企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述【本章要點提示】企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)戰(zhàn)略管理的類別企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的代表性學(xué)派企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)戰(zhàn)略管理是從整體上對企業(yè)的長遠發(fā)展進行系統(tǒng)審視，旨在使企業(yè)的資源與變化的環(huán)境，尤其是與企業(yè)目標(biāo)市場的消費需求相匹配。包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和評價的全過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略管理是人類的一種管理活動在戰(zhàn)略的制定過程中，決策者的主觀判斷起著重要作用，或者說企業(yè)戰(zhàn)略水準(zhǔn)的高低取決於決策者個人的價值觀念。企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次第一層：總體發(fā)展戰(zhàn)略公司層從結(jié)構(gòu)和財務(wù)角度對整個經(jīng)營範(fàn)圍的資源配置第二層：競爭性戰(zhàn)略某些戰(zhàn)略經(jīng)營單位的產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)在特定市場層次上的競爭第三層：職能性戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營層行銷、融資等不同的職能如何為其他各級戰(zhàn)略服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的類別

企業(yè)總體戰(zhàn)略

按偏離戰(zhàn)略起點程度分

按戰(zhàn)略中心分

按涉及的地區(qū)範(fàn)圍分

按符合主客觀條件分

退卻型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略全領(lǐng)域戰(zhàn)略局部領(lǐng)域戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略可靠型戰(zhàn)略風(fēng)險型戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點全局性長遠性應(yīng)變性企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用籌畫企業(yè)整體的發(fā)展籌畫企業(yè)的長期發(fā)展提高企業(yè)的應(yīng)變能力企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略實施及控制回饋回饋企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進20世紀(jì)60年代以前的戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)60年代的戰(zhàn)略規(guī)劃理論20世紀(jì)70年代的環(huán)境適應(yīng)理論20世紀(jì)80年代的產(chǎn)業(yè)組織理論20世紀(jì)90年代的資源基礎(chǔ)論與核心能力說21世紀(jì)初的戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的代表性學(xué)派

明茨伯格曾在《戰(zhàn)略歷程——縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》中把戰(zhàn)略管理分為十個學(xué)派：設(shè)計學(xué)派計畫學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派第二章企業(yè)環(huán)境分析【本章要點提示】宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭對手分析市場信號辨識企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析核心競爭力價值鏈法財務(wù)比率分析法SWOT分析法宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析一般包括政治因素經(jīng)濟因素社會因素技術(shù)因素環(huán)保因素法律因素產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析通常採用波特的“五力”要素分析模型。所謂“五力”要素是指：供應(yīng)商的討價還價能力購買者的討價還價能力潛在競爭者進入的能力替代品的替代能力行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。競爭對手分析競爭對手的反應(yīng)情況：競爭對手對其目前位置的滿意情況競爭對手將要採取的行動及戰(zhàn)略變化競爭對手的弱點最易激發(fā)競爭對手強烈反擊的行為有哪些競爭對手在做什麼和能做什麼什麼驅(qū)使著競爭對手未來目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略存在於各級管理層和多個戰(zhàn)略方面該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭假設(shè)能力關(guān)於其自身和產(chǎn)業(yè)強項和弱項市場信號辨識市場信號形式市場信號辨識的分析框架企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源分析有形資源無形資源企業(yè)能力構(gòu)成企業(yè)資源能力分析企業(yè)生產(chǎn)能力分析企業(yè)行銷能力分析企業(yè)科研與開發(fā)能力分析企業(yè)人力資源管理能力企業(yè)核心競爭能力分析核心競爭力

根據(jù)普拉哈拉德和哈默爾提出的核心競爭力的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。這種能力能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值核心競爭力是企業(yè)所特有的，競爭對手難以模仿。核心競爭力具有延展性，能夠同時應(yīng)用於多個不同的任務(wù)，使企業(yè)能在較大範(fàn)圍內(nèi)滿足顧客的需要。價值鏈法邊際利潤企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（計畫、財務(wù)等）人力資源管理科研與開發(fā)采購進料後勤生產(chǎn)發(fā)貨後勤銷售售後服務(wù)基本活動支持性活動

波特價值鏈圖財務(wù)比率分析法償債能力分析資本結(jié)構(gòu)分析經(jīng)營效率分析盈利能力分析SWOT分析法利用優(yōu)勢及機會利用機會來改進自身劣勢利用優(yōu)勢來避開威脅儘量消除及劣勢OpportunityThreatStrengthWeakness內(nèi)部因素外部因素SWOT分析模型第三章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)【本章要點提示】企業(yè)願景及其與企業(yè)使命的關(guān)係企業(yè)使命及其構(gòu)成要素環(huán)境、戰(zhàn)略與能力的匹配企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及其作用企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容及其設(shè)定企業(yè)願景企業(yè)願景（Vision）是企業(yè)在未來期望達到的一種狀態(tài)，是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向的一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。因此，願景是一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者用以統(tǒng)一組織成員的思想和行動的有力武器。企業(yè)願景與企業(yè)使命的關(guān)係企業(yè)使命是在界定了企業(yè)願景的基礎(chǔ)上，具體地回答企業(yè)在全社會經(jīng)濟領(lǐng)域經(jīng)營活動的這個範(fàn)圍或?qū)哟危撈髽I(yè)是分工做什麼的，在哪些經(jīng)濟領(lǐng)域裏為社會做貢獻。企業(yè)使命主要考慮的是對目標(biāo)領(lǐng)域、特定客戶或社會人在某個確定方面的供需關(guān)係的經(jīng)濟行為及行為效果。企業(yè)使命及其構(gòu)成要素所謂企業(yè)使命（Mission），就是企業(yè)在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧统袚?dān)的責(zé)任。一般認(rèn)為，企業(yè)使命的構(gòu)成要素包括以下幾個方面：顧客——誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)——企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什麼？市場——企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術(shù)——企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什麼？對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注——對企業(yè)近、中、遠期的經(jīng)濟目標(biāo)的態(tài)度。哲學(xué)——企業(yè)的基本信仰，價值觀念和願望是什麼？自我意識——企業(yè)的長處和競爭優(yōu)勢是什麼？對公眾影響的關(guān)注——企業(yè)期望給公眾塑造一個什麼樣的企業(yè)形象？利益協(xié)調(diào)的有效性——是否有效的反映了顧客、股東等各利益相關(guān)團體的利益。激勵程度——展開的企業(yè)宗旨能否有效的激勵企業(yè)職工？戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（Goals）是企業(yè)使命的具體化，是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、市場份額、利潤率、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、生產(chǎn)率等。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的標(biāo)準(zhǔn)能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容1.盈利能力2.市場地位3.生產(chǎn)率4.產(chǎn)品5.資金6.生產(chǎn)7.技術(shù)創(chuàng)新8.組織創(chuàng)新9.人力資源10.社會責(zé)任一個企業(yè)並不一定在以上所有領(lǐng)域都規(guī)定目標(biāo)，也並不局限於以上10個方面。第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇【本章要點提示】企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本類型各種總體戰(zhàn)略類型的概念和特點各種總體戰(zhàn)略的類型各種總體戰(zhàn)略的適用條件企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向所做出的長期的、總體性的謀劃。總體戰(zhàn)略決定企業(yè)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務(wù)拓展方向，是指導(dǎo)企業(yè)在今後若干年的總體發(fā)展、統(tǒng)帥全局的戰(zhàn)略，是制定企業(yè)各經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略和各個職能戰(zhàn)略的依據(jù)。企業(yè)總體戰(zhàn)略特徵全局性長遠性綱領(lǐng)性競爭性風(fēng)險性企業(yè)總體戰(zhàn)略類型發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略組合型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水準(zhǔn)上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新的市場，採用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提升企業(yè)競爭地位，增強企業(yè)競爭實力。發(fā)展型戰(zhàn)略的特點1．?dāng)U大規(guī)模2．創(chuàng)新消費3．改善企業(yè)績效4．傾向於採用非價格手段和競爭者抗衡發(fā)展型戰(zhàn)略的優(yōu)點企業(yè)可以通過發(fā)展擴大自身的存在價值。這種價值既可以成為企業(yè)員工的榮譽，也可以成為企業(yè)進一步發(fā)展的動力；企業(yè)可以通過發(fā)展獲得嶄新機會，避免企業(yè)組織的老化，使得企業(yè)充滿生機和活力。發(fā)展型戰(zhàn)略的缺點採用發(fā)展型戰(zhàn)略活的初期效果之後，很可能導(dǎo)致盲目發(fā)展或者為了發(fā)展而發(fā)展，從而導(dǎo)致企業(yè)資源不能平衡。企業(yè)過快發(fā)展，新增機構(gòu)、生產(chǎn)設(shè)備和人員太多，很可能會降低企業(yè)整體素質(zhì)，出現(xiàn)內(nèi)部危機和混亂。發(fā)展型戰(zhàn)略很可能使得企業(yè)管理者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、市場佔有率、組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視了產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，重宏觀發(fā)展而忽視微觀改善，使得企業(yè)發(fā)展不能達到優(yōu)化狀態(tài)穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，企業(yè)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水準(zhǔn)上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位以及生產(chǎn)規(guī)模都大體不變，繼續(xù)保持向同類消費者提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，保持市場份額。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險較小避免了資源重新配置的麻煩保證企業(yè)用人有一個較好的休整期有利於保持企業(yè)平衡發(fā)展穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺陷對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的穩(wěn)定性要求高對目標(biāo)市場的要求高降低了企業(yè)風(fēng)險意識穩(wěn)定型戰(zhàn)略的分類（一）不變戰(zhàn)略（二）近利戰(zhàn)略（三）暫停戰(zhàn)略（四）謹(jǐn)慎前行戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水準(zhǔn)收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，它是企業(yè)在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的特點對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場規(guī)模，放棄某些產(chǎn)品系列，甚至完全退出目前的經(jīng)營領(lǐng)域。逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場佔有率，同時相應(yīng)地降低某些經(jīng)濟效益指標(biāo)。緊縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)重點是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大收益。為此，在資源的運用上，採取嚴(yán)格控制和儘量削減各項費用支出、只投入最低限度經(jīng)營資源的方針和措施。緊縮型戰(zhàn)略具有過渡的性質(zhì)。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點在衰退或經(jīng)營不善的情況下實行緊縮型戰(zhàn)略，有利於正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營雞肋，提高效率，降低費用，增加引益，改善財務(wù)狀況，使企業(yè)及時渡過難關(guān)。採用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地配置資源，提高經(jīng)營品質(zhì)，發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢，在不斷適應(yīng)市場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機會。避免競爭，防止兩敗俱傷。緊縮型戰(zhàn)略的缺點採取縮小經(jīng)營的措施，往往會削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷於消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)長遠發(fā)展。影響企業(yè)員工滿意度。當(dāng)宏觀經(jīng)濟或行業(yè)衰退期時，企業(yè)緊縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟總體的供需關(guān)係向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟的回升或者加速行業(yè)的衰退，反而抑制企業(yè)的發(fā)展。緊縮型戰(zhàn)略的類型選擇性收縮轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略組合型戰(zhàn)略是指穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略類型的組合，其中組成該組合戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略類型稱為子戰(zhàn)略。組合型戰(zhàn)略的特點採用組合型戰(zhàn)略的以較大型企業(yè)居多市場效益指標(biāo)的變化方向不確定在特定情形下，組合型戰(zhàn)略也是企業(yè)戰(zhàn)略類型中不得不採取的一種方案。組合型戰(zhàn)略的種類按照各子戰(zhàn)略的構(gòu)成不同分類

1．同一類型戰(zhàn)略組合

2．不同類型戰(zhàn)略組合按照戰(zhàn)略組合的順序不同分類

1．同時性戰(zhàn)略組合

2．順序性戰(zhàn)略組合第五章企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略【本章要點提示】企業(yè)國際化經(jīng)營的內(nèi)容企業(yè)國際化經(jīng)營的目的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境分析國際戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略多國本土化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際市場進入方式影響企業(yè)進入國際市場的模式選擇的因素企業(yè)國際化經(jīng)營的概念國際化經(jīng)營是指在與本國不同的各種環(huán)境條件下，本國的總公司為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進行綜合配置，在一個或多個經(jīng)濟領(lǐng)域進行有計畫經(jīng)營、有組織控制的活動。企業(yè)國際化經(jīng)營的目的市場導(dǎo)向生產(chǎn)要素導(dǎo)向資源導(dǎo)向避開貿(mào)易壁壘強化競爭優(yōu)勢國際化經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境分析國際政治與法律環(huán)境國際經(jīng)濟環(huán)境國際文化環(huán)境國際戰(zhàn)略

國際戰(zhàn)略是指，當(dāng)降低成本壓力和當(dāng)?shù)厥袌鰤毫Χ急容^低時，企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價值。國際戰(zhàn)略的優(yōu)勢國際戰(zhàn)略的劣勢全球戰(zhàn)略

全球戰(zhàn)略是指，當(dāng)降低成本的壓力很高而當(dāng)?shù)厥袌鰤毫^低時，企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)，並在少數(shù)地區(qū)從事集中化經(jīng)營，通過全球規(guī)模的集權(quán)管理和規(guī)模經(jīng)濟來建立成本優(yōu)勢。全球戰(zhàn)略的優(yōu)勢全球戰(zhàn)略的風(fēng)險多國本土化戰(zhàn)略

多國本土化戰(zhàn)略是指，當(dāng)降低成本的壓力較低而當(dāng)?shù)厥袌鰤毫^高時，為了滿足不同市場的異質(zhì)需求，企業(yè)在不同的市場上提供差別化的產(chǎn)品和服務(wù)。多國本土化戰(zhàn)略的優(yōu)勢多國本土化戰(zhàn)略的風(fēng)險跨國戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略是指，當(dāng)降低成本壓力和當(dāng)?shù)厥袌鰤毫Χ己艽髸r，企業(yè)對各地市場劃分大類，為不同大類市場提供不同產(chǎn)品和服務(wù)，採取不同的策略，以滿足市場需求?？鐕鴳?zhàn)略的優(yōu)勢跨國戰(zhàn)略存在的風(fēng)險和挑戰(zhàn)國際市場進入方式貿(mào)易型市場進入模式直接出口間接出口契約型市場進入模式授權(quán)經(jīng)營服務(wù)合同建設(shè)合同或生產(chǎn)合同投資型市場進入模式獨資經(jīng)營或合資經(jīng)營新建與購並戰(zhàn)略聯(lián)盟影響企業(yè)進入國際市場的模式選擇的因素外部因素市場因素環(huán)境因素生產(chǎn)因素國內(nèi)因素其中，前三個部分是國外的外部因素，第四個因素是國內(nèi)的外部因素。內(nèi)部因素產(chǎn)品因素資源和投入因素第六章企業(yè)競爭性戰(zhàn)略【本章要點提示】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念和實施條件差異化戰(zhàn)略的概念和實施條件集中化戰(zhàn)略的概念和實施條件各種競爭性戰(zhàn)略的優(yōu)缺點分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過一系列內(nèi)部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，使得企業(yè)成本低於競爭對手，甚至在全行業(yè)中處於最低水準(zhǔn)，從而獲取競爭優(yōu)勢，成為行業(yè)成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略，所以也稱為低成本競爭戰(zhàn)略。實施低成本戰(zhàn)略成功關(guān)鍵在於，在滿足顧客最重要的產(chǎn)品特徵和服務(wù)的前提下，實現(xiàn)相對於競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型

根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以分為以下幾種類型:簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略改進設(shè)計型成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略材料節(jié)約型成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略人工費用降低型成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略行銷和管理費用降低型成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢形成進行進入壁壘有效地防禦來自競爭對手的抗?fàn)帿@得高於行業(yè)平均水準(zhǔn)的利潤有效應(yīng)對來自替代品的競爭對抗強有力的買方成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的劣勢投資大、技術(shù)變化帶來風(fēng)險競爭對手模仿帶來風(fēng)險忽視消費者需求變化差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向消費者提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足消費者的特殊要求，在行業(yè)範(fàn)圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，以特色來取得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢降低消費者的價格敏感程度形成強有力的進入壁壘增強討價還價的能力降低產(chǎn)品的可替代程度差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險不合適的差異化風(fēng)險高代價的差異化風(fēng)險差異化的模仿風(fēng)險差異化的競爭和轉(zhuǎn)移風(fēng)險形成差異化戰(zhàn)略的方法產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略服務(wù)差異化戰(zhàn)略人員差異化戰(zhàn)略管道差異化戰(zhàn)略形象差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)特定消費群體的特殊需求，將經(jīng)營範(fàn)圍集中於行業(yè)內(nèi)的某一細分市場，使企業(yè)的有限資源得以充分發(fā)揮效力，在某一局部超過其他競爭對手，建立競爭優(yōu)勢。所以又稱為集中戰(zhàn)略或重點集中戰(zhàn)略，也稱為集聚戰(zhàn)略或?qū)Ｒ粦?zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的途徑選擇

一般都是從成本集中和差異化集中兩方面入手，其具體途徑如下：產(chǎn)品線的重點集中戰(zhàn)略消費者集中化戰(zhàn)略地區(qū)集中化戰(zhàn)略第七章企業(yè)職能性戰(zhàn)略【本章要點提示】企業(yè)市場行銷戰(zhàn)略主要有市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、定價戰(zhàn)略、分銷管道戰(zhàn)略、促銷策略和行銷組合戰(zhàn)略。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主要有企業(yè)籌資戰(zhàn)略、企業(yè)資金運用戰(zhàn)略。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點在於企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。企業(yè)研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略的重點在於瞭解研發(fā)對象、研發(fā)實施條件、研發(fā)戰(zhàn)略的類型。市場戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略是指企業(yè)有效地區(qū)別於競爭對手，並利用其經(jīng)營特色為消費者提供更高價值的產(chǎn)品的方法。市場戰(zhàn)略的本質(zhì)是處理消費者、競爭者和企業(yè)三者之間的相互關(guān)係。成功的市場戰(zhàn)略應(yīng)該具有明確的市場定位，能夠發(fā)揮企業(yè)的資源優(yōu)勢，最終有利於企業(yè)在競爭中脫穎而出。目標(biāo)市場戰(zhàn)略

目標(biāo)市場，是指在市場細分基礎(chǔ)上所確定的最佳細分市場，即企業(yè)所確定的以相應(yīng)的產(chǎn)品滿足其需求、為其服務(wù)、適合企業(yè)開展業(yè)務(wù)的那個消費者群所構(gòu)成的市場?？晒┢髽I(yè)選擇的目標(biāo)市場戰(zhàn)略有三種:無差異性目標(biāo)市場戰(zhàn)略差異性目標(biāo)市場戰(zhàn)略密集性目標(biāo)市場戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略

產(chǎn)品戰(zhàn)略是指企業(yè)通過提供不同產(chǎn)品來滿足不同市場需求的戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略是相互配合的，最終支配企業(yè)的總體戰(zhàn)略計畫。產(chǎn)品組合戰(zhàn)略產(chǎn)品定位戰(zhàn)略產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略定價戰(zhàn)略新產(chǎn)品定價折扣價格心理定價分銷管道戰(zhàn)略

分銷管道是指某種商品和勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移的過程中，取得這種商品和勞務(wù)的所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有企業(yè)和個人。分析管道戰(zhàn)略一般有三種：廣泛分銷戰(zhàn)略選擇性分銷戰(zhàn)略獨家分銷戰(zhàn)略促銷與促銷組合促銷是指企業(yè)向目標(biāo)顧客傳遞產(chǎn)品資訊，促使目標(biāo)顧客做出購買行為的一系列說服性溝通活動。綜合運用人員推銷、廣告、公共關(guān)係和營業(yè)推廣等促銷工具，制定強有力的促銷戰(zhàn)略，就是促銷組合。影響促銷組合戰(zhàn)略的因素促銷的目的性產(chǎn)品的特性市場的特點行銷組合戰(zhàn)略

企業(yè)對產(chǎn)品、價格、分銷和促銷四大因素的綜合控制和利用就是行銷組合。市場行銷組合四大因素之間是相互聯(lián)繫、相互依存、相輔相成的。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)對維持和擴大生產(chǎn)經(jīng)營活動所需資金進行籌資、分配、使用，並為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略所做出的長遠性的謀劃與方略。主要有:企業(yè)籌資戰(zhàn)略企業(yè)資金運用戰(zhàn)略企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略人力資源開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)一定的經(jīng)營目標(biāo)，通過人員配置、培訓(xùn)、職業(yè)設(shè)計、組織開發(fā)等多種形式來提高員工的知識和能力，促進員工與企業(yè)共同成長，進而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)研發(fā)研發(fā)對象研發(fā)實施條件研發(fā)戰(zhàn)略進攻型研發(fā)戰(zhàn)略防禦型研發(fā)戰(zhàn)略引進型研發(fā)戰(zhàn)略綜合與延伸型的研發(fā)戰(zhàn)略總結(jié)提高型研發(fā)戰(zhàn)略第八章企業(yè)戰(zhàn)略評價方法及戰(zhàn)略選擇過程【本章要點提示】市場增長率——市場佔有率矩陣法行業(yè)吸引力——企業(yè)競爭能力矩陣

PIMS分析湯姆森和斯特克蘭方法影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素企業(yè)戰(zhàn)略選擇的原則市場增長率——市場佔有率矩陣“市場增長率－市場佔有率”矩陣法，又稱波士頓矩陣法或BCG矩陣法，是20世紀(jì)60年代後期由波士頓諮詢團（BCG）提出的，特別適用於多種經(jīng)營的大公司在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時分析各種業(yè)務(wù)的地位及其相互關(guān)係。行業(yè)吸引力——企業(yè)競爭能力矩陣行業(yè)吸引力——競爭能力分析法，又叫通用電器公司模型或多因素業(yè)務(wù)矩陣法或GE矩陣法。這種方法是以波士頓矩陣法為基礎(chǔ)的，將分析因素從兩個因素變?yōu)槎喾N因素，應(yīng)用兩個由多種因素綜合評價得到的指標(biāo)——行業(yè)吸引力和競爭能力指標(biāo)來建立矩陣對企業(yè)目前業(yè)務(wù)組合進行分析。PIMS分析

全稱為ProfitImpactofMarketStrategy，即市場戰(zhàn)略對利潤的影響。

PIMS分析的主要目的在於找出市場佔有率的高低對一個經(jīng)營單位的利潤到底有何影響。PIMS分析的步驟PIMS分析的重要戰(zhàn)略要素湯姆森和斯特克蘭方法轉(zhuǎn)變或收縮同心多樣化戰(zhàn)略複合多樣化戰(zhàn)略分離放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素影響戰(zhàn)略選擇的行為因素影響戰(zhàn)略選擇的文化因素影響戰(zhàn)略選擇的社會政治因素企業(yè)戰(zhàn)略選擇的原則長遠性原則現(xiàn)實性原則競爭型原則適應(yīng)性原則第九章企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【本章要點提示】企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)係戰(zhàn)略組織類型組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與變革現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

組織結(jié)構(gòu)是組織中表示對工作任務(wù)的分工、組合和協(xié)調(diào)合作的一種正式的框架體系。最常見的組織結(jié)構(gòu)類型有:直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu) 直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制矩陣制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)係

組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略是一種主從關(guān)係，主要表現(xiàn)為：管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)範(fàn)著組織結(jié)構(gòu)的形式；只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量；一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略組織類型

根據(jù)一個組織在解決開拓性業(yè)務(wù)、工程技術(shù)問題與管理效率問題時採取的思維方式和行為特點，可以將組織分為:防禦型戰(zhàn)略組織開拓型戰(zhàn)略組織分析型戰(zhàn)略組織被動反應(yīng)型戰(zhàn)略組織組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與變革組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革的基本原則組織戰(zhàn)略調(diào)整與變革的過程戰(zhàn)略分析組織設(shè)計組織實施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革的發(fā)展趨勢現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢扁平化柔性化網(wǎng)路化組織邊界模糊化趨勢第十章戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)【本章要點提示】領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)者的影響力領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配公司治理領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)就是通過指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵來對人們施加影響，從而使人們?yōu)閷崿F(xiàn)群體的目標(biāo)而努力的過程。為實現(xiàn)組織目標(biāo)，進行決策、計畫、組織、控制和委派職責(zé)等工作而去指揮或引導(dǎo)下屬的人是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力

影響力是指一個人在與他人的交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力。從影響力與權(quán)力的區(qū)別出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)影響力分為權(quán)力影響力和非權(quán)力影響力。權(quán)力影響力是指由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的能夠使得被領(lǐng)導(dǎo)者服從的影響力，帶有一定的強制性和不可抗拒性。由傳統(tǒng)因素、職位因素和資歷因素三方面因素構(gòu)成。非權(quán)力影響力是以領(lǐng)導(dǎo)者個人的品德、能力和學(xué)識為基礎(chǔ)而形成的，主要包括品格，能力，知識和感情四個因素。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（TraitTheory）是一種最古老的傳統(tǒng)理論，主要指有效領(lǐng)導(dǎo)者要具有一定的品質(zhì)與特徵，集中研究有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的個人特徵。領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論研究的目的就是探究領(lǐng)導(dǎo)者與個人人際特質(zhì)或特徵的關(guān)係。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論利克特模式布萊克的管理方格理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論菲德勒模式路徑-目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配

為了確保戰(zhàn)略的成功實施，企業(yè)必須選擇類型與之匹配的領(lǐng)導(dǎo)者。這種匹配包含兩方面的內(nèi)容：要使總經(jīng)理的能力與戰(zhàn)略類型相匹配要使經(jīng)理班子中每個人的能力互相匹配公司治理

公司治理（CorporateGovernance，也稱公司管治），是一整套賴以管理和控制公司的機制。公司治理機制股東會（股東大會）董事會