企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的管理

導(dǎo)論1.1企業(yè)戰(zhàn)略的定義

美國哈佛大學(xué)邁克爾·波特(MichaelPorter)教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認(rèn)為，“……戰(zhàn)略是公司為之奮鬥的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物”（1980）。傳統(tǒng)概念代表波特的定義概括了六十年代和七十年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性——計(jì)劃性、全局性和整體性。傳統(tǒng)概念代表明茨伯格（H.Mintzberg）在1989年提出，以計(jì)畫為基點(diǎn)將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計(jì)畫的產(chǎn)物是不完整的，企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無計(jì)畫的情況下產(chǎn)生的?，F(xiàn)代概念代表他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式”，這套方式包括刻意安排的（或計(jì)劃性）戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)的（或非計(jì)劃性）戰(zhàn)略。從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性?，F(xiàn)代概念代表東星是一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)市場。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對國際金融危機(jī)在國際金融危機(jī)的衝擊下，在世界手錶銷售數(shù)量持續(xù)下滑，計(jì)時(shí)行業(yè)萎靡不振的嚴(yán)峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿負(fù)荷生產(chǎn)，比較好地防範(fàn)了國際金融危機(jī)的危害。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對國際金融危機(jī)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：當(dāng)美國次貸危機(jī)導(dǎo)致的國際金融危機(jī)開始影響歐美、日本等一些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)市場的時(shí)候，東星決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動(dòng)盪很可能會(huì)影響到國際手錶市場的消費(fèi)能力。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對國際金融危機(jī)他們從手錶銷售景氣報(bào)告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價(jià)值高的中高檔手錶的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，東星果斷地對產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。目前，儘管總產(chǎn)量稍有降低，但東星的總產(chǎn)值卻上升了20%。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對國際金融危機(jī)加大技術(shù)革新力度：表殼製造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內(nèi)罩。而東星通過技術(shù)攻關(guān)，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開發(fā)並生產(chǎn)出不銹鋼材質(zhì)的表殼內(nèi)罩。由於大幅提升了機(jī)芯固定在表殼中的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性，所以贏得了穩(wěn)定的市場。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對國際金融危機(jī)降低原材料生產(chǎn)成本：歐洲市場的男表表殼外徑一般在50至60mm，內(nèi)徑在30至35mm，而部分坤錶的表殼外徑在35mm以內(nèi)。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼後的材料作為廢料處理了。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對國際金融危機(jī)現(xiàn)在，他們用製造男表表殼的邊角餘料加工小款坤錶表殼，變廢為寶，提高原材料的利用率，節(jié)省的原材料費(fèi)用占到整個(gè)坤錶表殼價(jià)值的30%。這個(gè)舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對國際金融危機(jī)東星表業(yè)公司能夠在危機(jī)面前從容應(yīng)對，成功之處在於以下兩點(diǎn)：專家評價(jià)：（經(jīng)濟(jì)日報(bào)）第一，樹立“應(yīng)機(jī)”的戰(zhàn)略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機(jī)中能夠及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適應(yīng)國際需求的變化，是此前公司不斷開發(fā)適應(yīng)市場要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營範(fàn)圍等舉措的自然延續(xù)，是公司長期樹立“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略思維、不斷應(yīng)對環(huán)境變化的必然結(jié)果。專家評價(jià)：（經(jīng)濟(jì)日報(bào)）第二，培育適應(yīng)“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的核心競爭力。“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的實(shí)施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應(yīng)國際市場變化莫測的經(jīng)營環(huán)境，持之以恆地在提升企業(yè)的核心競爭力上下功夫：專家評價(jià)：（經(jīng)濟(jì)日報(bào)）加大技術(shù)革新力度、

降低原材料生產(chǎn)成本、降低勞動(dòng)力成本、加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)、以及注重以人為本的企業(yè)文化建設(shè)等。通過不斷的創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和磨練，東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前，“堅(jiān)定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質(zhì)、按量、按時(shí)地完成任務(wù)。專家評價(jià)：（經(jīng)濟(jì)日報(bào)）

事實(shí)上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)畫和突發(fā)應(yīng)變的組合?！皯?zhàn)略是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）”[（美）湯姆森（Tomson,S.）,1998]。使命目的宗旨經(jīng)營哲學(xué)1.1企業(yè)的使命與目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)年度目標(biāo)1.1企業(yè)的使命與目標(biāo)企業(yè)的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個(gè)方面：企業(yè)目的。特別是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的。企業(yè)的生存、發(fā)展、獲利等三個(gè)經(jīng)濟(jì)目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。企業(yè)的使命企業(yè)宗旨。企業(yè)宗旨旨在闡述企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明企業(yè)目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)範(fàn)圍。企業(yè)的使命美國學(xué)者德魯克(PeterF.Drucker)認(rèn)為，提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什麼”，也就等價(jià)於提出了“企業(yè)的宗旨是什麼”。企業(yè)的業(yè)務(wù)範(fàn)圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對象、市場和技術(shù)幾個(gè)方面。企業(yè)的使命經(jīng)營哲學(xué)。經(jīng)營哲學(xué)是企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學(xué)主要通過企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。企業(yè)的使命企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。德魯克對企業(yè)目標(biāo)作了恰如其分的概括：“各項(xiàng)目標(biāo)必須從‘我們的企業(yè)是什麼，它將會(huì)是什麼，它應(yīng)該是什麼’引導(dǎo)出來。它們不是一種抽象，而是行動(dòng)的承諾，藉以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，目標(biāo)是企業(yè)的基本戰(zhàn)略?！逼髽I(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率、以及企業(yè)形象等。財(cái)務(wù)目標(biāo)

這是指企業(yè)在一個(gè)相對較長的期間內(nèi)，所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果。長期目標(biāo)的計(jì)畫期一般是三至十年，是公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)，並以市場佔(zhàn)有率、投資收益率與股票價(jià)格等手段來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終的有效性。年度目標(biāo)這是指企業(yè)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長期目標(biāo)有著內(nèi)在聯(lián)繫，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強(qiáng)的可操作性。公司目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)

這是指企業(yè)在一個(gè)相對較長的期間內(nèi)，所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果。長期目標(biāo)的計(jì)畫期一般是三至十年，是公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)，並以市場佔(zhàn)有率、投資收益率與股票價(jià)格等手段來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終的有效性。年度目標(biāo)這是指企業(yè)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長期目標(biāo)有著內(nèi)在聯(lián)繫，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強(qiáng)的可操作性。公司目標(biāo)年度目標(biāo)這是指企業(yè)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長期目標(biāo)有著內(nèi)在聯(lián)繫，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強(qiáng)的可操作性。公司目標(biāo)吉利集團(tuán)自1997年進(jìn)入汽車領(lǐng)域以來，大致經(jīng)歷了三個(gè)主要發(fā)展階段。在每個(gè)階段中吉利集團(tuán)的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)都有所不同。第一階段（1998-2002）簡單造車，價(jià)格取勝階段使命：造老百姓買得起的轎車。戰(zhàn)略目標(biāo)：用最低價(jià)位實(shí)現(xiàn)中國轎車進(jìn)家庭。案例1-1吉利汽車集團(tuán)的使命與目標(biāo)第二階段（2003-2007）全面創(chuàng)新，技術(shù)提升階段使命：造老百姓買得起的好車。戰(zhàn)略目標(biāo)：汽車以質(zhì)取勝；企業(yè)要擁有自主研發(fā)能力，擁有自有技術(shù)和自主品牌。案例1-1吉利汽車集團(tuán)的使命與目標(biāo)第三階段（2008-2015）全面轉(zhuǎn)型，全球戰(zhàn)略階段使命：造全世界最環(huán)保、最節(jié)能、最安全的好車。讓吉利汽車跑遍全世界。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭取用3-5年時(shí)間完成從單純的低成本戰(zhàn)略向高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、國際化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。到2015年，在海外建成15個(gè)生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)三分之二外銷的目標(biāo)。使吉利汽車成為國際上有競爭力的品牌。案例1-1吉利汽車集團(tuán)的使命與目標(biāo)麥當(dāng)勞公司的使命是佔(zhàn)領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球範(fàn)圍內(nèi)處於統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利·增加價(jià)值·履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場佔(zhàn)有率和贏利率。案例1-2公司使命表述微軟公司這樣一個(gè)戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個(gè)家庭，每臺(tái)桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟體作為一種強(qiáng)大的工具。案例1-2公司使命表述康柏電腦公司成為所有客戶細(xì)分市場上個(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。案例1-2公司使命表述福特汽車公司我們通過下列方式滿足我們的客戶：提供高質(zhì)量的汽車和卡車，減少新產(chǎn)品的問世時(shí)間，改善我們所有工廠和工藝過程的效率，建立我們同雇員、工會(huì)、特約經(jīng)銷商和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)合作精神。案例1-2公司使命表述?？松臼刮覀兊墓蓶|的投資安全可靠，得到上乘的收益和回報(bào)。案例1-2公司使命表述北京新長科國際有限公司我們的使命：注重品質(zhì)；投資回報(bào)；員工福利。案例1-2公司使命表述總體戰(zhàn)略(corporatestrategy)

公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)裏，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)裏，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。

1.1企業(yè)戰(zhàn)略的層次業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(businessorcompetitivestrategy)

公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。1.1企業(yè)戰(zhàn)略的層次職能戰(zhàn)略(functionalstrategy)

職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如行銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。1.1企業(yè)戰(zhàn)略的層次經(jīng)營範(fàn)圍經(jīng)營範(fàn)圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)畫與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。1.1總體戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素資源配置資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水準(zhǔn)和模式。資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力。1.1總體戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營範(fàn)圍的決策，在市場上所形成的與競爭對手不同的競爭地位。波特在1980年提出企業(yè)的“基本競爭戰(zhàn)略”，主要的基礎(chǔ)是兩種競爭優(yōu)勢：一是差異化優(yōu)勢；另一是成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

資源配置1.1業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素競爭優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)範(fàn)圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那麼，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略縱向差異(verticaldifferentiation)?？v向差異是指所有消費(fèi)者對所提及的大多數(shù)特性組合是一致的，更一般地說，偏好次序是一致的。典型的例子是品質(zhì)。大多數(shù)人都同意：在價(jià)格相等的條件下，較高的品質(zhì)是更好的。兩種差異橫向差異（Horizontaldifferentiation）。由於人們的偏好不同，對於某些特性，最優(yōu)選擇（給定價(jià)格相同）與特定消費(fèi)者有關(guān)。明顯的例子是對於顏色，另一個(gè)例子是對於地點(diǎn)。在這些橫向差異的情況下，不存在“好”與“壞”的區(qū)別。兩種差異成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。按照波特的思想，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該體現(xiàn)為產(chǎn)品相對於競爭對手而言的低價(jià)格。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略資源配置協(xié)同作用協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營範(fàn)圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。1.1職能戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施1.2戰(zhàn)略管理過程外部環(huán)境分析（機(jī)會(huì)、威脅）內(nèi)部條件分析（優(yōu)勢、劣勢）戰(zhàn)略分析提出戰(zhàn)略方案評估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略選擇制定實(shí)施計(jì)畫戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略問題是指那些對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、達(dá)到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅；也可以是企業(yè)內(nèi)部可以開發(fā)的優(yōu)勢或足以危害企業(yè)績效以至生存的劣勢。1.2戰(zhàn)略問題管理戰(zhàn)略問題管理可以較好地處理好企業(yè)戰(zhàn)略兩重屬性——計(jì)劃性、長期性、全局性和應(yīng)變性、風(fēng)險(xiǎn)性、競爭性的矛盾，將一些應(yīng)變性的、臨時(shí)性的重大戰(zhàn)略問題從企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃中分離出來，單獨(dú)進(jìn)行分析與管理。這樣，既可以避免對長期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行繁雜的、經(jīng)常性的修訂，又可以對戰(zhàn)略問題迅速做出反應(yīng)。戰(zhàn)略問題管理第一節(jié)宏觀環(huán)境分析第二節(jié)微觀環(huán)境分析

企業(yè)外部環(huán)境分析P：政治與法律環(huán)境E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境S：社會(huì)文化自然環(huán)境T：技術(shù)環(huán)境2.1宏觀環(huán)境分析主要因素——PEST分析從2012年開始，XD公司的總經(jīng)理劉濤就開始為公司尋找轉(zhuǎn)型的出路。一次他出國旅遊，在下榻的酒店中第一次接觸到了德國B濾水壺，這個(gè)外型簡單、可以方便過濾自來水的產(chǎn)品一下子就吸引了他。PEST分析案例經(jīng)過40多年的發(fā)展，德國B濾水壺已經(jīng)是壺式濾水器領(lǐng)域裏的世界第一品牌。B濾水壺產(chǎn)品的核心在於獨(dú)有的雙重濾芯技術(shù)，這種技術(shù)不僅是用於B濾水壺，眾多家用電器廠商均採用B濾水壺濾芯技術(shù)過濾水質(zhì)。其採用的材質(zhì)如椰殼活性碳、無鈉離子交換樹脂等均是世界級的自有專利技術(shù)，從材質(zhì)到技術(shù)在業(yè)內(nèi)均有非常高的認(rèn)可度。PEST分析案例劉濤看到，濾水器產(chǎn)品在中國具備巨大的潛在需求。一方面，我國城市自來水處理的工藝及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)還處於一個(gè)相對不高的水準(zhǔn)上，2009年，有關(guān)部門組織的水質(zhì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有1000餘家的城市自來水在出廠時(shí)水質(zhì)不合格，農(nóng)村飲用水水質(zhì)狀況更加令人擔(dān)憂，水環(huán)境問題已經(jīng)到了一個(gè)非常嚴(yán)重的地步。PEST分析案例有關(guān)部門宣佈，自2012年的7月1日開始，《生活飲用水衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》將在中國國內(nèi)強(qiáng)制性實(shí)施，飲用水的監(jiān)測指標(biāo)也將從過去的35項(xiàng)提升到106項(xiàng)。PEST分析案例然而，由於技術(shù)原因，自來水廠供水管道的二次污染問題，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)還需要一個(gè)比較長的時(shí)間。PEST分析案例另一方面，經(jīng)過長期的改革開放，中國的國家經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展，公民生活的品質(zhì)大大提高，普通消費(fèi)者的生活已經(jīng)從追求溫飽過渡到尋求健康的新階段，在當(dāng)前的商業(yè)領(lǐng)域中，能夠滿足人民群眾日益增長的對健康和品質(zhì)生活追求的產(chǎn)品通常都會(huì)有較好的市場表現(xiàn)。PEST分析案例2013年，XD公司與B濾水壺中國區(qū)總代理簽訂了B濾水壺產(chǎn)品的獨(dú)家代理協(xié)議。PEST分析案例本案例中，XD公司總經(jīng)理劉濤的戰(zhàn)略決策主要依據(jù)PEST分析：（1）政治和法律因素?！坝嘘P(guān)部門宣佈，自2012年的7月1日開始，《生活飲用水衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》將在中國國內(nèi)強(qiáng)制性實(shí)施，飲用水的監(jiān)測指標(biāo)也將從過去的35項(xiàng)提升到106項(xiàng)。”PEST分析案例（2）經(jīng)濟(jì)因素?！敖?jīng)過長期的改革開放，中國的國家經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展，……在當(dāng)前的商業(yè)領(lǐng)域中，能夠滿足人民群眾日益增長的對健康和品質(zhì)生活追求的產(chǎn)品通常都會(huì)有較好的市場表現(xiàn)”。PEST分析案例（3）社會(huì)和文化因素?！肮裆畹钠焚|(zhì)大大提高，普通消費(fèi)者的生活已經(jīng)從追求溫飽過渡到尋求健康的新階段”。PEST分析案例（4）技術(shù)因素?！拔覈鞘凶詠硭幚淼墓に嚰凹夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)還處於一個(gè)相對不高的水準(zhǔn)上”；“由於技術(shù)原因，自來水廠供水管道的二次污染問題，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)還需要一個(gè)比較長的時(shí)間”；PEST分析案例“B濾水壺產(chǎn)品的核心在於獨(dú)有的雙重濾芯技術(shù)，這種技術(shù)不僅是用於B濾水壺，眾多家用電器廠商均採用B濾水壺濾芯技術(shù)過濾水質(zhì)。其採用的材質(zhì)如椰殼活性碳、無鈉離子交換樹脂等均是世界級的自有專利技術(shù)，從材質(zhì)到技術(shù)在業(yè)內(nèi)均有非常高的認(rèn)可度”。PEST分析案例產(chǎn)品生命週期與產(chǎn)業(yè)生命週期產(chǎn)品生命週期不同階段的特徵產(chǎn)品生命週期理論的局限性2.2產(chǎn)業(yè)（品）生命週期波特認(rèn)為，“預(yù)測產(chǎn)業(yè)演變過程的鼻祖是我們熟知的產(chǎn)品生命週期”。“關(guān)於生命週期只適合用個(gè)別產(chǎn)品還是適用於整個(gè)產(chǎn)業(yè)存在著爭論。這裏概括了認(rèn)為適用於產(chǎn)業(yè)的觀點(diǎn)”。

產(chǎn)品生命週期與產(chǎn)業(yè)生命週期

產(chǎn)業(yè)要經(jīng)過4個(gè)階段：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點(diǎn)劃分。產(chǎn)業(yè)的增長與衰退由於新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈“S”形。當(dāng)產(chǎn)業(yè)走過它的生命週期時(shí)，競爭的性質(zhì)將會(huì)變化。波特總結(jié)了常見的關(guān)於產(chǎn)業(yè)在其生命週期中如何變化以及它如何影響戰(zhàn)略的預(yù)測。

產(chǎn)品生命週期不同階段的特徵

產(chǎn)業(yè)壽命週期銷量導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期時(shí)間導(dǎo)入期的產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶會(huì)嘗試新的產(chǎn)品。產(chǎn)品雖然設(shè)計(jì)新穎，但品質(zhì)有待提高，尤其是可靠性。由於產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)，前途未蔔，產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場等方面尚在不斷發(fā)展變化當(dāng)中。導(dǎo)入期只有很少的競爭對手。為了說服客戶購買，導(dǎo)入期的產(chǎn)品行銷成本高，廣告費(fèi)用大，而且銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高。產(chǎn)品的獨(dú)特性和客戶的高收入使得價(jià)格彈性較小，可以採用高價(jià)格、高毛利的政策，但是銷量小使得淨(jìng)利潤較低。導(dǎo)入期企業(yè)的規(guī)?？赡軙?huì)非常小,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”。這個(gè)時(shí)期的主要戰(zhàn)略路徑是投資於研究開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品品質(zhì)。導(dǎo)入期導(dǎo)入期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高。研製的產(chǎn)品能否成功，研製成功的產(chǎn)品能否被顧客接受，被顧客接受的產(chǎn)品能否達(dá)到經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)規(guī)模，可以規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品能否取得相應(yīng)的市場份額等，都存在很大不確定性。導(dǎo)入期通常，新產(chǎn)品只有成功和失敗兩種可能，成功則進(jìn)入成長期，失敗則無法收回前期投入的研發(fā)、設(shè)備投資和市場開拓等成本。導(dǎo)入期成長期的標(biāo)誌是產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大。此時(shí)消費(fèi)者會(huì)接受參差不齊的品質(zhì)，並對質(zhì)量的要求不高。各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。廣告費(fèi)用較高，但是每單位銷售收入分擔(dān)的廣告費(fèi)在下降。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，並建立大宗分銷管道。成長期由於市場擴(kuò)大，競爭者湧入，企業(yè)之間開始爭奪人才和資源，會(huì)出現(xiàn)兼併等意外事件，引起市場動(dòng)盪。由於需求大於供應(yīng)，此時(shí)產(chǎn)品價(jià)格最高，單位產(chǎn)品淨(jìng)利潤也最高。成長期企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額，並堅(jiān)持到成熟期的到來。如果以較小的市場份額進(jìn)入成熟期，則在開拓市場方面的投資很難得到補(bǔ)償。成長期的主要戰(zhàn)略路徑是市場行銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和品質(zhì)形象的好時(shí)機(jī)。成長期成長期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有所下降，主要是產(chǎn)品本身的不確定性在降低。但是，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍然維持在較高水準(zhǔn)，原因是競爭激烈了，市場的不確定性增加。這些風(fēng)險(xiǎn)主要與產(chǎn)品的市場份額以及該份額能否保持到成熟期有關(guān)。成長期成熟期開始的標(biāo)誌是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競爭。成熟期雖然市場巨大，但是已經(jīng)基本飽和。新的客戶減少，主要靠老客戶的重複購買支撐。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和品質(zhì)改進(jìn)緩慢。生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。產(chǎn)品價(jià)格開始下降，毛利率和淨(jìng)利潤率都下降，利潤空間適中。成熟期由於整個(gè)產(chǎn)業(yè)銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，並且比較穩(wěn)定，任何競爭者想要擴(kuò)大市場份額，都會(huì)遇到對手的頑強(qiáng)抵抗，並引發(fā)價(jià)格競爭。既然擴(kuò)大市場份額已經(jīng)變得很困難，經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)就會(huì)轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。成熟期成熟期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水準(zhǔn)。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)期和成長期的高風(fēng)險(xiǎn)因素已經(jīng)消失，銷售額和市場份額、盈利水準(zhǔn)都比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流量變得比較容易預(yù)測。成熟期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要是穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多長時(shí)間，以及總盈利水準(zhǔn)的高低。企業(yè)和股東希望長期停留在能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流入的成熟期，但是價(jià)格戰(zhàn)隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)，衰退期遲早會(huì)到來。成熟期衰退期產(chǎn)品的客戶大多很精明，對性價(jià)比要求很高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價(jià)格差異也會(huì)縮小。為降低成本，產(chǎn)品品質(zhì)可能會(huì)出現(xiàn)問題。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有大批量生產(chǎn)並有自己銷售管道的企業(yè)才具有競爭力。有些競爭者先於產(chǎn)品退出市場。產(chǎn)品的價(jià)格、毛利都很低。只有到後期，多數(shù)企業(yè)退出後，價(jià)格才有望上揚(yáng)。衰退期衰退期產(chǎn)品的客戶大多很精明，對性價(jià)比要求很高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價(jià)格差異也會(huì)縮小。為降低成本，產(chǎn)品品質(zhì)可能會(huì)出現(xiàn)問題。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有大批量生產(chǎn)並有自己銷售管道的企業(yè)才具有競爭力。衰退期有些競爭者先於產(chǎn)品退出市場。產(chǎn)品的價(jià)格、毛利都很低。只有到後期，多數(shù)企業(yè)退出後，價(jià)格才有望上揚(yáng)。衰退期企業(yè)在衰退期的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防禦，獲取最後的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)採用退卻戰(zhàn)略，儘早退出。進(jìn)入衰退期後，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)進(jìn)一步降低，主要的懸念是什麼時(shí)間產(chǎn)品將完全退出市場。衰退期（1）各階段的持續(xù)時(shí)間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，並且一個(gè)產(chǎn)業(yè)究竟處於生命週期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。

產(chǎn)品生命週期理論的局限性

（2）產(chǎn)業(yè)的增長並不總是呈“S”形。有時(shí)產(chǎn)業(yè)跳過成熟階段，直接從成長走向衰亡；有的產(chǎn)業(yè)在一段時(shí)間衰退之後又重新上升；還有的產(chǎn)業(yè)似乎完全跳過了導(dǎo)入期這個(gè)緩慢的起始階段。

產(chǎn)品生命週期理論的局限性

（3）公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。如果公司認(rèn)定所給的生命週期一成不變，那麼它就成為一種沒有意義的自我臆想的預(yù)言。

產(chǎn)品生命週期理論的局限性

（4）與生命週期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。例如，有些產(chǎn)業(yè)開始集中，後來仍然集中；而有些產(chǎn)業(yè)集中了一段後就不那麼集中了。

產(chǎn)品生命週期理論的局限性

基於上述種種合理的批評，運(yùn)用產(chǎn)品生命週期理論就不能僅僅停留在預(yù)測產(chǎn)業(yè)的演變，而應(yīng)深入研究演變的過程本身，以瞭解什麼因素真正推進(jìn)這種演變過程。

產(chǎn)品生命週期理論的局限性

2004年，具有傳奇配方的YC白藥開始嘗試進(jìn)軍日化行業(yè)。而此時(shí)的日化行業(yè)競爭已經(jīng)異常激烈。國際巨頭們運(yùn)用其規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌、技術(shù)、管道和服務(wù)等競爭優(yōu)勢，在中國日化行業(yè)高端市場佔(zhàn)據(jù)了大片市場，樹立起絕對的優(yōu)勢地位；案例2-2YC白藥進(jìn)入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

本土的日化企業(yè)由於普遍存在產(chǎn)品特色不突出，品牌記憶度弱的問題，加上自身實(shí)力的不足，多是在區(qū)域市場的中低端檔次生存。案例2-2YC白藥進(jìn)入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

整個(gè)產(chǎn)業(yè)銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，且基本飽合。想要擴(kuò)大市場份額，都會(huì)遇到競爭對手的頑強(qiáng)抵抗，每年都有相當(dāng)數(shù)量日化企業(yè)淡出市場。案例2-2YC白藥進(jìn)入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

由於價(jià)格競爭開始成為市場競爭的主要手段，定位在高端市場國際巨頭們也面臨著市場發(fā)展的瓶頸，市場份額、增長速度、盈利能力都面臨著新的考驗(yàn)，國際巨頭們的產(chǎn)品價(jià)格開始向下移動(dòng)。案例2-2YC白藥進(jìn)入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

YC白藥進(jìn)入日化行業(yè)先從牙膏市場開始。YC白藥沒有重蹈本土企業(yè)的中低端路線，而是反其道而行之。通過市場調(diào)研，YC白藥瞭解到廣大消費(fèi)者對口腔健康的日益重視，如果用牙膏來解決口腔健康問題，是存在巨大潛在需求的，而當(dāng)時(shí)市場上的牙膏產(chǎn)品大多專注於美白、防蛀等基礎(chǔ)功能，解決口腔健康問題的藥物牙膏還是市場“空白點(diǎn)”。案例2-2YC白藥進(jìn)入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

於是，YC白藥創(chuàng)出了一個(gè)獨(dú)特的日化界藥物牙膏——YC白藥牙膏，綜合解決消費(fèi)者口腔健康問題，並以此樹立起高價(jià)值、高價(jià)格、高端的“三高”形象。案例2-2YC白藥進(jìn)入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

YC白藥牙膏進(jìn)入日化市場，幾年時(shí)間內(nèi)表現(xiàn)突出，不僅打破本土品牌低端化的現(xiàn)狀，還提升了整個(gè)牙膏行業(yè)價(jià)格體系。隨著YC白藥推出功能化的高端產(chǎn)品，國際品牌也紛紛憑藉自身競爭優(yōu)勢推出功能化的高端牙膏搶佔(zhàn)市場。這些解決口腔健康問題功能很強(qiáng)的牙膏定價(jià)都與YC白藥牙膏不相上下。案例2-2YC白藥進(jìn)入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

這些功能化的高端牙膏產(chǎn)品出現(xiàn)後，整個(gè)市場顯現(xiàn)出“銷售額增長大於銷量增長”的新特點(diǎn)，牙膏消費(fèi)區(qū)間也不斷逐漸向中高端移動(dòng)。案例2-2YC白藥進(jìn)入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

本案例中YC白藥進(jìn)軍日化行業(yè)時(shí)，日化行業(yè)呈現(xiàn)出成熟期的典型特徵：（1）競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競爭?！皟r(jià)格競爭開始成為市場競爭的主要手段”；“國際巨頭們的產(chǎn)品價(jià)格開始向下移動(dòng)”；案例2-2YC白藥進(jìn)入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

（2）成熟期雖然市場巨大，但是已經(jīng)基本飽和?！罢麄€(gè)產(chǎn)業(yè)銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，且基本飽合。想要擴(kuò)大市場份額，都會(huì)遇到競爭對手的頑強(qiáng)抵抗，每年都有相當(dāng)數(shù)量日化企業(yè)淡出市場”。案例2-2YC白藥進(jìn)入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

（3）產(chǎn)品差異不明顯。“當(dāng)時(shí)市場上的牙膏產(chǎn)品大多專注於美白、防蛀等基礎(chǔ)功能”。（4）局部生產(chǎn)能力過剩。“定位在高端市場國際巨頭們也面臨著市場發(fā)展的瓶頸”。案例2-2YC白藥進(jìn)入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

案例顯示，“YC白藥牙膏進(jìn)入日化市場，……，隨著YC白藥推出功能化的高端產(chǎn)品，國際品牌也紛紛憑藉自身競爭優(yōu)勢推出功能化的高端牙膏搶佔(zhàn)市場。案例2-2YC白藥進(jìn)入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

這些功能化的高端牙膏產(chǎn)品出現(xiàn)後，整個(gè)市場顯現(xiàn)出‘銷售額增長大於銷量增長’的新特點(diǎn)，牙膏消費(fèi)區(qū)間也不斷逐漸向中高端移動(dòng)”，說明YC白藥牙膏的進(jìn)入，改變了中國牙膏產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀，“產(chǎn)業(yè)在一段時(shí)間衰退之後又重新上升”。案例2-2YC白藥進(jìn)入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

波特認(rèn)為，在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即潛在進(jìn)入者、替代品、購買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強(qiáng)的一種或幾種力量佔(zhàn)據(jù)著統(tǒng)治地位並且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用。2.2產(chǎn)業(yè)五種競爭力

潛在進(jìn)入者供應(yīng)者購買者替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析——五種競爭力進(jìn)入障礙：進(jìn)入障礙是指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟(jì)利潤，卻使產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者無利可圖的因素。

結(jié)構(gòu)性障礙行為性障礙2.2潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì):規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時(shí)，其單位成本趨於下降。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線(學(xué)習(xí)曲線learningcurve):學(xué)習(xí)曲線是指當(dāng)某一產(chǎn)品累積生產(chǎn)量增加時(shí)，由於經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)的積累所帶來的產(chǎn)品單位成本的下降。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線即使是學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)很小的情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也可能是很大的，這在諸如鋁罐製造這樣的簡單資本密集型的生產(chǎn)中通常能夠產(chǎn)生；同樣的，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)很小時(shí)，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)也可以是很大的，這存在於諸如電腦軟體開發(fā)等複雜的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線鋁罐的生產(chǎn)只包含幾個(gè)步驟：切割—成型—衝壓—焊接鋁罐蓋。但這一簡單的生產(chǎn)線也大約需要花費(fèi)$5000萬。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線現(xiàn)有企業(yè)對資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷管道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需的某種資源，那麼它就會(huì)受到保護(hù)而不被進(jìn)入所侵犯。現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果。現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢還表現(xiàn)在政府政策上。政府的政策、法規(guī)和法令都會(huì)在某些產(chǎn)業(yè)中限制新的加入者或者清除一些不合格者，這就為在位企業(yè)造就了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙?，F(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢

行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者實(shí)施報(bào)復(fù)手段所形成的進(jìn)入障礙。限制進(jìn)入定價(jià)進(jìn)入對方領(lǐng)域行為性障礙在中國，以生產(chǎn)空調(diào)為主的“美的”集團(tuán)準(zhǔn)備進(jìn)入微波爐領(lǐng)域時(shí)，微波爐行業(yè)中的龍頭老大“格蘭仕”集團(tuán)大幅度降低價(jià)格，以阻止“美的”的進(jìn)入。限制進(jìn)入定價(jià)案例美國一家生產(chǎn)經(jīng)營咖啡的企業(yè)麥?zhǔn)瞎局饕诿绹臇|海岸經(jīng)營，另一家企業(yè)福格公司主要在美國西海岸經(jīng)營。當(dāng)福格公司被寶潔公司收購後進(jìn)入東海岸，麥?zhǔn)瞎玖⒓丛谖骱０都訌?qiáng)銷售攻勢予以反擊。進(jìn)入對方領(lǐng)域案例2000年8月，中國青島啤酒收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司持有的北京亞洲雙合盛啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司的股權(quán)，進(jìn)入北京市場。幾個(gè)月之後，北京燕京啤酒收購山東“三孔”、“無名”、“萊州”三個(gè)品牌，進(jìn)入山東市場。進(jìn)入對方領(lǐng)域案例兩種替代概念替代品的威脅2.2替代品的威脅直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。如蘋果電腦取代王安電腦。前面所引用的波特關(guān)於產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品，是指直接替代品。兩種替代概念間接產(chǎn)品替代。即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。如人工合成纖維取代天然布料。波特在這裏所提及的對某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。兩種替代概念替代品往往是新技術(shù)與社會(huì)新需求的產(chǎn)物。對於現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)來說，這種“替代”威脅的嚴(yán)重性是不言而喻的。當(dāng)然，替代品的替代威脅並不一定意味著新產(chǎn)品對老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。

替代品的威脅1992年我國13家生產(chǎn)錄相機(jī)的企業(yè)聯(lián)合成立“華錄集團(tuán)”，引進(jìn)日本自動(dòng)生產(chǎn)線，在大連開工廠。但是到了1997年，華錄集團(tuán)宣告破產(chǎn)，其原因就在於VCD產(chǎn)品對錄相機(jī)產(chǎn)品的替代。替代品的威脅案例電腦排版取代鉛字排版，使原屬於機(jī)械行業(yè)的印刷機(jī)械產(chǎn)品的市場被電子行業(yè)的印表機(jī)、影印機(jī)等產(chǎn)品佔(zhàn)據(jù)了半壁江山。替代品的威脅案例

替代品的替代威脅並不一定意味著新產(chǎn)品對老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。替代品的威脅案例在運(yùn)輸工具中，汽車、火車、飛機(jī)、輪船長期共存，城市交通中，大公共汽車、地鐵、計(jì)程車長期共存等。（2000年：78%：9%：13%；2010年：58%：28%：14%；2013年：46%：40%：14%）替代品的威脅案例買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度?？v向一體化程度。資訊掌握的程度。2.2供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場佔(zhàn)有率而進(jìn)行的競爭。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是通常意義上的競爭，這種競爭通常是以價(jià)格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)以及增加對消費(fèi)者的服務(wù)等方式表現(xiàn)出來。2.2產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。2.2對付五種競爭力的戰(zhàn)略其次，公司必須識(shí)別在產(chǎn)業(yè)中哪一個(gè)細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點(diǎn)，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。2.2對付五種競爭力的戰(zhàn)略最後，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)；公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的威脅，等等。2.2對付五種競爭力的戰(zhàn)略受益於調(diào)味品行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的不斷提高以及下游需求市場的不斷擴(kuò)大，調(diào)味品行業(yè)在中國國內(nèi)和國際市場上發(fā)展形勢都十分看好，但國內(nèi)調(diào)味品生產(chǎn)企業(yè)卻面臨著日益激烈的競爭壓力。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析首先，海外調(diào)味品企業(yè)紛紛通過收購國內(nèi)老品牌或用其原有品牌在國內(nèi)建廠這兩種方式進(jìn)入中國市場。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析其二，生產(chǎn)用原輔料成本、用工成本不斷上漲已成為調(diào)味品企業(yè)面臨的共性問題，而由於國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品差異較小，用戶有充分的選擇，加上國內(nèi)居民人均收入水準(zhǔn)不高，消費(fèi)者總是千方百計(jì)為獲得優(yōu)惠價(jià)格進(jìn)行有選擇性的購買，致使生產(chǎn)廠家受到雙重?cái)D壓，利潤微薄。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析其三，隨著產(chǎn)品市場細(xì)分程度以及消費(fèi)者對於保健需求和養(yǎng)生食品的增加，具有美味和天然營養(yǎng)的綜合型調(diào)料品層出不窮，對傳統(tǒng)的調(diào)味品形成部分替代。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析在激烈的競爭環(huán)境中，天地、開達(dá)、錦豪等幾個(gè)老字型大小的調(diào)味品企業(yè)卻始終保持著優(yōu)勢地位。天地公司注重構(gòu)建企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，目前達(dá)到了世界最大的調(diào)味品生產(chǎn)規(guī)模，包攬了國內(nèi)調(diào)味品行業(yè)“規(guī)模最大、品類最多、技術(shù)最好”等多項(xiàng)第一。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析開達(dá)公司以產(chǎn)品創(chuàng)新在行業(yè)中著稱，其開達(dá)牌味極鮮醬油是公司的拳頭產(chǎn)品，屬國內(nèi)首創(chuàng)，其高利潤的產(chǎn)品線是公司競爭的主要優(yōu)勢。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析錦豪公司則專注於國內(nèi)餐飲業(yè)調(diào)味品細(xì)分市場，成為餐飲市場調(diào)味品企業(yè)的領(lǐng)頭羊，並與許多餐飲業(yè)企業(yè)建立了長期的合作關(guān)係。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析這些老字型大小調(diào)味品企業(yè)憑藉建立起來的競爭優(yōu)勢，逐步淘汰了國內(nèi)調(diào)味品市場實(shí)力弱小的企業(yè)，改變著市場競爭格局，也對包括外資企業(yè)在內(nèi)的潛在進(jìn)入者形成很強(qiáng)的進(jìn)入障礙。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析本案例中，運(yùn)用五種競爭力模型，分析國內(nèi)調(diào)味品生產(chǎn)企業(yè)面對的競爭壓力如下：（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。“海外調(diào)味品企業(yè)紛紛通過收購國內(nèi)老品牌或用其原有品牌在國內(nèi)建廠這兩種方式進(jìn)入中國市場”。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（2）替代品的替代威脅?！半S著產(chǎn)品市場細(xì)分程度以及人民對於保健需求和養(yǎng)生食品的增加，具有美味和天然營養(yǎng)的綜合型調(diào)料品層出不窮，對傳統(tǒng)的調(diào)味品形成部分替代”。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（3）供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)。“生產(chǎn)用原輔料成本、用工成本不斷上漲已成為調(diào)味品企業(yè)面臨的共性問題”。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（4）購買者討價(jià)還價(jià)?！坝脩粲谐浞值倪x擇，加上國內(nèi)居民人均收入水準(zhǔn)不高，消費(fèi)者總是千方百計(jì)為獲得優(yōu)惠價(jià)格進(jìn)行有選擇性的購買”。（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。“國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品差異較小”。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析本案例中，天地、開達(dá)、錦豪等幾個(gè)老字型大小的調(diào)味品企業(yè)應(yīng)對五種競爭力的戰(zhàn)略措施如下：（1）通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析天地公司樹立成本優(yōu)勢，“注重構(gòu)建企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，目前達(dá)到了世界最大的調(diào)味品生產(chǎn)規(guī)模，包攬了國內(nèi)調(diào)味品行業(yè)‘規(guī)模最大、品類最多、技術(shù)最好’等多項(xiàng)第一”；案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析開達(dá)公司樹立差異優(yōu)勢，“開達(dá)公司以產(chǎn)品創(chuàng)新在行業(yè)中著稱，其開達(dá)牌味極鮮醬油是公司的拳頭產(chǎn)品，屬國內(nèi)首創(chuàng)，其高利潤的產(chǎn)品線是公司競爭的主要優(yōu)勢”。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（2）實(shí)施波特提出的“集中戰(zhàn)略”?！板\豪公司則專注於國內(nèi)餐飲業(yè)調(diào)味品細(xì)分市場，成為餐飲市場調(diào)味品企業(yè)的領(lǐng)頭羊”。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（3）努力改變五種競爭力。公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)；公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的威脅。案例2-3

中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析“錦豪公司專注於國內(nèi)餐飲業(yè)調(diào)味品細(xì)分市場，與許多餐飲業(yè)企業(yè)建立了長期的合作關(guān)係”；“這些老字型大小調(diào)味品企業(yè)憑藉建立起來的競爭優(yōu)勢，……，改變著市場競爭格局，也對包括外資企業(yè)在內(nèi)的潛在進(jìn)入者形成很強(qiáng)的進(jìn)入障礙”。案例2-3

中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析本案例中，從結(jié)構(gòu)性障礙角度，天地、開達(dá)、錦豪等幾個(gè)老字型大小的調(diào)味品企業(yè)憑藉建立起來的競爭優(yōu)勢對潛在進(jìn)入者形成進(jìn)入障礙主要表現(xiàn)為：案例2-3

中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)?！疤斓毓咀⒅貥?gòu)建企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，目前達(dá)到了世界最大的調(diào)味品生產(chǎn)規(guī)模，包攬了國內(nèi)調(diào)味品行業(yè)‘規(guī)模最大、品類最多、技術(shù)最好’等多項(xiàng)第一”。案例2-3

中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（2）現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制?！板\豪公司與許多餐飲業(yè)企業(yè)建立了長期的合作關(guān)係”。（3）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢?！伴_達(dá)公司以產(chǎn)品創(chuàng)新在行業(yè)中著稱，其開達(dá)牌味極鮮醬油是公司的拳頭產(chǎn)品，屬國內(nèi)首創(chuàng)”。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析購買者互補(bǔ)品替代品供應(yīng)者潛在進(jìn)入者威脅行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭2.2亞非（Yoffie)六種力量模型一個(gè)戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面採用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團(tuán)。如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個(gè)戰(zhàn)略群組；2.2戰(zhàn)略群組分析就另一極端而言，每一個(gè)公司也可能成為一個(gè)不同的戰(zhàn)略群組。一般來說，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中僅有幾個(gè)群組，它們採用特徵完全不同的戰(zhàn)略。2.2戰(zhàn)略群組分析1、產(chǎn)品（或服務(wù)）差異化（多樣化）的程度；2、各地區(qū)交叉的程度；3、細(xì)分市場的數(shù)目；4、使用的分銷管道；5、品牌的數(shù)量；用於識(shí)別戰(zhàn)略群體的特徵可以考慮以下一些變數(shù)：6、行銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等）；7、縱向一體化程度；8、產(chǎn)品的服務(wù)品質(zhì)；9、技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）；用於識(shí)別戰(zhàn)略群體的特徵可以考慮以下一些變數(shù)：10、研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新

程度）；11、成本定位（如為降低成本而作的投資大

小等）；12、能力的利用率；13、價(jià)格水準(zhǔn)；用於識(shí)別戰(zhàn)略群體的特徵可以考慮以下一些變數(shù)：14、裝備水準(zhǔn)；15、所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或者母公司的

關(guān)係）；16、與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的

關(guān)係；17、組織的規(guī)模。用於識(shí)別戰(zhàn)略群體的特徵可以考慮以下一些變數(shù)：為了識(shí)別戰(zhàn)略群組，必須選擇這些特徵的兩至三項(xiàng)，並且將該產(chǎn)業(yè)的每個(gè)公司在“戰(zhàn)略群體分析圖”上標(biāo)出來。選擇劃分產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組的特徵要避免選擇同一產(chǎn)業(yè)中所有公司都相同的特徵。戰(zhàn)略群組分析例如，很少有飯店被看作R&D的領(lǐng)先者，也很少有航空公司會(huì)涉及其他商品和服務(wù)的多樣化。戰(zhàn)略群組分析

它有助於很好地瞭解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地瞭解某一群體與其他群體間的不同。戰(zhàn)略群組分析它有助於瞭解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。移動(dòng)障礙即一個(gè)群體轉(zhuǎn)向另一個(gè)群體的障礙。它有助於瞭解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

戰(zhàn)略群組分析D公司為一家食品生產(chǎn)企業(yè)。2006年，D公司擬擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營範(fàn)圍，投資於飲料行業(yè)。D公司管理層在對當(dāng)時(shí)國內(nèi)飲料行業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研後發(fā)現(xiàn)：已有一批大中型飲料企業(yè)從事各類飲料的生產(chǎn)和銷售。有關(guān)情況如下：案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析（1）N公司生產(chǎn)飲用水的歷史最長，其生產(chǎn)的礦泉水的市場綜合佔(zhàn)有率多年位列行業(yè)前三。（2）L公司實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，已形成瓶裝水、高檔玻璃瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料等幾大系列十幾種產(chǎn)品，全方位地進(jìn)入飲料市場。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析（3）W公司從兒童營養(yǎng)液起步，已形成乳製品、水、茶、可口、八寶粥5大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析（4）C公司以長期經(jīng)營的多種飲料產(chǎn)品為基礎(chǔ)，近年來開發(fā)了新產(chǎn)品果蔬飲料，短短兩、三年時(shí)間，就在全國各地成立了20家分公司，鏈結(jié)了60多個(gè)優(yōu)質(zhì)果蔬原料基地，建立了基本覆蓋全國的行銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在果蔬飲料的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及市場佔(zhàn)有率等方面，具有絕對優(yōu)勢。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析（5）K公司和B公司是兩大國際知名外資企業(yè)，其產(chǎn)品集中於碳酸飲料。它們資金雄厚，研發(fā)能力強(qiáng)，依靠龐大的管道網(wǎng)路和低成本的產(chǎn)量擴(kuò)張，在飲料市場佔(zhàn)據(jù)了最大的份額，在碳酸飲料市場的佔(zhàn)有率超過80%。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析通過對飲料市場的深入調(diào)研，D公司管理層對市場競爭格局有了清晰的把握。鑒於開發(fā)上述公司已經(jīng)佔(zhàn)據(jù)優(yōu)勢地位的飲料產(chǎn)品市場，難度太大，D公司管理層決定：著手開發(fā)當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場上尚屬空白的功能飲料，而且選擇高端市場，注重品質(zhì)和功能。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析這部分市場雖然目前市場需求量有限，但發(fā)展前景良好。2008年，D公司生產(chǎn)的第一批功能性飲料下線試銷，受到消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析本案例中，運(yùn)用“產(chǎn)品多樣化程度”、“新產(chǎn)品程度”兩個(gè)戰(zhàn)略特徵，各分為“高”、“低”兩個(gè)檔次，可將案例中D公司所調(diào)研的國內(nèi)飲料生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行如下戰(zhàn)略群組劃分:案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析（1）產(chǎn)品多樣化程度高、新產(chǎn)品程度低的群組，包括W公司、L公司；（2）產(chǎn)品多樣化程度低、新產(chǎn)品程度低的群組，包括N公司、K公司、B公司；（3）產(chǎn)品多樣化程度高、新產(chǎn)品程度高的群組，包括C公司。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析本案例中，D公司的戰(zhàn)略決策體現(xiàn)了戰(zhàn)略群組分析的思想：D公司通過對飲料市場戰(zhàn)略群組分析，瞭解了戰(zhàn)略群組間的競爭狀況和戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)（“對市場競爭格局有了清晰的把握”）；案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析瞭解了各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”（“開發(fā)上述公司已經(jīng)佔(zhàn)據(jù)優(yōu)勢地位的飲料產(chǎn)品市場，難度太大”）；發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)（“著手開發(fā)當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場上尚屬空白的功能飲料”）。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展歷程短，企業(yè)數(shù)量多，呈現(xiàn)出多樣性的競爭態(tài)勢。KD公司、LH公司等企業(yè)在全國範(fàn)圍內(nèi)經(jīng)營，專注房地產(chǎn)業(yè)，規(guī)模大，資金雄厚，品牌知名度高。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析TD公司、WC公司等企業(yè)在全國重點(diǎn)城市經(jīng)營，專注房地產(chǎn)業(yè)，規(guī)模較大，具有較強(qiáng)的資金實(shí)力，品牌影響力較大。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析QJ公司、JA公司等是在單一區(qū)域經(jīng)營且專注房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)，規(guī)模較小，品牌知名度不高。HG公司、HC公司等企業(yè)規(guī)模有大有小，在全國多區(qū)域多元化經(jīng)營，房產(chǎn)業(yè)占比不大，品牌知名度較低。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析ZG公司、HS公司等企業(yè)規(guī)模小，在單一區(qū)域多元化經(jīng)營，房產(chǎn)業(yè)占比不大，品牌知名度低。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析HG公司近年來發(fā)展迅猛，規(guī)模日益擴(kuò)大。公司旗下業(yè)務(wù)除了房地產(chǎn)外，還滲透到金融、科技領(lǐng)域。HG公司在資本市場的運(yùn)作更可謂可圈可點(diǎn)，其最出色的表現(xiàn)就在於善於利用資本杠桿。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析對於HG公司下一步的發(fā)展方向，有專家建議，房地產(chǎn)行業(yè)競爭激烈，與KD公司、LH公司等龍頭企業(yè)正面抗衡難度太大HG公司應(yīng)當(dāng)發(fā)揮其多元化經(jīng)營的優(yōu)勢，儘快在全國市場佈局，提高品牌知名度。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析本案例中，運(yùn)用“專業(yè)化程度”和“地理分佈程度”兩個(gè)戰(zhàn)略特徵，按照“專業(yè)化程度”分為“高”、“低”兩個(gè)檔次，“地理分佈程度”分為“高”、“中”、“低”3個(gè)檔次，可將案例中所提及的國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行如下的戰(zhàn)略群組劃分：案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析（1）“專業(yè)化程度”高、“地理分佈程度”高的群組A：包括KD公司、LH公司；（2）“專業(yè)化程度”高、“地理分佈程度”中的群組B：包括TD公司、WC公司；案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析（3）“專業(yè)化程度”高、“地理分佈程度”低的群組C：包括QJ公司、JA公司；（4）“專業(yè)化程度”低、“地理分佈程度”中的群組D：包括HG公司、HC公司；（5）“專業(yè)化程度”低、“地理分佈程度”低的群組E：包括ZG公司、HS公司。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析案例中專家對HG公司下一步發(fā)展戰(zhàn)略的建議體現(xiàn)了戰(zhàn)略群組分析的思想：“房地產(chǎn)行業(yè)競爭激烈”，反映戰(zhàn)略群組間和戰(zhàn)略群組內(nèi)的競爭狀況；“與KD公司、LH公司龍頭企業(yè)正面抗衡難度太大”，說明進(jìn)入群組A的移動(dòng)障礙大；案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析“HG公司應(yīng)當(dāng)發(fā)揮其多元化經(jīng)營的優(yōu)勢，儘快在全國市場佈局，提高品牌知名度”，是建議HG公司進(jìn)入“專業(yè)化程度”低、“地理分佈程度”高的群組，這是一片藍(lán)海，是利用戰(zhàn)略群組圖發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析2.2國家競爭優(yōu)勢（鑽石模型）1990年波特在《國家競爭優(yōu)勢》一書中，試圖對能夠加強(qiáng)國家在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢的國家特徵進(jìn)行分析。他識(shí)別出了國家競爭優(yōu)勢的4個(gè)決定因素，並以鑽石圖來顯示。鑽石模型生產(chǎn)要素――包括人力資源、天然資源、知識(shí)資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施。需求條件――主要是本國市場的需求。

相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)――這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手的表現(xiàn)。鑽石模型4要素?fù)?jù)專家預(yù)測，到2020年國內(nèi)葡萄酒將進(jìn)入世界葡萄酒消費(fèi)前三位；全球葡萄酒過剩時(shí)代結(jié)束，即將步入短缺時(shí)代。案例2-5鑽石模型分析案例葡萄酒界流傳著“七分原料，三分工藝”的說法，意即決定葡萄酒品質(zhì)最重要的是葡萄產(chǎn)地。G省的葡萄種植基地、葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)主要集中在西北黃金產(chǎn)業(yè)帶上。案例2-5鑽石模型分析案例適宜的緯度、最佳光熱水土資源組合，加之大幅度的晝夜溫差、適宜有效的氣溫和乾燥少雨的氣候，使G省成為國內(nèi)生產(chǎn)葡萄酒原料的最佳區(qū)域之一。案例2-5鑽石模型分析案例G省省葡萄酒產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有深厚的文化底蘊(yùn)。“葡萄美酒夜光杯，欲飲琵琶馬上催”等一系列膾炙人口的讚美葡萄酒的詩歌經(jīng)久不衰，從歷史史料中不難看出自漢朝以來的2000多年，西北黃金產(chǎn)業(yè)帶的葡萄酒，一直聞名遐邇，享譽(yù)盛讚。案例2-5鑽石模型分析案例然而，G省葡萄酒企業(yè)在國內(nèi)市場的競爭地位卻不盡人意。2011年國內(nèi)四大葡萄酒知名品牌佔(zhàn)據(jù)中國葡萄酒市場份額為60%左右，而G省最具競爭力的高華品牌只在華南和西北地區(qū)佔(zhàn)有很低的市場份額，省內(nèi)另外幾家企業(yè)的葡萄酒基本未進(jìn)入省外市場。2011年G省省葡萄酒企業(yè)年銷量僅占全國銷量的1.1%。案例2-5鑽石模型分析案例以下三個(gè)方面因素在一定程度上影響G省葡萄酒企業(yè)的競爭力。其一，相對於國內(nèi)東部產(chǎn)區(qū)而言，G省產(chǎn)區(qū)交通條件欠發(fā)達(dá)，因此葡萄酒產(chǎn)品在外運(yùn)過程中成本較高。案例2-5鑽石模型分析案例其二，隨著市場的發(fā)展，包裝對於葡萄酒來說不僅是保護(hù)商品、方便流通的手段，更成為一種差異化、準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場的行銷方式。而G省與葡萄酒產(chǎn)業(yè)相關(guān)的包裝印刷業(yè)發(fā)展緩慢，企業(yè)主要產(chǎn)品包裝品的製作和商標(biāo)的印刷主要依靠南方地區(qū)提供。案例2-5鑽石模型分析案例其三，G省絕大多數(shù)葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小且分散，產(chǎn)品銷售網(wǎng)覆蓋地區(qū)有限，彼此之間的競爭不夠充分。案例2-5鑽石模型分析案例近年來，為進(jìn)一步完善本地葡萄酒企業(yè)發(fā)展環(huán)境，G省酒類商品管理局實(shí)施了“抱團(tuán)走出去，擇優(yōu)引進(jìn)來”策略，通過開展品牌宣傳、招商引資等多種手段，努力提升G省葡萄酒在國內(nèi)市場的知名度。案例2-5鑽石模型分析案例（1）依據(jù)鑽石模型四要素，簡要分析G省葡萄酒產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢與劣勢。(2）依據(jù)企業(yè)資源的判斷標(biāo)準(zhǔn)，簡要分析G省葡萄酒企業(yè)資源的“不可模仿性”有哪幾種形式。案例2-5鑽石模型分析案例成功關(guān)鍵因素(KSF)是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。成功關(guān)鍵因素所涉及的是那些每一個(gè)產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長的東西，或者說公司要取得競爭和財(cái)務(wù)成功所必須集中精力搞好的一些因素。2.2成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看作是市場層次的特徵，而不是針對某個(gè)個(gè)別公司。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件。比如，一個(gè)公司要成為成功的體育運(yùn)動(dòng)鞋的供應(yīng)商，它就必須有發(fā)展新款式、管理供應(yīng)商和分銷商網(wǎng)路和進(jìn)行行銷活動(dòng)的能力。成功關(guān)鍵因素與核心競爭力但只有這些還不夠，所有大運(yùn)動(dòng)鞋公司都有產(chǎn)品發(fā)展部門、供應(yīng)商和銷售網(wǎng)絡(luò)以及很大的行銷預(yù)算，但只有少數(shù)公司，如耐克，才能將這些活動(dòng)做得很出色，從而創(chuàng)造出高於競爭對手的價(jià)值。成功關(guān)鍵因素與核心競爭力資源、能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在於它們都是公司盈利能力的指示器。雖然它們在概念上的區(qū)別是清楚的，但在特定的環(huán)境中區(qū)分它們並不容易。例如，一個(gè)成功關(guān)鍵因素可能是某產(chǎn)業(yè)所有企業(yè)要成功都必須具備的，但它也可能是特定公司所具備的獨(dú)特能力。成功關(guān)鍵因素與核心競爭力工業(yè)部門類別成功關(guān)鍵因素鈾、石油原料資源船舶製造、煉鋼生產(chǎn)設(shè)施航空、高保真度音響設(shè)計(jì)能力純鹼、半導(dǎo)體生產(chǎn)技術(shù)不同產(chǎn)業(yè)中的成功關(guān)鍵因素工業(yè)部門類別成功關(guān)鍵因素百貨商場、零部件產(chǎn)品範(fàn)圍、花色品種大規(guī)模積體電路、微機(jī)工程設(shè)計(jì)和技術(shù)能力電梯、汽車銷售能力、售後服務(wù)啤酒、家電、膠捲銷售網(wǎng)絡(luò)

不同產(chǎn)業(yè)中的成功關(guān)鍵因素第一節(jié)企業(yè)資源與能力分析第二節(jié)價(jià)值鏈分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源主要分為三種：有形資源、無形資源和人力資源。（1）有形資源。是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源。3.1企業(yè)資源與能力分析—企業(yè)資源分析財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等。3.1企業(yè)資源與能力分析—企業(yè)資源分析有些類似的有形資源可以被競爭對手輕易地取得，因此，這些資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。但是，具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)資源分析例如，在香港的五星級觀光酒店中，半島酒店因?yàn)槲混毒琵埌雿u的天星碼頭旁，佔(zhàn)有有利的地理位置，遊客可以遙望對岸香港島和維多利亞港。美不勝收的海景和夜景，便是它的一大特色，構(gòu)成其競爭優(yōu)勢的一個(gè)來源。企業(yè)資源分析（2）無形資源。是指企業(yè)長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。企業(yè)資源分析儘管無形資源難以精確度量，但由於無形資源一般都難以被競爭對手瞭解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。企業(yè)資源分析例如，技術(shù)資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權(quán)和商業(yè)秘密等。技術(shù)資源具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)佔(zhàn)性等特點(diǎn)，使得企業(yè)可以據(jù)此建立自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)資源分析商譽(yù)也是一種關(guān)鍵的無形資源。商譽(yù)，是指企業(yè)由於管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢而具有的企業(yè)形象，它能給企業(yè)帶來超額利潤。對於產(chǎn)品品質(zhì)差異較小的行業(yè)，例如軟飲料行業(yè)，商譽(yù)可以說是最重要的企業(yè)資源。企業(yè)資源分析（3）人力資源。人力資源是指組織成員向組織提供的技能、知識(shí)以及推理和決策能力。企業(yè)資源分析大量研究發(fā)現(xiàn)，那些能夠有效開發(fā)和利用其人力資源的企業(yè)比那些忽視人力資源的企業(yè)發(fā)展得更好、更快。是人的進(jìn)取心掌握的技能、知識(shí)創(chuàng)造了企業(yè)的繁榮，而不是其他資源。在技術(shù)飛速發(fā)展和資訊化加快的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源在企業(yè)中的作用越來越突出。企業(yè)資源分析（1）資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那麼，這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)如果企業(yè)掌握了取得處於短缺供應(yīng)狀態(tài)的資源，而其他的競爭對手又不能獲取這種資源，那麼，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠持久地?fù)碛羞@種稀缺性資源，則企業(yè)從這種稀缺性資源獲得的競爭優(yōu)勢也將是可持續(xù)的。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)（2）資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價(jià)值創(chuàng)造的核心。資源的不可模仿性主要有以下4種形式：決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)①物理上獨(dú)特的資源。有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定的。例如，企業(yè)所擁有的房地產(chǎn)處於極佳的地理位置，擁有礦物開採權(quán)或是擁有法律保護(hù)的專利生產(chǎn)技術(shù)等。這些資源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。例如，中國海爾公司在售後服務(wù)環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢並不是僅僅在於有一支訓(xùn)練有素的售後服務(wù)人員隊(duì)伍，更重要的是由於海爾多年來不斷完善行銷體制建設(shè)，能夠?yàn)檫@支隊(duì)伍健康運(yùn)作提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和保障。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)其他公司想要模仿海爾的售後服務(wù)的資源優(yōu)勢，同樣需要花費(fèi)大量時(shí)間完善自身的行銷體制，這在短期內(nèi)是不可能實(shí)現(xiàn)的。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)③具有因果含糊性的資源。企業(yè)對有些資源的形成原因並不能給出清晰的解釋。例如，企業(yè)的文化常常是一種因果含糊性的資源。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)美國西南航空公司以擁有“家庭式愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化著稱，成為企業(yè)的重要資源，競爭對手難以對其進(jìn)行模仿。其原因就是沒有人可以明確地解釋出形成這種文化的真實(shí)原因。具有因果含糊性的資源，是組織中最常見的一種資源，難以被競爭對手模仿。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)④具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。這是指企業(yè)的競爭對手已經(jīng)具有複製其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)例如，企業(yè)在市場上處於領(lǐng)導(dǎo)者的地位，其戰(zhàn)略是在特定的市場上投入大量資本。這個(gè)特定市場可能會(huì)由於空間太小，不能支撐兩個(gè)競爭者同時(shí)盈利，企業(yè)的競爭對手再有能力，也只好放棄競爭。這種資源便是具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)（3）資源的不可替代性。波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量，同樣，企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代，那麼即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業(yè)的競爭地位。例如，一些旅遊景點(diǎn)的獨(dú)特優(yōu)勢很難被其他景點(diǎn)所替代。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)（4）資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利於形成核心競爭力。一般來說，有形資源往往都有自己的損耗週期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)例如，一些品牌資源隨著時(shí)代的發(fā)展實(shí)際上在不斷地升值；反之通信技術(shù)和電腦技術(shù)迅速的更新?lián)Q代卻會(huì)對建立在這些技術(shù)之上的企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)1．研發(fā)能力。隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步。研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。企業(yè)能力分析企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)，降低產(chǎn)品成本，更好地滿足消費(fèi)者的需求。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計(jì)畫、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個(gè)方面進(jìn)行衡量。企業(yè)能力分析2．生產(chǎn)管理能力。生產(chǎn)，是指將投入(原材料、資本、勞動(dòng)等)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)並為消費(fèi)者創(chuàng)造效用的活動(dòng)，生產(chǎn)活動(dòng)是企業(yè)最基本的活動(dòng)。生產(chǎn)管理能力主要涉及5個(gè)方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和品質(zhì)管理。企業(yè)能力分析3．行銷能力。企業(yè)的行銷能力，是指企業(yè)引導(dǎo)消費(fèi)，以獲取產(chǎn)品競爭能力、銷售活動(dòng)能力和市場決策能力。企業(yè)能力分析4．財(cái)務(wù)能力。企業(yè)的財(cái)務(wù)能力主要涉及兩個(gè)方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。企業(yè)能力分析籌集資金的能力可以用資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率和已獲利息倍數(shù)等指標(biāo)來衡量；使用

和管理所籌集資金的能力可以用投資報(bào)酬率、銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來衡量。企業(yè)能力分析5．組織管理能力。組織管理能力主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行衡量：（1）職能管理體系的任務(wù)分工；（2）崗位責(zé)任；（3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（4）組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等)；（5）管理層次和管理範(fàn)圍的匹配。企業(yè)能力分析1990年，美國學(xué)者普雷哈拉德(C.K.Prahald)和英國學(xué)者哈梅爾(Hamel,G)合作在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，在對世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出，競爭優(yōu)勢的真正源泉在於“管理層將公司範(fàn)圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合併為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會(huì)的能力。”企業(yè)的核心能力1994年哈梅爾與普雷哈拉德又發(fā)表專著“競爭未來”。由此在西方管理學(xué)界掀起關(guān)於核心競爭力的研究與討論的高潮，對企業(yè)界也造成很大影響，作為競爭優(yōu)勢的源泉，企業(yè)獨(dú)特的資源與能力日益受到人們的關(guān)注，“核心能力”、“核心業(yè)務(wù)”也成為流行的術(shù)語。企業(yè)的核心能力所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動(dòng)中能夠比其競爭對手做得更好的能力。企業(yè)的核心能力可以是完成某項(xiàng)活動(dòng)所需的優(yōu)秀技能，也可以是在一定範(fàn)圍和深度上的企業(yè)的技術(shù)訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價(jià)值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。企業(yè)的核心能力從總體上講，核心能力的產(chǎn)生是企業(yè)中各個(gè)不同部分有效合作的結(jié)果，也就是各種單個(gè)資源整合的結(jié)果。這種核心能力深深地根植於企業(yè)的各種技巧、知識(shí)和人的能力之中，對企業(yè)的競爭力起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)的核心能力根據(jù)核心能力的概念，企業(yè)的能力應(yīng)同時(shí)滿足以下3個(gè)關(guān)鍵測試才可稱為核心能力：（1）它對顧客是否有價(jià)值？（2）它與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢？（3）它是否很難被模仿或複製？核心能力的辨別企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)沁~克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出的。波特認(rèn)為，企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那麼，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。

3.2價(jià)值鏈分析原料供應(yīng)生產(chǎn)加工成品儲(chǔ)運(yùn)市場行銷服務(wù)采購

技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司基礎(chǔ)設(shè)施

利潤利潤支持活動(dòng)基本活動(dòng)3.2價(jià)值鏈兩類活動(dòng)基本活動(dòng)基本活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以分為內(nèi)部後勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部後勤、市場銷售和服務(wù)五種活動(dòng)。3.2價(jià)值鏈兩類活動(dòng)支持活動(dòng)支持活動(dòng)是指用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，包括採購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。3.2價(jià)值鏈兩類活動(dòng)

3.2價(jià)值鏈的確定—影印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈原料供應(yīng)生產(chǎn)加工成品儲(chǔ)運(yùn)市場行銷服務(wù)採購

技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司基礎(chǔ)設(shè)施利潤利潤招聘培訓(xùn)招聘招聘自動(dòng)化系統(tǒng)設(shè)計(jì)資訊系統(tǒng)開發(fā)市場研究銷售支持和技術(shù)文獻(xiàn)服務(wù)手冊和程式元件設(shè)計(jì)機(jī)器設(shè)計(jì)總裝線設(shè)計(jì)檢測程式能源管理運(yùn)輸服務(wù)原材料其他部件能源物資供應(yīng)電力/電子部件電腦服務(wù)運(yùn)輸服務(wù)仲介機(jī)構(gòu)服務(wù)物資供應(yīng)出差和津貼備用件出差和津貼進(jìn)貨材料搬運(yùn)進(jìn)貨檢查部件檢查和交貨部件裝配總裝調(diào)節(jié)和檢測設(shè)備作業(yè)訂單處理裝運(yùn)廣告促銷銷售隊(duì)伍服務(wù)信譽(yù)備用件系統(tǒng)確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動(dòng)。雖然價(jià)值鏈的每項(xiàng)活動(dòng)，包括基本活動(dòng)和支持活動(dòng)都是企業(yè)成功所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動(dòng)對組織競爭優(yōu)勢的影響是不同的。在關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的基礎(chǔ)上建立和強(qiáng)化這種優(yōu)勢很可能獲得成功。3.2企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)繫。價(jià)值鏈中基本活動(dòng)之間、基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間以及支持活動(dòng)之間存在各種聯(lián)繫，選擇或構(gòu)築最佳的聯(lián)繫方式對於提高價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。3.2企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)繫。價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)繫不僅存在於企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在於企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。3.2企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析價(jià)值系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈銷售管道價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈JY公司成立於2004年，公司主營業(yè)務(wù)是將工業(yè)級二氧化碳共聚物材料，經(jīng)過提純改性，應(yīng)用於醫(yī)用耗材類產(chǎn)品。JY公司核心優(yōu)勢在於科研與技術(shù)支持。經(jīng)過多年的研究開發(fā)，目前已取得十多項(xiàng)專利技術(shù)成果，擁有獨(dú)立自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價(jià)值鏈分析JY公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為三個(gè)階段。公司根據(jù)不同階段的發(fā)展?fàn)顩r，採用不同模式構(gòu)築企業(yè)競爭優(yōu)勢。案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價(jià)值鏈分析第一階段：一體化商業(yè)模式（2004—2010）JY公司實(shí)施科研、中試、生產(chǎn)一體化，覆蓋企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。公司將資源和能力配置到價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，牢牢掌控價(jià)值鏈的各個(gè)經(jīng)營活動(dòng)，把握生產(chǎn)經(jīng)營的全部所得。案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價(jià)值鏈分析第二階段：外包轉(zhuǎn)型（2010—2014）隨著企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，JY公司發(fā)現(xiàn)自己在融資、採購、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值活動(dòng)方面處於劣勢，導(dǎo)致企業(yè)開發(fā)出的產(chǎn)品無法儘快實(shí)現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)化。案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價(jià)值鏈分析於是JY公司將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)聚焦於研發(fā)和行銷服務(wù)兩個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，而將生產(chǎn)製造環(huán)節(jié)外包出去，以增加企業(yè)價(jià)值鏈整體價(jià)值。同時(shí)，JY公司還將自己的非核心專利轉(zhuǎn)讓出去，通過獲取專利許可使用費(fèi)在價(jià)值鏈上增加了一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價(jià)值鏈分析第三階段：平臺(tái)戰(zhàn)略（2014至今）第二階段的轉(zhuǎn)型外包，不僅使JY公司優(yōu)化了資源配置，而且使JY公司與生產(chǎn)企業(yè)達(dá)成良好的協(xié)作關(guān)係，這提供了平臺(tái)戰(zhàn)略實(shí)施的前提。而網(wǎng)路技術(shù)的發(fā)展，使得JY公司實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略成為可能。案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價(jià)值鏈分析JY公司的平臺(tái)戰(zhàn)略就是以技術(shù)研發(fā)以及核心醫(yī)療產(chǎn)品為核心，以網(wǎng)路效應(yīng)吸引生產(chǎn)企業(yè)、客戶（醫(yī)院、養(yǎng)老院、藥店）等多方加入，搭建起跨企業(yè)、跨區(qū)域、跨行業(yè)的醫(yī)療設(shè)備資源合作、共用的專業(yè)化平臺(tái)案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價(jià)值鏈分析本案例中，JY公司在三個(gè)發(fā)展階段運(yùn)用價(jià)值鏈分析自身的資源和能力而構(gòu)築其競爭優(yōu)勢如下體現(xiàn)：（1）確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動(dòng)?！癑Y公司核心優(yōu)勢在於科研與技術(shù)支持”，“於是JY公司將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)聚焦於研發(fā)和行銷服務(wù)兩個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上”。案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價(jià)值鏈分析（2）明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)繫，選擇或構(gòu)築最佳的聯(lián)繫方式對於提高價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價(jià)值鏈分析JY公司“第一階段：一體化商業(yè)模式（2004—2010）”；“第二階段：外包轉(zhuǎn)型（2010—2014）”；“第三階段：平臺(tái)戰(zhàn)略（2014至今）”都是根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期的發(fā)展?fàn)顩r