集團ERP管理咨詢項目管理診斷報告

2/2/20241第1頁包頭鋼鐵集團ERP管理咨詢工程

管理診斷報告結盟管理咨詢公司二零零一年十月本次報告的目的是總結工程在本階段的成果，以標志項目該階段的正式結束。報告內(nèi)容將在與包頭鋼鐵集團公司相關領導確認后，由結盟工程組向包頭鋼鐵集團公司領導遞交工程階段報告和相關支持性資料。本階段報告內(nèi)容僅限于包頭鋼鐵集團公司內(nèi)部使用，未經(jīng)包頭鋼鐵集團和結盟公司許可，其它任何機構不得擅自復制、傳閱或引用。說明目錄概述；工程背景問題分析模式借鑒初步建議下階段工作方案第一步：工程方案的制定與里程碑確實定第二步：信息收集與管理診斷第三步：銷售、采購、財務、物資管理主流程設計第四步：組織結構整體方案設計信息采集定性與定量分析管理診斷主體職能運行環(huán)境關鍵要素推進方案主要活動：制定工程整體實施主方案確定工程實施階段成果確定雙方工程組成員和合作模式運行效率建立面向流程的組織結構方案設計組織結構實施方案主流程設計與組織結構調(diào)整報告的提交與確認界定主流程范圍和主體職責主流程優(yōu)化設計流程運行效率、運行環(huán)境和關鍵要素分析流程測試確定分析思路和分析方法素材收集與整理管理診斷報告的提交與確認10/15–10/2010/21-11/211/3-11/1711/17-11/23結盟采用以下步驟實施包頭鋼鐵集團ERP管理咨詢工程主要活動/事件結果訪談：-高層訪談人，次；了解公司背景，決策與管理流程與方法；對工程的要求-職能部門/單位訪談人次；了解部門職責、業(yè)務流程和建議等-員工訪談人次；了解崗位職責、業(yè)務流程和建議等問卷調(diào)查-調(diào)查范圍全體中層以上人員與局部銷售人員共計人-結果分析見附錄“問卷分析報告〞起始時間：2002年10月21日至2002年11月2日結盟包鋼工程組本階段主要活動包頭鋼鐵集團的歷史沿革銷售額企業(yè)規(guī)模市場占有率1958年包鋼集團開展年產(chǎn)鋼200萬噸以上，銷售額42億多元，總資產(chǎn)50多億元，凈資產(chǎn)價值24億多元的特大型企業(yè)跨國經(jīng)營18羅漢之一薄板工程通過國家立項。獲“國家高技術研究開展方案CIMS應用工程示范企業(yè)〞2003年薄板工程投產(chǎn)；生產(chǎn)規(guī)模年產(chǎn)鋼320萬噸，具有國際競爭力的知名企業(yè)管理者期望1992：國家大型一檔企業(yè)。1993：股份公司和總公司成立。鋼產(chǎn)量首次突破100萬噸。1997：包頭鋼鐵集團公司成立薄板工程上馬建設。鋼產(chǎn)量181萬噸2001年2000年在多年的開展歷程中，包鋼集團積累了較強的競爭力管理機制企業(yè)文化技術革新銷售渠道品牌形象市場營銷包鋼集團競爭力奉獻敬業(yè)精品以人為本崇尚學習勇于創(chuàng)新團結拚搏具有憂患、創(chuàng)新意識的管理團隊積極探索現(xiàn)代企業(yè)制度200多家經(jīng)銷商組成的銷售網(wǎng)絡經(jīng)驗豐富、戰(zhàn)斗力強的隊伍有效的技術革新管理富有經(jīng)驗的技術隊伍員工最認同的企業(yè)成功關鍵因素是員工認為包鋼躋身于世界鋼鐵之林

亟待提升的因素為與國內(nèi)同行相比，包鋼在方面

還存在差異職能單位n作為鋼鐵行業(yè)的一員，包鋼面對劇烈的競爭，需要不斷創(chuàng)新，迎接挑戰(zhàn)1、生存挑戰(zhàn)2、領導能力挑戰(zhàn)3、競爭挑戰(zhàn)4、開展挑戰(zhàn)職能單位1客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方式管理團隊組織結構研發(fā)新產(chǎn)品IT技術應用新業(yè)務開發(fā)只有不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，不斷改進企業(yè)管理，不斷積聚競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能成為競爭中的長青樹。。。職能單位2不斷修正前進的航向以適應市場開展之需培養(yǎng)可持續(xù)開展的核心競爭力增進管理效率結盟本階段分析思路控制能力執(zhí)行能力應變能力生存環(huán)境公司戰(zhàn)略開展空間組織職能企業(yè)文化管理手段業(yè)務流程概述；工程背景問題分析模式借鑒初步建議下階段工作方案目錄宏觀環(huán)境分析政治影響經(jīng)濟影響技術影響社會與文化影響政治環(huán)境穩(wěn)定為鋼鐵產(chǎn)業(yè)的迅速開展奠定了根底

政治因素影響政府職能的轉(zhuǎn)變和政企別離市場經(jīng)濟確實立鋼鐵行業(yè)政策逐步開放政治環(huán)境的穩(wěn)定法律體系的完善適時的貨幣政策和財政政策參加WTO國有企業(yè)享有經(jīng)營自主權企業(yè)成為獨立經(jīng)濟主體參與市場競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)出現(xiàn)資本多元化國民經(jīng)濟長期穩(wěn)定高速增長有序的競爭環(huán)境良好穩(wěn)定的行業(yè)經(jīng)濟環(huán)境國際化競爭，面臨海外鋼鐵行業(yè)壓力良好的經(jīng)濟環(huán)境為鋼鐵行業(yè)開展提供了可能

經(jīng)濟因素影響GDP穩(wěn)步高速增長不斷下調(diào)的利率水平長期穩(wěn)定的匯率長期低通貨膨脹率鋼鐵需求穩(wěn)步增長需求增長，資源代價降低穩(wěn)定的進出口市場環(huán)境穩(wěn)定的生產(chǎn)資源代價良好的經(jīng)濟環(huán)境極大促進鋼鐵行業(yè)的開展技術進步對鋼鐵行業(yè)的影響是深遠的

技術因素影響新型非鋼鐵材料類的技術革新鋼鐵新產(chǎn)品和新用途的技術革新鋼鐵生產(chǎn)技術的革新替代局部鋼鐵的用途，但仍需要相當長的時間對鋼鐵新的需求提升鋼鐵品質(zhì)并減少本錢、能耗和環(huán)境污染不斷改進的社會和文化環(huán)境拉動了對鋼鐵的需求

社會文化因素影響家庭可支配收入持續(xù)增加及生活方式轉(zhuǎn)變地域的遼闊性以及人口在地域間的頻繁流動和交往的增加政府改進投資環(huán)境環(huán)保意識的提升對住房、交通工具和電器等產(chǎn)品的消費增加并轉(zhuǎn)化為對鋼鐵的需求交通運輸業(yè)的迅猛開展，導致了對交通工具以及鋼鐵行業(yè)的開展要求促進根底設施建設〔道路、橋梁等〕，直接產(chǎn)生對鋼鐵的需求促進鋼鐵行業(yè)技術革新以保護環(huán)境鋼鐵行業(yè)環(huán)境分析我國是世界鋼鐵生產(chǎn)大國我國鋼產(chǎn)量占世界比重不斷提升，人均鋼產(chǎn)量的持續(xù)增幅也高于世界平均水平。自1996年起，我國已成為世界第一鋼生產(chǎn)大國。2000年我國鋼產(chǎn)量到達13140萬噸，占世界總產(chǎn)量的1/7。世界鋼產(chǎn)量前五名國家產(chǎn)鋼量〔萬噸〕國內(nèi)鋼鐵生產(chǎn)廠眾多，行業(yè)競爭態(tài)勢已初步形成國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展鋼鐵產(chǎn)能大幅增加鋼鐵材料需求大幅增加1999年起，我國鋼產(chǎn)量每年以2000萬噸速度增長，預計至2005年，全國鋼產(chǎn)量到達2.5億噸目前世界鋼鐵產(chǎn)量過剩，鋼鐵需求量僅能到達產(chǎn)能的80%如果宏觀經(jīng)濟形勢發(fā)生變化，特別是參加WTO后，相對于有限需求的鋼材供給大幅增長勢必導致產(chǎn)能過剩，以降價為先導的鋼鐵競爭不可防止企業(yè)的開展有賴于對行業(yè)環(huán)境以下因素的正確判斷鋼鐵企業(yè)環(huán)境潛在競爭者替代品客戶行業(yè)競爭程度供應商鋼鐵行業(yè)的特殊性延緩了后來者進入的腳步鋼鐵行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟性明顯，具備規(guī)模本錢優(yōu)勢進入鋼鐵行業(yè)的資本要求非常高鋼鐵產(chǎn)品同值程度較高，效勞和產(chǎn)品差異性很小隨著國家對鋼鐵管制政策的放寬，局部有實力民營企業(yè)已開始跨入鋼鐵行業(yè)鋼鐵行業(yè)的特殊性使得行業(yè)壁壘很大，延緩了后來者進入的腳步戰(zhàn)略資源的把握關系到企業(yè)的生存鋼鐵產(chǎn)能的增加加劇了對有限資源的爭奪國家政策對非法開采的杜絕進一步減少資源的供給，并導致可利用資源進一步集中在少數(shù)供給商手中面對眾多中小規(guī)模的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，資源的短缺和集中使得資源供給商，特別是品質(zhì)高的大型礦山和煤礦在談判中逐步掌握主動權礦石、煤炭等資源將會成為鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)開展的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)開展有重要的影響新型材料尚不能對鋼鐵產(chǎn)生威脅新型材料的研發(fā)已取得眾多成果，在特殊領域有取代鋼鐵的趨勢對于鋼鐵目前應用的絕大多數(shù)領域〔包括建筑、汽車、造船等〕，新型材料均無法替代鋼鐵材料客戶地位將有所提高銷售分公司一分公司二分公司三分公司合計總銷售量（噸）6261714867636007711713705前五名客戶銷量比重35.5%42.5%44.3%25.4%客戶數(shù)48120114282客戶平均銷量（噸）13045405652706077客戶相比照較分散。除少數(shù)重要客戶外，客戶的分散化在短時間內(nèi)將維持目前較低的談判地位。但隨著全國產(chǎn)能的擴張，其能力有望加強包頭鋼鐵公司2001年鋼材銷售情況資料來源：客戶提供資料分析對競爭狀況的分析有助于對形勢的正確判斷深圳長沙湖南市場競爭對手：萍鋼、水鋼、承鋼、湘鋼廣東市場競爭對手：韶鋼、唐鋼、湘鋼、石鋼、建龍、國豐、馬鋼包鋼的主要市場是湖南和廣東，其銷量占總銷量的60%以上競爭對手具有相當規(guī)模，市場格局正在改變包鋼主要市場競爭對手2002年1-9月鋼產(chǎn)量〔萬噸〕大多數(shù)競爭對手實力相當，直接對抗無法防止。競爭對手在包鋼主要市場上的競爭，導致包鋼在湖南市場的占有率由1998年的25-30%下降到2001年的17-20%；在廣東市場由1998年的第3名下降到2001年的第5名。區(qū)域性市場主要競爭對手分析增長速度贏利能力技術能力增長速度年鋼產(chǎn)量萬噸在生產(chǎn)規(guī)模上，湘鋼和韶鋼的優(yōu)勢是明顯的，其增長的速度也高于包鋼的開展，同其他競爭者一起對包鋼在區(qū)域市場構成威脅。包鋼在產(chǎn)鋼量排名上已從1999年的第17位退步到2002年的第25位。經(jīng)濟效益經(jīng)濟效益綜合指數(shù)經(jīng)濟效益綜合指數(shù)顯示，湘鋼和韶鋼經(jīng)濟效益水平和提升速度高于的區(qū)域包鋼的經(jīng)濟效益相對穩(wěn)定，并高于全國平均水平，但其水平和提升速度均落后于對手湘鋼和韶鋼。其排名從1999年的第8位退步到2002年〔1-9月〕的第15位技術能力包鋼的技術水平與對手總體相差不大，均保持在平均水平上下，其噸鋼綜合能耗排名由13位〔1999年〕落后到20位〔2002年1-9月〕。局部競爭對手技術進步速度很快，已取得一定的技術優(yōu)勢噸鋼綜合能耗(元/噸)海外產(chǎn)品會對國內(nèi)鋼材市場造成一定沖擊我國鋼材進口自1998年以來逐年上升，進口鋼材以板帶材等為主。進入WTO后，鋼鐵進口政策逐步放開，由于世界鋼鐵產(chǎn)能總體過剩，價格較國內(nèi)市場低，因而進口量將逐年大幅增加。海外產(chǎn)品的大量進口將使國內(nèi)產(chǎn)品受到?jīng)_擊，其中國內(nèi)高端鋼材產(chǎn)品受到的沖擊將大于低端鋼材產(chǎn)品，沖擊將在近幾年逐步表達出來2000年進口鋼材構成制定開展戰(zhàn)略，迎接挑戰(zhàn)我們身在何處？要往何方去？該怎么走？包鋼新型業(yè)務深水淺水金牛上升的明星衰落現(xiàn)有產(chǎn)品高檔產(chǎn)品紅旗能扛多久？企業(yè)魚市場特點：平均利潤高 平均利潤中等 平均利潤低 市場規(guī)模小市場規(guī)模中等 市場規(guī)模小困惑期，需要跳躍板材戰(zhàn)略層次與構成目標戰(zhàn)略構成關鍵決策協(xié)調(diào)資源配置企業(yè)戰(zhàn)略?生存（短期）?長期發(fā)展?業(yè)務組合?關鍵能力

?多種經(jīng)營方針?財務與組織方針?制造與采購方針?技術方針各業(yè)務之間協(xié)調(diào)，確保企業(yè)目標的實現(xiàn)?投資組合?業(yè)務組合業(yè)務戰(zhàn)略?產(chǎn)品-市場開拓?增長和利潤?產(chǎn)品-市場細分?業(yè)務范圍?尋求：競爭優(yōu)勢?生產(chǎn)制造方針?產(chǎn)品系列方針?市場開發(fā)方針?技術開發(fā)方針?信息系統(tǒng)方針。。。各職能之間協(xié)調(diào)確保產(chǎn)品-市場目標的實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期職能戰(zhàn)略?各職能戰(zhàn)略目標-市場營銷-技術開發(fā)-資源供給-生產(chǎn)管理-人力資源管理-財務管理?產(chǎn)品戰(zhàn)略?市場戰(zhàn)略?采購戰(zhàn)略?人力資源戰(zhàn)略。。。?定價方針?生產(chǎn)進度方針?存貨控制方針?促銷方針。。。在各職能之間協(xié)調(diào)各職能的綜合與平衡包鋼的戰(zhàn)略思考產(chǎn)品：實現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，確立板材為未來包鋼的主力產(chǎn)品，建立板材占60-70%，現(xiàn)有產(chǎn)品占30-40%的新產(chǎn)品結構。謀求差異化產(chǎn)品優(yōu)勢生產(chǎn)：十五規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)模年產(chǎn)鐵304萬噸，鋼坯320萬噸，鋼材301.8萬噸市場：以廣東省為中心，輻射周邊地區(qū)的區(qū)域為目標區(qū)域市場。謀求地域性市場優(yōu)勢技術：采用最先進的技術工藝鎖定建筑、家電、汽車內(nèi)板和集裝箱用板材產(chǎn)品的制造。包鋼企業(yè)戰(zhàn)略缺失企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略：由于包鋼主要以鋼鐵制造為主，其企業(yè)戰(zhàn)略主要表達為鋼鐵業(yè)務戰(zhàn)略盡管領導層對戰(zhàn)略有一定的方向性思考,但仍尚未明晰其業(yè)務戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略缺失。在業(yè)務戰(zhàn)略缺位的情況下無法確定需要建立的競爭優(yōu)勢和到達目標的途徑職能戰(zhàn)略：由于總戰(zhàn)略缺失，各職能無法形成有效的分戰(zhàn)略?，F(xiàn)有職能以滿足既有主體業(yè)務開展為目標，關鍵職能在策略和手段上支持力度不夠。包鋼優(yōu)劣勢分析地理環(huán)境產(chǎn)品分析盈利能力人力資源包鋼地理環(huán)境處于劣勢運輸：鐵路和公路運輸，運力有限，運輸本錢高資源：本地自然資源有限，全部資源外地運入地理位置的劣勢直接導致包鋼產(chǎn)品本錢和資源代價的上升，限制了削弱了產(chǎn)品競爭力包鋼現(xiàn)有鋼材結構以低端產(chǎn)品為主，難以取得產(chǎn)品優(yōu)勢包鋼產(chǎn)品系列帶鋼型材棒材普碳圓鋼優(yōu)碳圓鋼合結圓鋼。。。普通槽鋼輕型槽鋼等邊角鋼。。。普通熱帶優(yōu)鋼熱帶熱軋帶。。。產(chǎn)品比重24%64%12%包鋼長期處于低端的產(chǎn)品結構在薄板工程投產(chǎn)后會得到一定程度的提升目錄概述；工程背景問題分析模式借鑒初步建議下階段工作方案包鋼的優(yōu)勢創(chuàng)新意識管理根底企業(yè)文化組織職能業(yè)務流程概述宏觀環(huán)境和行業(yè)分析包鋼現(xiàn)狀分析管理診斷初步建議下階段工作方案目錄本階段結盟主要從管理職能、業(yè)務流程和現(xiàn)行的CMIS系統(tǒng)三個方面對包鋼進行問題分析包鋼管理職能方面總體評價包鋼缺少明確的戰(zhàn)略，特別是在產(chǎn)品轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略方面企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略。問卷調(diào)查中的第一題由于包鋼目前在華菱集團的定位，包鋼具有非常清晰的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略定位，但戰(zhàn)略規(guī)劃和實施步驟都不夠細致包鋼的經(jīng)營觀念正處于銷售觀念和市場

觀念的過渡階段生產(chǎn)銷售財務市場采購銷售生產(chǎn)財務市場采購市場銷售財務生產(chǎn)采購用戶需要什麼，我們生產(chǎn)什麼用戶需要多少，我們生產(chǎn)多少用戶什麼時候要，我們什麼時候生產(chǎn)典型的職能制結構，健全有效，根本能

滿足目前管理的要求，但隊伍歸于龐大組織結構圖包鋼具有很強的競爭力并取得過

輝煌的業(yè)績，但市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變需要

管理職能的進一步完善以求得更大的成功包鋼現(xiàn)在的組織市場預見能力決策執(zhí)行能力決策者的判斷能力管理經(jīng)驗包鋼將來的組織核心成功要素市場分析和預測能力貼近終端的快速反響能力產(chǎn)品營銷能力高效、科學的管理能力精準的方案能力總體市場快速上升“賣方市場〞半開放式的競爭市場環(huán)

境特點快速增長并將趨于穩(wěn)定的總體市場“買方市場〞的過渡快速變化、競爭劇烈的圈地運動關鍵環(huán)節(jié)管理職能的發(fā)揮程度影響著

包鋼當前的運營能力和未來的競爭能力企業(yè)重組。。。產(chǎn)品戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略系統(tǒng)支撐客戶關系管理胚胎支持影響企業(yè)開展的關鍵職能質(zhì)量控制專業(yè)職能戰(zhàn)略指導信息戰(zhàn)略技術改造方案技術應用計量控制能源供給設備管理財務管理供給商關系管理協(xié)同研發(fā)CPC戰(zhàn)略管理人力資源管理物流管理營銷模式銷售體系品牌形象營銷網(wǎng)絡預算管理資金調(diào)配本錢控制庫存效益物資網(wǎng)絡物資調(diào)配銷售采購財務投融資方案。。。供給網(wǎng)絡采購模式生產(chǎn)企業(yè)門戶管理E資金方案。。。組織職能調(diào)整績效考核人才儲藏培訓崗位設計制度標準行政任務產(chǎn)品研發(fā)信息工具提供生產(chǎn)制造管理市場戰(zhàn)略方案排程BOM數(shù)據(jù)資源利用物資信息信息采集信息控制信息分析按職能劃分的科層式組織結構，滋生“部門主義〞，權責不清的現(xiàn)象尤為嚴重管理的各個層次不完全清楚自己的職能和權力到底是什么，執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策職能未能在各層級合理分配。高層同時面對各層面不同的大量問題，包括策略性問題、戰(zhàn)術性問題、甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且缺少多渠道的實際市場信息和數(shù)據(jù)，難以作出準確的判斷和決策。二級職能單位同時面對多個直接領導、職能科室，每個層次都可以插手具體業(yè)務，同時又進行內(nèi)部管理，多重領導造成一片混亂，人人負責，造成無人負責。職責交叉，銜接環(huán)節(jié)界定不清，造成中間地帶無人承擔責任，執(zhí)行情況無人監(jiān)控，易造本錢位主義、互不照顧的現(xiàn)象。權力下放缺乏有效監(jiān)控手段的配套，集中管理又沒有高效信息傳遞渠道的支撐和快速相應機制，形成“一放就亂，一抓就死〞的現(xiàn)象。部份職能分配的不合理，人為提高了決策本錢，分散了高層的戰(zhàn)略和規(guī)劃方面的精力同級單位過多，同一的職能分割，造成跨部門的流程需要高層的協(xié)調(diào)和決策，決策本錢高，決策風險大高層管理者不得不扮演“救火員〞的角色，陷于日常事務的處理中，無暇深層次地對問題的根本原因進行甄別，更無暇觸及戰(zhàn)略方向與整體策略的調(diào)整考慮高層過多地被動參與業(yè)務層面的決策協(xié)調(diào)，易增加制度和流程本身執(zhí)行中的“特例現(xiàn)象〞，旁路替代主路。人員快速膨脹，導致人均利潤和人均產(chǎn)鋼指標的滑落，削弱了包鋼的開展速度人均凈利潤水平為平均值的94%，只相當于萍鋼的58%；人均產(chǎn)鋼為平均值的101%，但只相當于萍鋼的49%；人均工資收入為平均值的114%。與萍鋼為同一水平；在提高生產(chǎn)能力的同時，減員增效勢在必行圖一：人均利潤元/人圖二：人均產(chǎn)鋼噸/人資料來源：2002年1-9月份冶金行業(yè)經(jīng)濟效益指標綜合信息報表職能設置中存在的問題制約著整體經(jīng)營的效率、本錢和質(zhì)量效率成本質(zhì)量因人設崗，以崗位設置解決人事問題權責不對等職能銜接環(huán)節(jié)界定不清職能缺失職能是對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)的各項經(jīng)營管理職能及其結構，并層層分解到公司各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作，確保企業(yè)的業(yè)務運行。職能設計的作用是使企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標在管理組織上得到落實，并為企業(yè)管理組織的框架結構設計提供科學依據(jù)。職能設置中存在的問題制約著整體經(jīng)營的效率、本錢和質(zhì)量1。崗位設置中存在因人設崗的現(xiàn)象，勢必造成機構臃腫，效率低下2。羅列后面的問題崗位設置中存在因人設崗的現(xiàn)象，勢必造成機構臃腫，效率低下部長干事包鋼目前的崗位設置存在職能描述不清的現(xiàn)象，這為將崗位設置作為解決人事問題的方法提供時機，勢必造成機構臃腫。解決的方法是進行工作分析，界定工作職能。清晰的職能描述是界定工作職責，有效鼓勵的根底副部長干事科長科長科長科長科長科長干事干事干事2324副部長協(xié)助部長工作負責x部的工作協(xié)助科長工作如何評價“協(xié)助〞的質(zhì)量，在2個副部長/2個以上科員都“協(xié)助〞時，如何評價各個崗位的工作質(zhì)量？職責與權利的不對等，使某些部門

既是運發(fā)動，又具有裁判權，同時還

具有制定比賽規(guī)那么的權利現(xiàn)象：設計、執(zhí)行、控制、裁決

職能為一體職責〔資料來源：包頭鋼鐵集團部門工作職責〕〔三〕負責公司質(zhì)量體系中檢驗、測量和試驗設備的檢測要素的綜合管理。負責公司計量檢測體系的歸口管理?！菜摹池撠煿咀罡哂嬃繕藴省⒐ぷ鳂藴实慕⒑凸芾?。〔五〕負責公司一級〔進出公司計量檢測點〕、二級〔公司內(nèi)部單位之間計量檢測點〕計控設施的維修、檢定〔校準〕工作，承擔離線單體計控設施的修理工作?！擦硽w口負責公司計控設施的購置方案，審核流轉(zhuǎn)管理。〔七〕歸口負責公司計量數(shù)據(jù)管理，仲裁處理公司計量異議?！舶恕池撠煿緝?nèi)部計量檢測網(wǎng)絡圖的制訂、審核和動態(tài)管理，制訂測量設備配備標準并組織實施?！簿拧池撠煿居嬁毓こ坦こ毯陀嬃繖z測點的審核和實施管理職能的過于集中，造成了既當裁判員又當運發(fā)動的現(xiàn)象；現(xiàn)象：技改工程的控制規(guī)劃開展部工程立項進行預算組織協(xié)調(diào)施工準備工作提出工作量/資金方案審核/簽字審核/簽字否是否審批/簽字否是做資金平衡表下達付款通知書支付進度款技改指揮部施工單位監(jiān)理員現(xiàn)場施工管理員工程經(jīng)理資金管理科工程結算科公司領導編制資金申報方案是匯總編制月度資金方案表主持資金平衡會確定金額修改資金平衡表投資工程月度資金平衡表是否超額拒付是否下達付款通知書民建審批/簽字是否其余技改工程進度款的使用和協(xié)調(diào)由技改指揮部控制技改工程的預算與月度資金撥付功能由規(guī)劃開展部執(zhí)行工程經(jīng)理對工程的整體進度和質(zhì)量負責，但只對進度款支付方案進行審核，卻沒有資金使用的支配權開工通知單資料來源：ERP辦公室缺少有效的放權，職能的分割增加了責任的推諉規(guī)劃開展部的權力：負責確定投資額度，按月協(xié)助審核工程進度款，平衡月度方案資金技改指揮部的權力：負責技改工程進度款方案的審核，及依據(jù)工程進度控制資金的有效使用工程經(jīng)理的權力：負責審核進度款，報技改指揮部匯總審核后送公司資金平衡會審定規(guī)劃開展部的考核指標：及時準確報出施工圖預算，不得影響進度款撥付技改指揮部的考核指標：按規(guī)定上報進度款、預付款控制情況工程經(jīng)理的考核指標：達工程節(jié)點和公司要求規(guī)劃開展部只控制技改工程的投資總額，工程進度款的具體使用與協(xié)調(diào)由技改指揮部全權負責。但是規(guī)劃開展部的考核指標中并沒有對工程總額的控制進行考核，只有不影響進度款撥付的考核指標，這必然造成對進度款支付的控制力度減弱。資料來源：包頭鋼鐵集團文件鋼司發(fā)[2002]164號權責不對等，弱化了對技改工程的整體控制力信息傳遞不暢是又一重要表現(xiàn)，其直接后果也是技改之后，繼續(xù)小改小革，缺少完整的統(tǒng)一信息

新材料、新工藝、新技術開發(fā)應用工程的審批規(guī)定：各生產(chǎn)單位和有關部門根據(jù)需要提出開發(fā)應用新材料、新工藝、新技術的申請報告技術中心組織初步審查，確定擬定開發(fā)應用的工程；組織有關專家對工程進行審查論證并提出可行性報告，一般工程〔開發(fā)費用在10萬元以下的〕由技術中心批準立項，較大工程〔開發(fā)費用在10萬元以上的〕由公司主管領導批準立項工程工程的竣工驗收規(guī)定：工程工程在完成所有設計工程量，完成聯(lián)動負荷試車，根本能滿足生產(chǎn)需要之后，工程主管部門應及時組織規(guī)劃、財務、審計、質(zhì)監(jiān)、生產(chǎn)、安環(huán)等部門及使用單位和施工單位對工程進行整體驗收，整體驗收合格后，參與驗收的單位應在驗收證明單上簽字蓋章，需要進一步整改和完善的地方，施工單位應無條件整改好。在技改工程工程竣工驗收時，技術中心并沒有參與驗收；同時，以工程中工程內(nèi)容的減少或降級來保證工程總投資不超支，在事后再通過技術開發(fā)的形勢繼續(xù)完善，降低了整體工程的投產(chǎn)效益。資料來源：包鋼管理制度關鍵職能的缺失職能分工銜接不清，中間地帶無人過問響應時間本錢現(xiàn)象：單項職能由不同主體分擔，不同歸口廢鋼供給商供貨廢鋼公司檢驗科檢驗廢鋼公司入庫品質(zhì)部檢驗包鋼采購方案廢鋼廢鋼公司驗收方案檢驗分類目測辦理入庫混裝1。廢鋼公司檢驗的是單個供貨商的廢鋼，但品質(zhì)部抽樣是混裝貨場中的抽樣，抽樣范圍發(fā)生變化如出現(xiàn)問題，質(zhì)量記錄難以判定具體的供給商。2。廢鋼公司按廢鋼公司檢驗科的檢驗結果與供給商結算，但與二級廠結算要依據(jù)品質(zhì)部的檢驗結果。4。由于檢驗結果不一致，最終產(chǎn)生的總金額的差異，由廢鋼公司承擔。廢鋼品質(zhì)部檢驗標準檢驗分類目測員工認為機關部室效率不高的主要

原因是38-40合并%員工認為包鋼的辦事效率低下%員工認為包鋼的機關部室的效率對二級單位的實際工作影響較大%員工認為包鋼在下述職能方面

具有潛力41-43合并為實現(xiàn)流程優(yōu)化員工認為最需

加強的職能主要是認為組織結構中亟待解決的主要問題是承上啟下篇目前包鋼的營銷體系中銷售功能突出，但在營銷籌劃的改進方面尚有很大潛力產(chǎn)品籌劃品牌籌劃信息研究經(jīng)銷網(wǎng)絡管理營銷策劃職能有待完善沒有形成整體的信息收集、研

究、共享反響的制度，隨意性

大、職責不明確缺乏專業(yè)人員和專職的信息分析部門，無法提供分析報告，使高層領導面對大量根底數(shù)據(jù)難以及時做出決策，無法及時反響，準確指導一線的工作經(jīng)銷網(wǎng)絡運行狀況的動態(tài)監(jiān)控職能較弱，市場預警機制缺乏有效手段的支撐產(chǎn)品細分根底上的市場細分職能有待近一步完善雖然有產(chǎn)品技術的專業(yè)培訓，但缺少以產(chǎn)品市場為導向的銷售行為的指導的定期培訓強化針對不同產(chǎn)品的策略性營銷政策在對品牌定位的準確把握和品牌樹立的根底上，缺少以客戶為導向的整體營銷鏈中的品牌籌劃建立將品牌樹立與維護的職能由包鋼向整個營銷網(wǎng)絡的逐步擴展策略，與重點經(jīng)銷伙伴結成資源聯(lián)盟體-缺少產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌有機結合的完整的品牌體系經(jīng)銷網(wǎng)絡體系的差異性梯度有待完善重點地區(qū)、重點投入的差異化經(jīng)銷策略銷售增長分析1995-2001年的銷售增長率與行業(yè)的增長率比照經(jīng)銷網(wǎng)絡的三層面構建2001年經(jīng)銷商的進貨總量分析2001年按品種劃分的經(jīng)銷商進貨總量分析2001年銷售量按品種劃分具有較強的執(zhí)行能力的采購系統(tǒng)，為包鋼的開展做出了很大的奉獻但生產(chǎn)方案的不確定性和需求信息扭曲

現(xiàn)象導致的庫存波動，產(chǎn)生極大的浪費供給商供給商供給商中間商最終用戶最終用戶最終用戶經(jīng)銷商經(jīng)銷商銷售生產(chǎn)采購包鋼原材料在制品產(chǎn)成品供給商庫存庫存經(jīng)銷商庫存時間需求量需求量需求量需求量需求量最終用戶訂貨量經(jīng)銷商訂貨量銷售需求量生產(chǎn)排期量采購方案量由于需求放大效應的影響，原材料和備品備件往往保持較高的庫存部門間信息無法共享增多了不確定性

因素，是導致上述現(xiàn)象的根本原因不確定性因素銜接不確定性運作不確定性供給商不確定性生產(chǎn)廠不確定性經(jīng)銷商不確定性供貨期不確定訂貨量不確定經(jīng)銷商/客戶銷售/效勞部門采購/生產(chǎn)/輔助部門供給商其它市場因素生產(chǎn)故障不確定方案系統(tǒng)不確定生產(chǎn)控制不確定需求預測不確定購置力不確定個性特征因素獨立運行的系統(tǒng)各自為政，信息的可獲得性、透明度極大降低，不僅無法有效弱化過程中的不確定性因素，而且增加了需求效應的負面影響。供給商管理的不標準，易滋生企業(yè)內(nèi)的短期行為和敗德行為建立綜合的供給商評價體系，透明、標準地實施供給鏈管理是包鋼管理創(chuàng)新的重要一環(huán)財務管理職能的強化是包鋼快速、

穩(wěn)健開展不可缺少的核心要素預算本錢資金企業(yè)管理以財務為中心，財務管理以資金為重點，資金管理以盤活資金為關鍵和突破口經(jīng)營秩序競爭力經(jīng)營風險財務管理的嚴謹與信息技術的成熟應用，支持財務人員較好地發(fā)揮了監(jiān)管的職能包鋼本錢制度在降本錢、增效益方面

雖發(fā)揮了較好的作用，但新的市場模式下對本錢管理提出了更高的要求包鋼現(xiàn)行本錢制度缺乏將本錢的降低幅度作為衡量本錢管理水平的標志但由于基數(shù)不同，降低幅度不能全面、充分地反映本錢管理水平-無限制地降低本錢可能會起到副作用。如煉鐵本錢的降低，主要取決于高爐利用系數(shù)的提高和燃料比的降低在一定幅度內(nèi)，提高利用系數(shù)、降低燃料比，肯定會降低生鐵本錢，進而提高企業(yè)的整體效益。但當高爐利用系數(shù)到達一定水平后再去提高，燃料比到達一定水平后再去降低，雖可降低生鐵本錢，但有可能導致爐況失常、高爐壽命縮短，影響企業(yè)的長遠利益。二級核算體制的運行，限制了采集的財務數(shù)據(jù)的及時性、準確性和真實性。難以本錢數(shù)據(jù)進行動態(tài)跟蹤采集和分系，對問題的敏感度降低，不利于財務集中管理的需求。本錢差異分析制度的建立是將幫助財務

部門更好地發(fā)揮經(jīng)營參謀的職能標準成本制定標準成本計算本錢差異處理匯總產(chǎn)品實際本錢發(fā)生實際本錢生產(chǎn)制造活動采取管理行動提出控制報告本錢差異分析本錢差異調(diào)查本錢科負有標準本錢制定和本錢分析的職責-設定關鍵的監(jiān)測指標和分析周期確定實際本錢的變動范圍確定變動范圍內(nèi)的應變措施制定本錢分析的流程確定流程執(zhí)行監(jiān)測的關鍵點和關鍵指標-有助于標準本錢的準確性-為實行有效的全面預算控制提供依據(jù)-防止實際本錢中異常因素對決策造成的影響-本錢核算的重點放在本錢差異的揭示和處理-實現(xiàn)本錢的瞬時反響，解決本錢信息的之后問題-將本錢管理的中心落實到工序建立以預算為主體的全面預算管理制度，

是建立以財務管理為中心的企業(yè)管理的根底生產(chǎn)部價稅科會計科銷售結算科副部長1費用管理科副部長2本錢科副部長3工程結算科資金管理科財務部長預算委員會總經(jīng)理辦公會公司辦二級核算單位年度生產(chǎn)方案M1預算M2預算M3預算M7預算M4預算M6預算M5預算審核審核審核審核預算匯總年度資金方案審核現(xiàn)金流量方案審核審核年度預算審核審核存檔發(fā)文預算分解審核預算下達需要加強本錢降低幅度與能力系數(shù)的平衡以產(chǎn)定銷在目前是適合的分散化的制定，加大了協(xié)調(diào)和反復溝通的工作缺少執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)控職能非常設專職機構，難以履行方案、執(zhí)行監(jiān)控和結果分細的職能預算制定職能、預算執(zhí)行監(jiān)控職能與預算結果差異分析職能的缺失，削弱了預算的指導性、科學性和嚴肅性。生產(chǎn)部生產(chǎn)技術科科長分解、編制年度采購方案部長副部長業(yè)務科生產(chǎn)技術科方案員年度采購方案審核審核審核供給商執(zhí)行簽訂年供貨協(xié)議分解、編制月度采購方案月度采購方案審核審核審核執(zhí)行簽訂月供貨合同公司年度經(jīng)營方案、原料配比方案及預計庫存情況財務科、黨政辦、生產(chǎn)科、設備科、正副部長指標分解會月生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)實際情況及庫存實際庫存量、實際消耗量方案采購量年訂貨會年度考核依據(jù)。2001年廢鋼及生鐵方案采購量21.27萬噸，方案采購金額20455萬，方案利潤1700萬元，年中未調(diào)整。實際業(yè)績。2001年完成采購量34.26萬噸，完成采購金額35691.38萬，實際虧損900萬元。YNNNNNNYYYYYNYY現(xiàn)象：廢鋼公司年度/月度采購方案與執(zhí)行結果比照比照：寶鋼的全面預算管理制度組織體制預算內(nèi)容預算編制實施與監(jiān)控方案開展部門與財務部門的合并，從結構上保證了預算管理與方案管理的結合，使起源于財務預算的預算管理向全面預算管理過渡。自上而下：預算辦公室根據(jù)公司目標，制定目標分解方案，并將此目標層層分解到各個預算責任單位自下而上：編制預算時，各預算責任單位根據(jù)分解目標，結合本單位實際情況，編制本單位預算，并報預算專業(yè)管理部門進行審核，編制分預算，上報預算辦公室。年度預算分為總預算和分預算，分預算又分為部門預算和專業(yè)預算?？傤A算包括損益預算，現(xiàn)金流量預算，資本預算和其它預算組成。部門預算由各職能單位承擔公司管理職能局部的本錢、費用、現(xiàn)金流量組成；有對外收入或獨立核算的職能單位必需響應編制業(yè)務損益明細預算。專業(yè)預算由有關職能部門根據(jù)專業(yè)管理的內(nèi)容編制。預算歸口專業(yè)職能部門，對公司經(jīng)營目標進行分解，并根據(jù)總預算的要求，制定預算主要工程和歸口部門的指標，向各部門下達預算關鍵項目指標。各部門按指標和要求，編制預算，并報歸口部門審核。在預算重要對生產(chǎn)經(jīng)營中的薄弱環(huán)節(jié)要編制明細預算和采取相應的改進措施。預算編制統(tǒng)一格式，計量單位一致預算由預算辦公室組織執(zhí)行；分預算由各部門組織執(zhí)行，并由部門主要行政領導負責；預算歸口部門對預算的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查、并進行實時控制、分析。預算控制分為費用控制和現(xiàn)金流量控制?？刂品绞讲捎们梆伩刂坪头错懣刂葡嘟Y合的方法。預算歸口部門負責定期向預算辦公室反響有關預算執(zhí)行的實績數(shù)據(jù)，并對其中的重要工程進行分析、說明。預算辦公司對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，及時指出并提出相應對策。比照：寶鋼預算編制流程〔簡版〕預算辦公室分預算其它預算部門預算專業(yè)預算設備部物貿(mào)公司鋼貿(mào)公司…實業(yè)公司制造費用管理費用現(xiàn)金流量銷售費用…專業(yè)審核總預算編制匯總\審核不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才培養(yǎng)優(yōu)秀人才關鍵業(yè)務人才引入困難，且與用人部門協(xié)作不夠，不能吸引到合格的人才沒有形成規(guī)范化運作的培訓制度組織及崗位設計不明晰或缺乏，員工權責不清，人才需求不明確招聘激勵崗位設計分析培訓考核考核指標不系統(tǒng)、不科學，考核流于形式?jīng)]有合理的薪酬體系激勵形式單一人力資源管理職能的發(fā)揮將是

包鋼未來開展的潛在瓶頸將考核重點放在影響業(yè)績的指標上面，定量且容易衡量和評價，相比于其它傳統(tǒng)考核方法已有相當?shù)倪M步人力資源職能的缺失直接導致人力資源

部門專業(yè)職能的發(fā)揮人力資源規(guī)劃甄選招聘定向培訓績效考評職業(yè)開展確定和選聘有能力的員工能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工環(huán)境環(huán)境職能缺失發(fā)揮缺乏人力資源結構調(diào)整將是未來工作的重點業(yè)務流程的需要使各環(huán)節(jié)向共同的目標努力監(jiān)控各環(huán)節(jié)工作情況管理者的需要取得各環(huán)節(jié)對目標的認同將目標分解到各環(huán)節(jié)使各環(huán)節(jié)知道工作的預期和標準掌握必要的信息各環(huán)節(jié)的需要了解自己的工作情況提高自己的績效提高自己的能力制定績效指標定量化的針對增值環(huán)節(jié)責權對等執(zhí)行績效考核執(zhí)行手段執(zhí)行監(jiān)控考核結果應用鼓勵懲罰績效考核體系效率提高，增加積極性，促進流程運行績效考核體系是保障、支持業(yè)務流程的有效運行，并最終到達流程目標所必需的績效考核指標應該針對流程環(huán)節(jié)內(nèi)的主要工作任務，到達鼓勵和監(jiān)控的作用對于重要環(huán)節(jié)，更需要對其主要工作內(nèi)容，分清主次，從而對主要工作內(nèi)容用相應的關鍵業(yè)績考核指標對其進行考核，起到鼓勵和控制關鍵點的作用！流程內(nèi)的環(huán)節(jié)重要環(huán)節(jié)流程內(nèi)的環(huán)節(jié)關鍵績效考核非關鍵績效考核非關鍵績效考核各環(huán)節(jié)內(nèi)存在主要工作內(nèi)容、主要工作任務、次要工作內(nèi)容、次要工作任務。為順利達成流程整體目標，必須對這些加以區(qū)分。設計該環(huán)節(jié)的績效考核指標時應該將注意力集中在其主要任務上，對此進行考核、獎懲、控制，通過這種激勵手段促進其想方設法完成主要工作內(nèi)容和任務。從而起到監(jiān)控的作用！%員工認為績效考核很重要，%員工認為有必要加強考核、引入競爭機制只有%的員工人為目前的考核結果反映了崗位責任、業(yè)務奉獻%的員工認為包鋼的鼓勵作用不大指標寬嚴尺度難以掌握、針對性不清、考核指標過多等已成為考評體系無法發(fā)揮鼓勵作用的主要問題事例1：關鍵環(huán)節(jié)的考核指標與被考核對象的主要職能不一致品質(zhì)部半成品、產(chǎn)成品和原料的化學、物理性能檢查和判定。轉(zhuǎn)爐煉鋼主要工藝和爐號管理的監(jiān)督。定期進行質(zhì)量分析。處理產(chǎn)品質(zhì)量異議。協(xié)助技術質(zhì)量部進行質(zhì)量抽查，負責二級抽查。貫標分管要素的管理工作。組織制訂爐號管理制度，并組織執(zhí)行和考核。

主要職能考核指標掛鉤指標：變動本錢考核指標：理化檢驗減少化驗誤差爐號管理質(zhì)量異議損失率對進廠大宗原材料取制樣進行監(jiān)督按規(guī)定取、制樣逆向考核公司領導交辦任務本錢為中心，未達標否決100％浮開工資質(zhì)量管理為中心，產(chǎn)品質(zhì)量檢查和質(zhì)量保證體系維護資料來源：包鋼部門職責、包鋼各單位考核表導致對完成主要任務缺乏鼓勵，而注重控制次要環(huán)節(jié)的本末倒置現(xiàn)象發(fā)生品質(zhì)部的作用對公司的輸入環(huán)節(jié)中的各種原材料進行質(zhì)量檢驗，為采購結算提供依據(jù)。對公司的中間環(huán)節(jié)中的各種半成品和副產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗，進行事中監(jiān)控。對公司的輸出環(huán)節(jié)中的各種鋼材進行質(zhì)量檢驗，落實質(zhì)量第一的原則。建立并維護公司的質(zhì)量管理系統(tǒng)。進行質(zhì)量統(tǒng)計、分析，為新技術引進、新產(chǎn)品開發(fā)提供依據(jù)，為公司領導制定相關決策提供參考。品質(zhì)部的主要任務產(chǎn)品質(zhì)量全程受控。質(zhì)量檢查迅速準確。降低公司質(zhì)量成本。品質(zhì)部的次要任務節(jié)省費用降低消耗與用戶訪談考核指標的設定使得該部門必然更強的注視降低費用等次要環(huán)節(jié)而弱化了質(zhì)量管理的主要任務。業(yè)績考核體系強弱環(huán)節(jié)內(nèi)缺乏有效考核控制，主要職能難以強化，從而造成流程有效性減弱環(huán)節(jié)內(nèi)部缺乏對主要工作內(nèi)容和任務的投入，考核力度弱，主要職能難以強化。利益驅(qū)動效應考核指標制定的不合理被考核部門為了完成與自身利益緊密相關的掛鉤指標，將注意力集中在這些次要任務上。該部門及其所涉及的流程環(huán)節(jié)缺乏控制，有效性減弱。由這些環(huán)節(jié)組成的業(yè)務流程整體有效性減弱現(xiàn)象集中為改變現(xiàn)象加強考核勢必造成流程有效性減弱，加強考核，由于考核指標不合理，考核無效，流程有效性依然較弱的情況！事例2：考核對象對被考核的工作內(nèi)容不能夠完全自主控制資料來源：廢鋼公司2002年度經(jīng)濟責任制調(diào)整實施方法司發(fā)【2002】15號除了確定考核指標之外，還應該確認有哪些部門或工作單元需對該指標承擔責任。如果被考核對象不能單獨對考核內(nèi)容進行自主控制，就不應僅僅對該對象考核。廢鋼公司設備材料科機電隊使用設備，不承擔費用指標一車間二車間維修設備，承擔費用指標廢鋼車間設備維修費用8月份為5萬，作為機電隊的考核指標。而加工一車間和加工二車間具體使用這些設備，卻不承擔該項費用。廢鋼公司的設備維修使用對由于購買者不正常使用而損壞的生產(chǎn)商品廠商也不會免費維修！使用與維修歸屬不同的部門，對維修費用都有影響。導致被考核對象有心無力，心有怨言；而對考核內(nèi)容同樣負有責任但沒有考核要求的主體重視不夠，責任感不強機電隊作為維修費用被考核對象承擔維修所需要的備品備件等費用，但是無法控制設備的標準正常使用。一車間、二車間不是維修費用考核對象具體使用機電隊所維修的設備，但是對維修費用沒有考核要求。設備的維修費用多少與設備在日常使用中的合理細心操作、維修過程中的全面完善修理都有直接關系。被考核單位由于無法完全對設備的日常使用進行控制，即使想降低費用有時也是有心無力，在考核指標不能完成扣發(fā)工資或獎金后心有怨言。使用單位由于不被考核維修費用，所以在使用時可能存在隨意性，缺乏責任感。直接導致包含這一環(huán)節(jié)的業(yè)務流程整體運行效率降低，運行本錢增加。產(chǎn)生環(huán)節(jié)內(nèi)部的矛盾，增加內(nèi)耗，績效考核的改善工作的目的落空。使希望通過績效考核改善工作成為一廂情愿，增加環(huán)節(jié)內(nèi)部矛盾，流程效率降低、本錢增加機電隊將維修費用的超標原因歸結于使用廠的不規(guī)范操作。使用廠將維修費用的超標原因歸結于機電隊維修不到位。只有%的員工感覺考核體系對工作有改善、促進作用事例3：干部評議評分標準事例4：考核指標多達項，行同虛設預警機制的缺失降低了包鋼的應變能力盡早地捕捉到細微的變化，才能盡快地構筑防御風險的能力外部信息的采集與分析-關鍵點的選擇-采集渠道-分析標準內(nèi)部運營的監(jiān)控與分析-關鍵指標的選擇-監(jiān)控手段-結果使用生產(chǎn)、專業(yè)支持職能方面存在的主要問題-設備的維護質(zhì)量監(jiān)控技術革新生產(chǎn)方案CIMS系統(tǒng)在部份領域提高了包鋼的信息管理水平，一度使包鋼成為行業(yè)中的領先者將CIMS系統(tǒng)當作技術工程，造成了信息系統(tǒng)運行中忽略了信息集成，沒有有效發(fā)揮技術帶動管理創(chuàng)新的效應缺少統(tǒng)一的標準編碼信息孤島缺少信息挖掘，不能進行決策支持，業(yè)務流程是企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的根底保障運營類流程管理類流程控制類流程承上啟下篇效勞效勞效勞效勞顧客流程目的以顧客為中心，通過一系列效勞活動實現(xiàn)增值流程決策是依據(jù)信息運用有限資源來實現(xiàn)最大增值的判斷和決定流程監(jiān)控是運用適當手段糾正流程中偏離流程目的的行為持續(xù)存在所有的行為都是符合流程增值的目的嗎？流程診斷就是要在流程目的、流程決策和監(jiān)控方面進行徹底反思缺少彈性、缺少監(jiān)控和隨意性，是包鋼業(yè)務流程的共性問題羅列下面的流程問題包鋼在定價及價風格整中，無視了流程增值的目的，流程決策的信息不對稱，流程監(jiān)控的手段不完備分公司經(jīng)理經(jīng)營管理科信價員經(jīng)營管理科科長銷售公司(副)經(jīng)理價稅科價格員價稅科科長財務部主管部長總會計師分管銷售的副總調(diào)價申請確認調(diào)價方案匯總分類制定調(diào)價通知下達執(zhí)行擬調(diào)價文簽字簽字簽字簽字蓋章下文傳達執(zhí)行確認簽字銷售結算科原燃料公司廢鋼公司價格領導小組會議銷售公司會議YY？能對市場變化快速反響嗎？決策的信息充分、對稱嗎？價格會議是決策還是監(jiān)控？!價格領導小組有時一周要開3次會價稅科無法做出準確判斷，不能行使監(jiān)督職能監(jiān)督部門不熟悉實際業(yè)務狀況；決策信息單向傳遞，無法防止信息失真。高層領導同樣面臨信息障礙，使決策過程流于形式需要高層領導出面協(xié)調(diào)，頻繁參與臨時會議，行使決策權監(jiān)督成了妥協(xié)，影響集團整體利益銷售部門工作無法評價，不利于公司管理既增加了決策的風險，又使高層決策者陷入繁雜的事務性工作價格領導小組會議頻繁舉行，卻難以準確判斷形勢，作出有利于整體的最優(yōu)決策。價格是考核銷售部門的關鍵性指標，卻沒有有效監(jiān)督措施，既對銷售工作產(chǎn)生消極影響，又不利于公司的整體規(guī)劃集團對銷售定價無法準確把握，影響決策的準確度決策環(huán)節(jié)過多，運行效率低下包鋼員工認為職責劃分不清、職能歸屬過細或分散，造成辦事效率低下將是影響包鋼長遠開展的組織管理風險%員工認同包鋼存在決策周期過長或不愿決策的情況事例：進口備品備件采購流程二級單位經(jīng)辦設備業(yè)務部部長副經(jīng)理經(jīng)理廣維律師事務所供給商填寫訂單三化辦設材公司審批傳遞審閱詢價報價還盤談判合同審核審核審核合同會簽審核審核審核審批簽訂合同審核提出預付款申請審核審核審核審核審批預付款集團涉外財務注：合同金額在30萬以上的履行招標程序。決策環(huán)節(jié)過多，效率低下注：審核權限的設置缺法有效分權，加大決策本錢，降低決策效率。進口備品備件流程統(tǒng)流分析開信用證申請間隔假設干天〔按照合同條款〕審核審核審核審核審核審批開信用證發(fā)貨運輸招標及通關商檢驗收入庫程序經(jīng)辦設備業(yè)務部長副經(jīng)理經(jīng)理廣維律師事務所集團公司副總海關/商檢供給商銀行集團涉外財務傳遞傳遞事例：進口設備付款流程流程執(zhí)行情況缺少監(jiān)控，造成規(guī)定成為一紙空文剛性有余，柔性缺乏，旁路多于主路流程的設計應界定流程的運行環(huán)境，對特殊情況應設計綠色通道和紅色通道，在保障流程執(zhí)行的原那么的前提下，剛?cè)岵?。包鋼一方面用制度?guī)定了星級用戶享受價格

優(yōu)惠的條件，一方面又在制度外給出了大量

的特批優(yōu)惠包鋼長期用戶管理方法：“由于包鋼原因影響使得其星級用戶某個月達不到星級用戶條件和標準的，那么可不作取消星級用戶資格考核，但當月不實行星級用戶價格優(yōu)惠。〞大量特批價格優(yōu)惠制度本身錯了？產(chǎn)運銷的原因？管理出了漏洞？監(jiān)控形同虛設？業(yè)務員分公司經(jīng)理經(jīng)營管理科信價員經(jīng)營管理科科長銷售公司經(jīng)理價稅科價格員價稅科科長財務部主管部長分管銷售的副總結算科審核匯總簽字簽字簽字簽字生效執(zhí)行特批申請表簽字簽字客戶特別折讓申請生效執(zhí)行通知客戶價格領導小組會議Y？是客戶關系還是銷售定價？是決策還是監(jiān)控？決策信息是否充分？!196張單與1107萬元

特批折扣是基于：客戶未完成保量任務。未完成的責任在我方?？蛻舯Ａ抠Y金已到戶。事例：包鋼以特批價格優(yōu)惠保持跟客戶的長期合作關系，但卻作為定價程序在執(zhí)行眾多的簽字環(huán)節(jié)說明包鋼還固守科層制的

管理方法，而缺乏流程管理的意識經(jīng)營管理科科長銷售公司經(jīng)理價稅科價格員價稅科科長財務部主管部長分管銷售的副總結算科簽字簽字簽字簽字生效執(zhí)行簽字簽字價格領導小組會議Y簽字日期2.62.283.294.255.95.276.278.68.289.24一次簽字單數(shù)28182533171316257142002年1－9月特批折扣的申請表集中簽批情況人人簽字，誰人負責？

會議已決，再簽為哪般？

集中簽字，不勝其煩，如何監(jiān)督？

公文旅行，長路漫漫，何日是歸期？開會特批銷售折扣流程分公司經(jīng)理經(jīng)營管理科信價員經(jīng)營管理科科長銷售公司(副)經(jīng)理價稅科價格員價稅科科長財務部主管部長總會計師分管銷售的副總制定調(diào)價通知下達執(zhí)行擬調(diào)價文簽字簽字簽字簽字蓋章下文傳達執(zhí)行簽字銷售結算科原燃料公司廢鋼公司價格領導小組會議Y會議已經(jīng)通過馬上下發(fā)執(zhí)行會議雖然通過必須簽字蓋章流程管理科層管理包鋼的科層制制約著管理效率的提高標準模糊不清，人為因素增加了隨意性，降低了操作中的透明度業(yè)務科方案員業(yè)務科科長方案科資金方案員方案科科長經(jīng)理技改指揮部財務部月資金方案匯總月資金平衡通知周付款方案匯總下達周付款金額付款申請單付款技改用資金生產(chǎn)用資金技改財務部供給部門銷售部規(guī)劃部技改部審計部參加欠款情況預付款情況備件的需用情況資金總量科內(nèi)平衡簽字匯總核對審批審批審核資金平衡審批審批審批根據(jù)資金平衡會結果和現(xiàn)金支付情況除了技改及生產(chǎn)急需設備等要優(yōu)先支付外，其它采購物資的貨款支付并沒有一個科學、量化的標準。人為因素較多。雖然在供給商付款流程中有屢次的審批程序，但都是以資金總數(shù)為根本依據(jù)。供給商在一般情況下半年之內(nèi)可收到貨款，但最長有三年未收到貨款的情況。審核N生產(chǎn)Y事例：設備材料公司供給商貨款支付流程流程的執(zhí)行流程的執(zhí)行沒有制定統(tǒng)一的標準。對同一內(nèi)容屢次重復，忽略了對關鍵因素的控制。人為因素影響了流程的執(zhí)行效果。對供給鏈的影響貨款支付的不確定性影響了與供給商的長期穩(wěn)定關系的建立。支付過程中人為因數(shù)過多，造成供給鏈的緊急應變能力差。對業(yè)務人員的影響貨款支付中不確定性會造成業(yè)務員談判中討價還價能力的減弱。貨款支付中的人為因素會造成市場信息收集的不完全。人為因素使得方案的制定流于形式。設備材料公司供給商貨款支付流程的執(zhí)行概述宏觀環(huán)境和行業(yè)分析包鋼現(xiàn)狀分析管理診斷模式借鑒初步建議下階段工作方案目錄上海寶山鋼鐵股份董事長總務部戰(zhàn)略發(fā)展研究室計劃財務部人事部企業(yè)管理處法律事務部審計處三期工程指揮部教育委員會技術中心安全環(huán)保處技改管理處煉鐵廠煉鋼廠初軋廠熱軋廠鋼管公司自備電廠運輸公司生產(chǎn)部技術部設備部能源部自動化部檢察室總經(jīng)理主生產(chǎn)線寶山鋼鐵混合式的組織結構集團下屬企業(yè)集團核心企業(yè)集團下屬企業(yè)國有資產(chǎn)的保值、增值和資產(chǎn)交易，由集團核心企業(yè)統(tǒng)一對國有資產(chǎn)管理部門負責。對于下屬企業(yè)重大基建項目所需資金，核心企業(yè)的計劃和財務部門也積極幫助籌措。核心企業(yè)的有關業(yè)務部門，注意了解和掌握各個集團下屬企業(yè)的財務活動情況，提出改進財務工作的意見，協(xié)調(diào)資產(chǎn)調(diào)度方面的問題。核心企業(yè)的審計部門，每年還對全資和控股子公司逐個進行審計。寶山鋼鐵對子公司的控制——財務寶山鋼鐵對子公司控制——人事副職由職工選舉產(chǎn)生正職由母公司任命子公司經(jīng)理層每半年述職一次，以便于母公司對其經(jīng)營業(yè)績實行監(jiān)督組織分支機構的管理干部到核心企業(yè)集中培訓母公司管成員單位的勞動工資特別是工資總額逐步提高下屬企業(yè)干部隊伍整體素質(zhì)母公司管子公司的領導班子母公司管成員單位其他事宜寶山鋼鐵對子公司控制——投資決策子公司的權力集團公司對全資、控股子公司和關聯(lián)公司的投資實行集中管理，子公司對外投資統(tǒng)一由集團公司管理，一律按集團公司投資管理項目的程序辦理投資的方式只有對外投資的建議權，沒有決策權；子公司運用自有資金提出的技改、基建重大項目的立項審批權在集團公司，一般項目由子公司自主決定立項，報集團公司備案。子公司從事生產(chǎn)性建設，需要融資的，方案需報計財部審核，經(jīng)集團公司批準。母公司注入資金的方式或母公司提供擔保，子公司向銀行借款解決資金問題。同樣，孫公司的投資也必須報經(jīng)母公司批準。寶山鋼鐵對子公司控制——利潤分配全資子公司控股、參股子公司實現(xiàn)的利潤全額上繳集團公司，由集團公司統(tǒng)一按國家規(guī)定進行利潤分配，稅后利潤由集團公司按授權經(jīng)營書及子公司章程規(guī)定的比例返回子公司，作為子公司的法定盈余公積金利潤分配主要通過母公司在子公司董事會中的代表行使決策管理權寶山鋼鐵對子公司控制——生產(chǎn)經(jīng)營集團下屬企業(yè)的年度方案、開展方案以及重大基建、技改工程的立項和審批，均由集團核心企業(yè)統(tǒng)一管理子企業(yè)的統(tǒng)計報表，也按規(guī)定主送核心企業(yè)，同時抄報地方和行政管理部門下屬企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務，分別由集團有關業(yè)務部門進行歸口協(xié)調(diào)。如鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務由集團事業(yè)部歸口協(xié)調(diào)，機械制造企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務由集團設備制造公司歸口協(xié)調(diào)主要掌握日常的生產(chǎn)動態(tài)協(xié)調(diào)和幫助解決下屬企業(yè)與核心企業(yè)雙方法人之間生產(chǎn)業(yè)務聯(lián)系中出現(xiàn)的一些重大問題，不干預下屬企業(yè)內(nèi)部的日常生產(chǎn)業(yè)務方案管理統(tǒng)計報表生產(chǎn)業(yè)務業(yè)務協(xié)調(diào)上海寶山鋼鐵股份借鑒總結各個職能部門的任務包括：為各個分廠效勞、輔助決策、組織實施、進行協(xié)調(diào)、從專業(yè)角度實施監(jiān)察集團內(nèi)部實行混合式的組織結構，主生產(chǎn)線采用集中一貫制保證其生產(chǎn)的連續(xù)性；總部以全資方式管理下屬主生產(chǎn)線子公司；集團總部從財務、人事、投資決策、利潤分配、生產(chǎn)經(jīng)營五個方面嚴格控制主生產(chǎn)線的子公司；高效管理：能由一級管理的業(yè)務，絕不進行分級管理；集權管理強化主生產(chǎn)線中國華源集團中國華源集團概況企業(yè)綜述主營業(yè)務經(jīng)營狀況企業(yè)規(guī)模中國華源集團公司是中央直屬的國有重要骨干企業(yè)，1992年由原紡織工業(yè)部〔現(xiàn)中國紡織業(yè)協(xié)會〕聯(lián)合對外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行共同創(chuàng)辦的大型綜合集團公司。1992年7月注冊于上海浦東新區(qū)。截至1997年，注冊資本4.78億元。企業(yè)職工近5萬人，擁有全資和控股子公司32家。其中上海華源股份、上海華源開展、華源凱馬機械、浙江鳳凰四家上市公司，發(fā)行3支A股、2支B股股票。從事紡織、機械、進出口貿(mào)易、電子信息、生物醫(yī)藥、環(huán)保、房地產(chǎn)開發(fā)等產(chǎn)業(yè)，其中紡織、機械和貿(mào)易是其支柱產(chǎn)業(yè)。從生產(chǎn)規(guī)模和效益來看，中國華源已成為中國最大的紡織企業(yè)；從生產(chǎn)總量來說，華源凱馬已成為中國最大農(nóng)機制造商和銷售商之一。工業(yè)規(guī)模占整個集團規(guī)模70%以上，在上海市排名為第四大工業(yè)集團。華源集團組織機構總裁辦公室財務總監(jiān)部人力資源部財務部戰(zhàn)略發(fā)展部國際合作部對外貿(mào)易管理部科技部生物醫(yī)藥部貿(mào)易部房產(chǎn)部全資公司控股公司關聯(lián)公司股東大會董事會監(jiān)事會總裁信息中心工業(yè)部審計部三總師副總裁華源集團總部各職能部門職責(一)協(xié)助集團領導進行綜合、協(xié)調(diào)、督促、檢查工作，負責公共關系及行政事務、內(nèi)外宣傳、文電處理、會議組織、秘書事務、檔案管理、安全保密、生活后勤等服務工作，公司行政經(jīng)費及非經(jīng)營性財產(chǎn)的控制管理。戰(zhàn)略發(fā)展部定期編制集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；收集有關宏觀經(jīng)濟、政策法規(guī)等方面的信息，并對此深入分析研究對策措施；對集團的市場營銷現(xiàn)狀進行分析研究，并建議采用相應的市場營銷模式；追蹤研究國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)先進的經(jīng)營模式和管理技巧，以及集團領導交辦的研究課題。總裁辦公室財務總監(jiān)部負責管理和指導財務總監(jiān)、審計特派員的工作；協(xié)調(diào)解決財務總監(jiān)與子公司總經(jīng)理、總會計師有關職業(yè)判斷方面的問題；檢查財務總監(jiān)的日常工作，督促財務總監(jiān)執(zhí)行聯(lián)簽制度、審核備案制度和定期報告制度；會同集團人力資源部對財務總監(jiān)、審計特派員的任用、調(diào)動、獎懲提出建議和意見。人力資源部主要負責集團人才招聘、員工培訓、勞動與薪酬管理、干部培養(yǎng)與考察、社會保障與職工福利、職稱評審以及制訂并執(zhí)行與公司發(fā)展相適應的人才激勵政策。對集團下屬全資、控股公司人事工作進行政策指導和監(jiān)督。華源集團總部各職能部門職責(二)領導事業(yè)部和子公司的內(nèi)部審計工作；健全所屬公司的內(nèi)審體系；對所屬公司的內(nèi)控制度、財務預決算、財務收支、經(jīng)濟效益、投資工程、基建工程