聯(lián)通HB公司人力資源的流失分析與對策

聯(lián)通HB公司人力資源的流失分析與對策3聯(lián)通HB公司人力資源的現(xiàn)狀分析3．1通信企業(yè)面臨的外部環(huán)境當前，通信市場競爭進一步加劇，企業(yè)開展面臨新的挑戰(zhàn)。通信企業(yè)的競爭壓力主要來自以下幾個方面：(1)w7ro入世對中國通信業(yè)的影響我國參加世貿(mào)組織之后，國內(nèi)通信企業(yè)將進一步感受經(jīng)濟全球化進程，直接參與日益劇烈的國際競爭。尤其是面對資金雄厚、實力龐大、管理先進的國外通信企業(yè)，確實讓國內(nèi)企業(yè)感覺有一定差距。同時，人力資源開發(fā)也將面臨新的機遇及挑戰(zhàn)，成為通信企業(yè)贏得競爭力的關(guān)鍵因素及決定性因素。在外資企業(yè)以較高薪酬吸引、挖掘優(yōu)秀人才的情況下，如何保證國內(nèi)通信企業(yè)的健康、迅速開展，成為一個重要的課題。(2)國內(nèi)通信企業(yè)的劇烈競爭所帶來的影響目前，國內(nèi)幾家通信企業(yè)的競爭進入白熱化的狀態(tài)，移動通信、固定、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等可替代產(chǎn)品的競爭，形成了“5+1〞的競爭格局，并使企業(yè)經(jīng)濟效益的差距逐步加大。國家雖然對新進入者和市場相對弱小者采取扶植、傾斜的政策，包括放松價格管制、完善網(wǎng)間結(jié)算體系、加強互聯(lián)互通管理、發(fā)放3G牌照、實施號碼可攜帶政策等等，但是，競爭的不標準性仍將在一定范圍內(nèi)繼續(xù)存在。在此種情況下，勢必造成企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的不平衡性，并出現(xiàn)經(jīng)濟效益及品牌形象相對處于劣勢的通信企業(yè)難以挖掘、吸引、留住高精尖人才，直接影響通信企業(yè)開展步伐，促進企業(yè)的平衡開展。3．2通信行業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析現(xiàn)階段的國有大型通信運營企業(yè)，企業(yè)之間競爭的加劇，客觀上成為進一步完善管理、增強企業(yè)綜合競爭力的推動力。目前，各通信企業(yè)根本建立了符合現(xiàn)代企業(yè)制度的運營機制，培養(yǎng)構(gòu)建了自身的企業(yè)文化，逐步建立完善了制度管理體系，對暴露出的問題及日常管理工作，根本能夠遵循相關(guān)制度流程辦事。作為知識型企業(yè)管理的核心——人力資源管理工作，能夠開展相關(guān)職能工作，較方案經(jīng)濟日、j代的勞資人事等單純性事務(wù)管理，有了長足進步，但是，與新形勢下現(xiàn)代企業(yè)的要求相比，與通信企業(yè)迅猛的開展形勢相比，與標準化的現(xiàn)代人力資源管理相比，目前的人力資源管理工作仍有較大的差距，還存在很多問題。3．2．1對現(xiàn)代人力資源管理的認識問題各級領(lǐng)導對人力資源管理的重視不夠，認識與理念跟不上形勢的要求。很多領(lǐng)導不清楚現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，不理解把人力作為資源的內(nèi)在含義，認為人力資源部門的工作職責就是發(fā)放薪酬、辦理人員調(diào)配等具體事務(wù)，不注重人才潛能的挖掘，對人崗匹配缺乏深刻認識。在工作中偏好高度集權(quán)的管理方式，不重視全體員工的參與管理?！耙匀藶楸鲸暲砟畲蠖嗤Ａ粼诳陬^卜或某些事務(wù)七，管理者還未將這一理念根植于認識深處，理念與措施不配套，不能與企業(yè)文化緊密結(jié)合，形成深厚的企業(yè)氣氛，推動企業(yè)的開展。3．2．2員工素質(zhì)問題現(xiàn)階段的通信運營企業(yè)均是從原郵電氽業(yè)中別離出來，一局部原老員工綜合素質(zhì)偏低，業(yè)務(wù)技能及學習能力較差。但考慮到歷史奉獻、職工穩(wěn)定等各方面的因素，企業(yè)對這局部老員工在勞動合同、待遇等方面予以’定傾斜，客觀上造成了這局部老員工與新招聘員工內(nèi)部的不平衡，對優(yōu)秀人才積極性的發(fā)揮造成一定負面影響。通信企業(yè)雖設(shè)置了人力資源管理機構(gòu)，但主要職責也只是負責招聘、工資、保險、員工檔案及勞動合同等，主要足“靜態(tài)〞的、事務(wù)性的傳統(tǒng)人事管理模式，被視為非生產(chǎn)、非效益部門，而不是參與生產(chǎn)經(jīng)營過程的部門和決策者。同時，通信企業(yè)人力資源管理人員整體素質(zhì)不高。絕大多數(shù)人力資源管理人員，均未受過系統(tǒng)、專業(yè)的人力資源管理知識的教育和培訓，學歷層次較低。這種狀況，必然造成其知識面狹窄、觀察事物視野欠廣、立意欠佳、工作的開發(fā)性、藝術(shù)性和開創(chuàng)性缺乏。4聯(lián)通玨B公司人力資源流失分析4．1通信行業(yè)人力資源流失的背景據(jù)對制造、電器、通訊和IT行業(yè)1器6一，繇§軍7年問的羊墓外資秘矸賈T流莢恬況的抽樣調(diào)杏幣發(fā)現(xiàn)?所選捶的TE蒙被調(diào)杏覃位j添莢的崽人數(shù)_為7a日§滅i萁中通訊“流莢人數(shù)矗霧!豆蕉流莢入數(shù)的jA，R§糟；孺信?；∷ET自自自軍底開始i添莢人數(shù)一百葆持增長：算處長，并處于上升狀態(tài)。主要原因是由于通信與IT有許多相通的地方，部分員工跳槽至IT行業(yè)謀求開展。通信企業(yè)具有技術(shù)含量高，技術(shù)更新速度快的特點。所以，客觀上要求通信企業(yè)員工必須緊跟開展，與時俱進，如滯后于開展步伐，勢必會使某些人員最終離開企業(yè)，尋找更適合自己的崗位。除原郵電企業(yè)局部老員工外，通信企業(yè)的新聘員工均為高學歷人才，即知識型員工。他們主要從事專業(yè)技術(shù)或管理營銷活動，擁有較高的專業(yè)知識，掌握核心業(yè)務(wù)，控制關(guān)鍵資源，對企業(yè)的生存和開展起到關(guān)鍵作用。他們追求自我價值的實現(xiàn)及終身就業(yè)能力，有很強的學習意愿，需要經(jīng)常更新知識，并希望得到企業(yè)和社會的認可，具有較鮮明的個性特點。但在現(xiàn)實工作中，一旦他們個人的滿意度達不到預期的期望值，就有可能造成流失。目前，企業(yè)知識型員工的流失己成為人力資源面臨的最大挑戰(zhàn)之一。4．2員工流失的影響因素及流失本錢研究到新的員工開始工作之間，由于崗位暫時空缺而發(fā)生的空崗損失等等。員工的流失本錢應(yīng)引起企業(yè)的極大關(guān)注，據(jù)估計，美國』J{爾公司每流失一人次花費的本錢損失將大于1000美元；銀行職員每更替一個出納員的本錢超過2500美兀。員工流失不僅會對企業(yè)造成本錢的影響，同時，流失者對留下者帶來了一系列心理反響，影響其余員工的工作滿意度、組織承諾；影響力大的，還會造成群體心理動蕩，減弱組織的向心力、凝聚力，損失難以估計。同時，由于流出者和流入者人力資源的差異性，流失高質(zhì)量的人才或流失具有很大潛力的雇員，對企業(yè)造成的損失將是長期的。4．3聯(lián)通邸公司人才流失現(xiàn)狀分析4．3．1聯(lián)通Im公司流失總?cè)藬?shù)及流失率2003—2005年，聯(lián)通IJB公司共計流失員工66人，占公司員工年平均人數(shù)的19％。對國內(nèi)其它企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工的流動率在5％屬正常：目前我國國企知識型員工流動率超過15％，外企知識型員工的流動率為60％一70％，民企、私企的流動率居高不下。4．3．2流失員工的部門組成和崗位職能分類構(gòu)成分析2003—2005年聯(lián)通I璐公司流失的員工所在的崗位及部門為：技術(shù)崗位員工流失26人，占流失員工總數(shù)的35％，所在部門主要為移動部、根底部、信息部、數(shù)據(jù)部：業(yè)務(wù)崗位員工流失5人，占流失員工總數(shù)的7％，所在部門為綜合部、計財部、市場部；營銷崗位員工流失7人，占流失員工總數(shù)的11％，所在部門為市場部、集團客戶部：前臺營業(yè)人員流失21人，占流失員工總數(shù)的32％，所在部門為經(jīng)營部、縣分公司營業(yè)員；后臺輔助崗位員工流失9人，占流失員工總數(shù)的15％，主要為司機、后勤、清潔工等崗位。通過以上各崗位流失員j二及比例的數(shù)據(jù)可以看出，技術(shù)員工流失比例最高。究其原因，技術(shù)崗位員工皆為知識型員工，對工作有較強的自主性，了解自身知識對企、Ik的價值，更多地忠誠于自己的專業(yè)，而較低地忠誠于自己的企業(yè)，注重精神鼓勵，更多追求自我價值的實現(xiàn)與素質(zhì)提升。流失的主要原因之一是客觀條件的差異，因所屬地區(qū)較為落后，經(jīng)濟客觀條件差，技術(shù)人員與其它崗位相通性強，更愿意到先進及發(fā)以上數(shù)據(jù)顯示，技術(shù)崗位員工及前臺營業(yè)人員更多地在1年以卜時間造成流失，主要原因足新就業(yè)的人員理想的工作環(huán)境與工作崗位之間有一定的差距，如果企業(yè)或個人在短時期內(nèi)無法作出調(diào)整，就會造成員工豐動要求辭職。其中包括一些能力較著、不能適應(yīng)企業(yè)要求、選擇自動放棄或能力大大高于崗位要求、大材小用的情況。新員工在企業(yè)停留時|、日J短，還沒有創(chuàng)造出應(yīng)有的價值就離開，造成企業(yè)人才缺乏問題得不到及時有效的解決，使企業(yè)處于招聘——流失——再招聘——再流失的循環(huán)中，造成企業(yè)人財物資源的極大浪費，也嚴重影響了企業(yè)的正常規(guī)劃與經(jīng)營。另外，營銷崗位、前臺營業(yè)人員、后臺輔助人員卜2年及2-3年流失比率較高，顯示出以上人員經(jīng)過2-3年左右的熟悉及實踐，同時在此過程中不斷尋求發(fā)現(xiàn)新的就業(yè)時機及更適合自己的崗位，穩(wěn)妥地選擇離開企業(yè)。4．3．6流失員工性別比例及分析流失員工比例與性別的關(guān)系，見下表(表4．4)。5聯(lián)通HB公司人力資源的規(guī)劃5．1人力資源規(guī)劃的過程人力資源規(guī)劃就是個國家或組織科學地預測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供應(yīng)和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保自身在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才(包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面)，并使組織和個人得到長期的利益。入力資源預測與規(guī)劃是員工招聘與錄用的依據(jù)，是人力資源開展的根底；有助于合理地分析人力資源，降低人力資源本錢。人力資源規(guī)劃的過程如下(見圖5．1)：率為3％〞等等，對晉升、補充、培訓開發(fā)、配備、職業(yè)規(guī)劃等做出具體的預測，調(diào)動廣闊員工的積極性。5．2．2聯(lián)通HB公司人力資源需求的預測我們可以使用趨勢分析法來預測聯(lián)通HB公司人力資源的需求，分為以下幾個步驟(1)確定與雇用人數(shù)有關(guān)的組織因素，如選擇公司主營收入及公司凈增用戶數(shù)；(2)作出公司主營收入、公司凈增用戶數(shù)與勞動力數(shù)量的關(guān)系圖；(3)借助關(guān)系圖計算每年每人的人均主營收入及人均凈增用戶數(shù)；(4)確定勞動生產(chǎn)率的趨勢；(5)對勞動生產(chǎn)率的趨勢進行必要的調(diào)整；(6)對預測年度的情況進行推測。6．3動態(tài)績效評估體系的建立與有競爭力的薪酬水平核心員工一般都希望自己的能力得到充分的發(fā)揮，自己的工作能夠得到企業(yè)的及時認可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。因此，我們需要建立一套完整的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行評價。該評估系統(tǒng)必須由以往關(guān)注員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，能夠?qū)T工的工作給予客觀、公正、全面、準確地評價，讓員工及時了解自己的業(yè)績情況，從而極人地激發(fā)員工的工作熱情。整個績效評估體系中最重要的是建立評價會見機制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，創(chuàng)造一個開放的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。薪酬不再是鼓勵員工的雖重要因素，但員工仍希望能夠得到與其qk績相符的薪酬，因為這也是鎢量自我價值的尺度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心員工的一種重要手段。傳統(tǒng)上的薪資制度比擬重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能到達鼓勵員工的目的，企業(yè)需要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計理念。首先，薪酬體系要解決內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，一方面要保持新老員工之間的平蟹，另方面，要考慮勞動力市場的工資水平，應(yīng)在企業(yè)和市場不斷的開展過程中進行相應(yīng)的維護調(diào)整。其次，薪資要與工作績效和員工的奉獻直接掛鉤，要與績效評估結(jié)果結(jié)合起來，讓員工明確自己的努力方向，調(diào)整員工的行為習慣和工作目標。第三，薪資也應(yīng)作為鼓勵員工學習動機的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應(yīng)付知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)。第四，管理者對金錢觀的影響。企業(yè)員工在工作經(jīng)驗中形成的對金錢的重要性的認識是受管理者采用的薪資制度類型與指導思想影響的，因此，企業(yè)的管理者首先要樹立J下確的金錢觀；另外管理者還要正確理解報酬的含義，金錢只足報酬的一種，晉升、周圍人士的認同、成就感、影響力等等都是報酬的形式。6．4做好人力資源的培訓與開發(fā)培訓是企業(yè)為了提高勞動生產(chǎn)率和員工對職業(yè)的滿足程度，以組織、方案和實旋的形式對企業(yè)各類人員進行的種教育投資活動，是通過員工對培訓內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作行動，以有效地為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動效勞的過程。培訓對于企業(yè)和個人各有目的和用途。方面企業(yè)通過培訓，希望提高員工知識、技能、觀念的同時，提升企業(yè)的經(jīng)營管理效率——勞動生產(chǎn)率，終極目的是增強企業(yè)的核心競爭力；另一方面，員工也希望通過培訓提高自己的知識、技能、觀念等，以增強自身職業(yè)競爭力。只有這兩方面的目的出現(xiàn)交集時，才能到達企業(yè)的培訓目的，交集越大，企業(yè)的培訓效果越明顯。組織實施培訓，使企業(yè)和個人的目的統(tǒng)一，到達最良好的培訓效果，公司探尋了如下規(guī)那么：(1)培訓內(nèi)容要有針對性。是組織需要的嗎——是否符合企業(yè)戰(zhàn)略，是否與業(yè)務(wù)發(fā)企業(yè)文化相適應(yīng)；是員工需要的嗎——這就必須通過培訓需求調(diào)查，真正找山員工感興趣、對他工作有幫助的培訓內(nèi)容。應(yīng)用較廣泛的一種需求分析方法足績效差距分析法，尋找理想績效與實際績效之間差距，并分析原因，從而開展有針對性的培訓。(2)要選擇參訓者樂十接受的培訓方式。培訓方式有脫產(chǎn)、不脫產(chǎn)，也有長期、短期之分；按其授課形式可以分為知識講座、案例討論、場景模擬、團隊互動等，這些都要依據(jù)不同的培訓對象和內(nèi)容選擇培訓方式，盡可能地增強培訓效果。(3)要選擇好培訓時機。從需求的角度看，員工對培訓內(nèi)容的渴望程度越高，其產(chǎn)生的作用越明顯，因此培訓時機的把握對最終培訓效果起著關(guān)鍵的作用。如隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，對員工進行新業(yè)務(wù)、新技術(shù)培訓、管理知識的培訓等等。(4)要對培訓規(guī)模予以控制。要根據(jù)培訓內(nèi)容及培piJ對象，對參與培訓的人數(shù)進行審核，人數(shù)要適中，確保到達良好的培訓效果。如人員過多，不僅影響培訓師的授課質(zhì)量，不易控制、把握課堂氣氛，另外參訓者之間也易互相干擾，最終直接影響培訓效果。(5)要聘請最適合的培訓師。培訓師是開展培訓的授課主體，其知識豐富程度、語言表達方式、授課形式等均對培訓效果產(chǎn)生影響。要結(jié)合培訓內(nèi)容選擇培訓師。如內(nèi)容是針對公司的業(yè)務(wù)、技術(shù)或企業(yè)文化等方面，最好選擇內(nèi)部培訓師：如果是系統(tǒng)的理論或廣泛應(yīng)用的技巧等知識，可外聘培訓師。(6)要合理開支，嚴格控制培訓本錢。培訓需求是廣泛的，多層次的，如何在培訓本錢范圍內(nèi)，組織安排企業(yè)和員上都急需的、對公司的經(jīng)營開展起關(guān)鍵作用的培訓，并確保培訓效果，是必須經(jīng)過調(diào)查研究而確定的工作。(7)培訓實施者要組織管理好培訓過程。培訓管理人員除必須具備專業(yè)素質(zhì)，對培訓需求調(diào)查與分析、內(nèi)容確定、方式選擇、地點安排、具體實施全面合理部署外，還應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營活動、開展方向、員上情況等有清楚的了解，適時調(diào)整培訓進度，發(fā)揮培訓對其它工作良好的支撐作用。6．5幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃要想有效提高員工忠誠度，必須正確設(shè)計好企業(yè)和員工個人的開展生涯，做到遠景目標和實現(xiàn)途徑的有機統(tǒng)一。當企業(yè)的開展與員工個人的職業(yè)開展需求相一致時，員工的忠誠度將大大的提高，即使企業(yè)處于逆境中，員工也會從職業(yè)生涯的長期規(guī)劃著想，協(xié)助企業(yè)渡過難關(guān)，擺脫困境。要達成員工職業(yè)開展與企業(yè)開展的最正確組合，需要企業(yè)幫助員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃。企業(yè)通過與員工交流，讓員工對自我有明確的定位，并根據(jù)不同員工的興趣、能力和價值觀的不同，幫助他們設(shè)立具體的職業(yè)目標。同時，隨著時間的推移，還可以將職業(yè)生涯分層次分階段地規(guī)劃，為員工提供培訓時機，促使其不斷學習，提高各項技能，增強綜合素質(zhì)，也將帶動企業(yè)整體人力資源水平的提高。在職業(yè)生涯的規(guī)劃過程中，單一的職業(yè)生涯開展必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的自下而上與開展空間受到約束和限制，會誘使企業(yè)里具有開展?jié)摿Φ膯T工首先考慮把精力放在追逐職務(wù)的晉升上，一旦職務(wù)晉升受阻，要么心情沮喪，工作熱情大受打擊，要么考慮離開企業(yè)．尋求更大的開展空間。因此，企業(yè)應(yīng)該建立除傳統(tǒng)管理型階梯外的技術(shù)型階梯、業(yè)務(wù)型階梯等多重職業(yè)生涯開展階梯，對每一個層級來講，每個階梯里都有對等的層級，在對等層級的員工都可獲得和同層級管理者同樣的報酬、權(quán)限、地位和尊重。這樣，既可防止了“干軍萬馬擠過獨木橋〞的狀況，激發(fā)從事非管理類崗位工作員工的積極性，使其內(nèi)在熱情人為高漲，又降低了從事管理類崗位工作員工的競爭壓力，使員工可以在多重職業(yè)生涯開展階梯里橫向、縱向、深向地選擇適臺自己的開展階梯。6．6深化鼓勵機制改革美國哈佛大學的心理學家威廉·詹姆士在對職工的鼓勵研究中發(fā)現(xiàn)，在缺乏鼓勵的散崗位上，職工僅能發(fā)揮其實際工作能力的20％一30％；但受到充分鼓勵的職工，其潛力可以發(fā)揮到80％一90％。這說明，一個人平常表現(xiàn)的工作能力水平與通過鼓勵能到達的工作能力水平存在著大約60％的差距。由此看出，人員鼓勵能起到非常重要的作用。聯(lián)系該聯(lián)通企業(yè)的實際情況，如何更好地發(fā)揮鼓勵的作用呢?(1)目標鼓勵。與績效管理相結(jié)合，在公司大力弘揚并鼓勵員工完成績效目標，對完成績效目標突出的員工，給予加薪、晉升、培訓等鼓勵，形成爭創(chuàng)績效的良好氛圍。為防止出現(xiàn)年度總目標太遙遠、員工不積極的狀況，可設(shè)置分階段目標，尤其對于經(jīng)營業(yè)績指標，組織開展一些競賽、評比、沖刺活動，促進全年總體目標的完成。(2)獎罰鼓勵。在物質(zhì)鼓勵的根底上，要大力加強精神獎勵的運用，尤其是針對不同員工的特點，區(qū)別運用物質(zhì)和精神鼓勵，不搞“一刀切〞，關(guān)注員工的日常表現(xiàn)及行為方式，切實做到用活、用好獎罰鼓勵。(3)考評鼓勵。除績效考評外，還可設(shè)置多項考評方式及標準，如組織開展“運行維護練功比賽〞、“營銷狀元評比〞，“公刊最敬業(yè)員工〞、“公司奉獻獎〞、“總經(jīng)理特別獎〞等等方式。通過考評，使員工的工作成績得到肯定，看到自己的社會價值，增強工作熱情和責任感；對于在評比中未獲勝的員工，也可以尋找差距，及時進行修正。(4)競賽與評比鼓勵。高度重視并認真參與、組織各項競賽活動，如聯(lián)通系統(tǒng)內(nèi)開展的效勞、技術(shù)、業(yè)務(wù)開展競賽活動，以及離網(wǎng)率、壞帳率、用戶凈增等經(jīng)營評比活動，號召廣闊員工增強集體主義榮譽感，在全省同行業(yè)中爭先創(chuàng)優(yōu)。公司內(nèi)部也要開展競賽活動，如“大于第四季度，力爭完成全年任務(wù)〞，“炫鈴注冊評比〞等多項活動，推動公司各項工作的開展。(5)領(lǐng)導行為鼓勵。領(lǐng)導的良好行為、以寅作那么有較好的權(quán)威性，能有力地激發(fā)下屬的積極性。率先垂范、身先士卒、能帶頭遵守公司各項規(guī)章制度的領(lǐng)導，對公司的企業(yè)文化有重要影響，會形成一個良好的氣氛，并無意識地使員工對領(lǐng)導的行為進行模仿。所以要加強對高層及中層管理者的培訓教育，樹立領(lǐng)導個人魅力，利用自身的行為方式對員工進行有效鼓勵。(6)尊重和關(guān)心鼓勵。公司的高層、中層領(lǐng)導要切實尊重和關(guān)心員工，關(guān)心員工的工作及生活。不能只是停留在口頭上、形式上，而是表達在行動上。要通過細節(jié)了解員工生活有無困難，工作是否順利，有什么想法。對員工的勞動成果要給予尊重，同時尊重每個員工的人格，切實使員工產(chǎn)生積極的心理效應(yīng)，激發(fā)員工的責任心與積極性。(7)典范的鼓勵。俗話說：“典范的力量是無窮的〞，將公司內(nèi)部非常優(yōu)秀、典型的員工樹立起典范，號召廣闊員工向他們學習，形成比學趕幫熱潮，同時對非先進人員能產(chǎn)生心理壓力，并刺激先進人員做得更好。6．7創(chuàng)立有特色的企業(yè)文化組織文化是指組織在長期的生存和開展中所形成的，為組織多數(shù)成員所共同遵循的根本信念、價值標準和行為標準。組織文化的內(nèi)容包括精神層(內(nèi)隱層次)、制度層(中間層次)、器物層(外顯層次)三個方面內(nèi)容。精神層包括組織目標、組織哲學、組織精神、組織道德、組織風氣：制度層是外加的行為標準，約束組織成員的行為；器物層指組織文化在物質(zhì)層次上的表達，它是群體價值觀的物質(zhì)載體。組織文化對于營造企業(yè)良好的工作氣氛，開創(chuàng)鼓勵環(huán)境有非常重要的作用。要遵循相應(yīng)規(guī)律加強企業(yè)的組織文化建設(shè)，創(chuàng)立有聯(lián)通特色的企業(yè)文化。(1)運用心理定勢。人的心理活動具有定勢規(guī)律，心理活動的反響內(nèi)容及反響趨勢有較明顯的延續(xù)性。在企業(yè)，要分析并了解廣闊員工的心理定勢情況，遇有對企業(yè)開展的不利因素，要及時進行引導，扭轉(zhuǎn)不健康的心理定勢，為組織的變革奠定必要的準備。另外，對新入公司的員工，要加強企業(yè)文化的培訓，不僅要向員工介紹公司的規(guī)章制度、行為標準，更要向員工灌輸公司的組織精神、組織目標、企業(yè)價值觀等內(nèi)容，使新員工形成與公司企業(yè)文化相一致的心理定勢，了解企業(yè)提倡什么，反對什么，企業(yè)所欣賞的干部、員工是什么樣?員工應(yīng)具備什么樣的思想及作風等，對其今后的行為發(fā)揮指導和制約作用。(2)重視心理強化。所謂強化是指通過對一種行為的肯定或否認，從而使該行為得到重復或制止的過程。企業(yè)要及時表揚或獎勵與組織文化相一致的思想和行為，及時批評或懲罰與組織文化相背離的思想或行為。如聯(lián)通文化主要倡導競爭、激情、創(chuàng)新、誠信，對在與競爭對手的競爭中取得顯著成績的，企業(yè)要獎勵；對業(yè)務(wù)技術(shù)崗位勇于創(chuàng)新的員工，企業(yè)要獎勵；對豪情萬丈、迎難而上、不怨天尤人并取得優(yōu)良業(yè)績的員工，企