項目管理常用英文縮寫

AcceptaneeCriteria驗收標準：在驗收項目可交付成果之前必須滿足的標準，包括績效要求和基本條件。須滿足的標準，包括績效要求和基本條件。AcquireProjectTeam[Process]組建項目團隊[過程]:確認可用人力資源并組建項目所需團隊的過程。Activity活動：在項目過程中實施的工作單元。ActivityAttributes[Output/Input]活動屬性：可列入活動清單的每一項進度活動所具有的多種屬性?；顒訉傩园ǎ夯顒泳幋a、緊前活動、緊后活動、邏輯關(guān)系、時間提前量和時間滯后量、資源要求、強制日期、制約因素和假設(shè)條件。ActivityCode活動編碼：由一個或若干個數(shù)字或字母組成，用來識別工作特征，或以某種方式對進度活動進行分類，以便在報告中對活動進行篩選和排列。ActivityDuration活動持續(xù)時間：用日歷單位表示的、進度活動從開始到完成的時間長度。參見持續(xù)時間”。ActivityIdentifier活動標志：為了使項目活動之間能相互區(qū)別，而分配給每項進度活動的、簡短且唯一的數(shù)字或字母標志。在任何一個項目進度網(wǎng)絡(luò)圖中，活動標志通常不能重復。ActivityList[Output/I叩ut]活動清單：列出進度活動的正式表格，用來顯示活動描述、活動標志以及足夠詳細的工作范圍描述，使項目團隊成員知道應(yīng)當完成哪些工作。ActualCost(AC)實際成本：在一個給定的時間段內(nèi)，為完成進度活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的工作，而實際發(fā)生并記錄在案的總成本。實際成本有時僅為直接工時或直接成本，有時也為包括間接成本在內(nèi)的所有成本。實際成本也稱已完工作實際成本(ACWF)”。參見掙值管理”和掙值技術(shù)”。ActualCostofWorkPerformed(ACWP)已完工作實際成本：見實際成本”。ActualDuration實際持續(xù)時間：進度活動的實際開始日期與數(shù)據(jù)日期(如果該進度活動尚未完成)或?qū)嶋H完成日期(如果該進度活動已經(jīng)完成)之間的、以日歷單位表示的時間長度。AdministerProcurements[Process]管理采購：管理采購關(guān)系、監(jiān)督合同績效以及采取必要的變更和糾正措施的過程。AnalogousEstimating[Technique]類比估算：以過去類似活動的參數(shù)值（如范圍、成本、預算和持續(xù)時間等）或規(guī)模指標（如尺寸、重量和復雜性等）為基礎(chǔ)，來估算未來活動的同類參數(shù)或指標的估算技術(shù)。AnalysisSWOT（StrengthsWeaknessesOpportunitiesandThreats）SWOT分析：這種信息收集技術(shù)從項目的每一個優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅出發(fā)，對項目進行考察，以便更全面地考慮風險。ApplicationArea應(yīng)用領(lǐng)域：具有顯著共性的一類項目，而這些共性并非所有項目所必需或具備的。應(yīng)用領(lǐng)域通常根據(jù)產(chǎn)品（如采用相似技術(shù)或生產(chǎn)方式）、客戶類型（如內(nèi)部或外部客戶，政府或商業(yè)客戶）或產(chǎn)業(yè)部門（如公用事業(yè)、汽車、航空航天、信息技術(shù)等）來定義。應(yīng)用領(lǐng)域的劃分可能出現(xiàn)交叉。ApprovedChangeRequest[Output/Input]批準的變更請求：經(jīng)過整體變更控制過程處理并批準的變更請求。Assumptions假設(shè)：指那些在制定計劃時，未經(jīng)驗證但仍被視為正確、真實或確定的因素。AssumptionsAnalysis[Technique]假設(shè)分析：探討假設(shè)的準確性，并識別因其中的錯誤、矛盾或片面性所致的項目風險的一種技術(shù)。Authority職權(quán)：使用項目資源，花費資金，做出決策或給予批準的權(quán)力。BackwardPass逆推計算：對所有未完成進度活動的最晚完成日期和最晚開始日期所進行的計算。它從項目的完成日期開始，按照進度網(wǎng)絡(luò)邏輯關(guān)系，反向推導。參見進度網(wǎng)絡(luò)分析”。Baseline基準：一份經(jīng)過批準的項目計劃，加上或減去經(jīng)批準的變更。用于與實際績效比較來確定績效是否在可接受的偏差范圍內(nèi)。一般指當前基準，也可指原始基準或其他基準。通常與修飾詞（如成本績效基準、進度基準、績效測量基準、技術(shù)基準）連用。BottomupEstimating[Technique]自下而上估算：對工作組成部分進行估算的一種方法。先把工作分解為更細節(jié)的部分，再對低層次上每個細節(jié)部分所需的投入進行估算，最后匯總得到整個工作所需的總投入。該估算方法的準確性取決于較低層次上的工作的規(guī)模和復雜程度。Brainstorming[Technique]頭腦風暴：一種通用的數(shù)據(jù)收集和創(chuàng)意激發(fā)技術(shù)。用以召集一組團隊成員或主題專家，來識別風險、提出創(chuàng)意或問題解決方Budget預算：整個項目、任一工作分解結(jié)構(gòu)組成部分或任一進度活動的，經(jīng)批準的估算。參見估算”。BudgetatCompletion(BAC)完工預算：項目工作、工作分解結(jié)構(gòu)組成部分或進度活動的所有預算之和，即項目的總計劃價值。BudgetedCostofWorkPerformed(BCWP)已完工作預算成本：見掙值”BudgetedCostofWorkScheduled(BCWS計劃工作預算成本：見計劃價值”。Buffer緩沖：見儲備”。Buyer買方：為組織購買產(chǎn)品、服務(wù)或成果的采購方。CalendarUnit日歷單位：用來安排項目進度的最小時間單位。日歷單位通常為小時、天或周，但也可以是季度、月、班，甚至是分。ChangeControl變更控制：識別、記錄、批準或否決，以及控制對項目基準的變更。ChangeControlBoard(CCB)變更控制委員會：由干系人正式組成的團體，負責審議、評價、批準、推遲或否決項目變更，所有決定和建議均應(yīng)記錄在案。ChangeControlSystem[Tool]變更控制系統(tǒng)：規(guī)定如何控制、變更與批準項目可交付成果和文件的一套正式書面程序。在大多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域，變更控制系統(tǒng)是配置管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。ChangeRequest變更請求：擴大或縮小項目范圍，修改政策、過程、計劃或程序，修改成本或預算，或修改進度計劃的請求。Charter章程：見項目章程”。Claim索賠：根據(jù)具有法律約束力的合同條款，賣方向買方（或買方向賣方）提出的關(guān)于報酬、補償或款項的權(quán)利請求、要求或主張，如對有爭議事項的變更。CloseProcurements[Process]結(jié)束采購：完結(jié)單次項目采購的過程。CloseProjectorPhase[Process結(jié)束項目或階段：完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動以正式結(jié)束項目或階段的過程。ClosingProcesses[ProcessGroup攵尾過程組：為完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動以正式結(jié)束項目或階段而實施的一組過程。Colocation[Technique]集中辦公：為改善溝通和工作關(guān)系，提高工作效率，而讓項目團隊成員工作地點彼此靠近的一種組織安排策略。CodeofAccounts[Tool]賬戶編碼：用于唯一地識別工作分解結(jié)構(gòu)每個組成部分的編號系統(tǒng)。CollectRequirements[Process]收集需求：為實現(xiàn)項目目標而定義并記錄干系人的需求的過程。CommonCause普通原因：系統(tǒng)固有且可預見的偏差的來源。在控制圖中，普通原因引起隨機過程偏差（一種被認為是正常的過程偏差），表現(xiàn)為控制界限內(nèi)的隨機分布點。普通原因也稱隨機原因”。與特殊原因”比較。CommunicationManagementPlan[Output/I叩ut]溝通管理計劃：一份說明了如下事項的文件：項目的溝通需要和期望，信息溝通的方式和格式，溝通的時間和地點，以及誰負責落實各種溝通。它是項目管理計劃的一部分或子計劃。ConductProcurements[Process]實施采購：獲取賣方應(yīng)答、選擇賣方并授予合同的過程。ConfigurationManagementSystem[Tool]配置管理系統(tǒng)：整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它由一系列正式的書面程序組成，用于對以下工作提供技術(shù)和管理方面的指導與監(jiān)督：識別并記錄產(chǎn)品、成果、服務(wù)或部件的功能特征和物理特征；控制對上述特征的任何變更；記錄并報告每一項變更及其實施情況；支持對產(chǎn)品、成果或部件的審查，以確保其符合要求。該系統(tǒng)包括文件和跟蹤系統(tǒng)，并明確了為核準和控制變更所需的批準層次。Constraint[Input]制約因素：受制于既定行為或不行為的狀態(tài)、特性或感覺?？梢允莵碜皂椖績?nèi)部或外部的，會影響項目或過程績效的限制因素。例如施加于項目進度的會影響進度活動時間安排的任何限制或約束，都屬于進度制約因素，一般表現(xiàn)為固定的強制日期。Contingency應(yīng)急：見儲備”。ContingencyAllowanee應(yīng)急補貼：見儲備”。ContingencyReserve[Output/Input]應(yīng)急儲備：為把無法達成項目目標的風險降低到組織可接受的程度，而在估算的基礎(chǔ)上所增加的資金、預算或時間量。Contract[Output/Input]合同：合同是對雙方都有約束力的協(xié)議，它強制賣方提供規(guī)定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，強制買方支付相應(yīng)的報酬。Control控制：比較實際績效與計劃績效，分析偏差，評估趨勢，以改進過程，評價可能的候選方案，并在必要時推薦適當?shù)募m正措施。ControlAccount[Tool]控制賬戶：一種管理控制點。在該控制點上，把范圍、預算（資源計劃）、實際成本和進度加以整合，并把它們與掙值相比較，以測量績效。參見工作包”。ControlChart[Tool]控制圖：按時間順序展示過程數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)與既定的控制界限相比較的一種圖形?？刂茍D有一條中心線，有助于觀察圖中的數(shù)據(jù)點向兩邊控制界限偏移的趨勢。ControlCosts[Process]控制成本：監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預算、管理成本基準變更的過程。ControlLimits控制界限：在控制圖中，中心線或均值兩側(cè)三個標準差（基于數(shù)據(jù)的正態(tài)分布）以內(nèi)的區(qū)域，它反映了數(shù)據(jù)的預期變動范圍。參見規(guī)格界限”。ControlSchedule[Process]控制進度：監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理進度基準變更的過程。ControlScope[Process]控制范圍：監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程。Controlling進行控制：見控制”。CorrectiveAction糾正措施：為使項目工作的未來期望績效與項目管理計劃保持一致，而對項目執(zhí)行工作下達的書面指令。CostManagementPlan[Output/I叩ut]成本管理計劃：規(guī)定成本文件的格式，并明確項目成本規(guī)劃、結(jié)構(gòu)化和控制所需進行的活動及相應(yīng)準則的文件。成本管理計劃是項目管理計劃的一部分或子計劃。CostofQuality（COQ）[Technique]質(zhì)量成本：確定為保證質(zhì)量而付出的成本的一種方法。預防和評估成本（一致性成本）包括為確保符合要求而進行質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的成本（即培訓、質(zhì)量控制體系等）。缺陷成本（非一致性成本）包括對不合格產(chǎn)品、部件或過程的返工成本，保修工作和廢品的成本，以及名譽的損失。CostPerformaneeBaseline成本績效基準：按時間段分配預算的詳細文件，用來比較實際花費與計劃花費，以決定對實現(xiàn)項目目標是否需要采取預防或糾正措施。CostPerformaneeIndex（CPI）成本績效指數(shù)：項目成本效率的一種指標，是掙值（EV）與實際成本（AQ之比。CPI二AGCostPlusFixedFee（CPFF）Contrac成本加固定費用合同：成本補償合同的一種類型，買方為賣方報銷可列支成本（可列支成本由合同確定），再加上一筆固定數(shù)額的利潤（費用）。CostPlusIncentiveFee（CPIF）Contrac成本加激勵費用合同：成本補償合同的一種類型，買方為賣方報銷可列支成本（可列支成本由合同確定），并且賣方在達到規(guī)定績效標準時賺取利潤。CostReimbursableContract成本補償合同：向賣方支付實際成本外加費用（通常代表賣方的利潤）的一種合同。成本補償合同經(jīng)常包括激勵條款，規(guī)定當賣方達到或超過相關(guān)項目目標（如進度或總成本目標）時，賣方可以從買方得到一筆激勵金或獎金。CostVarianee（CV）成本偏差：項目成本績效的一種指標，是掙值（E"與實際成本（AC）之差。CV=EV-ACCrashing[Technique]趕工：一種具體的項目進度壓縮技術(shù)。它分析若干備選方案，確定如何以最小成本來最大限度地壓縮活動持續(xù)時間，進而采取措施來縮短項目總工期。壓縮進度的典型辦法包括減少進度活動的持續(xù)時間和增加進度活動的資源分配。見進度壓縮”。CreateWBS（WorkBreakdownStructure）[Process創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組成部分的過程。Criteria準則：各種標準、規(guī)則或測試，可據(jù)此做出判斷或決定，或者據(jù)此評價產(chǎn)品、服務(wù)、成果或過程。CriticalActivity關(guān)鍵活動：項目進度計劃中，位于關(guān)鍵路徑上的任何進度活動。通常由關(guān)鍵路徑法確定。雖然有些不在關(guān)鍵路徑上的活動從詞典意義上說也很關(guān)鍵”但這一含義在項目環(huán)境中很少使用。CriticalChainMethod[Technique]關(guān)鍵鏈法：根據(jù)有限資源來調(diào)整項目進度計劃的一種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。CriticalPath關(guān)鍵路徑：通常（但并非總是）是決定項目工期的進度活動序列。它是項目中最長的路徑。參見關(guān)鍵路徑法”。CriticalPathMethodology（CPM）[Technique]關(guān)鍵路徑法：一種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，用來確定項目進度網(wǎng)絡(luò)中各條邏輯路徑的靈活性大?。ǜ訒r間大?。M而確定整個項目的最短工期。從規(guī)定的開始日期開始，利用順推計算法計算最早開始和完成日期。從規(guī)定的完成日期（可能是順推計算所得到的項目最早完成日期）開始，利用逆推計算法計算最晚開始和完成日期。DataDate數(shù)據(jù)日期：項目的報告系統(tǒng)已經(jīng)提供截至該日期的工作實際狀態(tài)和完成情況。也稱截止日期”或當前日期”。DecisionTreeAnalysis[Technique]決策樹分析：決策樹是用圖形方式描述正在考慮中的某項決策以及選擇這個或那個備選方案的潛在后果，在將來的某些情景或行動后果不確定時米用。它對每條由事件和決策構(gòu)成的邏輯路徑，都綜合考慮相關(guān)概率和得失，并利用預期貨幣價值分析來幫助組織識別各種備選方案的相對價值。參見預期貨幣價值分析”。Defect缺陷項目組成部分中不能滿足要求或技術(shù)規(guī)格，需要修補或更換的瑕疵或缺點。DefectRepair缺陷補救：識別項目組成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何修補該缺陷或徹底替換該部分提出建議。DefineActivities[Process]定義活動：識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。DefineScope[Process]定義范圍：制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程。Deliverable[Output/Input]可交付成果：在某一過程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可驗證的產(chǎn)品、成果或服務(wù)。經(jīng)常取其狹義的用法，特指外部可交付成果，即必須經(jīng)項目發(fā)起人或客戶批準的可交付成果。DelphiTechnique[Technique]德爾菲技術(shù)：組織專家就某一專題達成一致意見的一種信息收集技術(shù)。相關(guān)專家匿名參與。組織者使用調(diào)查問卷就一個重要項目事項征詢意見，然后對專家的答卷進行歸納，并把結(jié)果發(fā)還給專家，請他們做進一步評論。這個過程重復幾輪后，就可能取得一致意見。德爾菲技術(shù)有助于減輕數(shù)據(jù)的偏倚，防止任何個人對結(jié)果產(chǎn)生不恰當?shù)挠绊?。Dependency依賴關(guān)系：見邏輯關(guān)系”。DetermineBudget[Process]制定預算：匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程。DevelopHumanResourcePlan[Process制定人力資源計劃：識別和記錄項目角色、職責、所需技能以及報告關(guān)系，并編制人員配備管理計劃的過程。DevelopProjectCharter[Process]制定項目章程：制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程。DevelopProjectManagementPlan[Process]制定項目管理計劃：對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程。DevelopProjectTeam[Process]建設(shè)項目團隊：提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程。DevelopSchedule[Process]制定進度計劃：分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，編制項目進度計劃的過程。DirectandManageProjectExecution[Process]指導與管理項目執(zhí)行：為實現(xiàn)項目目標而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程。DistributeInformation[Process]發(fā)布信息按計劃向項目干系人提供相關(guān)信息的過程。Duration(DUorDUR)持續(xù)時間：完成某進度活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分所需的工作時段總數(shù)(不包括節(jié)假日或其他非工作時段)。通常用工作日或工作周表示。有時被錯誤地等同于 自然流逝時間”。與人力投入”比較。EarlyFinishDate(EF)最早完成日期：在關(guān)鍵路徑法中，基于進度網(wǎng)絡(luò)邏輯、數(shù)據(jù)日期和所有進度制約因素，某進度活動(或項目)的未完部分可能完成的最早時點。最早完成日期可隨項目的進展和項目管理計劃的變更而改變。EarlyStartDate(ES)最早開始日期：在關(guān)鍵路徑法中，基于進度網(wǎng)絡(luò)邏輯、數(shù)據(jù)日期和所有進度制約因素，某進度活動(或項目)的未完部分可能開始的最早時點。最早開始日期可隨項目的進展和項目管理計劃的變更而改變。EarnedValue(EV)掙值：進度活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的已完成工作的價值，用分配給該工作的預算數(shù)來表示。也稱 已完工作預算成本(BCWP”。EarnedValueManagement(EVM)掙值管理：將范圍、進度和資源綜合起來，進而客觀測量項目績效和進展的一種管理方法。通過確定已完成工作預算成本(即掙值)，并將其與已完成工作實際成本(即實際成本)相比較，來測定績效。EarnedValueTechnique(EVT)[Technique掙值技術(shù)：一種測量工作績效并用來設(shè)定績效測量基準(PMB)的技術(shù)。Effort人力投入：完成一個進度活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分所需要的人工單位數(shù)。通常以人時、人日或人周為單位計算。與 持續(xù)時間”比較。EnterpriseEnvironmentalFactors[Output/Input]事業(yè)環(huán)境因素：圍繞項目或能影響項目成敗的任何或所有外部環(huán)境因素和內(nèi)部組織環(huán)境因素。這些因素來自任何或所有項目參與單位，包括組織文化與結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施、現(xiàn)有資源、商業(yè)數(shù)據(jù)庫、市場條件和項目管理軟件。Estimate[Output/Input]估算：對可能的數(shù)量或結(jié)果的定量估計。通常用于項目成本、資源、人力投入與持續(xù)時間的估計。使用時常帶修飾詞(如初步估算、概念估算、可行性估算、量級估算和確定性估算)，且任何時候都應(yīng)以某種方式說明其準確度(如士X%。參見預算”和成本”。EstimateActivityDurations[Process]估算活動持續(xù)時間：根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的過程。EstimateActivityResources[Process]估算活動資源：估算各項活動所需材料、人員、設(shè)備和用品的種類和數(shù)量的過程。EstimateatCompletion(EAC)[Output/I叩ut]完工估算：為完成某進度活動、工作分解結(jié)構(gòu)組成部分或整個項目所需的預期總成本。EAC既可以根據(jù)迄今為止的實際績效進行計算，也可以由項目團隊根據(jù)其他因素做出估算，后者也常稱最新修訂估算”參見掙值技術(shù)”和完工尚需估算”。EstimateCosts[Process]估算成本：對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。EstimatetoComplete(ETC)[Output/I叩ut]完工尚需估算：為完成某進度活動、工作分解結(jié)構(gòu)組成部分或整個項目的所有剩余工作而預計需要的成本。參見掙值技術(shù)”和完工估算”。Execute執(zhí)行：指導、安排、履行和完成項目工作，提交可交付成果，并提供工作績效信息。ExecutingProcesses[ProcessGroup執(zhí)行過程組：完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標的一組過程。ExpectedMonetaryValue(EMV)Analysis預期貨幣價值分析：當某些情況在未來可能發(fā)生、也可能不發(fā)生時，計算平均結(jié)果的一種統(tǒng)計技術(shù)。這種技術(shù)經(jīng)常在決策樹分析中使用。ExpertJudgment[Technique]專家判斷：基于某應(yīng)用領(lǐng)域、知識領(lǐng)域、學科和行業(yè)等的專業(yè)知識而做出的，關(guān)于當前活動的合理判斷。這些專業(yè)知識可來自具有專業(yè)學歷、知識、技能、經(jīng)驗或培訓經(jīng)歷的任何小組或個人。FailureModeandEffectAnalysis(FMEA)[Technique失效模式與影響分析：一種分析程序。用來分析產(chǎn)品的每個部件的每種可能失效模式及其對該部件的可靠性的影響，并確定每種失效模式本身或與其他失效模式聯(lián)合將對產(chǎn)品或系統(tǒng)的可靠性的影響，或?qū)υ摬考谋貍涔δ艿挠绊懀换蛘?，用來檢查產(chǎn)品(在整個系統(tǒng)和/或較低層次上)的所有可能失效模式。對于每一種可能的失效，都要估計對整個系統(tǒng)的影響。此外，還應(yīng)該審查為降低失效的概率和影響而計劃米取的行動。FastTracking[Technique]快速跟進：一種具體的項目進度壓縮技術(shù)。通過改變網(wǎng)絡(luò)邏輯關(guān)系，將正常情況下按先后順序進行的階段(如設(shè)計階段與施工階段)重疊起來，或者平行展開進度活動。參見 進度壓縮”。FinishDate完成日期：與進度活動的完成相關(guān)聯(lián)的時點。通常帶下列修飾詞：實際、計劃、估計、預計、最早、最晚、基準、目標或當前。FinishtoFinish(FF)完成到完成：只有當緊前活動完成，緊后活動才能完成的邏輯關(guān)系。參見邏輯關(guān)系”。FinishtoStart(FS)完成到開始：緊后活動的開始依賴于緊前活動的完成的邏輯關(guān)系。參見邏輯關(guān)系”。FirmFixedPrice(FFP)Contrac固定總價合同：不考慮賣方實際成本，由買方向賣方支付事先確定的金額(由合同規(guī)定)的一種總價合同。Float浮動時間：也叫松弛量”。參見總浮動時間”和自由浮動時間”Flowcharting[Technique]流程圖：以圖形方式描述系統(tǒng)內(nèi)一個或多個過程的輸入、處理行動和輸出。Forecast預測：根據(jù)預測時已有的信息和知識，對項目未來的情況或事件進行估算或預計。通?；陧椖康膶嶋H以往績效和期望未來績效進行預測，得到關(guān)于項目未來情況的信息，如完工估算和完工尚需估算。ForwardPass順推計算：對所有網(wǎng)絡(luò)活動中未完成部分的最早開始和最早完成日期的計算。參見進度網(wǎng)絡(luò)分析”和逆推計算”。FreeFloat自由浮動時間：在不延誤其緊后進度活動最早開始日期的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。參見 總浮動時間”。FunctionalManager職能經(jīng)理：職能組織內(nèi)對某部門擁有管理職權(quán)的個人。實際生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的團隊的經(jīng)理，也可稱職能經(jīng)理。職能經(jīng)理有時也稱直線經(jīng)理”。FunctionalOrganization職能型組織：一種層級組織，其中每一個員工都有一位明確的上級，人員根據(jù)專業(yè)分組并由具有該專業(yè)領(lǐng)域特長的人進行管理。GanttChart[Tool]甘特圖：用圖形展示與進度有關(guān)的信息。在典型的橫道圖中，進度活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分豎列在圖的左側(cè)，日期橫排在圖的頂端，而活動持續(xù)時間則以跨越相應(yīng)日期的橫道表示。Grade等級：用以區(qū)分功能相同（如錘子）但質(zhì)量要求不同（如不同的錘子可能需要承受大小不同的力）的對象的類別或級別。HammockActivity匯總活動：見概括性活動”HistoricalInformation歷史信息：以往項目的文件和數(shù)據(jù)，包括項目檔案、記錄、函件，以及已收尾的合同和項目的數(shù)據(jù)。HumanResourcePlan人力資源計劃：關(guān)于如何安排項目的角色與職責、報告關(guān)系和人員配備管理的文件。它是項目計劃的一部分或子計劃。IdentifyRisks[Process]識別風險：判斷哪些風險可能影響項目并記錄其特征的過程。IdentifyStakeholders[Process]識別干系人：識別所有受項目影響的人員或組織，并記錄其利益、參與情況和影響項目成功的過程。ImposedDate強制日期：強加于進度活動或計劃里程碑的固定日期，一般采取不早于?…開始”和不晚于?…完成”的形式。InflueneeDiagram[Tool]影響圖：對變量與結(jié)果之間的因果關(guān)系、事件時間順序以及其他關(guān)系的圖形表示。InitiatingProcesses[ProcessGroup]啟動過程組：獲得授權(quán)，定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段的一組過程。Input[ProcessInput]輸入：開始一個過程所必需的任何來自項目內(nèi)外的東西?？梢允乔耙贿^程的輸出。Inspection[Technique]檢查：通過檢驗或測量，以核實某個活動、部件、產(chǎn)品、成果或服務(wù)是否符合規(guī)定的要求。InvitationforBid(IFB)投標邀請書：通常本術(shù)語等同于建議邀請書。但在某些應(yīng)用領(lǐng)域，其含義可能更狹窄或更具體。Issue問題：有質(zhì)疑或爭議的、或者尚在討論中的未決的，或者存在對立看法或異議的觀點或事情。Lag[Technique]時間滯后量：推遲緊后活動的一種邏輯關(guān)系調(diào)整。例如，在有10天滯后時間的完成到開始關(guān)系中，緊后活動在緊前活動完成 10天后才能開始。參見時間提前量”。LateFinishDate(LF)最晚完成日期：在關(guān)鍵路徑法中，基于進度網(wǎng)絡(luò)邏輯、項目完成日期和任何施加于進度活動的制約因素，在不違反進度制約因素或延誤項目完成日期的條件下，允許某進度活動最晚完成的時點。最晚完成日期在項目進度網(wǎng)絡(luò)的逆推計算中確定。LateStartDate(LS)最晚開始日期：在關(guān)鍵路徑法中，基于進度網(wǎng)絡(luò)邏輯、項目完成日期和任何施加于進度活動的制約因素，在不違反進度制約因素或延誤項目完成日期的條件下，允許某進度活動最晚開始的時點。最晚開始日期在項目進度網(wǎng)絡(luò)的逆推計算中確定。Lead[Technique]時間提前量：允許緊后活動提前實施的一種邏輯關(guān)系調(diào)整。例如，在有10天提前時間的完成到開始關(guān)系中，緊后活動可以在緊前活動完成的10天之前開始實施。負的提前時間相當于正的滯后時間。參見 時間滯后量”。LessonsLearned[Output/I叩ut]經(jīng)驗教訓：在項目實施過程中所學到的知識，可以在任何點上識別。經(jīng)驗教訓也被作為一種項目記錄，列入經(jīng)驗教訓知識庫中。LessonsLearnedKnowledgeBase經(jīng)驗教訓知識庫：對以往項目選擇決策與項目執(zhí)行情況的經(jīng)驗教訓和歷史信息的存儲。Leveling平衡：見資源平衡”。LifeCycle生命周期：見項目生命周期”。Log日志：對過程或活動實施期間的重要事項進行記錄、描述或說明的文件。常與修飾詞連用，如問題、質(zhì)量控制、行動或缺陷等。LogicalRelationship邏輯關(guān)系：兩個項目進度活動之間，或者一個項目進度活動與一個進度里程碑之間的依賴關(guān)系。有4種可能的邏輯關(guān)系：完成到開始、完成到完成、開始到開始和開始到完成。參見緊前關(guān)系”。ManageProjectTeam[Process]管理項目團隊：跟蹤團隊成員的表現(xiàn)、提供反饋、解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效的過程。ManageStakeholderExpectations[Process]管理干系人期望：為滿足干系人的需要而與之溝通和協(xié)作，并解決所發(fā)生的問題的過程。MasterSchedule[Tool]主進度計劃：標明了主要可交付成果、工作分解結(jié)構(gòu)主要組成部分和關(guān)鍵里程碑的概括性項目進度計劃。參見 里程碑進度計劃”。Material物資：組織在任何工作中所使用的各種東西的總和，如設(shè)備、儀器、工具、機器、裝置、材料和用品等。MatrixOrganization矩陣型組織：項目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同負責，安排工作優(yōu)先級并指導項目成員工作的組織結(jié)構(gòu)。Methodology方法論：由從事某一專業(yè)的人所采用的做法、技術(shù)、程序和規(guī)則所組成的體系。Milestone里程碑：項目中的重大事件或時點。MilestoneSchedule[Tool]里程碑進度計劃：標明主要進度里程碑的概括性進度計劃。參見主進度計劃”。Monitor監(jiān)督：對照計劃收集項目績效數(shù)據(jù)，計算績效指標，并報告和發(fā)布績效信息。MonitorandControlProjectWork[Process]監(jiān)控項目工作：跟蹤、審查和調(diào)整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。MonitorandControlRisks[Process]監(jiān)控風險：在整個項目中，實施風險應(yīng)對計劃，跟蹤已識別風險，監(jiān)測殘余風險，識別新風險，并評估風險過程的過程。MonitoringandControllingProcesses[ProcessGroup]監(jiān)控過程組：跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。MonteCarloAnalysis蒙特卡洛分析：從可能的成本或持續(xù)時間的概率分布中隨機選取數(shù)值，作為輸入，來計算或迭代計算項目成本或工期的一種技術(shù)，從而得到項目可能的總成本或完工日期的分布情況。MonteCarloSimulation蒙特卡洛模擬：基于單項任務(wù)的成本和進度的概率分布，模擬出成百上千種可能結(jié)果的過程。然后應(yīng)用這些結(jié)果計算項目整體層面的概率分布。NearCriticalActivity次關(guān)鍵活動：總浮動時間很小的進度活動。次關(guān)鍵”這個概念適用于進度活動或進度網(wǎng)絡(luò)路徑?？偢訒r間小于多少才算是次關(guān)鍵，取決于專家判斷，而且因項目而異。Network網(wǎng)絡(luò)：見項目進度網(wǎng)絡(luò)圖”。NetworkAnalysis網(wǎng)絡(luò)分析：見進度網(wǎng)絡(luò)分析”。NetworkLogic網(wǎng)絡(luò)邏輯：項目進度網(wǎng)絡(luò)圖中各進度活動之間的依賴關(guān)系的總稱。NetworkPath網(wǎng)絡(luò)路徑：在項目進度網(wǎng)絡(luò)圖中，通過邏輯關(guān)系連接起來的任何連續(xù)的進度活動序列。Node節(jié)點：進度網(wǎng)絡(luò)的要素之一，是一條依賴關(guān)系線與某些或所有其他依賴關(guān)系線的交點。Objective目標：工作所指向的事物，可具體表現(xiàn)為：要達到的戰(zhàn)略地位，或者要達到的目的、要取得的成果、要生產(chǎn)的產(chǎn)品，或者準備提供的服務(wù)。Opportunity機會：有利于項目的條件或狀況、有利的環(huán)境、有利的事件、有利于項目目標的風險，或者發(fā)生有利變化的可能性。與威脅”比較。OrganizationalBreakdownStructure(OBS)[Tool]組織分解結(jié)構(gòu)：對項目組織的一種層級描述，以便把工作包與相應(yīng)的執(zhí)行部門聯(lián)系起來。OrganizationalProcessAssets[Output/I叩ut]組織過程資產(chǎn)：任何或全部與過程相關(guān)的資產(chǎn)，來自任一或所有參與項目的組織，可用于幫助項目成功。這些過程資產(chǎn)包括正式和非正式的計劃、政策、程序和指南。過程資產(chǎn)還包括組織的知識庫，如經(jīng)驗教訓和歷史信息。Output[ProcessOutput]輸出：由某個過程產(chǎn)生的產(chǎn)品、成果或服務(wù)，可能成為后續(xù)過程的輸入。ParametricEstimating[Technique]參數(shù)估算：利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量(如建筑施工中的平方英尺、軟件開發(fā)中的代碼行數(shù))之間的統(tǒng)計關(guān)系來估算諸如范圍、成本、預算和持續(xù)時間等活動參數(shù)的一種估算技術(shù)。例如，進行成本參數(shù)估算，就可把計劃工作量乘以歷史單位成本，得出成本估算值。ParetoChart[Tool]帕累托圖：一種按發(fā)生頻率排序的直方圖，顯示每種已識別的原因分別產(chǎn)生了多少次結(jié)果。PathConvergenee路徑會聚：在項目進度網(wǎng)絡(luò)圖中，并行的進度網(wǎng)絡(luò)路徑聚合或交會到同一節(jié)點。路徑會聚的特征是，某進度活動具有一個以上的緊前活動。PathDivergenee路徑分支：在項目進度網(wǎng)絡(luò)圖中，從同一節(jié)點引出并行的進度網(wǎng)絡(luò)路徑。路徑分支的特征是，某進度活動具有一個以上的緊后活動。PercentComplete已完百分比：對某活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的已完成工作量的百分比估算。PerformIntegratedChangeControl[Process]實施整體變更控制：審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更的過程。PerformQualitativeAnalysis[Process]實施定性分析：評估并綜合分析風險的概率和影響，對風險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)的過程。PerformQualityAssuranee[Process]實施質(zhì)量保證：審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標準和操作性定義的過程。PerformQualityControl[Process]實施質(zhì)量控制：監(jiān)測并記錄執(zhí)行質(zhì)量活動的結(jié)果，從而評估績效并建議必要的變更的過程。PerformQuantitativeAnalysis[Process]實施定量分析：就已識別的風險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程。PerformaneeMeasurementBaseline績效測量基準：為項目工作制定的、經(jīng)批準的范圍-進度-成本綜合計劃，用來與項目執(zhí)行情況相比較，以測量和管理績效。其中也可包括技術(shù)和質(zhì)量參數(shù)。PerformaneeReports[Output/lnput]績效報告：用來系統(tǒng)和概括地提供工作績效信息、掙值管理參數(shù)及其計算情況，以及項目工作進展與狀態(tài)分析情況的文件和展示。PerformingOrganization執(zhí)行組織：其人員最直接地參與項目工作的單位。Phase階段：見項目階段”。PlanCommunications[Process]規(guī)劃溝通：確定項目干系人的信息需求，并定義溝通方法的過程。PlanProcurements[Process]規(guī)劃采購：記錄項目采購決策、明確采購方法、識別潛在賣方的過程。PlanQuality[Process]規(guī)劃質(zhì)量：識別項目及其產(chǎn)品的質(zhì)量要求和/或標準，并書面描述項目將如何達到這些要求和/或標準的過程。PlanRiskManagement[Process]規(guī)劃風險管理：定義如何實施項目風險管理活動的過程。PlanRiskResponses[Process規(guī)劃風險應(yīng)對：針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。PlannedValue(PV)計劃價值：為某進度活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的預定工作進度而分配且經(jīng)批準的預算。也稱計劃工作預算成本”。PlanningPackage規(guī)劃包：在控制賬戶之下，工作內(nèi)容已知但尚缺詳細進度活動的工作分解結(jié)構(gòu)組成部分。參見 控制賬戶”。PlanningProcesses[ProcessGroup規(guī)劃過程組：明確項目總范圍、定義和優(yōu)化目標以及為實現(xiàn)上述目標而制定行動方案的一組過程。Portfolio項目組合：為便于有效管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標而組合在一起的項目、項目集和其他工作。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或有直接關(guān)系。PortfolioManagement[Technique]項目組合管理：為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標，對一個或多個項目組合進行的集中管理，包括識別、排序、授權(quán)、管理和控制項目、項目集和其他有關(guān)工作。Practice實踐/做法：某種具體的專業(yè)或管理活動，有助于相關(guān)過程的實施，可能需要采用一種或多種技術(shù)和工具。PrecedeneeDiagrammingMethod(PDM)[Technique]緊前關(guān)系繪圖法：一種用方框(或節(jié)點)表示計劃活動的進度網(wǎng)絡(luò)圖繪制技術(shù)。進度活動在圖形中按一種或多種邏輯關(guān)系連接起來，以顯示活動的實施順序。PrecedeneeRelationship緊前關(guān)系：在緊前關(guān)系繪圖法中表示邏輯關(guān)系的術(shù)語。但在目前的用法中，無論使用哪種繪圖法，緊前關(guān)系、邏輯關(guān)系和依賴關(guān)系等術(shù)語經(jīng)常互換使用。參見邏輯關(guān)系”。PredecessorActivity緊前活動：決定緊后活動何時開始或結(jié)束的進度活動。PreventiveAction預防措施：通過實施某項活動，來降低項目風險消極后果的發(fā)生概率的書面指令。ProbabilityandImpactMatrix[Tool]概率和影響矩陣：綜合考慮風險的兩個維度一一發(fā)生的概率和一旦發(fā)生將對目標造成的影響，來判斷一個風險是低、中還是高風險的常用方法。ProcurementDocuments[Output/Input]采購文件：在招投標活動中使用的文件，包括買方的投標邀請書、談判邀請書、信息邀請書、報價邀請書、建議邀請書和賣方的回應(yīng)。ProcurementManagementPlan[Output/Input]采購管理計劃：說明如何管理從制定采購文件直到合同收尾的各個采購過程的文件。Product產(chǎn)品：生產(chǎn)出來的、可量化的物件，既可以是終端產(chǎn)物也可以是整體產(chǎn)物的一個組成部分。產(chǎn)品的其他名稱有 物資”和物品”。與成果”比較。參見可交付成果”。ProductLifeCycle產(chǎn)品生命周期：產(chǎn)品階段的集合。產(chǎn)品階段通常順序排列且不相互交叉，其名稱和數(shù)量由組織的制造和控制要求決定。產(chǎn)品生命周期的最后階段通常是產(chǎn)品的退出。一般而言，項目生命周期包括在一個或多個產(chǎn)品生命周期之內(nèi)。ProductScope產(chǎn)品范圍：某項產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的特征和功能。ProductScopeDescription產(chǎn)品范圍描述：對產(chǎn)品范圍進行敘述性說明的文件。Program項目集一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目。協(xié)調(diào)管理是為了獲得對單個項目分別管理所無法實現(xiàn)的利益和控制。項目集中可能包括各單個項目范圍之外的相關(guān)工作。ProgramEvaluationandReviewTechnique(PERT計劃評審技術(shù)對單個活動無法進行確定估算時，就其樂觀、悲觀和最可能的估算進行加權(quán)平均的一種估算技術(shù)。ProgramManagement項目集管理：對項目集進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，以實現(xiàn)項目集的戰(zhàn)略目標和利益。ProgressiveElaboration[Technique]漸進明細：在項目進程中，隨著信息越來越詳細和估算越來越準確，持續(xù)改進和細化計劃。因此，通過不斷重復規(guī)劃過程，就可制定更準確和完整的計劃。Project項目：為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。ProjectCalendar項目日歷：規(guī)定開展進度活動的工作日或班次和不開展進度活動的非工作日的日歷。項目日歷一般會規(guī)定節(jié)假日、周末和倒班時間。參見資源日歷”。ProjectCharter[Output/Input]項目章程：由項目發(fā)起人或委托人簽發(fā)的、正式批準項目成立的文件。該文件授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中動用組織資源。ProjectCommunicationsManagement[KnowledgeArea]項目溝通管理[知識領(lǐng)域]:項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當?shù)厣?、收集、發(fā)布、存儲、調(diào)用并最終處置所需的各個過程。ProjectCostManagement[KnowledgeArea]項目成本管理：為使項目在批準預算內(nèi)完成，項目成本管理包括對成本進行估算、預算和控制的各個過程。ProjectHumanResourceManagement[KnowledgeArea]項目人力資源管理：包括組織與管理項目團隊的各個過程。ProjectInitiation項目啟動：發(fā)起一個用來正式授權(quán)新項目的過程ProjectIntegrationManagement[KnowledgeArea]項目整合管理：項目整合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項目管理過程組的各過程及項目管理活動而進行的各種過程和活動。ProjectLifeCycle項目生命周期：通常順序排列的各項目階段的集合。階段的名稱和數(shù)量取決于參與項目的一個或多個組織的控制需要。可用某種方法來確定并記錄生命周期。ProjectManagement項目管理：將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。ProjectManagementBodyofKnowledge項目管理知識體系：說明項目管理專業(yè)范圍內(nèi)的知識總和的概括性術(shù)語。與法律、醫(yī)學、會計等其他專業(yè)一樣，該知識體系掌握在應(yīng)用和推進它的實踐者和學者手中。完整的項目管理知識體系既包括已被驗證并廣泛應(yīng)用的傳統(tǒng)做法，也包括本專業(yè)新近涌現(xiàn)的創(chuàng)新做法。該知識體系包括已發(fā)表和未發(fā)表的材料。該知識體系正處于不斷演進中。PMI的PMBOK指南識別了作為項目管理知識體系一部分的、被普遍公認的良好做法。ProjectManagementInformationSystem(PMIS)[Tool]項目管理信息系統(tǒng)：由收集、整合和傳播項目管理過程成果的工具和技術(shù)所組成的信息系統(tǒng)。它為項目從啟動到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自動系統(tǒng)。ProjectManagementKnowledgeArea項目管理知識領(lǐng)域：根據(jù)其知識內(nèi)容來定義的某個項目管理領(lǐng)域，并用其所含過程、做法、輸入、輸出、工具和技術(shù)進行描述。ProjectManagementOffice(PMO)項目管理辦公室：負責對所轄各項目進行集中協(xié)調(diào)管理的一個組織部門。項目管理辦公室的職責可以涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。參見項目集管理辦公室”。ProjectManagementPlan[Output/1叩ut]項目管理計劃：確定項目的執(zhí)行和監(jiān)控方式，并經(jīng)過批準的正式文件。它可以是概括或詳細的，可以由一個或多個子管理計劃和其他計劃文件組成。ProjectManagementProcessGroup項目管理過程組：項目管理輸入、工具與技術(shù)和輸出的邏輯組合。項目管理過程組包括啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組和收尾過程組。項目管理過程組不同于項目階段。ProjectManagementSystem[Tool]項目管理系統(tǒng)：管理項目所需的過程、工具、技術(shù)、方法、資源和程序的集合。ProjectManagementTeam項目管理團隊：直接參與項目管理活動的項目團隊成員。在一些較小項目中，項目管理團隊有可能包括幾乎全部的項目團隊成員。ProjectManager(PM)項目經(jīng)理：執(zhí)行組織委派其實現(xiàn)項目目標的個人。ProjectOrganizationChart[Output/Input]項目組織圖：以圖形方式描述項目團隊成員及其相互關(guān)系的文件。ProjectPhase項目階段：一組具有邏輯關(guān)系的項目活動的集合，通常以某個重大可交付成果的完成為結(jié)束。項目階段大多是順序完成的，但在某些情況下也可交疊。項目階段是項目生命周期的組成部分。項目階段不同于項目管理過程組。ProjectProcurementManagement[KnowledgeArea]項目采購管理：項目采購管理包括從項目組織外部采購或獲得為完成工作所需的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個過程。ProjectQualityManagement[KnowledgeArea]項目質(zhì)量管理：項目質(zhì)量管理包括執(zhí)行組織確定質(zhì)量政策、目標與職責的各過程和活動，從而使項目滿足其預定的需求。ProjectRiskManagement[KnowledgeArea]項目風險管理：項目風險管理包括項目風險管理規(guī)劃、風險識別、風險分析、風險應(yīng)對和風險監(jiān)控等相關(guān)過程。ProjectSchedule[Output/Input]項目進度計劃：實施各進度活動的計劃日期和實現(xiàn)各計劃里程碑的計劃日期。ProjectScheduleNetworkDiagram[Output/Input]項目進度網(wǎng)絡(luò)圖：表示項目進度活動之間邏輯關(guān)系的圖形?？偸菑淖笾劣耶媹D，以反映項目工作的時間順序。ProjectScope項目范圍：為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的工作。ProjectScopeManagement[KnowledgeArea]項目范圍管理：項目范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。ProjectScopeStatement[Output/Input]項目范圍說明書：對項目范圍的敘述性說明，包括主要可交付成果、項目假設(shè)、項目制約因素和工作描述，為將來的項目決策以及在干系人之間確認或建立對項目范圍的共識提供書面依據(jù)。ProjectTeamDirectory項目團隊名錄：列有項目團隊成員及其在項目中的角色和相關(guān)溝通信息的文件。ProjectTimeManagement[KnowledgeArea]項目時間管理：項目時間管理包括保證項目按時完成的各過程。ProjectizedOrganization項目型組織：項目經(jīng)理能全權(quán)安排優(yōu)先級、使用資源和指揮項目人員工作的組織結(jié)構(gòu)。Quality質(zhì)量：一系列內(nèi)在特性滿足要求的程度。QualityManagementPlan[Output/1叩ut]質(zhì)量管理計劃：質(zhì)量管理計劃說明項目管理團隊將如何實施執(zhí)行組織的質(zhì)量政策。質(zhì)量管理計劃是項目管理計劃的組成部分或子計劃。Regulation法規(guī)：政府機構(gòu)施加的要求，也包括適用的、具有強制力的行政管理規(guī)定。這些要求可能決定產(chǎn)品、過程或服務(wù)的特征。ReportPerformanee[Process]報告績效：收集并發(fā)布績效信息的過程，包括狀態(tài)報告、進展測量結(jié)果和預測情況。RequestforInformation(RFI)信息邀請書：采購文件的一種，買方借此邀請潛在賣方就某種產(chǎn)品、服務(wù)或賣方能力提供相關(guān)信息。RequestforProposal(RFP)建議邀請書：采購文件的一種，用來向潛在賣方征求對產(chǎn)品或服務(wù)的建議書。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，其含義可能更狹窄或更具體。RequestforQuotation(RFQ)報價邀請書：采購文件的一種，用來向潛在賣方征求對普通或標準產(chǎn)品或服務(wù)的報價。有時可用來代替建議邀請書。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，其含義可能更狹窄或更具體。RequestedChange[Output/Input]請求的變更：提交給整體變更控制過程審批的正式書面變更請求。Requirement需求/要求：根據(jù)合同、標準、規(guī)格或其他正式的強制性文件，某個系統(tǒng)、產(chǎn)品、服務(wù)、成果或部件必須達到的條件或具備的能力。包括發(fā)起人、客戶和其他干系人的已量化并記錄在案的需要、想要和期望。RequirementsTraceabilityMatrix需求跟蹤矩陣：連接需求和需求源，并在整個項目生命周期對需求進行跟蹤的表格。Reserve儲備：為減輕成本和/或進度風險，而在項目管理計劃中所設(shè)的一種準備。使用時常加修飾詞（如管理儲備、應(yīng)急儲備），以進一步說明其用于減輕何種風險。ReserveAnalysis[Technique]儲備分析：一種分析技術(shù)，用來明確項目管理計劃各組成部分的基本特征及其相互關(guān)系，從而為項目的工期、預算、成本估算或資金需求設(shè)定儲備。ResidualRisk殘余風險：在采取風險應(yīng)對措施之后仍然存在的風險。Resource資源：熟練的人力資源（特定領(lǐng)域的個人或團隊） 、設(shè)備、服務(wù)、用品、物品、材料、預算或資金。ResourceBreakdownStructure資源分解結(jié)構(gòu)：根據(jù)資源平衡以及編制資源約束型進度計劃所需的資源類別和類型，對資源進行分類的層級結(jié)構(gòu)?？捎糜谧R別和分析項目人力資源配備。ResourceCalendar資源日歷：確定每種具體資源的工作日和非工作日的日歷。通常規(guī)定資源的具體節(jié)假日和資源的可用時間。參見項目日歷”。ResourceHistogram資源直方圖：按一系列時間段顯示某種資源的計劃工作時間的條形圖。為便于對照，可畫一條橫線表示資源可用時間。隨著項目進展，還可畫出代表資源實際工作時間的對比條形。ResourceLeveling[Technique]資源平衡：根據(jù)資源制約因素（如資源數(shù)量限制或難以管理的資源數(shù)量變化）來安排進度計劃（開始和完成日期）的進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。ResponsibilityAssignmentMatrix（RAM）[Tool]責任分配矩陣：一種將項目組織分解結(jié)構(gòu)與工作分解結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來的結(jié)構(gòu)，有助于確保項目工作范圍的每個組成部分都被分配給了某個人或某個團隊。Result成果：實施項目管理過程和活動所產(chǎn)生的輸出。成果包括結(jié)果（如整合的系統(tǒng)、修訂后的過程、重組后的組織、完成的測試、經(jīng)培訓的人員等）和文件（如政策、計劃、研究報告、程序、技術(shù)規(guī)格、報告等）。與產(chǎn)品”比較。參見可交付成果”。Rework返工：為了使有缺陷或不合格的組成部分達到要求或符合規(guī)格而采取的行動。Risk風險：一旦發(fā)生，就會對項目目標產(chǎn)生積極或消極影響的不確定事件或條件。RiskAcceptanee[Technique]風險接受：一種風險應(yīng)對規(guī)劃技術(shù)。表明項目團隊已決定不為處理某風險而變更項目管理計劃，或者無法找到任何其他的合理應(yīng)對策略。RiskAvoidanee[Technique]風險回避：一種針對威脅的風險應(yīng)對規(guī)劃技術(shù)。通過變更項目管理計劃，來消除風險或保護項目目標免受風險影響。RiskBreakdownStructure（RBS）[Tool]風險分解結(jié)構(gòu)：按風險類別和子類別來排列已識別的項目風險的一種層級結(jié)構(gòu)圖，用來顯示潛在風險的所屬領(lǐng)域和產(chǎn)生原因。風險分解結(jié)構(gòu)通常依具體項目類型定制。RiskCategory風險類別：一組潛在的風險成因。風險成因可歸為技術(shù)、外部、組織、環(huán)境或項目管理等類別。一個類別還可包括一些子類別，如技術(shù)成熟度、天氣或過于樂觀的估算等。RiskManagementPlan[Output/Input]風險管理計劃：說明如何組織與實施項目風險管理的文件，是項目管理計劃的一部分或子計劃。風險管理計劃的內(nèi)容因應(yīng)用領(lǐng)域和項目規(guī)模而異。風險管理計劃不同于風險登記冊。風險登記冊包含項目風險清單、風險分析結(jié)果和風險應(yīng)對措施。RiskMitigation[Technique]風險減輕：一種針對威脅的風險應(yīng)對規(guī)劃技術(shù)。設(shè)法把風險發(fā)生的概率或影響降低到可接受的臨界范圍內(nèi)。RiskRegister[Output/Input]風險登記冊：包含定性風險分析、定量風險分析和風險應(yīng)對規(guī)劃結(jié)果的文件。風險登記冊對所有已識別的風險做詳細記錄，包括風險描述、類別、原因、發(fā)生概率、對目標的影響、提議的應(yīng)對措施、責任人和當前狀態(tài)等。RiskToleranee風險承受力：組織或個人能承受的風險程度、數(shù)量和容量。RiskTransferenee[Technique]風險轉(zhuǎn)移：把威脅的后果連同應(yīng)對責任一起轉(zhuǎn)移給第三方的一種風險應(yīng)對規(guī)劃技術(shù)。Role角色：項目團隊成員應(yīng)該履行的、已明確定義的職責，如測試、歸檔、檢查、編碼等。RollingWavePlanning[Technique]滾動式規(guī)劃：一種漸進明細的規(guī)劃方式。對近期的工作，在工作分解結(jié)構(gòu)的低層次上進行詳細規(guī)劃；對遠期的工作，在工作分解結(jié)構(gòu)的高層次上進行粗略規(guī)劃；對下一兩期的工作，則在當期工作接近完成時進行詳細規(guī)劃。RootCauseAnalysis[Technique根本原因分析：用來確定引起偏差、缺陷或風險的根本原因的一種分析技術(shù)。一項根本原因可能引起多項偏差、缺陷或風險。SCurveS曲線：以時間為橫軸繪制的累積成本、工時、工作百分比或其他數(shù)量的曲線圖。用來描述項目工作的計劃價值、掙值和實際成本。因形狀與英語字母S相似（首尾平緩，中間陡峭）而得名。項目緩慢開始，再加速實施，最后逐漸收尾，就導致此種曲線。本術(shù)語也用來表示模擬（一種定量風險分析工具）所產(chǎn)生的累計可能性的分布。Schedule進度計劃：見項目進度計劃”參見進度模型”。ScheduleBaseline進度基準：進度模型的一種特殊形式，用于項目實際結(jié)果與計劃的比較，以判斷為達成項目目標是否需要采取預防措施或糾正措施。ScheduleCompression[Technique]進度壓縮：在不縮小項目范圍的前提下，縮短項目工期。參見趕工”和快速跟進”。ScheduleManagementPlan[Output/I叩ut]進度管理計劃：一份為安排和控制項目進度而明確有關(guān)準則和活動的文件。進度管理計劃是項目管理計劃的一部分或子計劃。ScheduleModel[Tool]進度模型：連同手工方法或項目管理軟件一起使用的一種模型，用來進行進度網(wǎng)絡(luò)分析，并得到據(jù)以管理項目執(zhí)行的項目進度計劃。參見項目進度計劃”。ScheduleNetworkAnalysis[Technique]進度網(wǎng)絡(luò)分析：識別尚未完成的項目進度活動的最早/最晚開始日期和最早/最晚完成日期的技術(shù)。參見關(guān)鍵路徑法”、關(guān)鍵鏈法”和資源平衡”。SchedulePerformaneeIndex(SPI)進度績效指數(shù)：項目進度效率的一種指標，是掙值(E"與計劃價值(PV)之比。SPI=E'PV。ScheduleVarianee(SV)進度偏差：項目進度績效的一種指標，是掙值(EV)與計劃價值(PV)之差。SV=EV-PVScheduledFinishDate(SF)預計完成日期：進度活動預計的完成時點。預計完成日期通常介于最早完成日期與最晚完成日期之間，可以反映為稀缺資源所做的資源平衡的結(jié)果。有時也稱計劃完成日期”。ScheduledStartDate(SS)預計開始日期：進度活動預計的開始時點。預計開始日期通常介于最早開始日期與最晚開始日期之間， 可以反映為稀缺資源所做的資源平衡的結(jié)果。有時也稱計劃開始日期”。Scope范圍：項目所提供的產(chǎn)品、服務(wù)和成果的總和。參見項目范圍”和產(chǎn)品范圍”。ScopeBaseline范圍基準：由經(jīng)過批準的詳細范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)及相應(yīng)的WBS詞典組成。ScopeChange范圍變更：項目范圍的任何變更。范圍變更幾乎總會導致項目成本或進度的調(diào)整。ScopeCreep范圍蔓延：無視對時間、成本和資源的影響，或者在未經(jīng)客戶批準的情況下，增加特性和功能(項目范圍)。ScopeManagementPlan[Output/I叩ut]范圍管理計劃：描述應(yīng)如何定義、制定和核實項目范圍，如何創(chuàng)建和定義工作分解結(jié)構(gòu)，并指導項目管理團隊如何管理和控制項目范圍的一份文件。它是項目管理計劃的一部分或子計劃。SecondaryRisk次生風險：由于實施某風險應(yīng)對措施而直接產(chǎn)生的風險。Seller賣方：向組織提供產(chǎn)品、服務(wù)或成果的供應(yīng)商。SensitivityAnalysis敏感性分析：用以幫助確定哪些風險對項目具有最大潛在影響的一種定量風險分析和建模技術(shù)。它考察當其他不確定因素都保持基準值不變時，單個不確定項目因素的變動對特定項目目標所產(chǎn)生的影響程度。分析結(jié)果常用龍卷風圖表示。SequeneeActivities[Process]排列活動順序識別和記錄項目活動間邏輯關(guān)系的過程。Simulation模擬：利用項目模型，計算細節(jié)層次上的不確定性對項目整體目標的潛在影響。項目模擬借助計算機模型和對風險的估算（通常表現(xiàn)為細節(jié)工作的可能成本或持續(xù)時間的概率分布），并用蒙特卡洛分析法進行。Slack松弛量：也稱浮動時間”。見總浮動時間”和自由浮動時間”。SpecialCause特殊原因：并非系統(tǒng)固有的、無法預見并間歇發(fā)生的偏差的一種來源。特殊原因可歸咎于系統(tǒng)缺陷。控制圖上超過控制界限的點或在控制界限之內(nèi)但非隨機分布的形狀，就是特殊原因造成的。特殊原因也稱 可歸咎原因”與普通原因”比較。Specification規(guī)格：完整、精確、可核實地規(guī)定系統(tǒng)、部件、產(chǎn)品、成果或服務(wù)的要求、設(shè)計、性能或其他特性的一種文件。它經(jīng)常還包括如何確認這些要求是否已得到滿足的程序。例如，要求規(guī)格、設(shè)計規(guī)格、產(chǎn)品規(guī)格和測試規(guī)格等。SpecificationLimits規(guī)格界限：控制圖中心線或均值兩側(cè)的數(shù)據(jù)區(qū)域，該區(qū)域內(nèi)的數(shù)據(jù)都滿足客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的要求。該區(qū)域可能大于或小于控制界限所界定的范圍。參見控制界限”。Sponsor發(fā)起人：以現(xiàn)金或其他形式，為項目提供財務(wù)資源的個人或團體。StaffingManagementPlan人員配備管理計劃：說明人力資源需求將在何時、以何種方式得到滿足的文件。它是人力資源計劃的一部分或子計劃。Stakeholder干系人：積極參與項目或其利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的個人或組織(如客戶、發(fā)起人、執(zhí)行組織或公眾)。干系人也可能對項目及其可交付成果施加影響。Standard標準：為相關(guān)活動或成果提供可共享和反復使用的規(guī)則、指南或特性的文件，以便實現(xiàn)既定環(huán)境中的最佳秩序。StartDate開始日期：進度活動的開始時點，通常由以下詞語之一修飾：實際、計劃、估計、預計、最早、最晚、目標、基準或當前。StarttoFinish(SF)開始到完成：緊后進度活動的完成取決于緊前進度活動的啟動的邏輯關(guān)系。參見邏輯關(guān)系”。StarttoStart(SS)開始到開始：緊后進度活動的啟動取決于緊前進度活動的啟動的邏輯關(guān)系。參見邏輯關(guān)系”。StatementofWork(SOW)工作說明書對需提供的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的敘述性說明。StrengthsWeaknessesOpportunitiesandThreats(SWOT)AnalysisSWOT分析：這種信息收集技術(shù)從項目的每一個優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的出發(fā)，對項目進行考察，以便更全面地考慮風險。Subnetwork子網(wǎng)絡(luò)：項目進度網(wǎng)絡(luò)圖的一部分(片斷)，通常代表子項目或工作包。常用來說明或研究某些可能發(fā)生的或被提議的進度情況，如優(yōu)先進度邏輯的變更或項目范圍的變更。Subphase子階段：階段的進一步細分。Subproject子項目：通過把項目分解成更便于管理的組成部分，而得到的整個項目的較小部分。SuccessorActivity緊后活動：在邏輯關(guān)系上緊隨緊前活動的進度活動。SummaryActivity概括性活動：集合在某個匯總層次上的、并作為單個活動來展示或報告的一組相關(guān)的進度活動。參見子項目”和子網(wǎng)絡(luò)”。TeamMembers團