徐國華《管理學》重點知識筆記

管理學重點知識總結(jié)第一節(jié)管理所要解決的根本矛盾有限的資源與互相競爭的多種目標的矛盾，這是管理的根本矛盾。第二節(jié)管理的含義管理是通過方案、組織、控制、鼓勵和領(lǐng)導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好的到達組織目標的過程。協(xié)調(diào)人力物力和財力資源是為使整個組織活動更加富有成效，這也是管理獲得根本目的。第三節(jié)管理的作用在沒有管理活動協(xié)調(diào)時，集體中每個成員的行動方向并不一定相同，以至于可能互相抵觸。即使目標一致，由于沒有整體的配合，也達不到總體的目標。隨著人類的進步和經(jīng)濟的開展，管理所起的作用越來越大。美國經(jīng)濟開展速度比英國快，其主要原因就是依靠較高的管理水平。美國前國防部長麥克納馬拉說過，美國經(jīng)濟的領(lǐng)先地位三分靠技術(shù)，七分靠管理。沒有現(xiàn)代財務、本錢、質(zhì)量管理和科學決策制度，沒有扎扎實實的管理根底工作，就不能搞現(xiàn)代市場經(jīng)濟。第四節(jié)管理學的特性一、管理學是一門綜合性學科管理學的主要母的是要指導管理實踐活動。二、管理學既是科學又是藝術(shù)管理學具有科學的特點：1客觀性2實踐性3理論系統(tǒng)性4真理性5開展性總之，管理學完全具備科學的特點，確實是一種反映了客觀規(guī)律的綜合的知識體系。管理學又是一門藝術(shù)：因為藝術(shù)的含義是指能夠熟練的運用知識，并且通過巧妙的技能來到達某種效果。而有效的管理活動正需要如此。三、管理學是一門不精確的學科在給定條件下能夠得到確定結(jié)果的科學稱之為精確的科學。管理學那么不同，在的條件完全一致的情況下，有可能產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。管理主要是同人發(fā)生關(guān)系，對人進行管理，那么人的心理因素就必然是一種不可忽略的因素。而在這種復雜的情況下，我們還沒找出更有效的定量方法，使管理本身精確化，而只能借助于定性的方法，或者利用統(tǒng)計學的原理來研究管理。四、管理學的系統(tǒng)觀念系統(tǒng)就是有兩個或兩個以上相互關(guān)聯(lián)的要素所構(gòu)成的集合。作為系統(tǒng)觀念有以下幾點：1相互作用相互依存性。2重視系統(tǒng)的行為過程。3根據(jù)研究目的來考察系統(tǒng)。4系統(tǒng)的功能或行為可以通過輸入與輸出關(guān)系表現(xiàn)出來。5系統(tǒng)趨向目標的行為是通過信息反響，在一定的有規(guī)律的過程中進行的。6系統(tǒng)具有多級遞階結(jié)構(gòu)。7等價原那么8開放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng)。9系統(tǒng)通過其要素的變化而得到開展，最后到達進一步整合，即系統(tǒng)到達更高層次的整體優(yōu)化。五、管理學是一門軟科學1管理為軟科學的第一層含義。2管理本身不能創(chuàng)造價值，他必須借助于被管理者及其他各種條件，并通過他們來表達管理的價值。3假設想通過管理來提高效益，是有一個時間過程的。六、管理的二重性對生產(chǎn)過程進行管理也存在兩重性，一種是與生產(chǎn)力相聯(lián)系的管理的自然屬性，另一種是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的管理的社會屬性。正確認識管理的二重性，一方面要學習、借鑒興旺國家先進的管理經(jīng)驗和方法，以便迅速地提高我國的管理水平；另一方面又要考慮買我們自己的國情，建立自己的管理體系，或者說建立據(jù)有中國特色的社會主義管理體系，力爭高速地開展我國經(jīng)濟。第五節(jié)企業(yè)一、企業(yè)的含義企業(yè)是從事生產(chǎn)，流通和效勞等活動的獨立的經(jīng)濟核算單位。法人：指具有一定的組織機構(gòu)和獨立資產(chǎn)，能以自己的名義進行民事活動，享有民事權(quán)利和民事義務，依照法律程序成立的組織。二、企業(yè)的性質(zhì)1商品性2獨立性3集團型4盈利性5社會性三、企業(yè)的分類1根據(jù)企業(yè)所屬的經(jīng)濟部門可劃分為農(nóng)業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)、建筑安裝企業(yè)、運輸企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、物資企業(yè)、郵電企業(yè)、旅游企業(yè)和金融企業(yè)。2根據(jù)生產(chǎn)力個要素所占的比重可將企業(yè)劃分為勞動密集型企業(yè)，技術(shù)密集型企業(yè)和知識密集型企業(yè)。3根據(jù)生產(chǎn)資料所有制形式可分為全民所有制企業(yè)、集體所有制企業(yè)、合資經(jīng)營企業(yè)及私營企業(yè)。4按企業(yè)規(guī)?？蓜澐譃榇笮推髽I(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)。第二章管理思想開展史第一節(jié)早期的管理思想十五世紀意大利馬基雅維利四項領(lǐng)導原理1領(lǐng)導者必須要得到群眾的用戶2領(lǐng)導者必須擁護組織內(nèi)部的內(nèi)聚力。3領(lǐng)導者必須具備堅強的生存意志力。4領(lǐng)導者必須具備崇高的品德和非凡的能力。這是對出色領(lǐng)導人活動的概括與總結(jié)。第二節(jié)泰勒的管理科學一、泰勒科學管理的主要內(nèi)容泰勒“科學管理之父〞《科學管理原理》1工作定額原理2能力與工作相適應原理3標準化原理4差異計件付酬制5方案與執(zhí)行相別離原理二、對泰勒科學管理的分析1泰勒科學管理的二重性：一方面是資產(chǎn)階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學成就。2泰勒科學管理的奉獻A泰勒在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學。泰勒科學管理的精髓是用精確的調(diào)查研究和科學知識來代替人的判斷、意見和經(jīng)驗。B講究效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學方法。3泰勒科學管理的局限性A泰勒對工人的看法是錯誤的。即堅持“經(jīng)濟人假設〞B泰勒的科學管理僅重視技術(shù)的因素，不重視人群社會的因素。C“泰勒制〞僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。第三節(jié)法約爾的一般管理一、法約爾一般管理的主要內(nèi)容1企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構(gòu)泰勒重視作業(yè)階層和技術(shù)能力，而法約爾更為重視一般性的管理工作和管理職能即方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制。2管理的一般原那么A勞動分工B權(quán)利與責任C紀律D統(tǒng)一指揮E統(tǒng)一領(lǐng)導F個人利益服從集體利益G合理的報酬H適當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)I跳板原那么J秩序K公平L保持人員穩(wěn)定M首創(chuàng)精神N人員的團結(jié)3管理工作的五大職能方案就是探索未來和制定行動方案；組織就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)；指揮就是使其人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動和力量；控制就是注意一切是否按已制定得的規(guī)章和下達的命令進行。二、對法約爾一般管理的評價1奉獻：其系統(tǒng)性和理論性更強2局限：管理原那么缺乏彈性第四節(jié)霍桑試驗和梅奧的人群關(guān)系論一、霍桑試驗1照明試驗2繼電器裝配工人小組實驗3大規(guī)模的訪談4對接線板接線工作室的研究二、梅奧及其人群關(guān)系理論的主要內(nèi)容1工人是社會人而不是經(jīng)濟人2企業(yè)中存在著非正式組織3生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。三、梅奧人群關(guān)系理論的評價1奉獻：梅奧人群關(guān)系理論克服了古典管理理論的缺乏，奠定了行為科學的根底，為管理科學的開展開辟了新的領(lǐng)域，也為管理方法的變革指明了方向，導致了管理上的一系列改革，其中的一系列措施至今仍是管理者們所遵循的信條。2局限：A過分強調(diào)非正式組織的作用B過多的強調(diào)感情的作用，似乎職工的行動主要受感情和關(guān)系的支配。C過分否認經(jīng)濟報酬、工作條件、外部監(jiān)督、作業(yè)標準的影響。第五節(jié)巴納德的組織理論一、巴納德的組織理論的主要內(nèi)容1組織是一個合作系統(tǒng)2組織存在要有三個根本條件A明確的目標B協(xié)作的意愿C良好的溝通3組織效力與組織效率原那么組織效力：指組織實現(xiàn)其目標的能力或?qū)崿F(xiàn)其目標的程度。組織效率：指組織在實現(xiàn)其目標的過程中滿足其成員個人目標的能力和程度。4權(quán)威接受論管理者的權(quán)威并不是來自上級的授予，而是來自由下而上的認可。管理者權(quán)威的大小和指揮權(quán)利的有無，取決于下級人員接受其命令的程度。他認為單憑職權(quán)發(fā)號施令是缺乏取的，更重要的是取得下級的同意、支持和合作。二、對巴納德組織理論的評價1巴納德最早把系統(tǒng)理論和社會學知識應用管理領(lǐng)域，創(chuàng)立了社會系統(tǒng)學派。2關(guān)于經(jīng)理的職能，他與他的前人不同，他的前人多采用靜態(tài)的、表達的方式來說明，而巴納德那么采用分析性和動態(tài)性的方式加以說明。3巴納德首先對溝通、動機、決策、目標和組織關(guān)系等問題進行了開創(chuàng)性的專題研究，這引發(fā)了后人對此進行更深入的研究。4巴納德將法約爾等人的研究向前推進了一大步。5巴納德的權(quán)威接受論對權(quán)威提出了全新的看法，對我們很有啟發(fā)。第六節(jié)現(xiàn)代管理學派西方現(xiàn)代管理思想大致可分為7大學派1管理程序?qū)W派2行為科學學派3決策理論學派A決策是一個復雜的過程B程序化決策與非程序化決策C滿意的行為準那么D組織設計的任務就是建立一種制定決策的人——機系統(tǒng)4系統(tǒng)管理理論學派系統(tǒng)管理理論側(cè)重于用系統(tǒng)的觀點來考察組織結(jié)構(gòu)及管理的根本職能，他來源于一般管理理論和控制論。5權(quán)變理論學派6管理科學學派有時人們把數(shù)理學派，決策學派和系統(tǒng)學派統(tǒng)稱為管理科學學派，其特點是借助于數(shù)學模型和計算機技術(shù)研究管理問題，而且是偏于定量的研究。7經(jīng)驗主義學派第四章方案職能第一節(jié)方案的性質(zhì)一、方案與方案工作的含義方案：是一種結(jié)果，它是方案工作所包含的一系列活動完成之后產(chǎn)生的，是對未來行動方案的說明。方案工作：是一種預測未來、設立目標、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，以其能夠經(jīng)濟的使用現(xiàn)有的資源，有效的把握未來的開展，獲得最大組織成效。二、方案工作的特點1方案工作為目標效勞2方案工作的首要性3方案的普遍性4方案講究經(jīng)濟效益方案的效率：實現(xiàn)目標所獲得的利益與執(zhí)行方案過程中所有損耗之和的比率。三、方案的重要作用1方案是管理者進行指揮的依據(jù)2方案是降低風險、掌握主動的手段3方案時間少浪費、提高效益的方法4方案是管理者進行控制的標準第二節(jié)方案的類型一、長期、中期和短期方案二、戰(zhàn)略、管理和作業(yè)方案三、綜合、局部和工程方案綜合方案一般指具有多個目標和多方面內(nèi)容的方案。局部方案限于指定范圍的方案。工程方案是針對組織的特定課題作出決策的方案四、政策、程序和方法五、指令性方案和指導性方案第三節(jié)方案與戰(zhàn)略管理第四節(jié)組織目標一、組織目標及其內(nèi)容多目標論的特點：第一，企業(yè)目標是自上而下逐次連鎖而成為一個目標體系。第二，在這個目標系統(tǒng)中，不管是否有沒有利潤的直接表現(xiàn)，都一定包含有經(jīng)濟目標，這個經(jīng)濟目標是不能完全否認的。多目標論也有許多學說，大體上分為兩類。盈利經(jīng)濟學說：對體制關(guān)聯(lián)的事實進行目標化，以自有資本利益率、出資者的所得等經(jīng)濟目標為頂點。制度維持學說：把企業(yè)的維持、存續(xù)、成長等制度關(guān)聯(lián)的目標為頂點，進行系統(tǒng)化。二、經(jīng)營理念經(jīng)營理念或企業(yè)理念指企業(yè)所希望到達的價值側(cè)面，具體講就是企業(yè)的信念、理想、意識形態(tài)等價值觀。傳統(tǒng)的經(jīng)營理念的要點是私有財產(chǎn)制，自由競爭市場，被限定的政府行為，個人主義的大前提，企業(yè)為利潤的最大化而專念于生產(chǎn)活動，由此而到達社會全體的福利最大化?，F(xiàn)代經(jīng)營理念要點：企業(yè)是對社會有著影響力的開放系統(tǒng)，必然追求、調(diào)整各環(huán)境主體利益而到達全體利益的最高。三、企業(yè)的社會責任企業(yè)的社會責任：企業(yè)的經(jīng)營者要考慮其決策和企業(yè)行為對社會公共利益影響的責任。其內(nèi)容包括內(nèi)部、外部的經(jīng)濟責任和內(nèi)部、外部的社會責任。第五節(jié)方案工作的步驟7個步驟一、選定目標1選擇目標的內(nèi)容和順序2選擇適當?shù)哪繕藭r間3目標要有明確的科學指標和價值二、確定方案前提1經(jīng)濟形式的預測2政府政策的預測3銷售預測4資源的預測三、開掘可行方案四、評估方案五、選定方案六、擬定政策七、擬訂引申方案第六節(jié)現(xiàn)代方案方法一、滾動方案法滾動方案法是一種定期修訂未來方案的方法。缺點：任務量大優(yōu)點：方案更加實際。滾動方案相對來說縮短了方案時期，加大了準確性，能更好地保證方案的指導作用，提高方案的質(zhì)量。其次滾動方案使長期方案、中期方案與短期方案相互銜接，短期方案內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某種不平衡時也能及時地進行調(diào)節(jié)，使各期方案根本保持一致。第三個優(yōu)點是滾動方案大大增加了方案的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，他可以提高組織的應變能力。二、網(wǎng)絡分析技術(shù)原理：把一項工作或工程分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡的形成對整個工作或工程進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。以便使用最少的人力、物力和財力資源，用最高的速度完成工作。優(yōu)點：1把整個工程的各個工程的時間順序和相互關(guān)系清晰地說明，并指出了完成任務的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。2可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化。3可事先評價到達目標的可能性。4便于組織與控制5簡單易懂6應用廣泛。三、線性規(guī)劃方法所謂線性規(guī)劃方法是解決某個問題的整體效益最優(yōu)的問題。四、投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法就是利用這種投入與產(chǎn)出的關(guān)系進行方案。對投入產(chǎn)出發(fā)的分析，可以確定整個國家經(jīng)濟或部門、企業(yè)經(jīng)濟開展中的各種比例關(guān)系，并且能夠為制定合理的價格效勞。此外，這種分析可以預測某項政策實施后所產(chǎn)生的效果；能夠從整個系統(tǒng)的角度編織長期或中期方案，并且易于搞好綜合平衡，還可以用此方法計算出某個在建工程對整個系統(tǒng)的影響。總之，投入產(chǎn)出法是一種使用的科學的方案方法。五、計量經(jīng)濟學方法第七節(jié)目標管理一、目標管理的含義所謂目標管理，乃是一種程序和過程，它使組織中的上級與下級一起商定組織的目標，并由此決定上下級的責任與分目標，并把這些目標作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人奉獻的標準。目標管理是泰勒科學管理的進一步開展。它的實質(zhì)有兩點：1重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。2建立目標鎖鏈與目標體系。二目標管理的具體方法(三個階段)1目標的設置〔四個步驟〕A高層領(lǐng)導者預定目標，但這個預定的目標是暫時的、可改變的。B重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工C確立下級的目標D上級和下級要就實現(xiàn)各工程標所需要的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議，并授予下級以相應的支配人、財、物和對外交涉等權(quán)力。2實現(xiàn)目標過程的管理目標管理制度強調(diào)自主、自治和自覺。但并不等于達成協(xié)議后領(lǐng)導可以放手不管。3總結(jié)和評估三、對目標管理體制的分析1.目標管理得優(yōu)點：A它是比擬科學和有效的管理方法，往往會帶來良好的績效，起到立竿見影的效果。防止形式主義，花架子。B目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責分工。C目標管理啟發(fā)了自覺，進一步調(diào)動了職工的主動性、積極性，提高了士氣。通過目標和獎勵，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系在一起。目標管理實現(xiàn)了“三全〞——全員參與、全員保證、全員管理，由壓制人的管理變成了以自我為主的管理，顯著地提高了管理成效。D目標管理表現(xiàn)出良好的整體性。2。目標管理的缺點A目標難以制定。許多崗位工作難以使目標定量化和具體化。B目標管理的哲學假設不一定都存在，這里不僅指群眾而且包括領(lǐng)導?！白晕覍崿F(xiàn)人假設〞即Y理論：認為多數(shù)人都有發(fā)揮潛力、承當責任、實行自治和富有成就感的需要，把工作中取得的成就看得比金錢更重要。C目標商定很費時間。四、如何推行目標管理〔注意三個問題〕1推行目標管理要有一定的思想根底和科學管理根底。所謂思想根底就是指要教育職工確立全局觀念，長遠利益觀念，要正確理解國家、集體和個人之間的關(guān)系。所謂科學管理根底是指各項規(guī)章制度比擬完善，信息比擬暢通，能夠較準確地度量和評估工作成果。2能否推行目標管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導。3目標管理要逐步推行，長期堅持。推行目標管理需要許多配套工作，如提高人員素質(zhì)，健全各種責任制，做好其他管理的根底工作，制定一系列有關(guān)的政策等等。第五章組織職能第一節(jié)組織的根本概念一、組織的含義組織是為了到達某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度，而構(gòu)成的人的集合。這個含義有三層含義：1組織必須有目標2沒有分工與合作也不能稱其為組織3組織要有不同層次的權(quán)利與責任制度。二、組織環(huán)境組織環(huán)境中最主要的資源是人力資源。組織環(huán)境對組織具有兩個方面影響，一是提供資源和時機，二是給予限制。第二節(jié)組織設計的任務組織設計是組織職能的重要內(nèi)容。一、組織設計所面對的根本矛盾——管理對象的復雜性于個人能力的有限性。二、組織設計的目的——發(fā)揮整體大于局部之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最正確的綜合效果。三、組織設計的步驟1工作劃分2建立部門3決定管理跨度4確定職權(quán)關(guān)系5通過組織運行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)是隨著社會的開展而開展的，目前常用的組織結(jié)構(gòu)有五種：直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)及各種形式的委員會。一、直線職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點：分工細密，任務明確，且各個部門門的職責具有明顯的界限。缺點：缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點；不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；分工很細，手續(xù)繁雜，反響較慢，不易迅速適應新的情況。二、事業(yè)部結(jié)構(gòu)所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個企業(yè)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。優(yōu)點：具有較高的穩(wěn)定性，又有較高的的適應性。是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一。缺點：管理人員水平要求較高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系比擬敏感，一旦處理不當，可能削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致；管理人員增多，管理本錢較高。三、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點：不易了解整個企業(yè)的面貌，在溝通效率和決策權(quán)力方面還存在著較大的缺陷。四、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是從專門從事某項工作的工作小組形式開展而來的一種組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：適應性強缺點：缺乏穩(wěn)定性。五、委員會組織委員會組織也是一種常見的組織形式，他是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。第四節(jié)組織設計的傳統(tǒng)原那么一、層級原那么任何組織都必須遵守層級原那么，這是組織能夠運行的根底。二、管理跨度原那么管理跨度是指一個領(lǐng)導者直接指揮下級的數(shù)目。在確定管理跨度時，應具體問題具體分析，不能絕對地說管理跨度是大好還是小好。三、統(tǒng)一指揮原那么四、權(quán)責一致原那么五、適當?shù)氖跈?quán)原那么六、經(jīng)濟原那么〔減少內(nèi)耗，提高辦事效率〕七、分工與協(xié)作原那么分工就是按照提高管理的專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的任務、目標分成各個層次，各個部門以及各個人的任務和目標，明確各個層次，各個部門乃至各個人應該做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。實事求是、講究實效，是合理分工的要點。八、執(zhí)行與監(jiān)督別離原那么九、精簡與效率原那么第五節(jié)組織設計的動態(tài)原那么一、職權(quán)和知識相結(jié)合的原那么要求職能人員和專家擁有一些必要的職權(quán)，以便能使他們更有效地發(fā)揮作用，為組織效勞。這些職權(quán)有1強制性職權(quán)2贊同性職權(quán)3功能性職權(quán)所謂功能性職權(quán)是指上級直線指揮人員將某一方面的權(quán)力完全下授給某一職能部門，該部門可直接行使直線指揮人員的權(quán)力、向下線直線人員下達命令，其效力于上級主管相同。二、集權(quán)與分權(quán)相平衡原那么集權(quán)與分權(quán)相平衡原那么要求根據(jù)組織的實際需要來決定集權(quán)與分權(quán)的程度。影響集權(quán)或分權(quán)的因素有8點：1工作的重要性2方針的統(tǒng)一性3經(jīng)營規(guī)模4組織的工作性質(zhì)5組織歷史6管理者地數(shù)量和質(zhì)量7管理者的管理水平和控制能力8企業(yè)外部的環(huán)境三、彈性結(jié)構(gòu)原那么所謂具有彈性是指一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職責和職位都是可以變動的，以便保證知識和職權(quán)的結(jié)合，保證集權(quán)和分權(quán)的均衡。其包括以下兩點：1是部門結(jié)構(gòu)具有彈性2視之為具有彈性第六節(jié)組織設計的全變理論一、組織必須適應于工作任務二、組織必須適應技術(shù)工藝特性三、組織要適合于周圍環(huán)境第七節(jié)團隊組織與合作一、團隊種類二、團隊成員的不同風格三、團隊是一種有效的組織四、有效團隊的特征1目標明確2非正式的氣氛3參與4傾聽5君子之爭6共識7公開的溝通8明確的角色與任務分派9分享領(lǐng)導權(quán)10對外的關(guān)系11多元化風格12自我評估五、團隊開展的四個階段1初創(chuàng)期2風暴期3標準期4成熟期六、領(lǐng)導人的團隊建立策略1認識成員2確定團隊的目標3明確角色4建立標準5描繪方案6鼓勵提出問題7維持平衡8分享榮耀9強調(diào)參與10慶祝成就11評估團隊的有效程度第八節(jié)組織變革世界上沒有一個組織能夠永遠保持不變，其原因或由于組織自身的矛盾與缺陷而顯得小能不高或由于外界環(huán)境變化而使得自身難以適應。一、組織的生命周期理論組織像任何有機體一樣有其生命周期。格林納認為一個組織的成長大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、標準化、成熟、在開展或衰退五個階段。每個階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導方式、管理體制和職工心態(tài)都有其特點。每一個階段最后面臨著某種危機和管理問題，都要采取一定的管理策略解決這些危機以到達成長的目的。二、組織老化與對策1組織老化的標志A機構(gòu)臃腫B反響遲鈍C文山會海D模式僵化2組織老化的對策防止和克服組織老化，是組織變革的重要課題。A定期審議——把組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、精簡列入議事日程，定期進行。B破殼行為——為了沖破僵化的組織及其官僚主義作風的阻礙，可以采取一些破格行為，逼迫組織煥發(fā)活力。如“現(xiàn)場辦公〞C走動管理和越級建議——為了克服組織的老化和官僚化，促使管理人員了解下情，在歐美日等國家流行一種“走動管理〞方式，即規(guī)定機關(guān)管理人員不得只靠會議和文件辦公，而要深入第一線，遭到現(xiàn)場去調(diào)查研究。D人員平行流動E靈活用工方式使組織增加彈性，防止組織老化。F組建團隊組織三、組織變革的動因外部動因：市場、資源、技術(shù)和環(huán)境的變化，這局部是管理人員控制不了的。環(huán)境的變化特別是商場任務環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要動因。內(nèi)部動因：主要是人的變、組織運行和成長中的矛盾所引起的。另外，在組織成長的每個階段所具有的特殊矛盾，這些都促使管理者采取變革的措施，以保證組織的生存與開展。四、組織變革的種類主動的變革和被動的變革五、組織變革地實施三個過程：解凍、改變和固結(jié)變革的步驟：6個1發(fā)現(xiàn)問題征兆、認識改革的必要2診斷問題3選擇變革的方法4分析變革的限制條件〔領(lǐng)導的支持；改革要綜合配套進行；變革要求人們在思想和價值觀念做出相應的改變。5正確的選擇推行改革的方式和策略。推行改革的策略分為A根據(jù)下級參與變革決策和程度分命令式、參與式和分權(quán)式。B按變革解決問題的深度可分為方案性的變革和改進式的變革。C改進式的變革是對問題進行癥結(jié)性治療，小改小革，進行修補，這是組織中經(jīng)常采取的一種邊個方式。按改革進行的步調(diào)可分為突破式和漸進式。A突破式是領(lǐng)導以最大的決心和魄力對于重大性的變革要求一步到位，定期完成。〔雖然問題有可能在教短時間內(nèi)解決，但由于時間倉促，考慮不周，或由于人員的態(tài)度問題，士氣低落，而形成較大的變革阻力?！矪漸進式是利用足夠的時間分步驟的逐步推行變革，在不知不覺中到達變革的目標?！沧枇π?，易接受，但容易使變革變成曠日持久，成效不大〕6實施變革方案第六章控制職能第一節(jié)控制的內(nèi)涵一、控制的一般概念控制就是檢查工作是否按既定的方案、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標地實現(xiàn)。二、控制過程1限定子系統(tǒng)的范圍2識別所要測量的特性3訂立標準4收集數(shù)據(jù)5衡量績效6診斷與更正三、控制在組織中的地位第二節(jié)控制的手段管理活動采用的內(nèi)部組織控制手段包括人員配備，對實施情況進行評估，正式組織結(jié)構(gòu)，政策與規(guī)那么，財務方法以及自適應方法等。一、人員配備控制1人事選擇2人事訓練二、實施評價控制三、正式組織結(jié)構(gòu)控制1權(quán)力結(jié)構(gòu)2信息溝通渠道3控制跨度四、政策與規(guī)那么控制五、財務控制六、自適應控制第三節(jié)控制的類型分類原那么控制類型分類原那么控制類型1按控制活動的性質(zhì)劃分預防性控制更正性控制4按信息的性質(zhì)劃分反響控制前饋控制2按控制點的位置劃分預先控制過程控制事后控制5按采用的方法劃分直接控制間接控制3按控制來源劃分正式組織控制群體控制自我控制第四節(jié)控制的方法即財務控制方法、人員控制方法和綜合控制方法一、財務控制方法1預算控制2損益平衡控制3按貼現(xiàn)計算收益率方法4財務報表分析二、人員行為的控制方法1鑒定式評定方法2實地審查方法3強選擇列等方法4成對列等比擬法5偶然事件評價法三、綜合控制方法1資料設計法2審計法第五節(jié)如何有效的實施控制控制是管理的一項根本職能，也是較易出現(xiàn)問題的一項職能。良好的方案不一定能到達預期的目的。無效的控制會引起方案的無效。為了實施有效的控制，應認真研究以下問題。一、控制的目的性良好的控制必須具有明確的目的，必須反映出業(yè)務的性質(zhì)和需要，不能為控制而控制，搞形式主義。二、控制的及時性較好的控制必須及時的發(fā)現(xiàn)偏差，迅速報告上級，使上級能及時采取措施加以更正。如何解決這一問題？較好的方法是：采用前饋控制，采取預防性控制。三、控制的經(jīng)濟性控制活動是需要費用的。要把控制所產(chǎn)生的費用同控制所產(chǎn)生的結(jié)果進行經(jīng)濟方面的比擬，只有當有利可圖時才實施控制。四、控制的客觀性控制過程中最容易引起主觀因素介入而影響控制的客觀性。暈輪效應：以點代面的效應“情人眼里出西施〞優(yōu)先效應：指人們往往把第一印象看得十分重要，以至于影響今后對人的評價。“要給人一個好印象〞五、控制的其他要求1控制應該具有彈性2控制必須配合組織形態(tài)3控制應該注意預測未來4控制必須針對重點5控制必須為人所了解第七章鼓勵職能第一節(jié)根本概念一、需要、動機與行為行為：凡人類有意識的活動都稱為行為需要：客觀的刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。動機：使人們行為產(chǎn)生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要。二、需要結(jié)構(gòu)與動機結(jié)構(gòu)行為由動機決定的，動機來自需要。三、鼓勵鼓勵：就是創(chuàng)設滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。第二節(jié)馬斯洛的層次需要理論一、層次需要理論的內(nèi)容〔三個要點〕1人類的多種需要分為五個層次A生理的需要B平安需要C社交的需要D自尊的需要E自我實現(xiàn)的需要2五種需要之間的遞進規(guī)律3人的需要的個體差異性二、對馬斯洛層次需要理論的評價1馬斯洛層次需要理論的奉獻：A馬斯洛的層次需要理論為我們研究人的行為提供了一個比擬科學的理論框架，成為鼓勵理論的根底。B馬斯洛將各類需要研究的很細，指出了每一類需要的具體內(nèi)容，這對我們很有用處。C馬斯洛將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理著同樣具有積極的意義2馬斯洛的層次需要理論的缺陷A對需要層析的分析簡單、機械。B馬斯洛層次需要論的理論前提——人都是自私的，不是一種科學的假設。C把人的根本需要分為五個層次，也不盡完善。諸如：愛美的需要；求知的需要；勞動的需要。第三節(jié)赫茲伯格的雙因素理論1雙因素理論的內(nèi)容赫茲伯格認為，使職工感到滿意的因素和使職工感到不滿意的因素是大不相同的。使職工感到不滿意的因素往往是由外部環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。保健因素；鼓勵因素和茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的層次需要理論是兼容并蓄的。只不過馬斯洛的理論是針對需要和動機而言的，而赫茲理論是針對滿足這些需要的目標和誘因而言的。生理，平安，社交以及自尊需要中的地位為保健因素。而自尊中的晉升、褒獎和自我實現(xiàn)需要為鼓勵因素。2對雙因素理論的評價批評：A和茲伯風格查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。B和茲伯格在調(diào)查時，問卷的方法和題目有缺陷。C赫茲伯格認為，滿意和生產(chǎn)的提高有必然的關(guān)系，而實際上滿意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高，這兩者沒有必然的聯(lián)系。D和茲伯格將保健因素和鼓勵因素截然分開是不妥的。因為二者可以相互轉(zhuǎn)化奉獻：A他告訴了我們一個事實：慈祥去了某項鼓勵措施以后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率能夠提高。B滿足各種需要所引起的鼓勵深度和效果是不一樣的。C要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成才、開展、晉升的時機。3雙因素理論的應用要結(jié)合我國的國情：A我們在實施鼓勵時，應注意區(qū)別保健因素和鼓勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。B雙因素理論誕生的溫飽問題已經(jīng)得到解決的美國。C應注意鼓勵深度問題D隨著溫飽問題地解決，內(nèi)在鼓勵的重要性越來越明顯。第四節(jié)弗隆的期望理論最主要的鼓勵理論之一。一、期望理論的內(nèi)容期望理論的根底是，人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作合作和組織目標會幫助她們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。公式M=V·EM——激發(fā)力量V——目標效價E——期望值進行鼓勵時要注意三方面的關(guān)系：1努力與績效的關(guān)系2績效與獎勵的關(guān)系3獎勵與滿足個人需要的關(guān)系二、期望理論對我們的啟示馬斯洛的需要層次將人們的需要分成了高層次和低層次，雙因素理論將各種因素截然的分成了保健因素和鼓勵因素，他們都很有用。而期望理論那么存在著辯證的的思想，具有較大的綜合性和適應性。具體分析可以歸納為4條：1對于其中效應應當理解為綜合性的。2同一項活動和同一個鼓勵目標對不同的人效價是不一樣的，即使對同一個人，在不同的時候效價也不一樣。期望理論給我們的啟示：1管理者不要泛泛地抓一般的鼓勵措施，而應當抓多數(shù)組織成員認為效價最大的鼓勵措施。2設置某鼓勵目標是應盡可能加大其效價的綜合值。3適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。4適當控制期望概率和實際概率。5期望心里的疏導。第五節(jié)帕特和勞勒的鼓勵模式1努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的勞動和受到獎勵的概率。2工作的實際績效取決于能力的大小，努力程度以及對所需完成任務理解的深度。3獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的，物質(zhì)的獎勵。4鼓勵措施是否產(chǎn)生滿意，取決于里者認為獲得的報酬是否公平。5滿意將導致進一步的努力。第六節(jié)亞當斯的公平理論公平理論又稱社會比擬理論一、公平理論的內(nèi)容公平理論的根本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬之后，它不僅關(guān)心自己所的報酬的絕對量，而且關(guān)系自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比擬來確定自己所獲報酬是否合理，比擬的結(jié)果見直接影響今后工作的積極性。二、對公平理論的分析公平理論提出的根本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題。1它與個人的主觀判斷有關(guān)2它與個人所持的公平標準有關(guān)。3它與績效的評定有關(guān)三、公平理論對我們的啟示1影響鼓勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。2鼓勵時應力求公正，石凳實在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不至造成嚴重的不公平感。3在鼓勵過程中應注意對被鼓勵者公平心里的疏導，引導其樹立正確的公平觀。〔第一；使大家認識到絕對的公平是沒有的；第二；不要盲目攀比。所謂盲目性起源于純主觀的比擬。多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；第三；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平上造成惡性循環(huán)的主要殺手〕第七節(jié)斯金納的強化理論斯金納的強化理論和福隆的期望理論都強調(diào)行為和后果之間關(guān)系的重要性，但福隆的期望理論較多的涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強化理論指導論刺激和行為的關(guān)系。一、強化理論的內(nèi)容斯金納認為，無論人還是動物，為了到達某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結(jié)果對他或它有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)，當行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強化的結(jié)果。強化有幾種類型，根據(jù)強化的性質(zhì)和目的分為正強化與負強化。正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。根據(jù)強化的方式分為連續(xù)強化和間隙強化。二、強化理論對我們的啟示強化理論較多地強調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是強化理論的一些做法還是有用的1要依照強化對象的不同需要采取不同的強化措施。2小步子前進，分階段設立目標。3及時反響4強化理論告訴我們，獎勵〔正強化〕和懲罰〔負強化〕都有鼓勵作用，但應以正鼓勵為主，負鼓勵為輔，才會收到更好的效果。第八節(jié)鼓勵的一般原那么一、人員鼓勵的原那么1目標結(jié)合原那么2物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合的原那么3外激與內(nèi)激相結(jié)合的原那么4正激與負激相結(jié)合的原那么5按需鼓勵原那么6民主公正原那么二、精神鼓勵的方法1目標鼓勵企業(yè)目標是一面號召和指引千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心。它表達了職工工作的意義，預示著企業(yè)光芒的未來，能夠再理想和信念的層次上鼓勵全體員工。在進行鼓勵的同時，還應注意把組織目標和個人目標結(jié)合起來，宣傳企業(yè)目標與個人目標的一致性，企業(yè)目標中包含著職工的個人目標，職工只有在完成企業(yè)目標的過程中才能實現(xiàn)個人目標。使職工真正感受到“廠興我富，廠興我榮〞的道理，從而激發(fā)出強烈的歸意識和巨大的勞動熱情。2內(nèi)在鼓勵3形象鼓勵照片上榮耀榜4榮譽鼓勵“生產(chǎn)能手〞5興趣鼓勵6參與鼓勵讓職工在不同層次和不同深度上參與決策，吸收他們中的正確意見。7感情鼓勵與職工進行感情溝通不同與西方企業(yè)常用的“感情投資〞。二者有本質(zhì)不同：前者是出于對職工的真誠關(guān)心，后者是資方對職工所施展的手段，是虛偽的感情游戲，目的在于“獲利〞，二者的效果不同，前者可建立真正的友誼，進而實現(xiàn)上下同心，后者只是維持外表的和諧，一旦職工發(fā)現(xiàn)其虛偽性，會造成難以挽回的后果。8典范鼓勵樹立企業(yè)內(nèi)的英雄模范人物的形象，號召和引導模仿學習。在實際工作中，應該針對不同情況，從實際出發(fā)，綜合地運用一種或多種鼓勵手段，以求收到事半功倍的效果。這種權(quán)變的、綜合運用不同手段的思想是精神鼓勵的根本技巧。第八章領(lǐng)導職能領(lǐng)導是管理的重要職能，領(lǐng)導水平的上下常常決定了組織的生死存亡。第一節(jié)領(lǐng)導的內(nèi)涵一、領(lǐng)導的含義領(lǐng)導的本質(zhì)是一種影響力，即對一個組織為確立目標和實現(xiàn)目標所進行的活動施加影響的過程。領(lǐng)導者是實施領(lǐng)導的人。二、領(lǐng)導者影響力的來源領(lǐng)導者影響個人或群體的根底是權(quán)力，即指揮下級的權(quán)和促使下級服從的力。領(lǐng)導者影響力主要來自兩個方面：一是來自于職位權(quán)力，二是來自于個人權(quán)力。權(quán)力的根底可分為5類：1懲罰權(quán)2獎賞權(quán)3合法權(quán)4模范權(quán)5專長權(quán)懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)屬于職位權(quán)力，模范權(quán)和專長權(quán)屬于個人權(quán)力。三、領(lǐng)導者怎樣樹立權(quán)威1領(lǐng)導者應該正確認識自己身上的任務和責任領(lǐng)導者的任務有兩種：一是完成組織目標二是滿足組織成員的需要。2領(lǐng)導者應該樹立正確的權(quán)威觀A破除對職位權(quán)力的迷信B正確認識權(quán)力的來源。C正確地使用權(quán)利(一，勤政二，廉政三，看到影響力是雙向的：你既要對下級施加影響，又要首先聽取下級意見和建議，主動接受下機的影響)根據(jù)以上分析：一個領(lǐng)導者要使自己有權(quán)威，一要素質(zhì)好，即具有足夠的知識、能力和經(jīng)驗，善于集中群眾的智慧；二要有權(quán)，即說話算數(shù)，有明確的組織賦予的權(quán)力；三要人和，要能別人和睦相處，具有良好的人際關(guān)系，善于洞察群眾的心理，創(chuàng)造鼓勵的工作環(huán)境，滿足群眾的需要；四要讓人信服，即為人正派，辦事公正，具有獻身精神，不利用職權(quán)謀取個人私利。不要認為領(lǐng)導就是利用權(quán)力發(fā)號施令，對下級實行監(jiān)督，而應當引導、指揮和率先。領(lǐng)導者要首先使用個人權(quán)力，必要時才使用職位權(quán)力。第二節(jié)人性假設理論四種即經(jīng)紀人假設，社會人假設，自我實現(xiàn)人假設和復雜人假設。一、經(jīng)紀人假設內(nèi)容：1大多數(shù)人都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。2大多數(shù)人多沒有什么雄心壯志，也不喜歡負什么責任，而寧可讓別人領(lǐng)導。3大多數(shù)人的個人目標和組織目標都是相互矛盾的，為了到達組織目標必須靠外力嚴加管制。4大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。5大多數(shù)人都是為了滿足根本的生理需要和平安需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟上獲利最大的事去做。6人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上訴假設，少數(shù)人能克制自己，這局部人應當負起管理的責任。管理人員的職責和相應的管理方式應該是：1管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率，完成任務，他的主要職能是方案、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。2管理人員主要是應用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。3強調(diào)嚴密的組織和制定具體的標準和工作制度，如工作定額，技術(shù)規(guī)程等。4應以金錢報酬來收買員工的效力和服從。這種管理方法是蘿卜加大棒的方法。一方面靠金錢的收買與刺激，一方面靠嚴密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標努力。二社會人假設將人看做社會人是根據(jù)霍桑試驗提出來的。所謂社會人是指人在進行工作時將物質(zhì)利益堪看成次要的因素，人們最重視的是和周圍人的友好相處，滿足社會和歸屬的需要。內(nèi)容：1交往的需要是人們行為的主要動機，也是人與人的關(guān)系形成整體感的主要因素。2工業(yè)革命所帶來的專業(yè)革命和機械化的結(jié)果，使勞動本身失去了許多內(nèi)在的含義，傳送帶、流水線以及簡單機械的動作使人失去了工作的動力，因此只能從工作的社會意義上尋求撫慰。3工人與工人之間的關(guān)系所形成的影響力，比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大的影響。4管理人員應當滿足職工歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會需要的程度的增加而提高。管理措施：1作為管理人員不能只把目光限在完成任務上，而應當注意對人關(guān)心、體貼、保護和尊重，建立相互了解、團結(jié)融洽的人際關(guān)系和友好的感情。2管理人員在進行獎勵時，應當注意集體獎勵，而不能單純采取個人獎勵。3管理人員由方案、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督的作用變成為上級和下級之間中間人的作用，應當經(jīng)常了解工人感情和聽取意見并向上級發(fā)出呼吁。三、自我實現(xiàn)人假設內(nèi)容：1工作中的體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然，厭惡工作并不是普遍人的本性，工作不可能是一種滿足，因而愿意去執(zhí)行；也可以是一種處分，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環(huán)境而定。2外來的控制和處分，并不是是使人們努力到達目標的唯一手段。3人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。4普通人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。5大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造。6在現(xiàn)代社會條件下，普通人的智能潛力只得到了局部發(fā)揮。管理措施：1改變管理職能的重點。管理經(jīng)濟人的重點放在工作上，即放在方案、組織和監(jiān)督上。2改變鼓勵方式。對自我實現(xiàn)人主要給予來自工作本身的內(nèi)在鼓勵，讓他擔任具有挑戰(zhàn)性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要。3在管理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)利。四、復雜人假設因為人是復雜的，不僅因人而異，而且同一個人在不同的年齡和情境中會有不同的表現(xiàn)。內(nèi)容：1人的需要分為許多種，這些需要并不僅是復雜的，而且會根據(jù)不同的開展階段、不同的生活條件和環(huán)境改變。2人在同一時間內(nèi)會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用、相互結(jié)合，形成了一種錯綜復雜的動機模式。3人由于在組織生活，可以產(chǎn)生新的需要和動機。在人的生活的某一特定階段和時期，其動機是內(nèi)部的需要和外部環(huán)境相互作用而形成的。4一個人在不同的組織或在同一組織的不同部門、崗位工作時會形成不同的動機。5一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出滿足精神，決定于自己本身的動機構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系。6由于人的需要是各不相同的，能力也是有差異的，因此對不同的管理方式每個人的反響是不一樣的，沒有一套適合任何時代，任何人的普遍的管理方法。管理方法：要求了解每個人的個別差異。對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化，不能一刀切。同一種管理方式，對不同類型的單位以及不同的地區(qū)效果不同，所以調(diào)動積極性的方法也應不同。五、觀念人假設人的社會性由4跟方面的含義1人不能離群索居，必須在社會中生存。、2人除了生存需要外，還存在著許多社會需要——平安需要，社會交往需要，自尊需要，自我實現(xiàn)需要。3人的需要存在著客觀的社會尺度。4人的全面開展取決于社會的高度開展。于是形成了“觀念人假設〞——人的行為受其觀念的影響巨大。理想、信念、價值觀、道德觀對人力資源開發(fā)管理是十分重要的因素。馬克思主義認為，人的本質(zhì)是人的自然屬性、社會屬性和思維屬性的辯證統(tǒng)一，而且統(tǒng)一在人的實踐活動之中。第三節(jié)領(lǐng)導者的素質(zhì)一、西方的領(lǐng)導特性理論二、在中國領(lǐng)導者應具備的素質(zhì)1政治素質(zhì)2思想素質(zhì)領(lǐng)導者要樹立四種觀點A階級觀點B群眾觀點C勞動觀點D辯證唯物主義觀點大力更新觀點，樹立與市場經(jīng)濟相聯(lián)系的8中現(xiàn)代意識：A商品經(jīng)濟意識B市場競爭意識C效率效益意識D開闊創(chuàng)新意識E風險意識F效勞意識G誠信意識H法制意識3知識素質(zhì)、A根底知識B人文社會知識C科學技術(shù)知識D管理知識4心理素質(zhì)追求意志感情風度能力5能力素質(zhì)、A直覺的能力B抽象思維的能力C組織和協(xié)調(diào)的能力D自我開展能力E創(chuàng)新能力第四節(jié)領(lǐng)導方式一、三種極端理論專制作風：以力服人，靠權(quán)力和強制命令讓人服從。民主作風：以理服人，以身作那么的領(lǐng)導人。放任自流作風：工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)利完全給予個人，一切悉從自便，毫無規(guī)章制度。二、連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體也是一種情境理論。三、管理系統(tǒng)理論四、領(lǐng)導行為四分論五、管理方格理論六、費德勒模型七、領(lǐng)導的生命周期理論指出了有效的領(lǐng)導者所采取的領(lǐng)導形式和被領(lǐng)導者的成熟度有關(guān)，當被領(lǐng)導者的成熟度高于平均之上應采用低關(guān)系，地工作，八、途徑——目標理論領(lǐng)導者的效率是以能鼓勵下級達成組織目標并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量的。第五節(jié)決策一、決策的根本概念1決策的含義及種類決策：為了到達一定的目的，從兩個以上的代替方案中，選擇一個有效方案的過程。就企業(yè)來說決策分為：戰(zhàn)略決策，管理決策，業(yè)務決策。2決策的一般程序二、決策的科學化決策的科學化包括：1注意區(qū)分程序化決策和非程序化決策2注意決策的目的、條件和標準。3注意依靠充分的情報資料和科學的決策方法。4要建立和健全科學決策的支持系統(tǒng)三、決策的民主化1參與的含義和作用參與：讓人將其精神和感情灌注于工作環(huán)境中，使其成為達成群體目標而奉獻才智并分擔責任。作用：能發(fā)揚集體智慧，使決策正確；參與是調(diào)動積極性的重要手段；參與便于決策的執(zhí)行。2實行參與的先決條件時間上允許；經(jīng)濟上合理；參與者與決策有關(guān)；參與者有必要的興趣、能力和知識；參與者能擺脫偏見和私利地影響，并且有協(xié)商一致的愿望；參與討論的問題應在職工的職權(quán)范圍內(nèi)，應與組織目標相一致。3鼓勵職工參與決策的方法民主討論、聽取意見、合理化建議、越級參與、職工代表大會。四、決策技巧領(lǐng)導者進行決策的技巧，主要是思考的技巧。領(lǐng)導者最容易無視的也正是這點。其實，不管我們思考的過程有多么復雜，他都包含了兩個階段，首先，我們“向后思考〞，企圖了解事情的來龍，接著我們“向前思考〞，以抓住事物的去脈。1向后思考2向前思考3運用直覺的決策技巧第六節(jié)用人一、重視能力二、按事選人三、用人所長四、用人不疑五、合理授權(quán)六、及時補臺七、密切關(guān)系第七節(jié)領(lǐng)導效率一、領(lǐng)導者面臨的問題1領(lǐng)導者的時間往往不由自己支配2領(lǐng)導者假設不堅持改變自己的工作方式將被迫忙于日常事務。3只有他人利用領(lǐng)導者的奉獻時，領(lǐng)導者的工作才能有效。二、高效的利用時間1記錄時間2時間分析3消除其他時間浪費的因素4合理的安排自己的時間三、分清各項工作的輕重緩急。1要盡量擺脫過去，而著眼于將來。2領(lǐng)導者應按例外原那么辦事，充分授權(quán)。3不應以壓力作為工作次序的標準。四、提高會議效率第九章協(xié)調(diào)職能第一節(jié)團體團體：由兩個或兩人以上組成的，并通過人們彼此之間相互影響，相互作用而形成的。一、團體的類型及作用1團體的類型2團體的作用A保證組織任務的完成B滿足個人心理需要二、正確對待非正式團體1非正式團體的優(yōu)點：A協(xié)助工作B分擔領(lǐng)導C增加穩(wěn)定D發(fā)泄感情E制約領(lǐng)導2非正式團體的缺點：A傾向保守B角色沖突C滋生謠言D不良壓力3正確對待非正式團體A一分為二B無害支持C目標結(jié)合D為我所用三、團體對個人行為的影響。1社會助長作用2社會標準化傾向3社會從眾行為四、正確使用團體常規(guī)和壓力1團體常規(guī)和壓力的作用2如何正確使用團體常規(guī)和壓力A區(qū)別問題B允許異議C善于妥協(xié)D保護少數(shù)第二節(jié)沖突一、沖突產(chǎn)生的原因1資源有限，不能滿足要求。2全責與分工不當造成的矛盾。3個人的素質(zhì)、品德不符合社會和團體常規(guī)的要求，不能為他人和團體接受。4信息來源不一，掌握情況多少不同。5價值觀不一，追求的目標和側(cè)重點不一。6由于知識經(jīng)驗的不同，對同一事物的看法不同。7崗位分工不同，考慮角度不同。二、如何認識沖突三、解決沖突的方法1調(diào)解法2互助法3裁決法4改組法5支配法6拖延法第三節(jié)溝通溝通：人與人之間傳達思想或交換情報的過程。一、溝通的作用一般說：溝通的作用在于使組織內(nèi)每個成員都能夠做到在適當時候，將適當?shù)男畔?，用適當?shù)姆椒ǎ瑐鹘o適當?shù)娜?，從而形成一個健全的迅速的有效地信息傳遞系統(tǒng)，以利于組織目標的達成。具體說：1溝通是正確決策的前提和根底2溝通是統(tǒng)一思想行動一致的工具3溝通是在組織成員之間，特別是領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者之間建立良好的人際關(guān)系的關(guān)鍵。良好的溝通是一切組織存在的根底。二、溝通的種類1按溝通的組織系統(tǒng)分為：正式溝通和非正式溝通2按溝通的流動方向分為下行溝、上行溝通和平行溝通。3按溝通的方法分為書面溝通，口頭溝通。4按溝通方向的可逆性分為單向溝通和雙向溝通。5按溝通渠道所形成的網(wǎng)絡分為輪式，鏈式，Y鏈式，圓式和星式。三、溝通的障礙及克服1語言障礙，產(chǎn)生理解差異。2環(huán)節(jié)過多，引起信息損耗。3信譽不高，阻礙溝通。4條件不清，理解各異。5利害沖突，有意隱瞞。6溝通要求不明，渠道不暢7地位差異，阻礙交流。8地理障礙，溝通困難克服溝通障礙，注意以下幾點：1溝通要有認真的準備和明確的目的性2溝通的內(nèi)容要確切3溝通要有誠意，取得對方的信任并和被溝通者建立感情。4提倡平行溝通5提倡直接溝通，雙向溝通，口頭溝通6設計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)?？朔贤ú恢皇枪ぷ鞣椒ǖ膯栴}，更根本的是個管理理念的問題。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通渠道，都不應就事論事地解決，而應站在管理理念和價值觀的高度，妥善地加以處理。第四節(jié)人際關(guān)系一、人際關(guān)系的含義及分類1人際關(guān)系：指人與人之間相互交往、相互作、相互滿足需要的狀態(tài)。2人際關(guān)系的種類二、人際反響特制：一個人對人際關(guān)系的根本傾向三、人際關(guān)系的影響因素1人的個性2地理位置3交往次數(shù)4態(tài)度和興趣的類似性5需求的相補行6團體的目標、性質(zhì)和管理方式7制度、政策和社會風氣。四、人際關(guān)系的平衡1含義所謂人際關(guān)系到達平衡，指交往雙方的需要和這種需要的滿足程度以及人際吸引的程度保持平衡。2人際關(guān)系平衡的種類五、人際關(guān)系的破壞1個人品質(zhì)的缺陷：自私虛偽驕傲刁鉆2管理工作的缺乏：溝通不良；過分競爭；非正式組織的消極作用；政策和領(lǐng)導方式不當。六、人際關(guān)系的改善1改善人際交往素質(zhì)每位職工和管理人員都應該努力改善自己的人際交往素質(zhì)，遵循正確的人際關(guān)系準那么。A求同存異 B改變不良的人際關(guān)系反響特質(zhì)C以誠待人D尊重他人E甘當配角F嚴于律己G不怕吃虧H努力提高人際交往的技巧。2提高管理工作水平A優(yōu)化組織風氣B重視人際關(guān)系培訓C適當修改政策D改善領(lǐng)導作風E及時調(diào)節(jié)幫助第五節(jié)公共關(guān)系一、公共關(guān)系的根本概念1公共關(guān)系：是一個社會組織用傳播手段使自己與公眾相互了解和相互適應的一種活動或職能。2公共關(guān)系的特點：

A組織自身的不同性質(zhì)、不同形式的整體優(yōu)化，是開展公共關(guān)系活動的根底。B公共關(guān)系活動是為公眾竭誠效勞的過程，是以求實的態(tài)度充分利用各種傳播媒介向公眾交流信息的過程，是雙向溝、相互受益的社會輿論宣傳過程。C公共關(guān)系的目標是樹立組織的良好形象，增強社會對組織的美譽度。D公共關(guān)系的原那么有二：竭誠為公眾效勞的原那么；實事求是的原那么；公共關(guān)系是組織協(xié)調(diào)職能的重要組成局部。二、企業(yè)外部的公共關(guān)系企業(yè)外部公共聯(lián)系的作用，就在于促進企業(yè)與社會，以及各種社會公眾之間的相互了解，協(xié)調(diào)彼此之間的關(guān)系，消除可能出現(xiàn)的矛盾沖突，為企業(yè)的存在與開展提供良好的社會經(jīng)營環(huán)境。三、企業(yè)對外的信息交流1對外信息交流的特點2外部信息捕捉3通過電腦網(wǎng)絡捕捉外部信息四、處理企業(yè)外部關(guān)系的藝術(shù)1企業(yè)與顧客的關(guān)系顧客的需求是企業(yè)一切活動的中心和出發(fā)點。為了建立良好的顧客關(guān)系，必須樹立“顧客第一〞思想，高質(zhì)量效勞是企業(yè)贏得顧客的“磁石〞。2企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系經(jīng)銷商擔負著企業(yè)銷售的重任，因此企業(yè)與經(jīng)銷商之間必須要開誠布公，友好合作。3企業(yè)與供給商關(guān)系維持良好的供給商關(guān)系，是提高企業(yè)素質(zhì)的主要手段之一。企業(yè)與供給商關(guān)系，主要依靠采購人員維持，因此，公共部門需要特別重視訓練采購人員通過他們?nèi)ソ⒘己玫墓┙o關(guān)系。公共關(guān)系部門還應該積極推進企業(yè)與供給商之間的信息交流。4企業(yè)與新聞界的關(guān)系A(chǔ)公共關(guān)系人員應對新聞記者的工作過程有詳細的了解，必須努力提高甚至具備新聞工作者的職業(yè)觀念。B提高工作效率，講究新聞實