運營商漸離價值鏈中心互聯(lián)網(wǎng)化面臨三大挑戰(zhàn)

運營商漸離價值鏈中心互聯(lián)網(wǎng)化面臨三大挑戰(zhàn)

近日，前移動董事長王建宙在《哈佛商業(yè)評論》年會上直言運營商不再是整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的中心，受到廣泛關(guān)注。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，作為移動通信的主體，傳統(tǒng)電信運營商正在被管道化和邊緣化。電信運營商近年來發(fā)力創(chuàng)新業(yè)務(wù)，不斷加快發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)步伐，通過創(chuàng)新機制，提高集約化運營能力，擺脫傳統(tǒng)束縛，力爭重歸產(chǎn)業(yè)價值鏈中心。前運營商高層承認(rèn)運營商不再是整個價值鏈的中心近日，以“動蕩年代的基業(yè)長青”為主題，《哈佛商業(yè)評論》中文版在北京舉辦的2014年《哈佛商業(yè)評論》中國年會上，前中國移動董事長王建宙直言運營商不再是整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的中心。他認(rèn)為，過去電信行業(yè)是百年的產(chǎn)業(yè)，電信的價值鏈中，或者說在電信的生態(tài)系統(tǒng)中，電信運營商一直是價值鏈的中心環(huán)節(jié)。所有的其他環(huán)節(jié)，包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商、手機制造商、電話機制造商、營銷商、內(nèi)容提供商、服務(wù)提供商他們都是圍繞著運營商來轉(zhuǎn)的。他們需要運營商幫他們收錢、依賴于運營商整個的管理系統(tǒng)，可以說這種生態(tài)鏈持續(xù)了一百多年。今天最大的變化是價值鏈變了，運營商不是整個價值鏈的中心了，比如說出現(xiàn)了大量的OTT業(yè)務(wù)，利用運營商的網(wǎng)絡(luò)，但是完全不受運營商的管理和控制，他進(jìn)來不知道、他出去我們不知道，收錢都是自己收的。此外，王建宙還認(rèn)為移動互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)系統(tǒng)不是一個以電信為中心，而是至少有三個中心。第一是網(wǎng)絡(luò)連接，第二是移動終端，第三是App。運營商價值正被邊緣化已是整個行業(yè)眾所周知的事情，然而在前運營商高層嘴中承認(rèn)還屬第一次。如何重振核心價值，回歸行業(yè)主導(dǎo)，成為運營商最急迫的任務(wù)。運營商多舉措加快互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新面對整個價值鏈中心變化，運營商也很清楚目前面臨的困境，運營商高層多次直言互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對運營商帶來的沖擊和挑戰(zhàn)。運營商一直在加快轉(zhuǎn)型發(fā)展試圖擺脫這個困境，早在幾年前已探索基地業(yè)務(wù)發(fā)展模式，試水互聯(lián)網(wǎng)。中國電信、中國移動和中國聯(lián)通均在全國布局建設(shè)基地，承擔(dān)手機閱讀、手機音樂、手機視頻、手機游戲、電子商務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)、應(yīng)用商店等專業(yè)領(lǐng)域的建設(shè)與運營。該模式由一個基地開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、或者提供接入服務(wù)，降低了業(yè)務(wù)開發(fā)和運營成本，對于屬地化運營為主的傳統(tǒng)運營商來說，是一個不小的突破。但是隸屬于省公司的基地雖然擁有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的自主權(quán)，但是在營銷、服務(wù)等運營環(huán)節(jié)，仍必須遵從傳統(tǒng)的模式，再加上其他內(nèi)部流程，基地模式越來越難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭，進(jìn)一步進(jìn)行體制的創(chuàng)新是必然選擇。近日，中國移動宣布成立新媒體集團(tuán)公司，命名為“咪咕文化科技集團(tuán)公司”，旗下包含音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫5個子公司，注資資金為104億元，并將力爭在2015年1月正式投入運營。同時，中國電信和中國聯(lián)通同樣在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷發(fā)力。中國電信將基地業(yè)務(wù)公司化，引入戰(zhàn)略投資，試水混合所有制改革，受到廣泛關(guān)注。同時，不斷深入互聯(lián)網(wǎng)推出重大舉措，如2013年8月與網(wǎng)易成立合資公司推出即時通訊業(yè)務(wù)“易信”；2014年3月旗下天翼支付公司聯(lián)合民生銀行推出“添益寶”互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品；2014年10月與滴滴打車簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將在手機流量、個性化套餐、手機終端等多個層面展開深入合作等。中國聯(lián)通今年2月則出資2億元全資設(shè)立創(chuàng)投公司，定位于互聯(lián)網(wǎng)方向和電信增值業(yè)務(wù)方向，主要選擇互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、文化及新媒體等領(lǐng)域的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)給予資金扶持和孵化。從基地化業(yè)務(wù)模式到體制改革的公司化，搭建互聯(lián)網(wǎng)平臺，甚至直接參與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)競爭，在洶涌的互聯(lián)網(wǎng)競爭中，電信運營商，還是取得了不少成就。如：流量和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入取得快速增長，這也加快了運營商的去電信化。據(jù)工信部近日公布的2014年9月份通信業(yè)經(jīng)濟(jì)運行情況顯示，1-9月份三家基礎(chǔ)電信企業(yè)在非話音業(yè)務(wù)收入中移動數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入實現(xiàn)1960.2億元，按可比口徑測算同比增長41.5%，占電信業(yè)務(wù)收入比重達(dá)到22.1%，成為電信運營商增長最快的業(yè)務(wù)模塊。運營商互聯(lián)網(wǎng)化之路仍然挑戰(zhàn)重重然而，運營商在加速向互聯(lián)網(wǎng)邁步的過程中仍面臨著種種的制約，財大氣粗的電信運營商試水互聯(lián)網(wǎng)，卻屢屢碰壁，究其原因，在于屬地化的傳統(tǒng)運營商已難以適應(yīng)集約化、專業(yè)化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展模式。運營商必須在三方面加強變革。首先，加快推進(jìn)集約化、扁平化管理變革。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，集約化、扁平化、專業(yè)化是非常重要的一個標(biāo)志和屬性。電信運營商“集團(tuán)—省級—地方”等多級屬地化管理模式內(nèi)部流程繁多，利益錯綜復(fù)雜，企業(yè)生產(chǎn)效率低下，制約了企業(yè)發(fā)展。電信運營商不僅僅是互相競爭，更重要的是與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭。因此，集約化、扁平化機制改革將決定運營商能否在互聯(lián)網(wǎng)競爭中站穩(wěn)腳跟。基地模式和“新媒體公司”是運營商大膽探索的成果。其次，建立創(chuàng)新機制，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式。運營商傳統(tǒng)發(fā)展模式主要是看收入、用戶數(shù)和利潤，要完成不斷高漲的收入增長，確保國有資產(chǎn)增值。但互聯(lián)網(wǎng)思維是推行免費發(fā)展模式，早期通過不斷投入資金和輿論獲取用戶數(shù)量尋求發(fā)展。運營商與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開展競爭，不僅要有巧妙的創(chuàng)意、充沛的資源，更需要優(yōu)秀的人才、專業(yè)的合作，而這些都需要在機制和體制方面有所突破，有所成就。最后，依托混合所有制改革盤活企業(yè)效率，加快人才和創(chuàng)新激勵模式改革。既然要去電信化，向互聯(lián)網(wǎng)靠攏，那就必須按照互聯(lián)網(wǎng)公司的機制去玩。新興互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)需要不斷引入更多社會資本和力量，傳統(tǒng)運營商更少參與直接運營，讓專業(yè)化團(tuán)隊更多負(fù)責(zé)運營，才能盤活市場資源，獲取競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，去電信化并不意味著不重視基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)保障發(fā)展。恰恰相反，