企業(yè)管理課件

第一章企業(yè)管理概述第一部分教學導入案例

江西省富家塢銅業(yè)有限責任公司(簡稱富銅公司)

案例講述案例歸納:1、體制轉(zhuǎn)型時期的“拉郎配”2、違反客觀規(guī)律，高額投入付諸東流3、機構(gòu)臃腫，加速“巨艦”沉海第二部分本章基本理論一、企業(yè)（一）概念：企業(yè)是指從事生產(chǎn)經(jīng)營活動或勞務(wù)活動，自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算、具有法人資格的盈利性經(jīng)濟組織。①企業(yè)是一個經(jīng)濟性組織——盈利性。

②企業(yè)是一個社會性組織。

③企業(yè)是一個獨立的法人。

④企業(yè)是一個自主經(jīng)營系統(tǒng)。二、企業(yè)的基本特徵（三）企業(yè)的目標

從根本上說,企業(yè)的目標有兩個：第一是獲利。企業(yè)要擴大生產(chǎn)規(guī)模，就要追加投資，這一切都要求企業(yè)通過生產(chǎn)經(jīng)營活動實現(xiàn)一定的利潤，以保證企業(yè)生存和發(fā)展目標的實現(xiàn)。第二是滿足社會需要。企業(yè)不僅是一個經(jīng)濟組織，具有經(jīng)濟的功能，而且是一個社會性組織，是社會責任的承擔者。二、企業(yè)管理(一)企業(yè)管理概念。企業(yè)管理是指企業(yè)管理者根據(jù)企業(yè)的特性及其生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，按照市場反映出來的社會需求，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各種要素，進行計畫、組織、協(xié)調(diào)和控制等，以實現(xiàn)企業(yè)預定目標的過程。這個定義包含了企業(yè)管理的主體、客體、方式及目的。（二）企業(yè)管理的性質(zhì)和職能1、企業(yè)管理的性質(zhì)。為了合理組織生產(chǎn)力而進行的企業(yè)管理，是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的必要條件，只要是規(guī)模較大的共同勞動，就需要有一定的管理，由此而形成企業(yè)管理的一般性質(zhì)，也就是企業(yè)管理具有的自然屬性，它取決於生產(chǎn)力的狀況。

企業(yè)管理雖然是由生產(chǎn)力的狀況所引起、所決定的，但是，企業(yè)管理同時又是生產(chǎn)關(guān)係的體現(xiàn)，是實現(xiàn)社會生產(chǎn)的重要手段，所以，企業(yè)管理又具有社會屬性。這就是我們通常所說的企業(yè)管理的二重性。2、企業(yè)管理的職能企業(yè)管理具有兩個基本職能，一是合理組織生產(chǎn)力，二是維護和完善生產(chǎn)關(guān)係。企業(yè)管理過程是這兩個基本職能相結(jié)合而發(fā)揮作用的過程。企業(yè)管理的具體職能，劃分的方法各不一致。

近代管理的代表亨利.法約爾把企業(yè)管理的具體職能劃分為計畫、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五個職能。我國理論界習慣上把它劃分為決策、計畫、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵、教育等八個職能三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(一)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1.任務(wù)目標原則2.分工與協(xié)作原則3.統(tǒng)一指揮原則4.有效管理幅度原則5.責權(quán)利對等原則6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則7.彈性結(jié)構(gòu)原則8.精幹高效原則（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型1、直線制直線制的優(yōu)缺點優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。缺點：管理者負擔過重；難以勝任複雜職能。適用：適用於中小型組織。

2、職能制

優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。缺點：破壞統(tǒng)一指揮原則。適用：這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。3、直線職能制

直線職能制的優(yōu)缺點

優(yōu)點：直線職能制既保證了企業(yè)的統(tǒng)一指揮，又有利於用專業(yè)化管理提高管理效率，因此，在世界範圍內(nèi)，這種組織形式得到了普遍的、長期的採用。在我國，絕大多數(shù)企業(yè)至今仍然主要實行這種組織形式。。缺點：①過於集權(quán)，下級缺乏必要的自主權(quán)；②各職能部門之間的橫向聯(lián)繫不緊密，易於脫節(jié)或難於協(xié)調(diào)；③企業(yè)內(nèi)部資訊傳遞路線較長，回饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境變化。④指揮部門與職能部門之間容易產(chǎn)生矛盾。

適用：這種組織形式較為普遍，我國大部分公司，甚至機關(guān)、學校、醫(yī)院等都採用直線職能制的結(jié)構(gòu)4、事業(yè)部制

事業(yè)部制(產(chǎn)品部門化)組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制(區(qū)域部門化)組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制的優(yōu)缺點優(yōu)點：有利於發(fā)揮事業(yè)部的積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利於培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權(quán)帶來的不足，即指揮不靈、機構(gòu)重疊，對管理者要求高。適用：面對多個不同市場或多個不同產(chǎn)品的大規(guī)模組織。5、矩陣制

矩陣制的優(yōu)缺點優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利於配合；人員組合富有彈性。缺點：破壞命令統(tǒng)一原則。適用：主要適用於突擊性、臨時性任務(wù)。6、多維立體組織結(jié)構(gòu)

多維立體結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：通過多維立體組織結(jié)構(gòu)，可以使這三方面的機構(gòu)協(xié)調(diào)一致、緊密配合，為實現(xiàn)組織的總目標服務(wù)。缺點：多重領(lǐng)導。適用：這種組織形式適合於多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的跨國公司或跨地區(qū)的大公司，可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強市場競爭力提供組織保證。7、委員會制

委員會是指一群人有計畫地聚合在一起，對某一特定問題進行討論或商議決策的組織。優(yōu)點：集思廣益、集體決策、有效協(xié)調(diào)、鼓勵參與。缺點：①做出決定要經(jīng)過很長時間，費時費錢；②責任不明確，委員的責任感不強；③委員會可能產(chǎn)生專家之間的學派之爭，使決策常帶有感情色彩；④有些決定可能是妥協(xié)的結(jié)果，出於對某些委員的敬畏而順從了他們並非正確的提議。8、網(wǎng)路結(jié)構(gòu)

網(wǎng)路組織結(jié)構(gòu)示意優(yōu)點：(1) 以較少的資源，創(chuàng)造巨大的收益。(2) 在網(wǎng)路結(jié)構(gòu)中，管理者的主要工作是協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮分工協(xié)作的優(yōu)勢，如圖1-8所示。網(wǎng)路之的優(yōu)缺點缺點：在網(wǎng)路結(jié)構(gòu)中，企業(yè)和其他職能企業(yè)是一種鬆散型關(guān)係，難以建立長期、穩(wěn)固的合作關(guān)係，不利於穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)，不利於保守企業(yè)的技術(shù)秘密和其他商業(yè)秘密，網(wǎng)路協(xié)調(diào)的難度較大。適用：跨國公司及虛擬企業(yè)。四、現(xiàn)代企業(yè)制度（一）現(xiàn)代企業(yè)制度的含義：現(xiàn)代企業(yè)制度是指以公司制度為主要表現(xiàn)形式，體現(xiàn)企業(yè)是法人實體和市場競爭主體要求的企業(yè)體制，是適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟要求的產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學的企業(yè)制度。(二)現(xiàn)代企業(yè)制度的特徵１、企業(yè)的組織形式２、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)特徵、３、有限責任的企業(yè)制度４、公司的法人治理結(jié)構(gòu)５、企業(yè)的發(fā)展６、企業(yè)與政府的關(guān)係(三)現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)制度一般包括三個方面的內(nèi)容：１、現(xiàn)代企業(yè)法人制度２、現(xiàn)代企業(yè)的組織制度３、現(xiàn)代企業(yè)管理制度第三部分：案例討論案例一 百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙思考題:1、結(jié)合案例說明你對管理及管理職能的理解。

2、同仁為什麼要引進如此多MBA？你認為MBA們能否勝任醫(yī)院的管理工作？案例二杜邦公司組織機構(gòu)的改革思考題：1、從案例上看，杜邦公司成功的秘訣是什麼？2、杜邦公司組織機構(gòu)有什麼特色？3、結(jié)合杜邦公司的實踐談?wù)劷M織機構(gòu)對組織發(fā)展的作用？第四部分模擬訓練參見實訓指導書第五部分素質(zhì)拓展參見實訓指導書第六部分創(chuàng)業(yè)素質(zhì)論壇關(guān)於欲望第二章 企業(yè)預測、決策第一部分教學導入案例第二部分本章基本理論第三部分案例討論第四部分：模擬訓練第五部分：素質(zhì)拓展第六部分：創(chuàng)業(yè)素質(zhì)論壇第二部分：本章基本理論一、市場調(diào)查市場調(diào)查是運用科學的方法，系統(tǒng)地搜集、記錄、整理和分析有關(guān)市場的資訊資料，從而瞭解市場發(fā)展變化的現(xiàn)狀和趨勢，為市場預測和經(jīng)營決策提供科學依據(jù)的活動。（一）市場調(diào)查內(nèi)容通常，市場調(diào)查的內(nèi)容包括以下八個專題：1、需求研究2、消費者行為研究3、用戶滿意度研究4、產(chǎn)品研究5、廣告研究6、品牌或企業(yè)形象研究7、銷售管道研究8、競爭企業(yè)研究（二）市場調(diào)查步驟設(shè)計調(diào)查方案數(shù)據(jù)的採集數(shù)據(jù)的分析撰寫調(diào)查報告確定調(diào)查問題（三）市場調(diào)查方法1、文案調(diào)查法2、訪問調(diào)查法3、觀察調(diào)查法4、實驗調(diào)查法5、態(tài)度測量表法三、市場預測（一）市場預測內(nèi)容市場預測的內(nèi)容十分廣泛。從國家宏觀管理部門角度進行的宏觀市場預測，要研究社會商品購買力和商品供給量的平衡問題，分析商品供求大致組成變動趨勢，預測各種商品的市場需求量和供給量。

（二）市場預測程式1、確定預測目標，擬訂預測計畫2、收集和分析資料3、選擇預測方法，建立預測模型4、確定預測值，提出預測報告5、預測結(jié)果回饋處理（三）市場預測方法1、定性預測法定性預測方法是根據(jù)經(jīng)驗和分析判斷對預測對象的發(fā)展變化趨勢和狀態(tài)進行預測的方法。其特點是，主要靠經(jīng)驗判斷未來，有時也做一些量化分析作為判斷的輔助手段。這種方法適用範圍廣、成本低、費用少，但受預測者的主觀因素影響大，較難提供以準確數(shù)據(jù)為依據(jù)的預測值。在數(shù)據(jù)資料較少或不準的情況下，多採用此法。專家判斷法；專家會議法；頭腦風暴法；德爾菲法2、定量預測法定量預測方法是根據(jù)歷史和現(xiàn)狀的統(tǒng)計資料，應(yīng)用數(shù)學方法對預測對象的發(fā)展變化趨勢進行預測的方法。定量預測的方法很多，這裏只介紹幾種常用的方法。（1）時間序列法，根據(jù)已掌握的歷史統(tǒng)計資料組成時間序列來推算未來需求的一種方法。（2）回歸分析法，是對具有相關(guān)關(guān)係的變數(shù)，在固定一個變數(shù)數(shù)值的基礎(chǔ)上，通過建立相當於函數(shù)關(guān)係式的回歸方程，來估計相關(guān)關(guān)係變數(shù)的數(shù)值。（3）季節(jié)性因素法，許多產(chǎn)品的銷售量在不同的季節(jié)有很大的差別，因此在進行預測時，需要考慮到季節(jié)性因素的影響。它的基本做法是利用統(tǒng)計資料求出季節(jié)性係數(shù)或稱季節(jié)指數(shù)，然後利用季節(jié)性係數(shù)去修正用其他預測方法所得出的預測值。四、經(jīng)營決策（一）經(jīng)營決策含義：經(jīng)營決策是在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)總體發(fā)展和各種重要活動的經(jīng)營目標、方針和策略作出正確抉擇的工作。也是企業(yè)對其整個經(jīng)營活動中一系列過程作出的決定。（二）經(jīng)營決策類型1、按所解決的問題在企業(yè)經(jīng)營中所處的地位，可分為：（1）戰(zhàn)略決策（2）戰(zhàn)術(shù)決策（3）業(yè)務(wù)決策2、根據(jù)決策問題所處的條件可分為：（1）確定型決策（2）不確定型決策（3）風險型決策3、根據(jù)決策者所處的管理層次來分：（1）高層決策（2）中層決策（3）基層決策4、按問題出現(xiàn)的重複程式和解決問題經(jīng)驗的成熟程度，可以分為：（1）程式化決策（2）非程式化決策5、按決策目標與所用方法的類別來分：（1）計量決策（2）非計量決策（三）經(jīng)營決策的程式

決策是一項複雜的活動，有其自身的規(guī)律性。為了提高決策的有效性，需要遵循一定的科學程式。一般情況下，決策過程包括以下六個步驟，如圖2-2所示。圖2-2決策程式（四）經(jīng)營決策的方法1、定性方法(1)德爾菲法德爾菲法是在20世紀40年代由O.

赫爾姆和N.

達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T.

J.

戈爾登和蘭德公司的進一步發(fā)展而成的。1946年，蘭德公司首次使用這種方法來進行預測，後來這種方法被迅速地廣泛採用。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程式，採用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得相互討論，不發(fā)生橫向聯(lián)繫，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)係，通過多輪調(diào)查專家對問卷所提出問題的看法，經(jīng)過反復徵詢、歸納、修改，最後匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結(jié)果。(2)頭腦風暴法頭腦風暴法又稱智力激勵法，是現(xiàn)代創(chuàng)造學奠基人美國奧斯本提出的，是一種通過小型會議的組織形式，誘發(fā)集體智慧，相互啟發(fā)靈感，最終產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的程式化方法。(3)名義小組法在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全瞭解且意見分歧嚴重，則可採用名義小組法或稱名義群體法。在這種方式下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想像力。(4)電子會議法最新的定性決策方法是將專家會議法與尖端的電子電腦相結(jié)合的電子會議。多達50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的電腦終端外別無他物。將問題顯示給決策參與者，將他們自己的回答打在電腦螢?zāi)簧?。個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都投影在會議內(nèi)的螢?zāi)簧稀?、定量決策

定量決策的方法，是在決策問題的定性分析的基礎(chǔ)上，借助數(shù)學分析模型輔助決策者選取最優(yōu)(或滿意)方案的方法。（1）確定型決策方法（2）風險型決策法（3）非確定型決策法、五、經(jīng)營計畫（一）經(jīng)營計畫含義：計畫是指為執(zhí)行決策所確定的目標和方案對未來行動所進行的具體規(guī)劃、安排和組織實施等一系列的管理活動。（二）經(jīng)營計畫分類１、從時間上來分，可以分為長期計畫、中期計畫、短期計畫２、從空間上來分，也即是根據(jù)職能標準來分類，可以將計畫分成業(yè)務(wù)計畫、財務(wù)計畫和人事計畫。３、按計畫內(nèi)容劃分，可以分為綜合計畫和專業(yè)計畫。。

（三）經(jīng)營計畫方法１、網(wǎng)路計畫技術(shù)：網(wǎng)路計畫技術(shù)是一種組織生產(chǎn)和進行計畫管理的科學方法。２、滾動計畫法：滾動計畫法是一種將短期計畫、中期計畫和長期計畫有機結(jié)合起來，根據(jù)計畫的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計畫並逐期向前推移的一種方法。（四）經(jīng)營計畫的原則：重要性原則、一貫性和靈活性原則、完整性和系統(tǒng)性原則、可行性和激勵性原則。（五）經(jīng)營計畫的內(nèi)容1、長（中）期經(jīng)營計畫內(nèi)容企業(yè)的長（中）期計畫是站在戰(zhàn)略的高度，為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展速度確定一個戰(zhàn)略目標，它關(guān)係到企業(yè)的生存和發(fā)展，其內(nèi)容並無統(tǒng)一的規(guī)定，一般來說，主要包括：企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展方向、企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃、市場經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)管理發(fā)展規(guī)劃。2、短期經(jīng)營計畫的內(nèi)容：利潤計畫、銷售計畫、生產(chǎn)計畫、勞動工資計畫、物資供應(yīng)計畫、技術(shù)組織措施計畫、財務(wù)計畫。第三部分：案例討論案例一KFC的跟進選址策略思考題：1、肯德基在選址方面為什麼會成功？2、肯德基如何尋找到合適的商圈的？案例二市場調(diào)查的成與敗——寶潔潤妍洗發(fā)水思考題：1、保潔公司研發(fā)潤妍時，做了哪些方面的調(diào)查？2、為什麼保潔公司做了詳實的調(diào)查還會失??？3、通過這一案例分析，試分析當時保潔市場調(diào)查對其經(jīng)營預測和決策有什麼影響？4、保潔公司對潤研產(chǎn)品的預測失誤表現(xiàn)在哪里？第四部分模擬訓練參見實訓指導書第五部分素質(zhì)拓展參見實訓指導書第六部分創(chuàng)業(yè)素質(zhì)論壇關(guān)於忍耐第三章經(jīng)營環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略第一部分教學導入案例第二部分本章基本理論第三部分案例討論第四部分：模擬訓練第五部分：素質(zhì)拓展第六部分：創(chuàng)業(yè)素質(zhì)論壇一、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是指企業(yè)的經(jīng)營活動所處的內(nèi)外部條件與環(huán)境因素的總和。企業(yè)外部環(huán)境是指處於企業(yè)實體之外但對企業(yè)產(chǎn)生影響的諸多因素的綜合體；企業(yè)內(nèi)部條件分析是指對影響企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)部因素進行分析。當一個企業(yè)的利潤率高於行業(yè)平均水準時，則該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢；當個企業(yè)的利潤率持續(xù)高於行業(yè)的平均水準時，則該企業(yè)具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的分析，應(yīng)包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩大部分。外部環(huán)境分析包括對一般環(huán)境的分析、行業(yè)環(huán)境的分析和具體環(huán)境的分析。通過外部環(huán)境的分析，主要是找出企業(yè)的經(jīng)營機會，發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的威脅，以抓住機會，規(guī)避風險。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，主要是對企業(yè)業(yè)績的分析和企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素的分析。通過內(nèi)部環(huán)境的分析，主要是找出企業(yè)的優(yōu)勢和發(fā)現(xiàn)企業(yè)的隱憂，以發(fā)揮優(yōu)勢，剷除隱憂，真正構(gòu)建企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。二、企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境囚素一般可分為三大類：一般環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素和具體環(huán)境因素。(一)一般環(huán)境因素一般環(huán)境因素是指對某一特定社會所有企業(yè)或其他經(jīng)濟組織都產(chǎn)生影響的環(huán)境因素，主要包括：1、經(jīng)濟因素主要指國民經(jīng)濟的發(fā)展情況，包括利率、通脹率、可支配收入、證券市場指數(shù)以及一般的經(jīng)濟週期等。2、政治法律因素指總的政治形勢及立法和司法現(xiàn)狀，包括國家政局的穩(wěn)定性、社會制度、黨派關(guān)係、相關(guān)法律法規(guī)以及產(chǎn)業(yè)政策等。3、社會文化因素包括社會價值觀的變化，以及由此引起的社會成員行為念度的變化和人幾數(shù)量及結(jié)構(gòu)的變化等。4、技術(shù)因素主要指目前社會技術(shù)總水準及其變化趨勢。5、自然因素包括地理位置、氣候、資源、自然災(zāi)害等因素。(二)行業(yè)環(huán)境分析

行業(yè)環(huán)境是一般環(huán)境與具體環(huán)境的結(jié)合而，它是對本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都產(chǎn)生影響的環(huán)境因素。行業(yè)環(huán)境的分析主要有以下兩方面的內(nèi)容1、行業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模和趨勢分析2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析——波特模型美國哈佛大學商學院教授波特將企業(yè)的競爭因素概括為五種基本力量，提出了一個產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的基本模式，即“波特模型”(如圖3—1所示)?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭購買方供應(yīng)者潛在加入者替代品(1)新競爭者的入侵威脅利用波特模型對新加入者進行分析的目的是要瞭解所在行業(yè)阻止新企業(yè)進入的能力和方法。(2)現(xiàn)有競爭者之間的競爭現(xiàn)有競爭者之間通常以價格競爭、廣告戰(zhàn)、改進產(chǎn)品和技術(shù)、增加顧客服務(wù)等方式爭奪市場地位。(3)分析買方和賣方力量瞭解買方和賣方的力量是為了弄清在行業(yè)中企業(yè)與其客戶和供應(yīng)商之間誰占主導地位，從而基本確定企業(yè)與買方和賣方的關(guān)係。(4)替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品是指在功能上能部分或全部代替某一產(chǎn)品的產(chǎn)品。當行業(yè)中的產(chǎn)品存在替代品時，替代品便對產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)構(gòu)成威脅。為了減少替代品對企業(yè)的威脅，企業(yè)也會設(shè)法擴大產(chǎn)品的差別化程度，強調(diào)替代品所不能發(fā)生作用的方面。(三)具體環(huán)境分析

企業(yè)的具體環(huán)境，是指對某一特定企業(yè)構(gòu)成影響的環(huán)境因素。具體環(huán)境分析一般要考慮以下主要因素：1、銷售市場2、供應(yīng)市場3、資本市場和資金市場4、人力資源5、有關(guān)政府部門和社會組織三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要內(nèi)容有：績效分析、對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素分析。(一)績效分析績效分析的意義在於通過對量化指標進行分析比較，瞭解和把握企業(yè)的現(xiàn)狀和資源狀況，找出企業(yè)的優(yōu)勢所在。企業(yè)經(jīng)營績效的指標可分為五大類：①成長性指標，主要是反映企業(yè)的經(jīng)營能力和擴張能力；②效益性指標，主要反映企業(yè)的獲利能力；③安全性指標，主要反映企業(yè)的短期償債能力和長期償債能力；④流動性指標，從資本各種形態(tài)的流動性角度反映了企業(yè)資本的利用水準和經(jīng)營效率狀況；⑤生產(chǎn)性指標，從企業(yè)員工生產(chǎn)率的角度反映企業(yè)人均經(jīng)營能力、經(jīng)營成果以及經(jīng)營成果的分配狀況?？冃Х治龅闹攸c在於與歷史時期、行業(yè)水準、主要競爭對手的比較，否則將失去意義。能超群(二)對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策性因素分析企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和資源條件等。其中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化將在其他章節(jié)中加以論述，這裏重點對影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的資源進行分析。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定必須建立在對企業(yè)資源條件全面認識的基礎(chǔ)上，即通過對企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)分析，識別資源條件的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，找出其存在的戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢。1、企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)

企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)是由企業(yè)經(jīng)營要素決定的。管理專家用“6M+T=I”八大要素本身的素質(zhì)及其相互結(jié)合的形式體現(xiàn)企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)。(1)人力(Manpower)人力資源通常是指企業(yè)內(nèi)具有勞動能力的人的體力和腦力的總和，它是勞動力的數(shù)量、品質(zhì)和專長的統(tǒng)一，是企業(yè)的第一資源。(2)資金(Money)資金是企業(yè)財產(chǎn)和物質(zhì)的貨幣表現(xiàn)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程，也是資金運動過程。(3)物料(Materials)物料是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種原材料和輔助材料等的總稱。企業(yè)生產(chǎn)過程，也是物料的消耗過程。(4)機器設(shè)備(Machine：)機器設(shè)備是企業(yè)的“骨骼”系統(tǒng)，是現(xiàn)代化生產(chǎn)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。(5)行銷方法(Methods)行銷方法或技術(shù)是指企業(yè)在市場上所從事的旨在取得利潤的各種活動。企業(yè)競爭優(yōu)勢在較大程度上取決於市場行銷方法的優(yōu)劣，特別是行銷組合策略的優(yōu)劣。因此，行銷方法是企業(yè)資源的一種特別能力，關(guān)係到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。(6)管理(。Management)管理是指利用各種企業(yè)管理職能，有效地運用人力、資金、物料、機器設(shè)備、行銷方法等5M因素．使企業(yè)取得最大的經(jīng)濟效益。(7)時間(Time)時間是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動諸因素中最寶貴的資源。對企業(yè)戰(zhàn)略管理來說，對時間的重視主要表現(xiàn)在：把握時機，抓住機會，才能出奇制勝；市場競爭要求快速回應(yīng)；注重貨幣的時間價值。(8)資訊(Information)資訊是指為作出一項決策而必須具備的新知識。當今決定企業(yè)經(jīng)營水準和企業(yè)能力的已不僅僅是裝備、技術(shù)等，還取決於企業(yè)佔有資訊的程度。2、戰(zhàn)略因素的分析與評價

在對企業(yè)資源能力的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)認識的基礎(chǔ)上，就可以對資源條件的戰(zhàn)略因素進行分析與評價，從而弄清企業(yè)在資源條件方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略以及優(yōu)勢和劣勢之所在。(1)歷史比較法歷史比較法要求企業(yè)戰(zhàn)略層將本企業(yè)的歷史狀況作為對企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素進行比較的基礎(chǔ)。(2)競爭對手比較法同一行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)在行銷技術(shù)、資金來源、生產(chǎn)設(shè)施、專門技術(shù)、管理能力、人員素質(zhì)等方面都存在著差別，這些差別便形成了企業(yè)間的相對優(yōu)(劣)勢。因此，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，有必要將本企業(yè)主要內(nèi)部能力與競爭對手相比較，從而找出企業(yè)的主要優(yōu)劣勢。四、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念與企業(yè)宗旨（一）經(jīng)營理念企業(yè)的經(jīng)營觀念是企業(yè)從事經(jīng)營活動、解決經(jīng)營問題的指導思想。正確的經(jīng)營觀念是企業(yè)做出正確的經(jīng)營決策並取得成功的前提。一般而言，企業(yè)應(yīng)樹立以下經(jīng)營觀念：全局觀念、人才觀念、市場觀念、競爭觀念、創(chuàng)新觀念、效益觀念（二）企業(yè)宗旨1、企業(yè)宗旨的定義任何企業(yè)都有其特定的宗旨。企業(yè)宗旨是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總目標、總方向、總特徵和總的指導思想。2、企業(yè)宗旨的內(nèi)容

（1）企業(yè)願景(遠景)（Vision）。

(2）企業(yè)使命(mission)（3）經(jīng)營哲學五、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計畫的基礎(chǔ)。具體而言，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)宗旨的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)係，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營範圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和配置企業(yè)的資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。(二)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特徵1、長期性2、全局性3、競爭性4、創(chuàng)新性5、風險性6、應(yīng)變性三）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層次

1、總體戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)?？傮w戰(zhàn)略：（1）發(fā)展型戰(zhàn)略；

1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略

2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略

3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（3）收縮型戰(zhàn)略（1）發(fā)展型戰(zhàn)略

：通過新建、並購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場地位的戰(zhàn)略。其特徵是投入大量資源擴大產(chǎn)銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場；通過創(chuàng)新主導引導消費，創(chuàng)造需求。具體又分為以下三種形式：1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場地位。優(yōu)點：管理簡單，獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟缺點：環(huán)境適應(yīng)力差，風險較大。2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售；後向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料。優(yōu)點：減少原材料供應(yīng)風險，便於掌握市場需求資訊，帶來更多利潤缺點：管理費用增加，進入新的經(jīng)營領(lǐng)域所需投入較大，面臨風險較大。

3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括兩種形式：關(guān)聯(lián)（同心）多元化：進入與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域，如由冰箱進入空調(diào)業(yè)；優(yōu)點：風險較小，獲取生產(chǎn)、技術(shù)、銷售方面的協(xié)同效應(yīng)（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略

維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位戰(zhàn)略。其特徵是繼續(xù)提供相同產(chǎn)品給原有顧客；保持現(xiàn)有規(guī)?；蚵杂性鲩L；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益目標；戰(zhàn)略期內(nèi)每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。適用條件：行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場需求穩(wěn)定；企業(yè)決策層不希望承擔改變戰(zhàn)略所帶來的風險；

優(yōu)點：平穩(wěn)發(fā)展，風險較小，尤其對於成熟期和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)較適合。

缺點：可能失去一些市場機會，可能助長企業(yè)因循守舊的經(jīng)營思想，不利於長遠發(fā)展。（3）收縮型戰(zhàn)略縮減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有三種基本形式：1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，並把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。2）調(diào)整性戰(zhàn)略：指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)不良的財務(wù)狀況而採取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工。3）放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個業(yè)務(wù)部門，可能是一個子公司，一個事業(yè)部或一條生產(chǎn)線。比如，摩托羅拉為了競爭手機業(yè)務(wù)，就放棄了半導體業(yè)務(wù)2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略(事業(yè)部戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略)經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別於其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨立的產(chǎn)品和細分市場。它的戰(zhàn)略主要針對不斷變化的環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域裏有效地競爭。3、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略構(gòu)成要素來看，協(xié)同作用和資源配置是職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，而經(jīng)營範圍則通常不用職能戰(zhàn)略考慮。4、基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是指在影響競爭力的某個因素上取得顯著競爭優(yōu)勢的一種競爭模式。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略3、目標集中戰(zhàn)略(四)戰(zhàn)略管理的過程1、戰(zhàn)略分析2、戰(zhàn)略選擇3、戰(zhàn)略實施與控制圖3－2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程圖明確企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析確定戰(zhàn)略目標提出備選戰(zhàn)略方案評價備選戰(zhàn)略方案選擇滿意戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略的匹配組織結(jié)構(gòu)的選擇領(lǐng)導、文化的激勵控制方法與系統(tǒng)選擇戰(zhàn)略回饋與調(diào)整第三部分課堂討論案例案例一 海爾與格蘭仕：兩種經(jīng)典模式思考題1、結(jié)合海爾和格蘭仕的成功，談?wù)剬I(yè)化和多元化戰(zhàn)略各有何利弊？2、你如何看待格蘭仕的“貼牌”戰(zhàn)略？3、格蘭仕的低價戰(zhàn)略取得成功是靠什麼支撐的？案例二 本雅之戰(zhàn)思考題1、東發(fā)與本田之戰(zhàn)和本田與雅馬哈之戰(zhàn)有什麼區(qū)別？角色相同卻為什麼結(jié)果不同？2、從戰(zhàn)略態(tài)勢看，二家公司在各時期分別採用的是什麼戰(zhàn)略？第四部分：模擬訓練

參見實訓指導書第五部分：素質(zhì)拓展參見實訓指導書第六部分：創(chuàng)業(yè)素質(zhì)論壇關(guān)於眼界第四章：人力資源管理第一部分教學導入案例第二部分本章基本理論第三部分案例討論第四部分：模擬訓練第五部分：素質(zhì)拓展第六部分：創(chuàng)業(yè)素質(zhì)論壇第二部分本章基本理論一、人力資源規(guī)劃(一)人力資源規(guī)劃的涵義人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是在預測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的管理過程。(二)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括以下五個方面，1、晉升規(guī)劃2、補充規(guī)劃3、培訓開發(fā)規(guī)劃4、調(diào)配規(guī)劃5、工資規(guī)劃(三)實施人力資源規(guī)劃的重要性在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和積極的應(yīng)變性。二、工作分析(一)工作分析概述1、工作分析的涵義工作分析又稱職務(wù)分析，是指分析者採用科學的手段與技術(shù)，全面瞭解、獲取與工作有關(guān)的詳細資訊為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務(wù)的一種活動。具體來說，是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)範（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)範的系統(tǒng)過程。通過工作分析應(yīng)該明確：（1）工作任務(wù)是什麼？（2）工作職責是什麼？（3）該工作應(yīng)何時完成？（4）該工作在何處完成（5）員工如何完成工作任務(wù)？（6）、為完成工作任務(wù)員工應(yīng)該具備何種知識、技能、能力和其他資格？2、工作分析的目的和作用（1）選拔和任用合格的人員。（2）制定有效的人事預測方案和人事計畫。（3）設(shè)計積極的人員培訓和開發(fā)方案（4）提供考核、升職和作業(yè)的標準。（5）提高工作和生產(chǎn)效率（6）建立先進、合理的工作定額和報酬制度。（7）改善工作設(shè)計和環(huán)境。（8）加強職業(yè)諮詢和職業(yè)指導。（二）工作分析的實施步驟五個步驟(1)成立工作組(2)收集資料(3)收集資訊(4)整理資料(5)編崗位說明書工作分析的五步驟三、招聘（一）招聘概述人力資源是組織最重要的資源，招聘是組織與潛在的員工接觸的第一步，人們通過招聘環(huán)節(jié)瞭解組織，並最終決定是否願意為它服務(wù)，從組織的角度看，只有對招聘環(huán)節(jié)進行有效的設(shè)計和良好的管理，才能得到高質(zhì)量的員工。

（二）招聘人員的選擇一般來說，招聘組成員除了應(yīng)該包括組織人力資源部門的代表以外，還可以包括直線經(jīng)理人。招聘組成員作為組織的一個窗口，由此判斷組織的特徵。因此招聘組成員的表現(xiàn)將直接影響到申請人是否願意接受組織提供的工作崗位。（三）招聘評價在企業(yè)的招聘過程中，要考慮到招聘的效率問題，招聘的效率衡量的是招聘成本的多少。（四）招聘流程1、確定招聘需求2、發(fā)佈資訊3、招聘測試4、人事決策第四部分：模擬訓練

參見實訓指導書第五部分：素質(zhì)拓展參見實訓指導書第六部分：創(chuàng)業(yè)素質(zhì)論壇關(guān)於明勢第六章 生產(chǎn)作業(yè)和物資設(shè)備管理第一部分教學導入案例第二部分本章內(nèi)容概要一、生產(chǎn)管理概述（一）生產(chǎn)管理的內(nèi)函生產(chǎn)管理有狹義與廣義之分，狹義的生產(chǎn)管理僅指對企業(yè)的生產(chǎn)過程所進行的管理；而廣義的生產(chǎn)管理，是指對企業(yè)從生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計、運行與維護的全過程的管理。企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計活動內(nèi)容，主要有新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計；實現(xiàn)新產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝設(shè)計；機器設(shè)施的佈置安裝；生產(chǎn)技術(shù)、人力、材料等各項資源的準備等。企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的運行活動的內(nèi)容，是對企業(yè)具體生產(chǎn)過程的管理，即對企業(yè)的生產(chǎn)過程的計畫、組織與控制等。企業(yè)生產(chǎn)過程的維護活動，是指對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的硬體與軟體的管理，硬體管理指的是機器設(shè)備等到固定資產(chǎn)的合理使用與有計畫的保養(yǎng)和修理，軟體管理指的是對企業(yè)生產(chǎn)組織的資訊系統(tǒng)的管理工作。（二）生產(chǎn)過程組織形式1、生產(chǎn)過程及其組成：生產(chǎn)過程是指從準備生產(chǎn)某種產(chǎn)品開始，到把它生產(chǎn)出來的全部過程。組成指企業(yè)的生產(chǎn)過程是各種產(chǎn)品生產(chǎn)過程的總和，一般由以下幾部分組成：生產(chǎn)技術(shù)準備過程；基本生產(chǎn)過程；輔助生產(chǎn)過程；生產(chǎn)服務(wù)過程。上述的各部分既有區(qū)別，又有聯(lián)繫，核心是基本生產(chǎn)過程?；旧a(chǎn)過程按工藝加工的性質(zhì)，一般可分為三個工藝階段，即準備階段、加工階段和裝配階段。各階段又可分為多個不同的工種和工序。2、生產(chǎn)過程組織的要求：生產(chǎn)過程的組織工作必須符合連續(xù)性、平行性、比例性、均衡性和準時性、柔性的要求，才能提高生產(chǎn)經(jīng)濟效益。3、生產(chǎn)類型工業(yè)企業(yè)按以下不同的標誌可以區(qū)分為不同的生產(chǎn)類型。（1）按生產(chǎn)方法劃分，可分為：合成型、分解型、調(diào)製型、提取型。（2）按接受生產(chǎn)任務(wù)的方式劃分，可分為：訂貨型、備貨型。（3）按生產(chǎn)的連續(xù)程度劃分，可分為：連續(xù)生產(chǎn)型、間斷生產(chǎn)型。（4）按生產(chǎn)任務(wù)的重複程度和工作地的專業(yè)程度劃分，可分為：大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)三種類型。狹義的生產(chǎn)類型專指按工作地專業(yè)化程度（即第四種）來劃分的生產(chǎn)類型。4、基本生產(chǎn)車間的生產(chǎn)組織形式：工業(yè)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)單位，包括車間、工段、班組?；镜慕M織形式有兩種。（1）工藝專業(yè)化工藝專業(yè)化又稱為工藝原則，就是按照生產(chǎn)工藝的特點來設(shè)置生產(chǎn)單位。在工藝專業(yè)化的生產(chǎn)單位內(nèi)，集中著同種類型的設(shè)備和相同工種的工人，每一個生產(chǎn)單位只完成同種工藝方法的加工或同種功能。如機械製造企業(yè)中的熱處理車間、機加工車間、車床組等（2）對象專業(yè)化對象專業(yè)化也叫對象原則，就是以產(chǎn)品(或零件、部件)為對象來設(shè)置生產(chǎn)單位。在對象專業(yè)化的生產(chǎn)單位內(nèi)，集中了為製造某種產(chǎn)品所需要的不同類型的生產(chǎn)設(shè)備和不同工種的工人，對其所負責的產(chǎn)品進行不同工藝方法的加工。每一個生產(chǎn)單位基本上能獨立完成該種產(chǎn)品的全部或大部分工藝過程。如機床廠的齒輪車間等。在實際生產(chǎn)過程的組織中，通常綜合運用以上兩種形式，以取兩者的優(yōu)點。一是在對象專業(yè)化的基礎(chǔ)上採用工藝專業(yè)化，如鍋爐廠的鑄造車間等；二是在工藝專業(yè)化的基礎(chǔ)上採用對象專業(yè)化，如鑄造廠的箱體造型工段等。（三）生產(chǎn)計畫1、生產(chǎn)計畫的主要指標及編制步驟（1）企業(yè)生產(chǎn)計畫的重要意義：企業(yè)生產(chǎn)計畫是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù)，是企業(yè)經(jīng)營計畫的重要組成部分，同時又是編制企業(yè)其他計畫的主要依據(jù)。（2）生產(chǎn)計畫的主要指標有：產(chǎn)品品種指標、產(chǎn)品品質(zhì)指標、產(chǎn)品產(chǎn)量指標、產(chǎn)值指標。（3）生產(chǎn)計畫的編制步驟：調(diào)查研究，收集資料；統(tǒng)籌安排，初步提出生產(chǎn)計畫指標；綜合平衡，確定生產(chǎn)計畫指標；報請高層主管批準，最後確定生產(chǎn)指標。2、生產(chǎn)任務(wù)的統(tǒng)籌安排（1）備貨型企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)安排1）品種的確定：對於大量生產(chǎn)的企業(yè)，品種數(shù)很少，不存在品種選擇的問題。對於多品種批量生產(chǎn)企業(yè)，品種的選擇是十分重要的決策，確定的方法可採用象限法和收入利潤順序法。2）產(chǎn)量的確定：主要應(yīng)考慮市場需求與企業(yè)的生產(chǎn)能力的平衡或資源約束備件，確定的方法可以採用線性規(guī)劃來優(yōu)化，或用盈虧平衡法。3）產(chǎn)品出產(chǎn)計畫的編制：有三種方式分配各季各月的產(chǎn)量：①均勻分配方式；②均勻遞增分配方式；③變動安排方式。（2）訂貨型企業(yè)的產(chǎn)生任務(wù)安排主要根據(jù)訂單來組織生產(chǎn)，值得注意是在接受訂貨時的決策問題，即品種、價格和交貨期的確定問題。3、編制生產(chǎn)作業(yè)計畫的工作內(nèi)容（1）編制全廠的生產(chǎn)作業(yè)計畫和車間內(nèi)部的生產(chǎn)作業(yè)計畫。（2）編制生產(chǎn)準備計畫。（3）進行設(shè)備和生產(chǎn)面積的負荷核算和平衡。（4）日常生產(chǎn)派工。（5）制定或修改期量指標。4、期量標準的制定：期量標準就是為製造對象在生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量方面所規(guī)定的標準數(shù)據(jù)。企業(yè)生產(chǎn)類型的不同有不同的期量標準。（1）大量流水生產(chǎn)的期量標準有：節(jié)拍、流水線工作指示圖表，在製品定額等。（2）成批生產(chǎn)的期量標準有：批量、生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)週期、提前期、在製品定額、交貨期等。（3）單件生產(chǎn)的期量標準有：產(chǎn)品生產(chǎn)週期、提前期。5車間作業(yè)計畫的編制（1）編制生產(chǎn)作業(yè)計畫的各級分工。（2）車間作業(yè)計畫的編制方法：在製品定額法、提前期法、生產(chǎn)週期法；MRP法二、生產(chǎn)管理方法良好的生產(chǎn)管理方法是實現(xiàn)生產(chǎn)目標的重要手段。在近幾十年的企業(yè)管理實踐中，湧現(xiàn)了許多優(yōu)秀的生產(chǎn)管理方法，較為著名的有以下三種：“5S”、“5M1E”和“PDCA管理迴圈”。（一）5S活動。1、概述（1）5S涵義：5S是指“整理、整頓、清掃、清潔和教養(yǎng)”。如果其日語發(fā)音用羅馬字母拼寫時，則第一個字母均為“S”，故稱為5S。（2）5S發(fā)展：5S由日本企業(yè)首先提出，其後在世界範圍推廣。目前，所有日資及臺灣企業(yè)都實行5S，相當多的歐美、韓國與港資企業(yè)也實行5S。相當多的我國優(yōu)秀國企、民企也實行5S，如“海爾”、“奧克斯”等。1、概述（1）5S涵義：5S是指“整理、整頓、清掃、清潔和教養(yǎng)”。如果其日語發(fā)音用羅馬字母拼寫時，則第一個字母均為“S”，故稱為5S。（2）5S發(fā)展：5S由日本企業(yè)首先提出，其後在世界範圍推廣。目前，所有日資及臺灣企業(yè)都實行5S，相當多的歐美、韓國與港資企業(yè)也實行5S。相當多的我國優(yōu)秀國企、民企也實行5S，如“海爾”、“奧克斯”等。5S推進以教養(yǎng)為基本，因為教養(yǎng)會反映員工的心理狀況，具有全面維持和推進其他4個“S”的作用。如果教養(yǎng)方面做的不好，其餘4個“S”實行就會很困難。（二）5M1E5MIE是指人、機器、材料、方法、測量、環(huán)境。如果將這六個詞的英文單詞的第一個英文字母組合起來，稱為5MIE（Man、Machine、Material、Method、Measure、Environment）。這裏的“人”是指生產(chǎn)過程的主體，“機器”是指相關(guān)的機器、設(shè)備等工作設(shè)備“材料”是指工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時的原料“方法”是指方法標準，泛指工作時的依據(jù)“環(huán)境”是指工作環(huán)境；“測量”是指檢驗、驗證和把關(guān)活動。5MIE主要用於生產(chǎn)品質(zhì)問題的分析，它為管理者提供了較為全面的分析方法，以達到對問題的分析能準確、快速和簡便。（三）PDCA管理迴圈PDCA管理迴圈最早由美國品質(zhì)管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P（Plan）計畫D（Do)執(zhí)行C（Check)檢查A（Action)行動PDCA迴圈的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復始地進行。大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)係，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。PDCA來理解生產(chǎn)過程。其中，P是策劃，即根據(jù)顧客的要求和組織的方針，建立必要的生產(chǎn)目標和生產(chǎn)過程；D是實施，即實施生產(chǎn)過程；C是檢查，對生產(chǎn)過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，並報告檢查結(jié)果；A是處置，即採取措施，以持續(xù)改進生產(chǎn)過程業(yè)績。三、生產(chǎn)過程組織理論90年代以來，隨著經(jīng)濟與科技的發(fā)展，在發(fā)達國家興起了管理變革的浪潮，相繼創(chuàng)立了適應(yīng)當今形勢的新型生產(chǎn)方式和管理模式。其中，具有代表意義的有：MRP/MRPⅡ及ERP、準時生產(chǎn)（JIT）、精益生產(chǎn)方式、敏捷製造以及電腦集成製造系統(tǒng)等。(一)MRP、MRPⅡ及ERP的思想MRPII的核心“物料需求計畫”MRP（MaterialRequirementPlan）的思想，早在上世紀40-50年代就已產(chǎn)生，只是到了60-70年代，隨著電腦技術(shù)的發(fā)展才逐步走向應(yīng)用。其後又經(jīng)過多次改進，直至現(xiàn)在的MRPII、ERP體系，並且仍在不斷發(fā)展。MRPII的發(fā)展，大致經(jīng)歷了4個階段：1、作為一種庫存的訂貨點計畫：初期MRP製造業(yè)中通常採用的物料庫存計畫與控制方法是定量訂購法和定期訂購法，主要適用於對獨立需求的控制。MRP方法則適用於對相關(guān)需求的計畫與控制。初期MRP處理過程如圖6-1所示。先通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)檔將主生產(chǎn)計畫中對產(chǎn)品的需求進行分解，生成對部件、零件以及材料的毛需求量計畫。進而，確定在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次上零部件的淨需要量，以及零部件的生產(chǎn)（或訂購）計畫。初期MRP將產(chǎn)品計畫轉(zhuǎn)化為零部件生產(chǎn)（訂購）計畫，對製造業(yè)物資管理有重要意義；它的主要缺點是沒有解決保證零部件生產(chǎn)計畫成功實施的問題。圖6-1初期MRP處理過程主生產(chǎn)計劃MRP計算1、生產(chǎn)哪些零部件，數(shù)量多少2、何時下達零部件的生產(chǎn)任務(wù)何時交貨計畫下達的任務(wù)（訂購/生產(chǎn)）零部件/材料庫存檔在製品檔產(chǎn)品結(jié)構(gòu)檔（BOM）訂購金額檔2、作為一個生產(chǎn)的計畫與控制系統(tǒng)：閉環(huán)MRP在初期MRP的基礎(chǔ)上，引入資源計畫與保證、安排生產(chǎn)、執(zhí)行監(jiān)控與回饋等功能，形成閉環(huán)的MRP系統(tǒng)，其處理過程如圖6-2示。圖13-3閉環(huán)MRP處理過程YesYes可行物料需求計畫、能力需求計畫No可行No生產(chǎn)計畫大綱主生產(chǎn)計畫粗能力計畫採購生產(chǎn)活動控制（派工、輸入/輸出控制）3、作為企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)計畫與控制系統(tǒng)：MRPII在閉環(huán)MRP完成對生產(chǎn)的計畫與控制的基礎(chǔ)上進一步擴展，將經(jīng)營、財務(wù)與生產(chǎn)管理子系統(tǒng)相結(jié)合，形成製造資源計畫MRPII(ManufactureResourcePlan)。其處理過程如圖6-3所示。由於MRPII將經(jīng)營、財務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)相結(jié)合，並具有模擬功能，因此它不僅能對生產(chǎn)過程進行有效的管理和控制，還能對整個企業(yè)計畫的經(jīng)濟效益進行模擬，這對輔助企業(yè)高級管理人員進行決策意義重大。圖6-3MRPII處理過程YesYes物料需求計畫、能力需求計畫NoNo生產(chǎn)計畫大綱主生產(chǎn)計畫粗能力計畫經(jīng)營計畫財務(wù)及成本管理可行可行生產(chǎn)活動控制（派工、輸入/輸出控制）採購4、企業(yè)資源計畫：ERP（EnterpriseResourcePlanning）。企業(yè)資源計畫（ERP）的整個系統(tǒng)主要在於集成企業(yè)的經(jīng)營計畫、生產(chǎn)計畫、車間作業(yè)計畫編制及銷售服務(wù)、物資供應(yīng)管理、庫存管理、財務(wù)管理與成本管理等資訊處理的功能。即對一個製造業(yè)所有資源編制計畫，並進行監(jiān)控與管理。(二)準時生產(chǎn)（JIT）準時化生產(chǎn)方式（JustInTime，簡稱JIT）的概念，是1953年由日本豐田工業(yè)公司提出的。JIT的創(chuàng)立者認為，生產(chǎn)工藝的改進對於降低生產(chǎn)成本固然重要，但是當各企業(yè)的生產(chǎn)工藝雷同時，只有通過合理配置和使用設(shè)備、人員、材料等資源，才能較多地降低成本。JIT系統(tǒng)以準時生產(chǎn)為出發(fā)點，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費，然後對設(shè)備、人員等資源進行調(diào)整，達到成本降低、簡化計畫和提高控制的目的。JIT思想是供需雙方協(xié)調(diào)所遵循的原則。所謂供需協(xié)調(diào)，就是供方完全按需方要求提供產(chǎn)品和服務(wù)。(三)精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)（LeanProduction,LP），又稱精良生產(chǎn)。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計畫”的研究專案中提出來的。他們在做了大量的調(diào)查和對比後，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用於現(xiàn)代製造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針砭美國大量生產(chǎn)方式過於臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。因此，精益生產(chǎn)方式具有如下的特點：1、以簡化為手段去除生產(chǎn)中一切不增值的工作2、強調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力3、採用適度自動化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性4、不斷改進，以盡善盡美為最終目標

(四)敏捷製造敏捷製造（AgileManufacturing,AM）是美國為重振其在製造業(yè)中的領(lǐng)導地位而提出的一種新的製造模式。它的特點可概括為：通過先進的柔性生產(chǎn)技術(shù)與動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)和高素質(zhì)人員的集成，著眼於獲取企業(yè)的長期經(jīng)濟效益；用全新的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品生產(chǎn)的組織管理方法，來對市場需求和用戶要求做出靈敏和有效的回應(yīng)。具體地講，它有以下的特點：1、從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品生產(chǎn)週期的全過程滿足用戶要求2、採用多變的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)3、戰(zhàn)略著眼點在於長期獲取經(jīng)濟效益4、建立新型的標準基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)技術(shù)、管理和人的集成5、最大限度地調(diào)動、發(fā)揮人的作用

(五)電腦集成製造系統(tǒng)（CIMS）1974年，美國的哈林頓首先提出了電腦集成製造（ComputerIngrateManufacturing,CIM）概念。這個概念包括兩個要點：1、從功能上，一個製造企業(yè)的全部生產(chǎn)和經(jīng)營活動，從市場預測、產(chǎn)品設(shè)計、製造裝配、經(jīng)營管理到售後服務(wù)是一個整體，要全面統(tǒng)一地加以考慮；2、從資訊上，整個生產(chǎn)過程實質(zhì)上是一個數(shù)據(jù)採集、傳送和處理決策的過程，最終形成的產(chǎn)品可以看做是數(shù)據(jù)（資訊）的物質(zhì)表現(xiàn)。此達到的結(jié)論是，必須從功能上和資訊上將企業(yè)的各個職能領(lǐng)域及其業(yè)務(wù)流程集成為一個有機的整體，才能對市場新出現(xiàn)的需求做出快速回應(yīng)，並保證企業(yè)效益的部優(yōu)優(yōu)化。三、物資消耗定額（一）物資消耗定額的作用：物資消耗定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，製造單位產(chǎn)品或完成單位勞務(wù)所必需消耗的物資數(shù)量的標準。先進合理的物資消耗定額有如下作用：1、是編制物資供應(yīng)計畫的重要依據(jù)2、是科學組織物資發(fā)放工作的重要基礎(chǔ)3、是企業(yè)合理使用和節(jié)約資源的有力工具4、是促進企業(yè)提高科學技術(shù)水準、管理水準、工人操作技能水準的重要手段（二）物資消耗定額的制訂：方法有三種：1、技術(shù)計算法；2、統(tǒng)計分析法；3、經(jīng)驗估計法。物資消耗定額的種類有：1、主要原材料消耗定額；2、輔助材料消耗定額；3、燃料消耗定額；4、動力消耗定額。（三）物資消耗定額的貫徹實施1、編制必要的定額檔；2、建立嚴格的責任制度；3、嚴格執(zhí)行定額供料制度；4、建立健全物資消耗的原始記錄和統(tǒng)計工作；四、庫存控制（一）庫存及其作用：庫存控制就是要控制物資儲備的數(shù)量。既要保證生產(chǎn)的正常供給，又要使儲備量不能太多，以減少庫存的費用，總目標是使庫存總費用最少。其作用是縮短訂貨提前期、穩(wěn)定作用、分攤訂貨費用、防止短缺和中斷。（二）庫存控制的基本模型：1、定量定貨模型：分經(jīng)濟訂貨批量訂貨模型、經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型、定期訂貨模型。2、ＡＢＣ分類管理法：它是運用數(shù)理統(tǒng)計的方法對種類複雜的多因素事物進行分析排隊，並根據(jù)一定地比重或累計比重標準分類別，以抓住事物主要矛盾的一種定量的分類管理技術(shù)。通常將65％－80％價值的10％－20％的物資劃分為Ａ類；將佔用了10％－15％價值的20％－25％的物資劃分為Ｂ類，將佔用了5％－10％價值的60％－65％的物資劃分為Ｃ類。Ａ類物質(zhì)重點管理，Ｂ類正?？刂?，Ｃ類簡單控制。（三）做好倉庫管理工作：1、物資的驗收入庫；2、物資的庫房保管，要求做到排放科學，數(shù)量準確，品質(zhì)不變，消滅差錯，存取便利；3、物資的發(fā)放，主要是堅持按定額發(fā)料，手續(xù)齊全；4、經(jīng)常清倉盤點。（四）做好物資節(jié)約，主要途徑：改革產(chǎn)品設(shè)計，減輕產(chǎn)品自重；採用先進工藝，減少工藝性物資消耗；採用新材料或代用材料；實行集中、套裁下料法；修舊利廢，充分發(fā)揮物資潛力。五、設(shè)備的維修管理與更新改造（一）設(shè)備維修管理發(fā)展概述設(shè)備維修的發(fā)展經(jīng)歷了五個過程：1、事後維修：在設(shè)備故障發(fā)生後，再進行修理；2、預防維修：經(jīng)常檢查，在設(shè)備發(fā)生故障前有計畫的進行維修；3、生產(chǎn)維修：根據(jù)設(shè)備的重要性，選用維修保養(yǎng)方法，重點設(shè)備預防維修，一般設(shè)備，事後維修；4、維修預防：在設(shè)計時就考慮維修問題；5、設(shè)備綜合管理：在維修預防的基礎(chǔ)上，從行為科學，系統(tǒng)科學的觀點出發(fā)，加進智能維修裝置，形成設(shè)備綜合管理概念。（二）設(shè)備的磨損規(guī)律和故障規(guī)律：設(shè)備的磨損有兩種類型，即有形磨損和無形磨損，正常情況下，有形磨損可分為初期磨損、正常磨損、急劇磨損。設(shè)備的故障發(fā)生有一定的統(tǒng)計規(guī)律，即分初期故障期、偶發(fā)故障期、磨損故障期，其變化是條浴盆曲線。（三）設(shè)備維修體制，主要介紹計畫預防修理制。1、計畫預防修理制的內(nèi)容：日常維護；定期清洗換油；定期檢查；計畫修理（計畫修理又分為小修、中修、大修）。2、實行計畫修理的方法：（1）標準修理法，即強制修理法，在規(guī)定的日期對規(guī)定內(nèi)容進行按計畫修理，更換，不等出故障再修。（2）定期修理法，根據(jù)實際情況，確定修理的時間與內(nèi)容。（3）檢查後修理法，根據(jù)檢查情況，確定修理的時間與內(nèi)容。（四）設(shè)備更新改造設(shè)備的壽命：分物質(zhì)壽命、經(jīng)濟壽命、技術(shù)壽命設(shè)備的更新：指用技術(shù)上性能更完善、經(jīng)濟效益更顯著的新型設(shè)備來替換原有技術(shù)上不能繼續(xù)使用或經(jīng)濟上不宜繼續(xù)使用的設(shè)備。設(shè)備的技術(shù)改造：指應(yīng)用新技術(shù)和先進經(jīng)驗改變現(xiàn)有設(shè)備的原有結(jié)構(gòu)，給舊設(shè)備裝上新部件、新裝置、新附件，或?qū)螜C組成流水線、自動線所採取的較重大的技術(shù)措施。第三部分課堂討論案例案例 貴冶的清潔生產(chǎn)思考題:１、清潔生產(chǎn)出自何處？２、談?wù)勄鍧嵣a(chǎn)與安全環(huán)保及企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)係。第四部分模擬訓練參見實訓指導書第五部分素質(zhì)拓展參見實訓指導書第六部分創(chuàng)業(yè)素質(zhì)論壇關(guān)於人脈第五章 行銷管理第一部分教學導入案例第二部分本章基本理論第三部分案例討論第四部分：模擬訓練第五部分：素質(zhì)拓展第六部分：創(chuàng)業(yè)素質(zhì)論壇第二部分本章內(nèi)容概要一、市場和市場行銷（一）市場的含義市場由一切有特定需求或欲求並且願意和可能從事交換來使需求和欲望得到滿足的潛在顧客所組成。市場包含三個主要因素，即：有某種需要的人、為滿足這種需要的購買能力和購買欲望。用公式來表示就是：市場＝人口＋購買力＋購買欲望。(二)市場行銷的定義市場行銷“是對思想、產(chǎn)品及勞務(wù)進行設(shè)計、定價、促銷及分銷的計畫和實施的過程”。它不僅包括產(chǎn)品或勞務(wù)，還包括思想；不僅包括贏利性的經(jīng)營活動，還包括非贏利組織的活動。（三）企業(yè)經(jīng)營哲學的演進企業(yè)的市場行銷活動總是在一定的思想和價值觀念的指導下進行的。1、生產(chǎn)觀念認為：消費者喜歡那些可以隨處買到而且價格低廉的產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)致力於提高生產(chǎn)效率和分銷效率，擴大生產(chǎn)，降低成本以擴展市場。是一種重生產(chǎn)、輕市場行銷的商業(yè)哲學。其主要表現(xiàn)是“我生產(chǎn)什麼，就賣什麼”。2、產(chǎn)品觀念認為：消費者最喜歡高質(zhì)量、多功能和具有某種特色的產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)致力於生產(chǎn)高值產(chǎn)品，並不斷加以改進。這些企業(yè)認為只要產(chǎn)品好就會顧客盈門，因而經(jīng)常迷戀自己的產(chǎn)品，而未看到市場需求的變化，如：“酒好不怕巷子深”。3、推銷觀念認為：消費者通常表現(xiàn)出一種購買惰性或抗衡心理，如果聽其自然的話，消費者一般不會足量購買某一企業(yè)的產(chǎn)品，因此，企業(yè)必須積極推銷和大力促銷，以刺激消費者大量購買本企業(yè)產(chǎn)品。4、市場行銷觀念認為：實現(xiàn)企業(yè)各項目標的關(guān)鍵，在於正確確定目標市場的需要和欲望，並且比競爭者更有效地傳送目標市場所期望的物品或服務(wù)，進而比競爭者更有效地滿足目標市場的需要和欲望。從本質(zhì)上說，市場行銷觀念是一種以顧客和欲望為導向的哲學，即“顧客需要什麼，就生產(chǎn)什麼”，是消費者主權(quán)論在企業(yè)市場行銷管理的體現(xiàn)。5、社會市場行銷觀念認為：企業(yè)的任務(wù)是確定目標市場需求、欲求和利益，並且在保持和增進消費者和社會福利的情況下，比競爭者更有效率地使目標顧客滿意。二、市場細分和目標市場(一)市場細分的概念與依據(jù)概念：消費者需要的多樣性決定企業(yè)只能為某一類或某幾類需要服務(wù)，而消費者在同一需求上的差異性，決定企業(yè)不可能滿足所有消費者對某種產(chǎn)品的互有差異的整體需要。依據(jù)：1、消費者市場細分依據(jù)：企業(yè)一般是組合運用有關(guān)變數(shù)來細分市場，而不是單一採用某一變數(shù)。概括起來，細分消費者市場的變數(shù)主要有四類，即地理變數(shù)、人口變數(shù)、心理變數(shù)、行為變數(shù)。2、生產(chǎn)者市場細分的依據(jù)：用戶規(guī)模、產(chǎn)品的最終用途、工業(yè)者購買狀況二）市場細分的原則1、可衡量性2、可進入性3、有效性4、對行銷策略反應(yīng)的差異性（三）市場細分的程式1、選定產(chǎn)品市場範圍2、列舉潛在顧客的基本需求。3、瞭解不同潛在用戶的不同要求。4、抽掉潛在顧客的共同要求，而以特殊需求作為細分標準。5、根據(jù)潛在顧客基本需求上的差異方面，將其劃分為不同的群體或子市場，並賦予每一子市場一定的名稱。6、進一步分析每一細分市場需求與購買行為特點，並分析其原因，以便在此基礎(chǔ)上決定是否可以對這些細分出來的市場進行合併，或作進一步細分。7、估計每一細分市場的規(guī)模。1、可供企業(yè)選擇的目標市場策略(1)無差異市場行銷策略無差異行銷策略是指企業(yè)將產(chǎn)品的整個市場視為一個目標市場，用單一的行銷策略開拓市場，即用一種產(chǎn)品和一套行銷方案吸引盡可能多的購買者。無差異行銷策略只考慮消費者或用戶在需求上的共同點，而不關(guān)心他們在需求上的差異性。無差異行銷行銷策略的優(yōu)點：①生產(chǎn)單一產(chǎn)品，可以減少生產(chǎn)與儲運成本；②無差異的廣告宣傳和其他促銷活動可以節(jié)省促銷費用；③不搞市場細分，可以減少企業(yè)在市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、制定各種行銷組合方案等方面的行銷投入。④這種策略對於需求廣泛、市場同質(zhì)性高且能大量生產(chǎn)、大量銷售的產(chǎn)品比較合適。缺點：①消費者需求客觀上千差萬別並不斷變化，一種產(chǎn)品長期為所有消費者和用戶所接受非常罕見；②當眾多企業(yè)如法炮製，都採用這一策略時，會造成市場競爭異常激烈，同時在一些小的細分市場上消費者需求得不到滿足，這對企業(yè)和消費者都是不利的；③易於受到競爭企業(yè)的攻擊。當其他企業(yè)針對不同細分市場提供更有特色的產(chǎn)品和服務(wù)時，採用無差異策略的企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己的市場正在遭到蠶蝕但又無法有效地予以反擊。(2）差異性市場行銷策略差異性市場行銷策略是將整體市場劃分為若干細分市場，針對每一細分市場制定一套獨立的行銷方案。比如，服裝生產(chǎn)企業(yè)針對不同性別、不同收入水準的消費者推出不同品牌、不同價格的產(chǎn)品，並採用不同的廣告主題來宣傳這些產(chǎn)品，就是採用的差異性行銷策略。差異性行銷策略的優(yōu)點是：①小批量、多品種，生產(chǎn)機動靈活、針對性強，使消費者需求更好地得到滿足，由此促進產(chǎn)品銷售；②由於企業(yè)是在多個細分市場上經(jīng)營，一定程度上可以減少經(jīng)營風險；③一旦企業(yè)在幾個細分市場上獲得成功，有助於提高企業(yè)的形象及提高市場佔有率。差異性行銷策略的缺點：①增加行銷成本。由於產(chǎn)品品種多，管理和存貨成本將增加；②可能使企業(yè)的資源配置不能有效集中，顧此失彼，甚至在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)彼此爭奪資源的現(xiàn)象，使拳頭產(chǎn)品難以形成優(yōu)勢。(3）集中性市場行銷策略實行差異性行銷策略和無差異行銷策略，企業(yè)均是以整體市場作為行銷目標，試圖滿足所有消費者在某一方面的需要。集中性行銷策略的指導思想是：與其四處出擊收效甚微，不如突破一點取得成功。這一策略特別適合於資源力量有限的中小企業(yè)。三、產(chǎn)品策略(一)產(chǎn)品概念傳統(tǒng)觀點認為，產(chǎn)品就是具有某種物質(zhì)形狀和用途的物體，即實體的產(chǎn)品?，F(xiàn)代市場行銷觀點認為，產(chǎn)品就是能夠提供給市場、用於滿足人們欲望和需要的任何事物，包括實物、服務(wù)、場所、組織和觀念。消費者追求的核心利益品質(zhì)特點形狀包裝商標運送安裝維修保證附加產(chǎn)品形式產(chǎn)品核心產(chǎn)品(二)產(chǎn)品生命週期概念：產(chǎn)品從投入市場到最終退出市場的全過程稱為產(chǎn)品的生命週期，該過程一般經(jīng)歷產(chǎn)品的導入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在產(chǎn)品生命週期的不同階段，產(chǎn)品的市場佔有率、銷售額、利潤額是不一樣的。銷售額引入期成長期成熟期衰退期時間2、行銷策略導入期階段企業(yè)行銷策略的指導思想是，把銷售力量直接投向最有可能的購買者，具體可選擇的行銷策略有：快速撇脂策略，即高價高強度促銷；緩慢撇脂策略，即高價低強度促銷；快速滲透策略，即低價高強度促銷；緩慢滲透策略，即低價低強度促銷(三)新產(chǎn)品開發(fā)1、新產(chǎn)品的界定市場行銷意義上的新產(chǎn)品涵義很廣，除包含因科學技術(shù)在某一領(lǐng)域的重大發(fā)現(xiàn)所產(chǎn)生的新產(chǎn)品外，還包括：在生產(chǎn)銷售方面，只要產(chǎn)品在功能和或形態(tài)上發(fā)生改變，與原來的產(chǎn)品產(chǎn)生差異，甚至只是產(chǎn)品從原有市場進入新的市場，都可視為新產(chǎn)品；在消費者方面，則是指能進入市場給消費者提供新的利益或新的效用而被消費者認可的產(chǎn)品。2、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的類型是根據(jù)新產(chǎn)品戰(zhàn)略的維度組合而成，產(chǎn)品的競爭領(lǐng)域、新產(chǎn)品開發(fā)的目標及實現(xiàn)目標的措施三維構(gòu)成了新產(chǎn)品戰(zhàn)略。對各維度及維度的諸要素組合便形成各種新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。幾種典型的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略如下：冒險或創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、進取戰(zhàn)略、緊跟戰(zhàn)略、保持地位或防禦戰(zhàn)略3、新產(chǎn)品開發(fā)程式一個完整的新產(chǎn)品開發(fā)過程要經(jīng)歷8個階段：構(gòu)思產(chǎn)生、構(gòu)思篩選、概念發(fā)展和測試、行銷規(guī)劃、商業(yè)分析、產(chǎn)品實體開發(fā)、試銷、商品化。(四)產(chǎn)品組合策略1、產(chǎn)品組合

(1)產(chǎn)品組合：指一個企業(yè)生產(chǎn)銷售的各種產(chǎn)品線及其產(chǎn)品品種、規(guī)格的組合和相互搭配

(2)產(chǎn)品線：指能夠滿足同類需要，在功能、使用和銷售等方面具有類似性的一組產(chǎn)品

(3)產(chǎn)品專案：指產(chǎn)品大類或產(chǎn)品線中各種不同的品種、規(guī)格、品質(zhì)的特定產(chǎn)品。 產(chǎn)品組合時有四個不同的因素：寬度、深度、長度、相關(guān)性。產(chǎn)品組合的寬度:是指一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品大類有多少，也就是說擁有多少條產(chǎn)品線。擁有產(chǎn)品的產(chǎn)品線越多產(chǎn)品組合就越寬，否則就越窄。上表中企業(yè)的產(chǎn)品組合寬度是4，擁有4條產(chǎn)品線。產(chǎn)品組合的深度:產(chǎn)品組合的深度是指一條產(chǎn)品線中平均具有的產(chǎn)品專案數(shù)。在表中產(chǎn)品組合的深度是19/4。產(chǎn)品組合的長度:是指一個企業(yè)所有產(chǎn)品線中產(chǎn)品專案的總和。在表中，產(chǎn)品組合的深度為19。產(chǎn)品組合的相關(guān)性:是指各個產(chǎn)品線在最終用途、生產(chǎn)技術(shù)、分銷管道和其他方面的關(guān)聯(lián)程度。在表中企業(yè)擁有四條產(chǎn)品線，既有彩電、冰箱、電風扇，又有服裝，前三個有一定的關(guān)聯(lián)性，但同服裝產(chǎn)品線的關(guān)聯(lián)性就較小。產(chǎn)品組合的四個因素和促進銷售、增加利潤都有密切的關(guān)係。一般來說，拓寬、增加產(chǎn)品線有利於發(fā)揮企業(yè)的潛力、開拓新的市場；延長或加深產(chǎn)品線可以適合更多的特殊需要；加強產(chǎn)品線之間的一致性，可以增強企業(yè)的市場地位，發(fā)揮和提高企業(yè)在有關(guān)專業(yè)上的能力。2、產(chǎn)品組合策略

(1)擴大產(chǎn)品組合。包括拓展產(chǎn)品組合的寬度和加強產(chǎn)品組合的深度，前者指在原產(chǎn)品組合中增加產(chǎn)品線，擴大經(jīng)營範圍；後者指在原有產(chǎn)品線內(nèi)增加新的產(chǎn)品專案。當企業(yè)預測現(xiàn)有產(chǎn)品線的銷售額和盈利率在未來可能下降時，就須考慮在現(xiàn)有產(chǎn)品組合中增加新的產(chǎn)品線，或加強其中有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品線。(2)縮減產(chǎn)品組合。市場繁榮時期，較長較寬的產(chǎn)品組合會為企業(yè)帶來更多的盈利機會。(3)產(chǎn)品線延伸策略。全部或部分的改變現(xiàn)有產(chǎn)品的市場定位稱產(chǎn)品線延伸。具體有向下延伸、向上延伸和雙向延伸三種實現(xiàn)方式。四、價格策略(一)影響價格的因素影響產(chǎn)品定價的因素很多，有企業(yè)內(nèi)部因素，也有企業(yè)外部因素；有主觀的因素，也有客觀的因素。概括起來，大體上可以有產(chǎn)品成本、市場需求、競爭因素和其他因素四個方面。(二)定價方法定價方法，是企業(yè)在特定的定價目標指導下，依據(jù)對成本、需求及競爭等狀況的研究，運用價格決策理論，對產(chǎn)品價格進行計算的具體方法。定價方法主要包括成本導向、競爭導向和顧客導向等三種類型。(三)價格策略價格是企業(yè)競爭的主要手段之一，企業(yè)除了根據(jù)不同的定價目標，選擇不同的定價方法，還要根據(jù)複雜的市場情況，採用靈活多變的方式確定產(chǎn)品的價格。1、新產(chǎn)品定價、有專利保護的新產(chǎn)品的定價可採用撇脂定價法和滲透定價法。(1)撇脂定價法：新產(chǎn)品上市之初，將價格定得較高，在短期內(nèi)獲取厚利，儘快收回投資。就像從牛奶中撇取所含的奶油一樣，取其精華，稱之為“撇脂定價”法。(2)滲透定價法：在新產(chǎn)品投放市場時，價格定的盡可能低一些，其目的是獲得最高銷售量和最大市場佔有率。2、心理定價：心理定價是根據(jù)消費者的消費心理定價，有以下幾種：尾數(shù)或整數(shù)定價、聲望性定價、習慣性定價。3、折扣定價：大多數(shù)企業(yè)通常都酌情調(diào)整其基本價格，以鼓勵顧客及早付清貨款、大量購買或增加淡季購買。(1)現(xiàn)金折扣：是對及時付清帳款的購買者的一種價格折扣。(2)數(shù)量折扣：是企業(yè)給那些大量購買某種產(chǎn)品的顧客的一種折扣，以鼓勵顧客購買更多的貨物。(3)職能折扣，也叫貿(mào)易折扣：是製造商給予中間商的一種額外折扣，使中間商可以獲得低於目錄價格的價格。(4)季節(jié)折扣：是企業(yè)鼓勵顧客淡季購買的一種減讓，使企業(yè)的生產(chǎn)和銷售一年四季能保持相對穩(wěn)定。(5)推廣津貼：為擴大產(chǎn)品銷路，生產(chǎn)企業(yè)向中間商提供促銷津貼。4、歧視（差別）定價：根據(jù)消費者對產(chǎn)品需求強度的不同制定不同的價格。它以銷售對象、銷售地點、銷售時間等條件變化所產(chǎn)生的需求差異為定價的基本依據(jù)。五、銷售管道策略(一)銷售管道類型銷售管道是指某種貨物和勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時取得這種貨物和勞務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)和個人。1、直接管道與間接管道其區(qū)別在於有無中間商。2、長管道和短管道：銷售管道的長短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分，具體包括以下四層：1)零級管道即由製造商——消費者。(2)一級管道即由製造商——零售商——消費者。。(3)二級管道即由製造商——批發(fā)商——零售商——消費者，多見於消費品銷售。或者是製造商——代理商——零售商——消費者。多見於消費品銷售。(4)三級管道製造商——代理商——批發(fā)商——零售商——消費者3、寬管道與窄管道管道寬窄取決於管道的每個環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多，產(chǎn)品在市場上的銷售面廣，稱為寬管道。企業(yè)使用的同類中間商少，銷售管道窄，稱為窄管道。單管道和多管道當企業(yè)全部產(chǎn)品都由自己直接所設(shè)門市部銷售，或全部交給批發(fā)商經(jīng)銷，稱之為單管道。多管道則可能是在本地區(qū)採用直接管道，在外地則採用間接管道；在有些地區(qū)獨家經(jīng)銷，在另一些地區(qū)多家銷售；對消費品市場用長管道，對生產(chǎn)資料市場則採用短管道。(二影響銷售管道選擇的因素

企業(yè)在管道選擇中，要綜合考慮管道目標和各種限制因素或影響因素，主要制約因素有：1、市場因素：主要包括（1）目標市場的大小。如果目標市場範圍大，管道則較長，反之，管道則短些。(2)目標顧客的集中程度，如果顧客分散，宜採用長而寬的管道，反之，宜用短而窄的管道。2、產(chǎn)品因素(1)產(chǎn)品的易毀性或易腐性。如果產(chǎn)品易毀或易腐，則採用直接或較短的銷售管道。(2)產(chǎn)品單價。如果產(chǎn)品單價高，可採用短管道或直接管道，反之，則採用間接促銷管道。(3)產(chǎn)品的體積與重量，體積大而重的產(chǎn)品應(yīng)選擇短管道；體積小而輕的產(chǎn)品可採用間接銷售。(4)產(chǎn)品的技術(shù)性。產(chǎn)品技術(shù)性複雜需要安裝及維修服務(wù)的產(chǎn)品，可採用直接銷售，反之，則選擇間接銷售。3、生產(chǎn)企業(yè)本身的因素(1)企業(yè)實力強弱，如果企業(yè)實力強可建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，實行直接銷售，反之，應(yīng)選擇中間商推銷產(chǎn)品。(2)企業(yè)的管理能力強弱，如果企業(yè)管理能力強，又有豐富的行銷經(jīng)驗，可選擇直接銷售管道，反之，應(yīng)採用中間商。(3)企業(yè)控制管道的能力。企業(yè)為了有效地控制銷售管道，多半選擇短管道，反之，如果企業(yè)不希望控制管道，則可選擇長管道。4、政府有關(guān)立法及政策規(guī)定如專賣制度，反壟斷法，進出口規(guī)定，稅法等。又如稅收政策，價格政策等因素都影響企業(yè)對銷售管道的選擇，諸如煙酒實行專賣制度時，這些企業(yè)就應(yīng)當依法選擇銷售管道。5、中間商特性各類各家中間商實力、特點不同，諸如廣告、運輸、儲存、信用、訓練人員、送貨頻率方面具有不同的特點，從而影響生產(chǎn)企業(yè)對銷售管道的選擇。六、促銷策略(一)廣告1、廣告的定義：廣告指法人、公民和其他經(jīng)濟組織，為推銷商品、服務(wù)或觀念，通過各種媒介和形式向公眾發(fā)佈的有關(guān)資訊。大眾傳播媒介刊播的經(jīng)濟資訊和各種服務(wù)資訊，報導商品、服務(wù)的經(jīng)營者、提供者，凡收取費用或報酬的，均視為廣告。2、廣告的作用（1）從市場看，廣告是傳播市場商品資訊的主要工具。(2)從企業(yè)層看，廣告是企業(yè)競爭的有力武器。(3)從消費層看，廣告可以引導消費，刺激消費，甚至創(chuàng)造需求。(4)廣告還起著美化環(huán)境，教育人們的作用。3、廣告媒體的種類(1)印刷品廣告；(2)電子媒體廣告；(3)戶外廣告；（4）郵寄廣告；(5)POP廣告；(6)其他廣告。(二)人員推銷1、人員推銷的設(shè)計所謂人員推銷，是指企業(yè)通過派出推銷人員與一個或一個以上可能成為購買者的人交談，作口頭陳述，以推銷商品，促進和擴大銷售。2、推銷人員的工作步驟一般來說，推銷點的推銷商品包括這樣幾個步驟：尋找顧客；顧客資格審查；接近準備；約見；面談；成交。(三)營業(yè)推廣營業(yè)推廣又稱銷售促進，是指：“那些不同於人員推銷、廣告和公共關(guān)係的銷售活動，它旨在激發(fā)消費者購買和促進經(jīng)銷商的效率，諸如陳列，展出與展覽表演和許多非常規(guī)的，非經(jīng)常性的銷售嘗試”。其種類包括:1、針對消費者的營業(yè)推廣(ConsumerPromotion)：(1)贈送、(2)優(yōu)惠券、(3)廉價包裝、(4)獎勵、(5)、現(xiàn)場示範(6)、組織展銷2、針對中間商的營業(yè)推廣(IntertradePromotion)。其方式可以採用：(1)批發(fā)回扣、(2)推廣津貼、(3)銷售競賽、(4)交易會或博覽會、業(yè)務(wù)會議.、(5)工商聯(lián)營3、針對銷售人員的營業(yè)推廣(SalesforcePromotio