項目運營計劃預警管理辦法

XX地產(chǎn)股份工程運營方案預警管理方法文件編號版本/修訂第1頁XX地產(chǎn)股份文件編號版本/修訂丄程運營方案預警管理方法第2頁TOC\o"1-5"\h\z第一條總那么 3第二條預警機制的分類及級別 3第三條預警的發(fā)布 5第四條預警的響應 5第五條預警的消除 5第六條預警發(fā)布后的處置 6XX地產(chǎn)股份文件編號版本/修訂丄程運營方案預警管理方法第3頁第一條總那么1、 為了系統(tǒng)化、標準化管理XX地產(chǎn)股份〔以下均簡稱“公司〞〕各一線公司各項冃開發(fā)總控進度方案，打通橫向部門溝通鴻溝、促使上下游部門目標一致，保障各種前置資源配置到位，確保項冃里程碑節(jié)點、一級節(jié)點按經(jīng)營方案實現(xiàn)，特制定本辦法。2、 預警管理的依據(jù)是項冃啟動會前的強排方案、工程啟動會后確定的方案〔或按公司制度審批調(diào)整版〕含里程碑節(jié)點、一級節(jié)點，展示區(qū)節(jié)點方案，公司領導組織召開業(yè)務專題會會議決議，運管中心預判可能存在重大經(jīng)營管理風險點等。第二條預警機制的分類及級別1、預警分為兩類：即單項預警和綜合預警單項預警主要針對各業(yè)務線經(jīng)營管控重點風險點預警，具體為：〔1〕設計：方案設計前期條件〔營銷戶型配比和方案征詢單回復〕、總控方案中各設計出圖節(jié)點〔含方案圖、報建圖、施工圖等〕、圖紙外審與內(nèi)審排查各專業(yè)沖突或錯漏問題、施工單位圖紙現(xiàn)場交底、展示區(qū)設計效果評估等；〔2〕本錢：冃標本錢設定、工程量清單/招標控制價及時確定、項冃動態(tài)本錢異常監(jiān)控、設計變更/簽證審批管理、結算管理等；〔3〕招采：戰(zhàn)采項施工單位及時確定、非戰(zhàn)采項冃施工單位及時確定、合格戰(zhàn)略供應商庫管理等；4〕工程：工程前期籌劃、工程供貨開覺及交付入住進度方案、工程質(zhì)量風險〔尤其是砌筑抹灰、外焙保溫、幕坡、內(nèi)外裝飾、門窗工程、入戶大堂、電梯前室及標準層精裝等〕、平安文明施工風險等；文件編號XX地產(chǎn)股份文件編號營銷：產(chǎn)品定位、分期交付動線劃分、銷售價格制定、推盤節(jié)奏方案制定、簽約額預算冃標達成、回款額預算冃標達成、營銷費用管理等；開發(fā)報建：國有土地使用權證、建設用地規(guī)劃許可證、規(guī)劃方案及總平藍圖審批、擴初批復、建設工程規(guī)劃許可證、施工圖審查意見、建筑工程施工許可證、預售許可證、規(guī)劃驗收報告、竣工備案表等。綜合預警主要針對項冃運營總控方案里程碑節(jié)點、一級節(jié)點及重要工程形象進度出現(xiàn)滯后趨勢發(fā)出的預警。2、單項預警分為黃色、橙色、紅色三種級別。黃色單項預警：任意單項工作方案開始時間如沒有按照項冃運營總控方案所確定計劃時間進行，發(fā)出黃色單項預警。橙色單項預警：任意單項工作方案開始時間如比設定開始方案時間滯后七天，但通過內(nèi)控措施能夠補救完成，發(fā)出橙色單項預警。紅色單項預警：任意單項進度與工程運營總控方案要求有嚴重出入時，已經(jīng)影響完成時間，發(fā)出紅色單項預警。3、綜合預警分為黃色、橙色、紅色三種級別。黃色綜合預警：項冃運營總控方案里程碑節(jié)點、一級節(jié)點前置必要條件二級或三級節(jié)點三個以上延誤，發(fā)出黃色綜合預警。橙色綜合預警：項冃運營總控方案里程碑節(jié)點、一級節(jié)點前置必要條件二級節(jié)點三個以上延誤，或單項節(jié)點調(diào)整3次以上，發(fā)出橙色綜合預警。紅色綜合預警：項冃運營總控方案里程碑節(jié)點、一級節(jié)點前置必要條件二級節(jié)點五個以上延邊，并根本判斷無緊急補救方案整改完成的里程碑節(jié)點、一級節(jié)點，發(fā)出紅色綜合預警。(緊急補救方案，指公司增加額外本錢投入、簽證等措施引入第三方施工單位整改方案)注：前置條件/必要條件節(jié)點指經(jīng)項冃啟動會評審后上確定的項冃運營總控方案二、XX地產(chǎn)股份文件編號版本/修訂丄程運營方案預警管理方法第5頁三級節(jié)點。第三條預警的發(fā)布1、 單項預警：各一線公司運營負貴人、篥團運營管理中心、集團各職能中心、集團各項冃一線管理人員等均可以根據(jù)項冃現(xiàn)場巡查情況、工作推進狀態(tài)、節(jié)點時間緊迫度等發(fā)布，預警表詳見附件lo2、 綜合預警：由集團運營管理中心一線對接人發(fā)布。各一線公司運營負貴人、項冃運營總控方案各主貴部門或項冃部經(jīng)理均可向運管管理中心發(fā)送預警建議，預警建議表詳見附件2。3、 所有預警以郵件形式發(fā)出，必須加回執(zhí)，同時發(fā)布者必須短信或微信告知相關貴任人。第四條預警的響應1、 所有預警均須在接到預警報告后48小時之內(nèi)響應。2、 響應方式為責任人組織專題討論，制定整改措施、明確后續(xù)貴任人及完成時間、完成成果標準要求等，必要時要組織線下多部門會議并形成會議紀要。單項預警、綜合預警解決方案或會議紀要須上報區(qū)域公司總經(jīng)理和集團工作組備案。3、 如果確實滯后嚴重并無法補救需調(diào)整方案的，須將調(diào)整方案及對經(jīng)營產(chǎn)生的影響上報集團運營管理中心，并按公司相關方案調(diào)整制度流程執(zhí)行，同時按公司相關考核方法處理。第五條預警的消除1、綜合、單項預警發(fā)布后，各貴任單位或部門48小時將預警岡素全部或?qū)嵸|(zhì)性消除，并提出消警備案〔附件3〕,由發(fā)布者核查、批復后消警。2、發(fā)布者消警前須上報主管領導〔一線公司總經(jīng)理、集團運營管理中心總經(jīng)理〕及大運營工作組備XX地產(chǎn)股份文件編號版本/修訂丄程運營方案預警管理方法第6頁3、涉及特別重大事項的預警，集團運營管理中心、主貴部門負貴人需向集團總裁做專題匯報，方可消苞攵警。第六條預警發(fā)布后的處置1、綜合預警、單項預警發(fā)布后，未按時消警的，集團運營管理中心負貴統(tǒng)計，定期在EKP公告，提出警告。重大預期延泯的項冃運營總控方案里程碑節(jié)點、一級節(jié)點耒及時預警一線公司總經(jīng)理、一線公司運莒負貴人的，貴任人及其部門負貴人亦同上考核處分。2、 所有預警發(fā)布后消警不及時，在下一個考核周期內(nèi)仍未消警的，預警級別自動升級，各負貴人在全集團范圍內(nèi)通報批評。對延誤情況嚴重的節(jié)點成心隱瞞不報，引發(fā)嚴重后果的貴任部門負貴人，視具體情況報集團總裁審批處理并由行政人事中心備案。3、預警后相關貴任單位或負責人耒做任何補救措施，由發(fā)布者跟蹤催促，如仍然不能按照協(xié)調(diào)會議時間/郵件/工作聯(lián)系單回復意見節(jié)點完成，發(fā)布者可要求集團運營管理中心對貴任人進行考核處分，并視情況由集團運營管理中心會同集團人力中心作出人事調(diào)整；發(fā)布者對外單位可以約談相關單位直接領導或者借助部門領導約談相關單位負貴人，同時發(fā)函告知對方延誤處分通報等。集團運營管理中心二0—八年五月三十一F)XX地產(chǎn)股份文件編號版本/修訂工程運營方案預警管理方法第7頁附件1:工程運營方案單項預警表編號：〔項冃名稱拼音代號一標段代號一順序號〕工程標段發(fā)布人發(fā)布時間年 月 F〕我警級別黃色□橙色□紅色□預警事項、必須完成時間〔例如〕1、XX事項拖延方案X天，按項冃運營總控方案必須于XX完成。次警原因〔例如〕1、按方案應于XX完成，會影響預售證辦理等。完成回執(zhí)內(nèi)容〔例如〕1、第一項已按時完成；2、第二項閔XX原閔，延誤3天。承諾與XX時間完成。責任部門承諾完成時間〔部門名稱〕〔承諾完成時間〕〔部門名稱〕〔承諾完成時間〕〔部門名稱〕〔承諾完成時間〕責任部門簽收人〔對應負貴人〕簽收時間〔精確到小時〕〔對應負貴人〕〔精確到小時〕〔對應負貴人〕〔精確到小時〕

XX地產(chǎn)股份文件編號版本/修訂丄程運營方案預警管理方法第8頁附件2:工程運營方案綜合預警表編號：〔項冃名稱拼音代號一標段代號一順序號〕工程標段發(fā)布人發(fā)布時間年 月 F〕5［警級別黃色 口 橙色 口 紅色 口項、必須完成時間〔例如〕1、XX事項拖延方案X天，必須于XX完成。次警原因〔例如〕1、按方案應于XX完成，會影響預售證辦理等。需協(xié)調(diào)部門、及必須完成時〔部門名稱〕〔承諾完成時間〕〔部門名稱〕〔承諾完成時間〕〔部門名稱〕〔承諾完成時間〕主管負責人〔一線總〕批示要求〔運管中心方案考核/客戶價值中心總監(jiān)〕

XX地產(chǎn)股份文件編號版本/修訂丄程運營方案預警管理方法第9頁附件3工程運營方案消警備案表編號：〔項冃名稱拼音代號一標段代號一順序號〕工程標段發(fā)布人發(fā)布時間年 月 H取警分類單項□綜合□預警級別黃色口 栓色□紅色 口預警事項實際完成時間及完成情況對后續(xù)工程開發(fā)進度影響集團方案考核經(jīng)理/一線運曽負責人/—線總經(jīng)理/中心總監(jiān)審批

XX地產(chǎn)股份文件編號版本/修訂丄程運營方案預警管理方法第10頁附件4預警機制分類、級別、響應及消警矩陣圖預警分類單 項綜 合預警級別黃色橙色紅色黃色橙色紅色預警坨布各一線運營負貴人/一線總經(jīng)理/工程部經(jīng)理，運管中心、集團各職能中心集團運管中心響應集團、一線各貴任部門集團、一線各貴任部門及其主管領導，總分包單位、材料供給商單位召集一線運營負貴人/一線總經(jīng)理/集團各職能中心負貴人一線總經(jīng)理/運管中心方案考核經(jīng)理消警申請一線運營負責人一線運營負貴人消警批準一線運營負貴人一線總經(jīng)