管理學(xué)鄧旭東潘開(kāi)靈

第四章組織Chapter4Organizing第四章組織第一節(jié)組織工作概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四節(jié)人員配備為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！_德.孔茨第一節(jié)組織工作概述

組織的涵義組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的依據(jù)組織設(shè)計(jì)的根本原那么

案例討論:王廠(chǎng)長(zhǎng)的等級(jí)鏈王廠(chǎng)長(zhǎng)主張“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆〞。在理論上的依據(jù)是什么？在實(shí)踐上是否可行？你怎樣理解王廠(chǎng)長(zhǎng)的“報(bào)憂(yōu)不報(bào)喜〞？你贊成嗎？王廠(chǎng)長(zhǎng)認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。〞請(qǐng)說(shuō)出贊成或反對(duì)的理由。請(qǐng)思考一、組織的含義1．組織的雙重涵義從靜態(tài)的角度看，“組織〞是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體。“組織〞是指一種實(shí)體。從動(dòng)態(tài)角度講，“組織〞是指對(duì)一個(gè)社會(huì)組織的要素與活動(dòng)進(jìn)行運(yùn)作的工作行為與過(guò)程。“組織〞是指一種活動(dòng)。2．組織職能的概念從狹義上講，組織職能是指建立健全組織體系的工作過(guò)程；從廣義上講，組織職能是指從工作目標(biāo)與組織體系的建立，到組織的運(yùn)行，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的全部工作過(guò)程。Definition一、組織的含義為了使人們能夠最有效地工作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行明確責(zé)任、授予權(quán)力和建立關(guān)系的過(guò)程?！舶图{德〕有意識(shí)地協(xié)調(diào)兩個(gè)或多個(gè)人活動(dòng)或力量的系統(tǒng)。組織的三個(gè)要素是：共同的目的、效勞的意愿和溝通。Definition多數(shù)定義都強(qiáng)調(diào)如下因素：組織象征著群體的努力。群體的努力指向一個(gè)目標(biāo)。群體的努力通過(guò)協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)。職權(quán)和責(zé)任的關(guān)系有助于實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。Definition一、組織的含義二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)建立組織結(jié)構(gòu)。明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)。職務(wù)設(shè)計(jì)——組織設(shè)計(jì)最根底的工作管理幅度，管理層次——管理勞動(dòng)的縱向劃分部門(mén)化——管理勞動(dòng)的橫向劃分職權(quán)配置協(xié)調(diào)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)(Organizationstructure)描述組織的框架體系。組織設(shè)計(jì)〔Organizationdesign〕就是管理人員為設(shè)立或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的工作。組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的定義組織設(shè)計(jì)的兩種一般模式：機(jī)械式組織與有機(jī)式組織組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素三、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)機(jī)械式組織有機(jī)式組織

l

嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系l

固定的職責(zé)l

正式的溝通渠道l

高度的正規(guī)比l集權(quán)的快策

l

合作(縱向的和橫向的)l

不斷調(diào)整的職責(zé)l

低度的正規(guī)比l

非正式的溝通渠道l分權(quán)的快策組織設(shè)計(jì)的兩種一般模式：機(jī)械式組織與有機(jī)式組織Mechanisticorganization&

Organicorganization

組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境技術(shù)規(guī)模組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素戰(zhàn)略錢(qián)德勒：?jiǎn)我划a(chǎn)品戰(zhàn)略到多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略邁爾斯和斯諾：防御型戰(zhàn)略的企業(yè)組織探索型戰(zhàn)略的企業(yè)組織分析型戰(zhàn)略的企業(yè)組織反響型戰(zhàn)略的企業(yè)組織環(huán)境復(fù)習(xí)第一章：管理環(huán)境環(huán)境復(fù)雜性越高，協(xié)調(diào)部門(mén)和人員的要求越高，集權(quán)程度降低；環(huán)境變動(dòng)性大，要求組織靈活可變穩(wěn)定環(huán)境——機(jī)械式結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定環(huán)境——有機(jī)式結(jié)構(gòu)思考：方案經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響？供﹥求與供﹤求對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響？技術(shù)生產(chǎn)工藝技術(shù)：英國(guó)工業(yè)社會(huì)學(xué)家瓊·伍德沃德高新技術(shù)：如計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)等帶來(lái)組織小型化、分權(quán)化、結(jié)構(gòu)扁平化、溝通水平化及高新技術(shù)相關(guān)人員/部門(mén)的增加單件小批量大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)縱向差異性低，整體的復(fù)雜性、規(guī)范程度較低分工細(xì)，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，規(guī)范化程度高，管理嚴(yán)格，集權(quán)程度高縱向差異大，規(guī)范化和集權(quán)化程度較低有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式技術(shù)分類(lèi)常規(guī)技術(shù)工程型技術(shù)工藝型技術(shù)非常規(guī)性技術(shù)舉例大型鋼鐵企業(yè)、汽車(chē)業(yè)及石油煉制業(yè)建筑業(yè)企業(yè)、會(huì)計(jì)事務(wù)組織時(shí)裝業(yè)、家具行業(yè)科研機(jī)構(gòu)、管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)嚴(yán)格控制的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化程度較低，集權(quán)化程度較高適中的規(guī)范化程度和分權(quán)化管理有機(jī)式結(jié)構(gòu)，下放權(quán)力，提高專(zhuān)業(yè)化程度，減低規(guī)范化程度規(guī)模大小

創(chuàng)業(yè)階段→職能發(fā)展階段→分權(quán)階段→參謀激增→再集權(quán)危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造性提供明確的方向危機(jī)：職能間協(xié)調(diào)增加內(nèi)部組織增加危機(jī)：費(fèi)用增加企業(yè)失控參謀助手增加危機(jī)：參謀與直線(xiàn)的矛盾高層再度集權(quán)引入新的技術(shù)或方法—規(guī)模與組織開(kāi)展階段：加農(nóng)五階段四、組織設(shè)計(jì)的根本原那么勞動(dòng)分工原那么命令統(tǒng)一原那么權(quán)責(zé)對(duì)等原那么因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原那么1、勞動(dòng)分工原那么傳統(tǒng)的觀點(diǎn)勞動(dòng)分工〔Divisionofwork〕是指,并非讓一個(gè)人完成全部的工作,而是將工作劃分為假設(shè)干步驟,由一個(gè)人單獨(dú)完成其中的某一個(gè)步驟?，F(xiàn)代的觀點(diǎn)如下圖，在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟(jì)性〔它由厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常曠工和高離職流動(dòng)率等表現(xiàn)出來(lái)〕會(huì)超過(guò)專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。人員非經(jīng)濟(jì)影響專(zhuān)業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響高生產(chǎn)力低低勞動(dòng)分工高傳統(tǒng)的觀點(diǎn)提倡統(tǒng)一命令(Unityofcommand)原那么的古典學(xué)者們主張,每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。現(xiàn)代的觀點(diǎn)當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí),統(tǒng)一命令概念是符合邏輯的。它在當(dāng)今大多數(shù)情況下仍是一個(gè)合理的忠告,而且有許多組織嚴(yán)格地遵循這一原那么。但也有一些情況,當(dāng)嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原那么行事時(shí),會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)性,阻礙組織取得良好的績(jī)效。2、統(tǒng)一命令原那么3、權(quán)責(zé)對(duì)等原那么所謂職權(quán)(Authority)，指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。(1)直線(xiàn)職權(quán)。是某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說(shuō)的指揮權(quán)。(2)參謀職權(quán)。是某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢(xún)、建議等。(3)職能職權(quán)。是某職位或某部門(mén)所擁有的原屬于直線(xiàn)管理者的那局部權(quán)力，大局部是由業(yè)務(wù)或參謀部門(mén)的負(fù)責(zé)人來(lái)行使的。職權(quán)種類(lèi)：4、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原那么案例：銷(xiāo)售部經(jīng)理人選答案要點(diǎn)：要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識(shí)的什么范圍。比方此題，關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的根底上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：〔1〕考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷(xiāo)售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力與較強(qiáng)的人際交往能力。〔2〕考慮到該職位人選確定的緊迫性，無(wú)論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選?！?〕鑒于該案例反映的問(wèn)題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)?！?〕沒(méi)有十全十美的人，高層管理者應(yīng)該根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策?！?〕人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)藏、搞好鼓勵(lì)工作，做好各職能部門(mén)的有效協(xié)調(diào)與溝通。判斷強(qiáng)調(diào)權(quán)力下放，主要是為了減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不能隨著權(quán)力的下放而相應(yīng)地全部轉(zhuǎn)移給下級(jí)。某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程工程合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司接走。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說(shuō)法，你認(rèn)為哪一種說(shuō)法最為合理？A、總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與催促檢查失職的責(zé)任B、總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任C、假設(shè)總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，那么也可不必承擔(dān)談判失敗責(zé)任D、公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全沒(méi)有責(zé)任第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)選擇一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型直線(xiàn)型直線(xiàn)職能型事業(yè)部制模擬分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)超事業(yè)部制特點(diǎn)：形式簡(jiǎn)單，命令統(tǒng)一，決策迅速。對(duì)高層管理者要求較高。1、直線(xiàn)制車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)特點(diǎn)：發(fā)揮職能部門(mén)專(zhuān)長(zhǎng)，多頭領(lǐng)導(dǎo)。(淘汰)2、職能制車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)特點(diǎn)：發(fā)揮職能部門(mén)專(zhuān)長(zhǎng)，防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。橫向溝通困難。3、直線(xiàn)職能制廠(chǎng)長(zhǎng)車(chē)間車(chē)間設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷(xiāo)售質(zhì)檢工藝技術(shù)人事車(chē)間工藝生產(chǎn)班組班組班組工藝生產(chǎn)班組班組班組工藝生產(chǎn)班組班組班組直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)知識(shí)和技能的縱深發(fā)展促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)最適于只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲緩可能導(dǎo)致決策堆積于高層，層級(jí)鏈超載導(dǎo)致部門(mén)間橫向協(xié)調(diào)差導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A職能部門(mén)職能部門(mén)工廠(chǎng)工廠(chǎng)工廠(chǎng)4、事業(yè)部制

“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)〞總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部車(chē)間職能部門(mén)職能部門(mén)車(chē)間車(chē)間事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適應(yīng)不確定性環(huán)境中的快速變化產(chǎn)品責(zé)任和接觸點(diǎn)明確會(huì)使顧客滿(mǎn)意使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織決策的分權(quán)化失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品線(xiàn)之間協(xié)調(diào)差不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專(zhuān)業(yè)化使跨產(chǎn)品線(xiàn)的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困難總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)第一生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段車(chē)間職能部門(mén)職能部門(mén)車(chē)間車(chē)間模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)示意圖5、模擬分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)二、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型矩陣型組織流程型組織學(xué)習(xí)型組織網(wǎng)絡(luò)型組織控股型組織職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)車(chē)間車(chē)間A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人廠(chǎng)長(zhǎng)二維矩陣結(jié)構(gòu)示意圖1、矩陣型組織〔Matrixorganization〕會(huì)計(jì)系管理系市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系信息管理系系統(tǒng)工程系本科生部碩士生部博士生部社區(qū)效勞部地區(qū)性管理機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)市場(chǎng)研究銷(xiāo)售技術(shù)研究生產(chǎn)管理地區(qū)4地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5產(chǎn)品事業(yè)部門(mén)三維矩陣結(jié)構(gòu)示意圖矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)獲得滿(mǎn)足顧客雙重需要所必需的協(xié)調(diào)促使人力資源在多種產(chǎn)品線(xiàn)之間得到靈活的共享適應(yīng)不確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要為職能和產(chǎn)品兩方面技能的發(fā)展提供了機(jī)會(huì)最適合于擁有多種產(chǎn)品線(xiàn)的中等規(guī)模的組織導(dǎo)致員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無(wú)所適從和混亂感意味著員工需要有良好的人際技能并接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練耗費(fèi)時(shí)間，需要頻繁開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案除非員工理解這種模式，并采用像大學(xué)那樣的而不是縱向的關(guān)系方式，否則難以奏效需要做出很大努力來(lái)維持權(quán)力的平衡是一種最新的組織方式。高層管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1流程主管團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1流程主管2、流程型〔橫向型〕組織結(jié)構(gòu)〔horizontalstructure〕按跨職能核心流程而不僅僅是根據(jù)任務(wù)、職能或地區(qū)來(lái)設(shè)立結(jié)構(gòu)。自我管理的團(tuán)隊(duì)取代個(gè)人成為組織設(shè)計(jì)和績(jī)效評(píng)估的依據(jù)。流程主管對(duì)各自的流程負(fù)全面責(zé)任。團(tuán)隊(duì)中的成員具有所需的技能、工具和職能，并受到鼓勵(lì)，讓他們做出對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效有重大關(guān)系的決策。團(tuán)隊(duì)有權(quán)自主而獨(dú)創(chuàng)性地思考問(wèn)題，并對(duì)出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)做出靈活的反響。顧客推動(dòng)著流程型〔橫向型〕組織。組織的文化是一種開(kāi)放式的，充滿(mǎn)信任和合作，并注重持續(xù)的改進(jìn)。流程型〔橫向型〕組織結(jié)構(gòu)的特征：特點(diǎn)：自我管理；確保信息共享；領(lǐng)導(dǎo)參與；建立共同愿景組織設(shè)計(jì)：無(wú)邊界；團(tuán)隊(duì)；授權(quán)學(xué)習(xí)型組織信息共享：開(kāi)放；及時(shí)；精確領(lǐng)導(dǎo)：共同的愿景；協(xié)作的氛圍組織文化：強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系；團(tuán)體意識(shí)；關(guān)愛(ài)；信任3、學(xué)習(xí)型組織〔learningorganization)獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)咨詢(xún)公司廣告代理代理銷(xiāo)售商韓國(guó)的工廠(chǎng)經(jīng)理小組4、網(wǎng)絡(luò)型組織〔networkorganization)5、控股型組織母公司子公司關(guān)聯(lián)公司協(xié)作企業(yè)企業(yè)間資本參與關(guān)系為根底，母公司是大股東，母子之間是產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系?！惨弧硻C(jī)械式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)選擇〔二〕有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)選擇〔三〕附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的選擇〔一〕機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇直線(xiàn)職能型結(jié)構(gòu)〔Functionalstructure〕事業(yè)部型簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)矩陣型流程型(橫向型)網(wǎng)絡(luò)型〔二〕有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)〔Simplestructure〕業(yè)主兼經(jīng)理營(yíng)業(yè)員A營(yíng)業(yè)員B營(yíng)業(yè)員C營(yíng)業(yè)員D〔三〕有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任務(wù)小組結(jié)構(gòu)〔Taskforcestructure〕委員會(huì)結(jié)構(gòu)〔Committeestructure〕設(shè)計(jì)選擇優(yōu)點(diǎn)使用的時(shí)間和地點(diǎn)直線(xiàn)職能型專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織事業(yè)部型對(duì)結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個(gè)市場(chǎng)的組織簡(jiǎn)單型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織；發(fā)展的初期；簡(jiǎn)單、動(dòng)態(tài)的環(huán)境矩陣型專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對(duì)產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專(zhuān)長(zhǎng)的組織網(wǎng)絡(luò)型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外低廉的勞動(dòng)力任務(wù)小組靈活性組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨(dú)特、不常見(jiàn)的，需要跨職能界限的專(zhuān)門(mén)技能委員會(huì)靈活性需要跨職能界限的專(zhuān)門(mén)技能的組織〔四〕組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)選擇指南案例：江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整獸藥產(chǎn)業(yè)問(wèn)題：1.各制藥廠(chǎng)和銷(xiāo)售公司〔批發(fā)市場(chǎng)〕都是獨(dú)立的利益主體，它們的利益并不一致。2.銷(xiāo)售公司可銷(xiāo)售本集團(tuán)各藥廠(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品，還可銷(xiāo)售其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品?！脖炯瘓F(tuán)藥廠(chǎng)產(chǎn)品暢銷(xiāo)，選擇本集團(tuán)產(chǎn)品；否那么，便從自己的利益出發(fā)，轉(zhuǎn)而銷(xiāo)售其他企業(yè)的產(chǎn)品?！?.銷(xiāo)售公司獨(dú)攬了集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)方案權(quán)和產(chǎn)品銷(xiāo)售權(quán)，使得作為獨(dú)立企業(yè)的各個(gè)藥廠(chǎng)根本沒(méi)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)。各藥廠(chǎng)不能自行開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，而銷(xiāo)售公司卻可根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)效益任意增減藥廠(chǎng)的生產(chǎn)方案。兩者矛盾?chē)?yán)重，相互扯皮。藥廠(chǎng)開(kāi)工缺乏，不要防止地出現(xiàn)虧損。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

職務(wù)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次部門(mén)的劃分集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)非正式組織直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與參謀人員組織變革縱向的層級(jí)劃分橫向的部門(mén)劃分職權(quán)配置組織力量的整合組織再設(shè)計(jì)巴恩斯醫(yī)院的案例討論：1.這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？2.有人越權(quán)行事了嗎？3.這個(gè)案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？一、職務(wù)設(shè)計(jì)〔Jobdesign〕指將任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式。職務(wù)專(zhuān)業(yè)化職務(wù)輪換〔Jobrotation〕職務(wù)擴(kuò)大化〔Jobenlargement〕：職務(wù)范圍〔Jobscope〕增大職務(wù)豐富化〔Jobenrichment〕：增加職務(wù)深度〔Jobdepth〕工作團(tuán)隊(duì)〔Workteam〕二、管理幅度〔Spanofcontrol〕與管理層次管理幅度是指一位管理者能夠有效管理直接下屬的人數(shù)。古典學(xué)者們都主張窄小的幅度〔通常不超過(guò)6人〕以便對(duì)下屬保持緊密控制。管理幅度在很大程度上決定了組織的層次和管理人員數(shù)目。管理幅度的限制造成了管理層次的產(chǎn)生。1、管理幅度是指一名管理者直接管理下級(jí)的人數(shù)。2、管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。3、管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。錐式結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：嚴(yán)密的監(jiān)督嚴(yán)密的控制上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速缺點(diǎn)：上級(jí)往往過(guò)多地參與下級(jí)的工作管理的多層次多層次引起的高費(fèi)用最低層與最高層之間距離過(guò)長(zhǎng)錐式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：l

迫使上級(jí)授權(quán)l(xiāng)

必須制定明確的政策l

必須謹(jǐn)慎地選擇下級(jí)人員扁平結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：l

上級(jí)負(fù)擔(dān)過(guò)重，容易成為決策的“瓶頸〞l

上級(jí)有失控的危險(xiǎn)l

需求管理人員具備特殊的素質(zhì)錐式結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)70年代,美國(guó)洛克希德導(dǎo)彈與航天公司(Lockhead〉通過(guò)研究影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量即職能的相似性，地區(qū)的相似性，職能的復(fù)雜性，指導(dǎo)與控制的工作量，協(xié)調(diào)的工作量，方案的工作量，而提出。把這些變量按困難程度排成五級(jí)，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值確定管理寬度的方法——變量依據(jù)法等級(jí)主要變量12345職能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本不同5位置相似性完全在一起1同一座樓內(nèi)2同一工廠(chǎng)不同樓內(nèi)3在同一地區(qū)不同地點(diǎn)4不在同一地區(qū)5職能復(fù)雜性簡(jiǎn)單重復(fù)2日常公事4稍微復(fù)雜6復(fù)雜多變8非常復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制管理訓(xùn)練工作量極少3管理工作量有限6適當(dāng)?shù)亩ㄆ诠芾?經(jīng)常持續(xù)管理12始終嚴(yán)密管理15協(xié)調(diào)與他人聯(lián)系極少2明確規(guī)定的有限關(guān)系4便于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)密切的關(guān)系8接觸面廣但又不重復(fù)的關(guān)系10計(jì)劃工作規(guī)模與復(fù)雜性能很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限中等規(guī)模和復(fù)雜性6要求相當(dāng)努力，只憑廣泛政策指導(dǎo)8要求極大努力范圍與政策均不明確10影響管理寬度因素與權(quán)數(shù)建議的管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值表影響管理幅度諸變量權(quán)數(shù)之和建議的標(biāo)準(zhǔn)寬度人數(shù)22-2425-2728-3031-3334-3637-3940-428-117-106-95-84-74-64-5法國(guó)管理參謀格拉丘納斯在1933年首次發(fā)表的一篇論文中分析了上下級(jí)關(guān)系后提出一個(gè)數(shù)學(xué)模型，用來(lái)計(jì)算任何管理寬度下可能存在人際關(guān)系數(shù)。上下級(jí)關(guān)系分為三種類(lèi)型：直接/單一的關(guān)系:指上司直接個(gè)別地與他的直接下屬發(fā)生聯(lián)系直接的多數(shù)關(guān)系:指存在于上司與下屬各種可能的組合之間的關(guān)系。交叉關(guān)系:出現(xiàn)在下級(jí)彼此打交道的時(shí)候確定管理寬度的方法—上下級(jí)關(guān)系理論CABC=n·[2n-1+(n-1)]C為可能存在的人際關(guān)系數(shù)；n為管理寬度下屬人數(shù)關(guān)系數(shù)1126318444510062227490810809237610521011113741224708132359602ABCABD確定管理寬度的方法—上下級(jí)關(guān)系理論管理寬度的算術(shù)組數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間可能存在關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加部門(mén)：組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。部門(mén)劃分源于合理分工，職責(zé)清楚，有效到達(dá)組織目標(biāo)的要求。部門(mén)劃分的方法：按人數(shù)劃分，按時(shí)間劃分，按職能劃分，按產(chǎn)品劃分，按地區(qū)劃分，按效勞對(duì)象劃分，按設(shè)備劃分等組織的橫向劃分—部門(mén)劃分三、部門(mén)的劃分部門(mén)是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一人特定的領(lǐng)域。(一)按人數(shù)劃分(二)按時(shí)間劃分

總經(jīng)理人事部門(mén)總經(jīng)理助理(三)按職能劃分——是許多組織廣泛采用的一種方法(四)按地區(qū)劃分對(duì)于在地區(qū)分散的組織來(lái)說(shuō),按地區(qū)劃分部門(mén)是一種比較普遍采用的方法。(五)按產(chǎn)品劃分

總經(jīng)理器械分公司銷(xiāo)售人事工藝財(cái)務(wù)工程會(huì)計(jì)生產(chǎn)門(mén)市銷(xiāo)售指示器光源分公司工業(yè)工具分公司電子儀表分公司工程會(huì)計(jì)生產(chǎn)門(mén)市銷(xiāo)售(六)按效勞對(duì)象劃分澆鑄部門(mén)經(jīng)理工廠(chǎng)主管沖壓部門(mén)經(jīng)理制管部門(mén)經(jīng)理精軋部門(mén)經(jīng)理(七)按設(shè)備劃分

(八)多種劃分形式的混合四、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)集權(quán)是指權(quán)力在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。 分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次上一定程度的分散。決策權(quán)的下放程度衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志：決策權(quán)決策的數(shù)目決策的重要性及其影響面決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁按集權(quán)與分權(quán)程度的不同，形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)制與分權(quán)制組織自身狀況〔歷史、規(guī)?！?；組織的管理特點(diǎn)〔決策問(wèn)題的重要程度、內(nèi)部方針政策的一致性、控制手段的運(yùn)用〕；人事因素〔高層領(lǐng)導(dǎo)人的人性觀、下屬人員的素質(zhì)〕；組織的外部環(huán)境。常見(jiàn)狀況：生產(chǎn)、銷(xiāo)售趨向于分權(quán)；財(cái)務(wù)高度集權(quán)；人事：高層高度集權(quán)、中低層適當(dāng)分權(quán)；物資采購(gòu)、運(yùn)輸趨向于集權(quán)。影響集權(quán)和分權(quán)的因素：降低決策的質(zhì)量；降低組織的適應(yīng)能力；降低組織成員的工作熱情。2、過(guò)分集權(quán)的弊端：案例情形：一家照相設(shè)備制造公司雇傭斯蒂芬當(dāng)副總經(jīng)理好多年了。斯蒂芬是位科學(xué)家，負(fù)責(zé)公司里的研究開(kāi)發(fā)工作。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，建立了正規(guī)的研究機(jī)構(gòu)，它有五個(gè)管理層次。斯蒂芬手下有三個(gè)關(guān)鍵人物：研究部主任、行政管理部經(jīng)理和專(zhuān)利注冊(cè)部經(jīng)理。研究部主任支配兩個(gè)處長(zhǎng)，一個(gè)抓根底研究，另一個(gè)搞應(yīng)用開(kāi)發(fā)。這兩頭，各有五個(gè)探索領(lǐng)域：物理、有機(jī)合成、化學(xué)工藝、反響裝置和分解學(xué)。依次類(lèi)推，負(fù)責(zé)每個(gè)領(lǐng)域的科長(zhǎng)手下有兩、三個(gè)具體抓科題的組長(zhǎng)。在整個(gè)研究開(kāi)發(fā)過(guò)程中，由斯蒂芬不時(shí)地復(fù)審所有的工程，然后撥款授權(quán)，讓這些工程進(jìn)入下一個(gè)階段。如此安排，使研究工作大見(jiàn)成效，公司長(zhǎng)期來(lái)生意興隆，獲得了上千項(xiàng)專(zhuān)利。但是近兩年來(lái)。日本、德國(guó)的一些公司在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地有驚人的突破，它們的研究隊(duì)伍很快就探聽(tīng)到技術(shù)上的新改進(jìn)，并且捷足先登地投入生產(chǎn)開(kāi)發(fā)。當(dāng)斯蒂芬退休時(shí)，公司任命了一位新的副總經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)研究工作，授權(quán)他重新結(jié)構(gòu)研究隊(duì)伍，以便從整體上對(duì)環(huán)境作出快速反響，更見(jiàn)成效。問(wèn)題：這位新上任的副總經(jīng)理應(yīng)該采取哪些根本措施來(lái)改進(jìn)研究活動(dòng)，提高工作效率呢？授權(quán)的概念：是指上級(jí)委授給下級(jí)一定的權(quán)力，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)?！彩跈?quán)只是將權(quán)力委讓?zhuān)⒉荒芡瑫r(shí)把責(zé)任也委讓出去，授權(quán)者還是要承擔(dān)最后的責(zé)任〕3、授權(quán)授權(quán)者被授權(quán)者指揮監(jiān)督權(quán)報(bào)告與完成任務(wù)授權(quán)的原那么：因事設(shè)職，視能授權(quán)；明確所授事項(xiàng)；不可越級(jí)授權(quán)；授權(quán)適度；適當(dāng)控制；相互信賴(lài)。案例情形：李平是萊熱紡織品公司的總裁，一份剛送到他辦公桌上的問(wèn)題報(bào)告把他搞糊涂了。印染廠(chǎng)的經(jīng)理張新抱怨道：那位直接受總裁指揮的采購(gòu)部經(jīng)理王為買(mǎi)了不合現(xiàn)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠(chǎng)。張新說(shuō)：“我特別照顧采購(gòu)部經(jīng)理，從那頭來(lái)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買(mǎi)它的了。〞李平問(wèn)：“那你為什么不來(lái)告訴我呢？〞張新說(shuō)：“我以為直接對(duì)他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說(shuō)，我的印染車(chē)間主任打過(guò)給那家供給廠(chǎng)商，叫他們以后別再運(yùn)這種貨來(lái)了。〞李平說(shuō)：“是嘛？我們和那家廠(chǎng)已訂了采購(gòu)合同，他們對(duì)此會(huì)特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購(gòu)部經(jīng)理來(lái)決定我們買(mǎi)哪家的，別再給供給廠(chǎng)商直接打，那是采購(gòu)部經(jīng)理的責(zé)任。〞張新說(shuō)：“那個(gè)不是我打的，是印染車(chē)間主任打的。〞提問(wèn)：從授權(quán)的原那么來(lái)考慮，哪些地方需要公司總裁進(jìn)一步說(shuō)明，哪些地方需要他作修正？課堂案例錦州遼西化裝品商行授權(quán)營(yíng)業(yè)員在商品價(jià)格上，可以有一定的自主權(quán)，取得一定的良好效果。你認(rèn)為會(huì)有何弊端嗎？如果有，是否仍然放權(quán)？你作為總經(jīng)理將怎么辦？【自我評(píng)估】你的權(quán)力傾向如何？觀點(diǎn)不贊同兩可贊同極不贊同基本

不贊同基本贊同極贊同1與人打交道的最好方式是告訴他們想聽(tīng)的話(huà)123452當(dāng)你要某人為你做事時(shí)，最好說(shuō)明這樣要求的真實(shí)理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只會(huì)自找麻煩123454不在這兒那兒走些捷徑是很難走到前面123455可以萬(wàn)無(wú)一失地假定，所有的人都有邪惡的念頭，只要?jiǎng)訖C(jī)得當(dāng)，它就會(huì)暴露123456一個(gè)人只能采取合乎道義的行動(dòng)123457大多數(shù)人本質(zhì)上是好的、善良的123458對(duì)撒謊決不能原諒123459大多數(shù)人對(duì)父親的死亡比對(duì)個(gè)人財(cái)產(chǎn)的喪失更容易忘卻1234510一般而言，人們不強(qiáng)迫是不會(huì)賣(mài)力工作的12345你的權(quán)力傾向如何？這項(xiàng)測(cè)試是用來(lái)計(jì)算你的馬基雅維主義分?jǐn)?shù)。為了求出你的得分，將問(wèn)題1，2，4，5，9，10的得分加起來(lái)，而對(duì)其他4個(gè)問(wèn)題，將得分反轉(zhuǎn)，即5變成1,4變成2，2變成4，1變成5。然后合計(jì)你10個(gè)問(wèn)題的全局部數(shù)。美國(guó)的國(guó)民意見(jiàn)研究中心采用此法對(duì)美國(guó)成年人進(jìn)行了測(cè)試，發(fā)現(xiàn)國(guó)民的平均得分為25分，采用馬氏測(cè)試的研究結(jié)果說(shuō)明，女性比男性更具有馬氏傾向；老年人的馬氏測(cè)試分?jǐn)?shù)低于年輕人；馬氏分?jǐn)?shù)高的職業(yè)多是那些強(qiáng)調(diào)控制和操縱個(gè)人的職業(yè)，如管理者、律師、精神病醫(yī)生和行為科學(xué)家。正式組織：有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決策的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。以本錢(qián)和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動(dòng)效率和降低本錢(qián)確保形式上的合作?！怖硇栽敲淳S系〕五、非正式組織與正式組織非正式組織：是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)的體系化、類(lèi)型化了的多種心理因素的系統(tǒng)。人與人之間長(zhǎng)期的社會(huì)性接觸和影響會(huì)形成共同的觀念、思維習(xí)慣和行為習(xí)慣，形成具有一定同質(zhì)性的心理狀態(tài)。以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)那么?！哺星橐蛩鼐S系〕五、非正式組織與正式組織六、直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)和參謀人員1、直線(xiàn)關(guān)系和參謀關(guān)系：直線(xiàn)關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；參謀關(guān)系是一種效勞和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。2、矛盾：年齡、教育等因素；對(duì)職權(quán)構(gòu)成的威脅；對(duì)知識(shí)的依賴(lài)；觀念不同。明確直線(xiàn)與參謀的關(guān)系；授予參謀機(jī)構(gòu)必要的權(quán)力，提高參謀人員的積極性。傳統(tǒng)的參謀權(quán)； 事先咨詢(xún)權(quán)； 事先征得同意的權(quán)力； 職能職權(quán)〔原屬直線(xiàn)主管的那局部權(quán)力〕直線(xiàn)人員應(yīng)為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀那里獲得有價(jià)值的支持。3、正確發(fā)揮參謀人員的作用：案例情形：比爾·默夫剛創(chuàng)立默夫國(guó)內(nèi)汽車(chē)銷(xiāo)售公司時(shí)，來(lái)他這里工作的人什么都干。公司羽毛逐漸飽滿(mǎn)，默夫把它分成三個(gè)職能部門(mén)：停車(chē)展覽兼保養(yǎng)部、銷(xiāo)售部與財(cái)務(wù)部。他全力以赴地經(jīng)營(yíng)這三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)，企業(yè)蒸蒸日上。后來(lái)，時(shí)機(jī)成熟了，默夫需要一位人事部經(jīng)理來(lái)管理有關(guān)事務(wù)：為各部門(mén)招聘職工、照料工薪問(wèn)題，還要替政府保管公司職工們的人事檔案。新上任的人事部經(jīng)理，叫穆里爾·斯馬特。她初來(lái)乍到時(shí)，三位職能部門(mén)經(jīng)理對(duì)她頗有戒心。不過(guò)，他們很快就明白，穆里爾是來(lái)幫他們卸掉肩上的繁務(wù)瑣事，于是又真心誠(chéng)意地歡送她。歲月流逝，默夫公司日益壯大，人事部經(jīng)理穆里爾肩上的責(zé)任也重了，但這并不意味著她手中的權(quán)力增大。于是，問(wèn)題出來(lái)了，公司里發(fā)生了三件事：一、停車(chē)展覽部經(jīng)理喬·墨菲暫停了一個(gè)照看停車(chē)場(chǎng)工人的工作，因?yàn)樗谏习鄷r(shí)喝酒。不過(guò)墨菲是先斬后奏，作了決定之后才去找人事部經(jīng)理?！耙苍S你是對(duì)的，〞穆里爾說(shuō)，“可暫停一個(gè)人的工作是件很敏感的事。下一次，你得先和我商量一下，就不會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然羅，你可以作這樣的決定，但在你采取行動(dòng)之前，最好讓我先替你找個(gè)適合這項(xiàng)工作的人。〞二、銷(xiāo)售部經(jīng)理不顧穆里爾的反對(duì)，給一個(gè)推銷(xiāo)員長(zhǎng)了工資。穆里爾認(rèn)為，這個(gè)推銷(xiāo)員的工資與其他推銷(xiāo)員的太不協(xié)調(diào)了，這肯定會(huì)惹麻煩的。三、財(cái)務(wù)部經(jīng)理沒(méi)有經(jīng)過(guò)穆里爾的指導(dǎo)，就雇傭了一位會(huì)計(jì)，他也是先斬后奏。穆里爾說(shuō)：“我可以給你另外五個(gè)有同樣資格的人讓你挑選。我們公司在雇傭職工上是講究時(shí)機(jī)均等的，我們應(yīng)該先登廣告公開(kāi)招聘，然后挑出一些申請(qǐng)者來(lái)面試。〞提問(wèn)：怎樣來(lái)明確人事部經(jīng)理的參謀權(quán)限，以防止今后發(fā)生類(lèi)似問(wèn)題?1、概念：組織變革是指由于環(huán)境的變化使得原有的組織系統(tǒng)、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)不再適宜，組織為求得生存而在組織技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等方面做出的變化?！簿C合運(yùn)用組織理論和行為科學(xué)理論研究群體動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)等問(wèn)題，通過(guò)組織內(nèi)部的調(diào)整使之適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的過(guò)程?！称?、組織變革2、類(lèi)型：主動(dòng)性變革、被動(dòng)性變革結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、人員變革、組織文化變革漸進(jìn)性變革、根本性變革。3、組織變革過(guò)程解凍；變革；再凍結(jié)。4、變革的阻力及克服：1〕阻力：心理原因經(jīng)濟(jì)原因組織原因2〕克服：增強(qiáng)變革的動(dòng)力，消除或降低變革的阻力。教育與溝通參與活動(dòng)促進(jìn)與支持獎(jiǎng)懲結(jié)合利用群體動(dòng)力課堂討論去過(guò)醫(yī)院的人也許或多或少地會(huì)對(duì)某些醫(yī)院內(nèi)部的管理程序感到有點(diǎn)不太適應(yīng)。你從大夫那里拿到處方，得先到劃價(jià)窗口排隊(duì)等候劃價(jià)，然后到交費(fèi)窗口排隊(duì)交費(fèi)，好不容易排到了藥房取藥，得到的答復(fù)是其中的一種藥沒(méi)有，必須找大夫修改處方。找到大夫后，大夫的做法可能只是將這種藥劃去。你拿著新的處方再進(jìn)行一輪新的排隊(duì)旅行。從管理角度看，你有什么方法改善這種狀況？第四節(jié)人員配備

選人〔選聘〕育人〔培訓(xùn)〕評(píng)人〔考評(píng)〕1、確定人員需要量：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位；管理人員的流動(dòng)率；組織開(kāi)展的需要。2、管理人員的來(lái)源：外部招聘內(nèi)部提升一、選聘3、選聘的標(biāo)準(zhǔn)：管理的欲望；正直的品質(zhì)；冒險(xiǎn)的精神；決策的能力；溝通的能力等。4、選聘的方法：1〕初選：推薦