企業(yè)事業(yè)部制的國內(nèi)外案例分析

企業(yè)事業(yè)部制的國內(nèi)外案例分析匯報人：2024-01-29CATALOGUE目錄企業(yè)事業(yè)部制概述國內(nèi)企業(yè)事業(yè)部制案例分析國外企業(yè)事業(yè)部制案例分析國內(nèi)外企業(yè)事業(yè)部制比較與借鑒01企業(yè)事業(yè)部制概述事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營。定義集中決策，分散經(jīng)營。即公司最高管理層集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。這是在組織形式上由集權(quán)化向分權(quán)化轉(zhuǎn)化的改革。特點事業(yè)部制定義與特點起源事業(yè)部制結(jié)構(gòu)起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經(jīng)驗,以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功,成為實行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。要點一要點二發(fā)展事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部制發(fā)展歷程專業(yè)化管理部門每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應。高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制最高領導層可以擺脫日常行政事務和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構(gòu)。事業(yè)部制優(yōu)勢與局限性增強了企業(yè)活力各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，所以能承受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。責權(quán)利劃分比較明確能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性；事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。事業(yè)部制優(yōu)勢與局限性局限性需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；管理機構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；分權(quán)可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部地控制；事業(yè)部間或與公司原銷售部門間競爭可能損害公司整體利益。事業(yè)部制優(yōu)勢與局限性02國內(nèi)企業(yè)事業(yè)部制案例分析華為公司按照產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部，各事業(yè)部獨立核算、自負盈虧，擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)。事業(yè)部制在華為公司的成功實踐，使得企業(yè)能夠更好地適應市場變化，快速響應客戶需求，提高市場競爭力。華為公司早期采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)規(guī)模擴大和市場變化，逐步轉(zhuǎn)向事業(yè)部制。華為公司事業(yè)部制實踐騰訊公司早期采用職能式組織結(jié)構(gòu)，隨著業(yè)務不斷擴張，開始進行事業(yè)部制改革。騰訊公司將各個業(yè)務線整合為若干個事業(yè)部，每個事業(yè)部負責特定業(yè)務領域的研發(fā)、運營和市場推廣等工作。事業(yè)部制改革使得騰訊公司能夠更加靈活地應對市場變化，提高業(yè)務協(xié)同效率，推動企業(yè)快速發(fā)展。騰訊公司事業(yè)部制改革

阿里巴巴集團事業(yè)部制調(diào)整阿里巴巴集團在發(fā)展過程中不斷進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步形成了以事業(yè)部為主體的組織架構(gòu)。阿里巴巴集團的事業(yè)部劃分基于業(yè)務領域和市場需求，各事業(yè)部在集團戰(zhàn)略框架下獨立運營、自主發(fā)展。事業(yè)部制調(diào)整為阿里巴巴集團帶來了更高的組織效率和創(chuàng)新能力，推動了企業(yè)在電商、金融、云計算等領域的快速發(fā)展。03國外企業(yè)事業(yè)部制案例分析蘋果公司按照產(chǎn)品線劃分為iPhone、iPad、Mac、可穿戴設備等事業(yè)部，每個事業(yè)部負責各自產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。事業(yè)部劃分各事業(yè)部在保持獨立運作的同時，通過內(nèi)部協(xié)同機制實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補，如操作系統(tǒng)、芯片技術等跨事業(yè)部的共享。事業(yè)部間協(xié)同事業(yè)部向總部匯報工作，總部提供戰(zhàn)略指導、財務管理和品牌建設等支持，確保公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。事業(yè)部與總部關系蘋果公司事業(yè)部制運作事業(yè)部自主權(quán)各事業(yè)部擁有較大的自主決策權(quán)，包括產(chǎn)品定價、市場策略、人員招聘等，以快速響應市場變化。事業(yè)部拆分亞馬遜公司曾將原有業(yè)務拆分為多個獨立的事業(yè)部，如北美零售、國際零售、AWS云計算等，以便更好地專注于各自領域的發(fā)展。事業(yè)部間合作亞馬遜鼓勵各事業(yè)部之間進行合作，通過共享技術、數(shù)據(jù)和資源，實現(xiàn)跨部門創(chuàng)新和業(yè)務拓展。亞馬遜公司事業(yè)部制變革谷歌公司曾對旗下業(yè)務進行整合，將相關業(yè)務歸入同一事業(yè)部，如將搜索、廣告、YouTube等業(yè)務整合為GoogleAds事業(yè)部，提高業(yè)務協(xié)同效率。事業(yè)部整合谷歌鼓勵各事業(yè)部進行內(nèi)部創(chuàng)新，通過設立創(chuàng)新實驗室、提供研發(fā)經(jīng)費等方式支持員工進行創(chuàng)新實踐。事業(yè)部創(chuàng)新谷歌對各事業(yè)部的績效進行定期評估，根據(jù)評估結(jié)果進行資源調(diào)整和戰(zhàn)略優(yōu)化，確保公司整體業(yè)績的提升。事業(yè)部績效評估谷歌公司事業(yè)部制調(diào)整04國內(nèi)外企業(yè)事業(yè)部制比較與借鑒國內(nèi)企業(yè)事業(yè)部制多呈現(xiàn)為集權(quán)式，總部對事業(yè)部有較強控制力；而國外企業(yè)事業(yè)部制更偏向分權(quán)，事業(yè)部擁有較大自主權(quán)。組織結(jié)構(gòu)差異國內(nèi)事業(yè)部制下，決策通常集中在高層，而國外事業(yè)部制中，決策權(quán)更多下放到事業(yè)部層面。決策機制不同國內(nèi)企業(yè)傾向于統(tǒng)一調(diào)配資源，而國外企業(yè)則更多依賴市場機制和事業(yè)部自身能力進行資源配置。資源配置方式國內(nèi)外企業(yè)事業(yè)部制異同點分析03建立有效激勵機制通過合理的績效考核和激勵機制，激發(fā)事業(yè)部的積極性和創(chuàng)造力。01強化總部管控能力成功的事業(yè)部制需要總部具備強大的戰(zhàn)略規(guī)劃和資源整合能力。02賦予事業(yè)部足夠自主權(quán)事業(yè)部應擁有相對獨立的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，以快速響應市場變化。成功經(jīng)驗總結(jié)與借鑒意義探討中國市場變化迅速，事業(yè)部需具備快速調(diào)整策略的能力。適應市場變化能力平衡集權(quán)與分權(quán)跨事業(yè)部協(xié)作問題在保持總部控制力的同時，充分激發(fā)事業(yè)部的活力。促進不同事業(yè)部間的協(xié)同合作，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補。030201挑戰(zhàn)與困境：如何在中國市場應用事業(yè)部制數(shù)字