開、建、銷聯(lián)動-123驅(qū)動快周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)

開、建、銷聯(lián)動，123驅(qū)動快周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)在目前國內(nèi)房地產(chǎn)規(guī)模為王的時代，如何迅速地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，品牌價值的提升和全國化的布局成為了所有企業(yè)所要思考的重要課題?？v觀2023年中國房地產(chǎn)企業(yè)百強(qiáng)的中，萬科，保利，中海，龍湖，招商，碧桂園，佳兆業(yè)等都是貫徹了快開，快建，快銷的戰(zhàn)略。即使房地產(chǎn)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)多城市多工程的迅速擴(kuò)張可能給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險，在拿地，銷售，負(fù)債率，融資本錢上的壓力很有可能走上順馳的舊路，因?yàn)橘Y金鏈的斷裂帶來迅速被踢出市場。但是在為了加快資金的周轉(zhuǎn)速度，提高資金在單位時間內(nèi)的利潤產(chǎn)出效率，在未來中國房地產(chǎn)格局里霸占一席之地，快周轉(zhuǎn)已經(jīng)成為地產(chǎn)百強(qiáng)實(shí)現(xiàn)快速成長的一種戰(zhàn)略趨勢。但在一個地產(chǎn)工程的整個周期中，在開、建、銷得管理實(shí)踐中，管理者往往面臨眾多難題：在開發(fā)流程前期，技術(shù)決策周期長、環(huán)節(jié)多，決策效率低下，營銷、報建、采招之間的協(xié)同難；在生產(chǎn)施工階段，時間節(jié)點(diǎn)難以把握、風(fēng)險預(yù)警緩慢，工程進(jìn)度難以準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)，產(chǎn)品地域差異要求大、生產(chǎn)復(fù)雜度高，業(yè)務(wù)流程管理的標(biāo)準(zhǔn)化落實(shí)難；在營銷階段，營銷前置不到位、目標(biāo)市場和主力產(chǎn)品定位不準(zhǔn)確，市場部儲客乏力，難以制定有去化速度的定價等。從驅(qū)動力的制度上來看企業(yè)也需要堅(jiān)決快周轉(zhuǎn)的目標(biāo)體系，在兩個層級里做好方案和績效兩手抓，做好集團(tuán)對區(qū)域公司，公司和工程執(zhí)行組之間的授權(quán)，鼓勵，指引。一、開得快——強(qiáng)化價值鏈前端管控，加速工程開工在當(dāng)前市場和政策環(huán)境下，房企要實(shí)現(xiàn)快速應(yīng)變，關(guān)鍵要做好價值鏈前端的三大協(xié)同，包括設(shè)計(jì)與營銷、報建、采招之間的協(xié)同；而實(shí)現(xiàn)工程開工快的目標(biāo)，設(shè)計(jì)前置、壓縮技術(shù)決策工期、決策點(diǎn)優(yōu)化是三大有效手段。

近幾年房地產(chǎn)行業(yè)的政策調(diào)控力度一次比一次猛烈。由于“三限〞政策影響，許多中小型房企不得不被動調(diào)整產(chǎn)品策略，延遲開盤銷售，結(jié)果導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)“周轉(zhuǎn)〞問題。而一旦出現(xiàn)“周轉(zhuǎn)〞問題，現(xiàn)金流壓力也將撲面而來。在瞬息即變的政策調(diào)整下，房地產(chǎn)只有快速做出反響，迅速調(diào)整策略，才能把損失降到最低，反之，將嚴(yán)重影響工程開工，甚至導(dǎo)致工程被“雪藏〞，付出慘痛代價。

因此，房地產(chǎn)企業(yè)在面對變局時，必須練好內(nèi)功，提高快速應(yīng)變及決策能力，促使工程順利、快速開工。而只有實(shí)現(xiàn)工程快周轉(zhuǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)才能在當(dāng)前多變的市場環(huán)境中立于不敗之地！1.1、三大高效協(xié)同提升“快速應(yīng)變能力〞

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，外部環(huán)境不可控，但如能減少企業(yè)內(nèi)耗，提高內(nèi)部管理效率，也能實(shí)現(xiàn)快速應(yīng)變的目標(biāo)。在工程開發(fā)中，影響工程開工主要在設(shè)計(jì)階段，要有效提升工程開工效率，解決三大橫向協(xié)同的問題成為關(guān)鍵因素，即如何實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)部、營銷部、采招部等跨部門間的高效協(xié)同。橫向協(xié)同效率低下的一個根本原因，在于各專業(yè)屬性所帶來的視角和語言的隔膜。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過加強(qiáng)方案管理有效解決橫向協(xié)同問題，具體可通過專項(xiàng)方案將工程的全過程按照WBS的方式進(jìn)行工作任務(wù)分解，賦予各工作任務(wù)明確的時間、責(zé)任主體，并通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式明確工作任務(wù)的搭接與穿插關(guān)系，讓工程參與各方互相承諾，協(xié)調(diào)一致地推進(jìn)工程邁向成功。

1.1.1

營銷與設(shè)計(jì)的協(xié)同

在解決三大橫向協(xié)同問題中，營銷部與設(shè)計(jì)部的協(xié)同首當(dāng)其沖。工程開發(fā)流程中，在設(shè)計(jì)之前，營銷部要通過分析城市或區(qū)域的土地規(guī)劃，了解當(dāng)?shù)乜蛻舻膶?shí)際需求與支付能力，從而鎖定客戶群，最后制定產(chǎn)品定位及產(chǎn)品建議書，以指導(dǎo)設(shè)計(jì)。

很多企業(yè)在產(chǎn)品定位上經(jīng)常發(fā)生變動，主要源自營銷部對客戶研究缺乏，對目標(biāo)客戶的描述以物理屬性為主，沒有挖掘客戶的購房動機(jī)，不能將客戶需求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品語言〔如圖1〕。

而業(yè)內(nèi)某標(biāo)桿企業(yè)那么會將客戶需求轉(zhuǎn)化為“居住要求〞，最終轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品語言〔如圖2〕。

目前，不少房地產(chǎn)企業(yè)通過制定設(shè)計(jì)和營銷職能線的專項(xiàng)方案，對工作任務(wù)進(jìn)行分解，明確各工作任務(wù)的時間、責(zé)任，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與營銷部的工作，可有效提高這兩大部門的協(xié)同效率。

設(shè)計(jì)與報建的協(xié)同

房地產(chǎn)工程建設(shè)、銷售全程中，涉及大量的受政府職能部門控制的證件辦理，一般由報建部門負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)與報建的協(xié)同在于，設(shè)計(jì)成果要通過當(dāng)?shù)卣毮懿块T的審批，但目前房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域公司的設(shè)計(jì)大多都由集團(tuán)總部直接管控，區(qū)域公司報建部門負(fù)責(zé)辦理證件，這無形中加大了兩個部門的協(xié)同難度。因?yàn)椴皇煜^(qū)域當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)部的成果往往通不過審批，而需要返工，對工程開發(fā)進(jìn)度造成較大影響。但通過報建、設(shè)計(jì)專項(xiàng)方案，明確雙方工作任務(wù)的搭接與穿插關(guān)系，便能提前躲避此類風(fēng)險。

為了解決設(shè)計(jì)與報建的協(xié)同問題，某標(biāo)桿企業(yè)對以往設(shè)計(jì)在報建工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了針對性的分析與總結(jié)，并系統(tǒng)梳理出有自己企業(yè)特色的“開發(fā)工程報建敏感點(diǎn)〞文檔，在全國進(jìn)行分享，其目的是為了爭取縮短設(shè)計(jì)周期和報建周期，尤其是對工程后期驗(yàn)收容易出現(xiàn)的問題，以及對可能引起業(yè)主投訴的潛在問題做出警示，防止今后再發(fā)生。

1.1.3

設(shè)計(jì)與招標(biāo)的協(xié)同

按照工程開發(fā)正常流程，設(shè)計(jì)定稿后，采購部門根據(jù)設(shè)計(jì)部提供的招標(biāo)圖紙、設(shè)計(jì)樣稿進(jìn)行招標(biāo)采購。一旦設(shè)計(jì)部無法按時提供設(shè)計(jì)樣稿，或設(shè)計(jì)超出采購預(yù)算，都會對招標(biāo)采購工作產(chǎn)生延誤。

因此，房地產(chǎn)企業(yè)在制定招投標(biāo)專項(xiàng)方案時，重點(diǎn)不在于與外部供給商的協(xié)同，而在于企業(yè)內(nèi)部跨部門的橫向協(xié)同。如某標(biāo)桿企業(yè)在制定招投標(biāo)方案時，就將設(shè)計(jì)部、本錢部、工程部應(yīng)該協(xié)同的工作都納進(jìn)方案中〔如圖3〕，并明確了每個部門的任務(wù)完成時間與責(zé)任人，有效地推進(jìn)了招標(biāo)采購工作的進(jìn)度。

1.2基于價值鏈的三大優(yōu)化策略

開工作為工程開發(fā)過程的首個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，對工程開發(fā)周期的影響不言而喻，房地產(chǎn)企業(yè)必須通過強(qiáng)有力、專業(yè)化的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，搶得工程前期的時間，加速工程開發(fā)進(jìn)度。要實(shí)現(xiàn)開工提速，主要有三大手段：一是設(shè)計(jì)前置，二是壓縮技術(shù)決策工期，三是優(yōu)化決策點(diǎn)。

設(shè)計(jì)前置

房地產(chǎn)工程開發(fā)流程主要包含三個階段：第一是土地決策階段，第二是開發(fā)決策、技術(shù)決策階段，第三是技術(shù)實(shí)施和生產(chǎn)施工階段。房地產(chǎn)企業(yè)可通過改變工程流程的關(guān)鍵線路，從而對總工期進(jìn)行壓縮，具體是將第二階段前置，與第一階段合二為一，實(shí)現(xiàn)流程再造。

在第二階段的“開發(fā)、技術(shù)決策階段〞，主要是確定工程市場定位和落實(shí)設(shè)計(jì)成果，將此階段流程前置，也即將設(shè)計(jì)工作進(jìn)行合理前置，在企業(yè)獲取土地后，即可進(jìn)入實(shí)質(zhì)開發(fā)操作。設(shè)計(jì)前置工作具體包括：產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品建議書、概念設(shè)計(jì)等等。

業(yè)內(nèi)標(biāo)桿碧桂園一般在工程選址和土地收購階段就開始進(jìn)行規(guī)劃研究和初步設(shè)計(jì)；一般工程概念設(shè)計(jì)1天即可完成，多數(shù)工程可以在獲得土地使用權(quán)后幾天內(nèi)開工。獲得土地使用權(quán)證照后，立刻進(jìn)行50％以上土地面積的開發(fā)，從拿地到預(yù)售平均只要7個月。

萬科地產(chǎn)為落實(shí)集團(tuán)及區(qū)域提高工程運(yùn)營效率的戰(zhàn)略要求，區(qū)域本部及各成員公司均成立了涵蓋相關(guān)專業(yè)人員的前置工作小組。根據(jù)集團(tuán)工程運(yùn)營前置加速的要求，各一線成員公司新開展工程要在城市地圖、細(xì)分客戶的根底上，運(yùn)用七對眼睛，實(shí)現(xiàn)工程的客戶定位和產(chǎn)品解決方案前置，在工程前置決策會上，不同的工程有不同的前置要求：成熟產(chǎn)品工程要完成前置客戶定位、規(guī)劃方案及單體方案選型；標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品工程要完成前期客戶定位、規(guī)劃方案及單體實(shí)施方案選型；創(chuàng)新產(chǎn)品工程無前置要求。

壓縮技術(shù)決策工期

房地產(chǎn)工程技術(shù)決策階段主要指單體設(shè)計(jì)到施工圖設(shè)計(jì)的工期。在技術(shù)決策階段，企業(yè)需要對設(shè)計(jì)成果進(jìn)行評審，過程中會消耗大量時間，不少標(biāo)桿企業(yè)通過制定產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)、本錢標(biāo)準(zhǔn)，以壓縮技術(shù)決策工期。

如萬科集團(tuán)通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，將四季系列產(chǎn)品的技術(shù)決策工期由原4.2壓縮至2.5個月，大幅度縮短了整個工程開發(fā)周期。

對于二三線房地產(chǎn)企業(yè)而言，率先引入就是創(chuàng)新，可通過借鑒標(biāo)桿企業(yè)同類的成熟產(chǎn)品，根據(jù)自身的工程特點(diǎn)進(jìn)行快速組合，制定標(biāo)準(zhǔn)化；而一線城市房地產(chǎn)企業(yè)，那么可根據(jù)不同工程，制定產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)和本錢分配標(biāo)準(zhǔn)，如恒大地產(chǎn)就按照產(chǎn)品定位劃分3大系列產(chǎn)品，并結(jié)合不同地區(qū)市場，設(shè)計(jì)制訂了150多種標(biāo)準(zhǔn)戶型。

實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，一方面可對成熟戶型進(jìn)行快速復(fù)制，同時保證工程定位準(zhǔn)確、規(guī)劃設(shè)計(jì)合理、確保產(chǎn)品的品質(zhì)；另一方面也可通過各部品部件的標(biāo)準(zhǔn)化，有效地加快工程建設(shè)進(jìn)度，保證產(chǎn)品質(zhì)量，并大幅降低建設(shè)本錢。

決策點(diǎn)優(yōu)化

房地產(chǎn)工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)工作涉及營銷、設(shè)計(jì)、報建、造價采購幾個部門的協(xié)作，如果是區(qū)域公司的工程設(shè)計(jì)，還涉及到總部對區(qū)域公司工程運(yùn)營關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行決策、審批，環(huán)節(jié)復(fù)雜繁多，決策周期過長，導(dǎo)致整體審批效率低下。

房地產(chǎn)企業(yè)可適當(dāng)對繁多的決策點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化。在職能線協(xié)同上，企業(yè)可通過階段性成果管理，提升上下游協(xié)同效率。如召開設(shè)計(jì)成果評審會，把相關(guān)業(yè)務(wù)部門以及領(lǐng)導(dǎo)召集在一起，對設(shè)計(jì)成果進(jìn)行把關(guān)，核對設(shè)計(jì)要求或建議，以壓縮不同部門、不同領(lǐng)導(dǎo)對設(shè)計(jì)成果的評審時間。

對于縱向決策點(diǎn)，那么通過合理授權(quán)、抓大放小的管理方法，提高審批效率。一線具備總部認(rèn)可的決策資源后，專業(yè)決策整體下放；一線決策資源缺乏時，總部協(xié)助集中決策，總部主要對風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行管控。

在當(dāng)前的市場和政策環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)快速應(yīng)變，關(guān)鍵要做好價值鏈前端的三大協(xié)同，包括設(shè)計(jì)與營銷、報建、采招之間的協(xié)同；而實(shí)現(xiàn)工程開工快的目標(biāo)，設(shè)計(jì)前置、壓縮技術(shù)決策工期、決策點(diǎn)優(yōu)化是三大有效手段。總而言之，房地產(chǎn)企業(yè)只有適應(yīng)變化、順應(yīng)變化，因勢利導(dǎo)，才可能順勢而為。二、建得快——標(biāo)準(zhǔn)化助推流水線式的工程開發(fā)為什么現(xiàn)代企業(yè)的車間流水線作業(yè)不僅效率高，而且能夠確保流水線上的產(chǎn)品質(zhì)量？因?yàn)榱魉€的背后是一套標(biāo)準(zhǔn)化體系在支撐——標(biāo)準(zhǔn)化的工藝、標(biāo)準(zhǔn)化的流程、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。房地產(chǎn)企業(yè)由于其產(chǎn)品〔工程〕的特殊性，如地域差異要求大、生產(chǎn)復(fù)雜度高等，很難像制造業(yè)那樣實(shí)現(xiàn)流水線作業(yè)。但流水線能給我們什么啟示？顯然，越標(biāo)準(zhǔn)的東西，相對來說復(fù)制就越容易。房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)工程的快速建造和快速復(fù)制，標(biāo)準(zhǔn)化是一個方向。在標(biāo)準(zhǔn)化路上，房地產(chǎn)企業(yè)可以對兩方面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，一是產(chǎn)品，即產(chǎn)品線的標(biāo)準(zhǔn)化；二是內(nèi)部管理，即業(yè)務(wù)流程管理的標(biāo)準(zhǔn)化。另外，優(yōu)秀供給商的強(qiáng)有力支撐，也是房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)工程快速建造的重要保障。2.1產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化——建立企業(yè)特色的產(chǎn)品線“建得快〞，這里的“快〞其實(shí)需兩個要素支撐，一是速度，二是質(zhì)量，因?yàn)橘|(zhì)量是“快〞的前提。而標(biāo)準(zhǔn)化能同時解決速度和質(zhì)量問題。因此，如何利用現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品進(jìn)行快速復(fù)制，如何保持公司貫有的品質(zhì)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化成了許多公司共同選擇。

目前，業(yè)內(nèi)在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化方面主要表現(xiàn)為“產(chǎn)品線〞的標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品線的標(biāo)準(zhǔn)化是快速開發(fā)的前提和根底。各工程在物業(yè)類型、工程規(guī)模、市場定位等方面根本相似，即產(chǎn)品體系根本固化，那么各工程的開發(fā)流程、工作流程就是統(tǒng)一的，就可支撐產(chǎn)品的快速復(fù)制。事實(shí)上，“第一梯隊(duì)〞企業(yè)都根本確立了自己的產(chǎn)品線，如萬科的金色系列、城花系列、四季系列和高端系列；綠城集團(tuán)在全國7個城市推廣的“桂花系列〞；金地集團(tuán)成熟的“格林系列〞等。產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化是實(shí)現(xiàn)工程開發(fā)路徑優(yōu)化的重要前提，標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制同時也是工程快速開盤的重要推手。萬科，恒大，碧桂園等都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線的標(biāo)桿，例如恒大的規(guī)劃設(shè)計(jì)院有近200套滿足不同需求的戶型，產(chǎn)品、建材的集采率都在80%以上?，F(xiàn)今，許多地產(chǎn)公司的各區(qū)域及城市公司在集團(tuán)產(chǎn)品系列的根底上，結(jié)合區(qū)域市場需求，進(jìn)一步推行本地產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，以區(qū)域產(chǎn)品庫建立為根底〔圖4〕，依照“土地、產(chǎn)品、客戶〞交圈原那么，打造有競爭力的產(chǎn)品線，以及過程中打造明星工程并不斷升級復(fù)制，形成區(qū)域子品牌和產(chǎn)品系列。

產(chǎn)品線的標(biāo)準(zhǔn)化主要包括兩個標(biāo)準(zhǔn)——技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和開發(fā)操作標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)分為產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)〔又分為規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、形象系統(tǒng)設(shè)計(jì)，以及精裝修設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)等設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)〕、部品標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品營造標(biāo)準(zhǔn)〔包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和交付標(biāo)準(zhǔn)〕、產(chǎn)品本錢標(biāo)準(zhǔn)等；開發(fā)操作標(biāo)準(zhǔn)包括產(chǎn)品線品牌價值、城市選擇、工程選址〔城市區(qū)位選擇〕、投資模式、土地獲取模式、規(guī)劃設(shè)計(jì)模式、工程建設(shè)模式、營銷模式、商業(yè)物業(yè)運(yùn)營與管理模式。我們所說的快周轉(zhuǎn)并非一味追求快速，而忽略產(chǎn)品品質(zhì)，而是在保障質(zhì)量的前提下追求快銷高周轉(zhuǎn)。對于高周轉(zhuǎn)與高品質(zhì)平衡的問題上，也必須有相應(yīng)的解決措施。比方，很多地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)有大家常常聽聞的飛檢、客戶滿意度調(diào)查等。而在工程的具體開發(fā)建造實(shí)施過程中，各工程子公司在逐步推行生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)〔圖5〕，以生產(chǎn)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，合理的縮短施工工期。

另外，萬科研究的產(chǎn)品建造工廠化也是房企加快工程建設(shè)速度的一個方向，但目前受技術(shù)、以及整個生產(chǎn)鏈不完整的影響，還難以在業(yè)內(nèi)廣泛推廣。具體而言，萬科的住宅工業(yè)化是指根據(jù)規(guī)劃圖紙，在“非工地〞的“配件工廠〞里生產(chǎn)出建筑所需的柱子、大梁、樓板等一切“配件〞，然后將這些“配件〞運(yùn)輸?shù)焦さ剡M(jìn)行組裝，實(shí)現(xiàn)“像造汽車一樣造房子〞。萬科“工廠化技術(shù)〞的投入應(yīng)用，使得其主流產(chǎn)品從獲取到開始銷售平均為9個月－12個月，工程的平均開盤周期較2004年加速前縮短了7個月以上，實(shí)現(xiàn)了工程高流速。2.2業(yè)務(wù)流程管理標(biāo)準(zhǔn)化——構(gòu)建工程運(yùn)營雙PDCA管理機(jī)制我們以工程開發(fā)的開展階段〔投資階段、啟動階段、運(yùn)營階段和后評估階段〕為橫坐標(biāo)，以業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)〔投資管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、方案管理、本錢管理、招標(biāo)采購管理、工程質(zhì)量管理、營銷管理〕為縱坐標(biāo)，以此搭建工程運(yùn)營管理體系。在這個體系中，包含了兩個PDCA管理循環(huán)，〔Plan方案、Do實(shí)施、Check查核、Action處置〕，第一個建立在工程運(yùn)作的整體階段；第二個建立在工程運(yùn)營階段。

第一個PDCA循環(huán)機(jī)制是建立在工程運(yùn)作整個階段，稱為大PDCA，即在工程投資及啟動階段制定方案〔P〕、在運(yùn)營階段實(shí)施執(zhí)行〔D〕、在工程后評估階段進(jìn)行檢查和處置〔C、A〕的管理行為，形成前期規(guī)劃、中期執(zhí)行，后期調(diào)整及刷新回憶的機(jī)制。

在“工程投資及啟動階段〞，關(guān)鍵在于合理設(shè)置前期目標(biāo)，各職能線的目標(biāo)在此階段清晰鎖定。其價值在于在工程開工前就把目標(biāo)規(guī)劃好，防止很多企業(yè)邊做邊想邊調(diào)整而帶來工程運(yùn)營整體目標(biāo)喪失的問題。此階段的目標(biāo)值設(shè)置并非在中后期工程運(yùn)營中嚴(yán)格不變，它僅僅是工程運(yùn)營的啟動版，為后期的實(shí)際執(zhí)行版提供參考和依據(jù)。在“工程運(yùn)營階段〞，強(qiáng)調(diào)在具體業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中目標(biāo)的緊密跟蹤及落地執(zhí)行，目前最典型的管理方法是構(gòu)建工程運(yùn)營執(zhí)行過程的PDCA管理體系，也即小PDCA。

在“工程后評估階段〞，站在整個工程運(yùn)營體系，對工程進(jìn)行整體總評，沉淀工程運(yùn)營成果。這既是工程本身優(yōu)化和不斷進(jìn)步的需要，也是公司和工程知識管理與沉淀的要求。后評估環(huán)節(jié)做好了，可以對今后同類工程發(fā)揮非常大的執(zhí)行和管理借鑒價值，支撐工程的快速高效運(yùn)營。第二個PDCA循環(huán)管理機(jī)制是建立在工程運(yùn)營階段，稱為小PDCA。在此階段，強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)執(zhí)行中，各管理模塊形成前期規(guī)劃、中期執(zhí)行和調(diào)整、后期刷新回憶的管理機(jī)制(如圖1)。下面重點(diǎn)以本錢管理、方案管理及質(zhì)量管理模塊為例，介紹具體業(yè)務(wù)模塊PDCA循環(huán)管理的應(yīng)用。

本錢管理：在前期設(shè)置工程的目標(biāo)本錢〔基準(zhǔn)版和執(zhí)行版〕，并將目標(biāo)本錢分解為合約規(guī)劃〔P〕；執(zhí)行過程中，依據(jù)合約規(guī)劃進(jìn)行付款審批、變更/結(jié)算審批和合同審批〔D〕；每月對動態(tài)本錢進(jìn)行回憶，最終形成目標(biāo)本錢的預(yù)結(jié)版(C、A)。

方案管理：強(qiáng)調(diào)在前期依照集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)置工程對應(yīng)的主項(xiàng)方案〔P〕；在執(zhí)行中形成階段性成果管理，依據(jù)階段性成果，從質(zhì)量及時間雙維度衡量方案執(zhí)行情況〔D〕；通過工程運(yùn)營會議和工程運(yùn)營簡報形式，檢查實(shí)際運(yùn)營情況，并作出偏差調(diào)整(C、A)。

質(zhì)量管理：首先制定工程建設(shè)實(shí)施的工程管理規(guī)劃、工程巡檢方案，明確工程團(tuán)隊(duì)的相關(guān)質(zhì)量責(zé)任〔P〕；工程施工過程中，通過工程質(zhì)量巡檢，進(jìn)行過程偏差控制和整改，實(shí)現(xiàn)工程竣工驗(yàn)收〔D〕；最后通過內(nèi)部模擬驗(yàn)房以及入住驗(yàn)房，將發(fā)現(xiàn)的各類問題形成“驗(yàn)房問題整改清單〞，由責(zé)任單位整改，直到銷項(xiàng)〔C、A〕。2.3供給商支撐——建立供給商優(yōu)勝劣汰長效管理機(jī)制房地產(chǎn)行業(yè)是一個典型的資源整合型行業(yè)，其工程開發(fā)通常需要借助多方面的外力。如設(shè)計(jì)階段需要請外部設(shè)計(jì)院，工程施工時要請建筑公司，營銷推廣時要借助廣告公司等等?？傮w來看，房地產(chǎn)供給商分三類，一是承建商〔承建商對施工影響最大〕；二是材料設(shè)備提供商；三是效勞商。當(dāng)前，房地產(chǎn)的競爭很大程度上已延伸至供給商的競爭。良好的供給商是房地產(chǎn)企業(yè)追求工程運(yùn)營效率、產(chǎn)品品質(zhì)、品牌形象的有效保障。如優(yōu)秀的承建商甚至能依靠自己的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力，幫助地產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)中的遺漏或是不合理問題，從質(zhì)量維度保障工程進(jìn)度；另外，其內(nèi)部健全的管理機(jī)制，也能有效確保工程的建造效率。

那么，如何獲得優(yōu)秀供給商？

從外部管理機(jī)制來看，需要建立供給商管理的長效機(jī)制，穩(wěn)定供給商隊(duì)伍。例如，業(yè)內(nèi)較為成熟的有華遠(yuǎn)地產(chǎn)供給商優(yōu)勝劣汰管理機(jī)制。華遠(yuǎn)將與供方合作的整個過程分解為四大階段，即入庫階段、招投標(biāo)階段、合作階段和年終總評階段。每個階段的管控對象、管控目標(biāo)都有所不同，主要聚焦在從前期考察資質(zhì)評估到中標(biāo)后合作全過程評估，評估結(jié)果直接形成對供方的綜合定級及合作定級，并對定級隨時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了供給商從潛在供方、入圍供方、ABC定級供方再到戰(zhàn)略供方的整個生命周期的管理。同時，供給商管理不僅針對供給商企業(yè)，更要針對供給商老板或是核心干系人進(jìn)行雙重管理。

通過構(gòu)建基于供給商評分和分級管理的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，華遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)了供給商長效標(biāo)準(zhǔn)管理，有效促進(jìn)供給商資源的快速甄別、篩選和共享，縮短了整個采購談判和交易周期，提高了公司整體運(yùn)營效率，且保證了產(chǎn)品品質(zhì)和品牌形象。

從內(nèi)部運(yùn)營視角來看，要強(qiáng)調(diào)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部多部門的高效協(xié)同，需要明晰方案、本錢、設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù)線的前后置關(guān)聯(lián)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)跨部門、多專業(yè)的良好協(xié)同與配合。

從長遠(yuǎn)的開展戰(zhàn)略來看，開發(fā)商要認(rèn)識到與供給商之間不僅僅是合同上的甲乙方關(guān)系，更應(yīng)是同路人，在合作中而非一味壓縮他們的利潤空間，雙贏的模式才是雙方長期合作的根底。比方，某房企為選用并粘住優(yōu)秀戰(zhàn)略供給商，當(dāng)戰(zhàn)略供給商中標(biāo)后，會將價格上浮2個百分點(diǎn)，為對方讓利更大空間。

實(shí)現(xiàn)快速建造，并使各工程到達(dá)同樣水平，標(biāo)準(zhǔn)化是地產(chǎn)企業(yè)的必由之路。對地產(chǎn)企業(yè)而言，可標(biāo)準(zhǔn)化的東西主要是產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程管理。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的落地，需要管理標(biāo)準(zhǔn)化的支撐，進(jìn)而依托優(yōu)秀供給商的強(qiáng)有支撐，對同一標(biāo)準(zhǔn)下的產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、施工，才能最終支撐企業(yè)的快速建造，實(shí)現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)。三、賣得快——不懼限策，去化速度下的逆勢熱銷珠控國際中心開盤熱銷23億；青島碧桂園-十里金灘開盤火爆認(rèn)購近3800套；福建泰禾多個工程開盤即清盤……是什么創(chuàng)造了政策限購下熱銷的奇跡？是什么讓寂靜的市場再起波瀾？仔細(xì)分析諸多標(biāo)桿企業(yè)的案例，我們發(fā)現(xiàn)“賣得快〞的“四大策略〞——精準(zhǔn)營銷、快速儲客、快速銷售、快速回款。3.1精準(zhǔn)營銷——基于客戶細(xì)分下的理性營銷客戶細(xì)分——精準(zhǔn)營銷的源頭

房地產(chǎn)企業(yè)會根據(jù)地塊的特點(diǎn)進(jìn)行客戶和工程的定位，在這種特定的市場中，需要根據(jù)客戶的屬性、行為、需求、偏好以及價值等因素對客戶進(jìn)行分類，并提供有針對性的產(chǎn)品、效勞和銷售模式。

此環(huán)節(jié)的管理要點(diǎn)是客戶細(xì)分和細(xì)分之后的精準(zhǔn)營銷。

房地產(chǎn)客戶細(xì)分可選擇的維度很多，但核心維度仍然是支付能力、購置動機(jī)。除此之外，在當(dāng)前政策形式下，還要增加客戶購房資格屬性。比方北京某工程方案開盤，每套均儲客數(shù)到達(dá)了3組的開盤要求，但北京限購令出臺后再重新對來訪客戶進(jìn)行回訪時，發(fā)現(xiàn)近60%的客戶不具備購房資格，最后不得不延長儲客期，推遲開盤。

價值營銷——少些概念噱頭，回歸產(chǎn)品價值“牛市重概念，淡市重價值〞，當(dāng)前市場下，地產(chǎn)企業(yè)的營銷應(yīng)回歸對產(chǎn)品價值、區(qū)位價值、資產(chǎn)價值的深度挖掘，將工程的價值有效提煉并最大程度顯性化，讓目標(biāo)客戶快速認(rèn)知并產(chǎn)生興趣，誘導(dǎo)購置，摒棄“概念炒作〞和“噱頭炒作〞等傳統(tǒng)做法。合理定價——有效利用剛性需求下客戶的價格敏感度

逆勢下，剛需往往是銷售的支撐，而對于以自住需求為主的中低檔住宅而言，價格優(yōu)勢是形成熱銷的最主要原因，在樓盤有限、形勢不確定的多重因素下，價格一旦下降適宜，大多剛需購房者就會“出手〞，因此，合理定價是打破觀望局面、實(shí)現(xiàn)快速銷售最有效的招術(shù)之一。房企合理定價需要因地制宜、因工程而異，重點(diǎn)考慮以下內(nèi)容：本錢及利潤預(yù)期：工程各業(yè)態(tài)的可售單方總造價=工程動態(tài)本錢/各業(yè)態(tài)可售面積，其中動態(tài)總本錢包括開發(fā)本錢〔土地、前期、設(shè)計(jì)、建安、配套、開發(fā)間接費(fèi)等本錢〕、開發(fā)費(fèi)用〔銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用〕，及時準(zhǔn)確了解工程的動態(tài)本錢和可售單方造價，是合理定價的根底。在此根底上，充分考慮工程的利潤要求，測算出工程的均價和底價，再考慮市場供需比、承受能力、折扣情況和每套房子的屬性，結(jié)合定價模型，推演出房間面價。

市場供需平衡和市場承受力：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，市場供需情況〔包括市場供需現(xiàn)狀和未來市場供需預(yù)測〕決定價格的走勢，而市場承受力決定了最終的平衡價格。公司運(yùn)營狀況：考慮自身的現(xiàn)金流情況、公司的戰(zhàn)略開展情況，如現(xiàn)金流緊張，或者有更好的開展時機(jī)，那么應(yīng)結(jié)合可比樓盤的比照定價，制定有競爭力、有誘惑力的定價策略，盡快完成開盤去化。媒體投放——費(fèi)效分析防止“高射炮打蚊子〞營銷的關(guān)鍵問題在于如何以更低的投入獲取更大的收益，這需要做好以下幾個方面的管理：媒體選擇要根據(jù)目標(biāo)客戶的特性：如工程定位為高端公寓，目標(biāo)客戶群是年收入在40萬以上的私營企業(yè)老板或金領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理人，那么該工程的媒體選擇就不應(yīng)該是地鐵和公交站牌。立體宣傳：在2023年龍湖重慶睿城工程的媒體推廣時，采用了“立體宣傳、媒體壟斷〞的營銷策略，無論是戶外、車身、影院、報紙，還是新聞〔軟文〕、網(wǎng)絡(luò)、雜志，以及與之相關(guān)的記者、媒體AE，龍湖均能取得最好資源，同時在重慶人氣最旺的北城天街商業(yè)中心設(shè)置龍湖工程展示中心，可以說完全掌握了潛在客戶的信息終端和渠道終端。設(shè)定合理的費(fèi)用總額并進(jìn)行控制：某標(biāo)桿企業(yè)按區(qū)域和規(guī)模來控制費(fèi)用比率，新公司的前2個工程，按預(yù)計(jì)簽約額的3%控制〔如工程總貨值小于10億，可按總貨值的4%控制〕，其余工程按預(yù)計(jì)簽約額的2%控制〔即預(yù)計(jì)簽約額×2%〕?；诳茖W(xué)的費(fèi)效數(shù)據(jù)進(jìn)行投放：媒體效果的考評指標(biāo)主要是來電來訪數(shù)量〔或每套均集客數(shù)〕和簽約完成率，屬于結(jié)果指標(biāo)；費(fèi)效分析指標(biāo)主要是萬元集客數(shù)和萬元簽約額，為效率指標(biāo)。局部地產(chǎn)公司引用了營銷準(zhǔn)確率〔來訪客戶/定位客戶〕和成交率〔成交客戶/來訪客戶〕考核指標(biāo)，以進(jìn)一步分析營銷籌劃水平和現(xiàn)場銷售水平。3.2快速儲客——客戶資料的快速收集及有效客戶的快速識別在開盤前的儲客準(zhǔn)備階段，管控的要點(diǎn)在于客戶資料的快速收集和有效客戶的識別。時間周期上，儲客期不宜過長，一般為2-3個月；操作細(xì)節(jié)上，營銷人員應(yīng)充分收集客戶根本信息和購房需求，以此分析客戶心理，適時調(diào)整銷售價格、批次、放盤戶型等，防止開盤風(fēng)險，同時，也可以提升客戶對工程的關(guān)注度，對市場也有一定的試探作用?？梢哉f，儲客是提高開盤去化率、成功開盤的前提。傳統(tǒng)的客戶獲取方式有廣告宣傳媒介、客戶會、全員營銷等，相對新興的方式有與某些機(jī)構(gòu)合作舉辦看樓團(tuán)活動，比方與媒體合作，直接尋找樓盤周邊的政府事業(yè)單位和知名公司進(jìn)行團(tuán)購，聯(lián)合房地產(chǎn)三級市場的地產(chǎn)中介進(jìn)行二三級聯(lián)動銷售等。利用客戶會和團(tuán)購看房獲取的客戶質(zhì)量相對要高。3.3快速銷售——精細(xì)化的售中售后管理開盤是現(xiàn)金流入的開始，銷售的管理實(shí)那么是現(xiàn)金流入的管理，售后的管理是房間交付，確認(rèn)最終收入的管理，整個過程應(yīng)在可控情況下進(jìn)行。快速開盤——基于開盤時機(jī)、模式和體驗(yàn)的選擇和執(zhí)行開盤，其實(shí)就是制造一個短期的供需倒掛，核心目的是希望到達(dá)開盤熱銷。無論是前期的客戶積累還是分批次推盤，都是為了實(shí)現(xiàn)此目的。此環(huán)節(jié)的管理要點(diǎn)在于開盤時機(jī)的把握、開盤模式的選擇和開盤體驗(yàn)式管理。開盤時機(jī)的把握：要想把握好開盤時機(jī)需要明確以下幾個工作：〔1〕有效客戶已根本到達(dá)或超過原定預(yù)期〔儲客數(shù)量一般要大于3倍放盤量〕；〔2〕整體市場與工程宣傳情況結(jié)合造出來的“勢〞將到達(dá)頂峰；〔3〕相對應(yīng)的開盤資源已準(zhǔn)備到位，比方樣板間的驗(yàn)收、相關(guān)物料的準(zhǔn)備、開盤期間的效果渲染、推出貨量的判斷、定價策略、優(yōu)惠策略、鎖定客戶策略等已完成，根本能保證有較高的開盤勝算。開盤模式的選擇：開盤模式的選擇一般要參考前期儲客情況和工程規(guī)模，常見的工程開盤模式有三種〔見圖1〕。

體驗(yàn)式開盤的應(yīng)用：在當(dāng)前體驗(yàn)