國際人力資源管理

名詞解釋

1、母國：

總公司的所在國家。

2、東道國：

是指在海外建立子公司或分公司的國家

。

3、第三國：

指除了母公司和東道國以外的他國。

4、母國員工：是指屬于總公司所在地國家工作的員工。

5、東道國員工：指屬于總公司在海外當?shù)亟⒌淖庸緝裙ぷ鞯膯T工。

6、第三國員工：指公司聘請的除母國總公司和東道國子公司以外的其他國員工。

7、外派人員：是指由母公司任命的在東道國工作的母國公民或第三國公民，還包括在母國公司任命的外國公民。

8、本國中心模式：即管理人員母國化策略，也就是由母國提供管理人員，技術，控制權高度集中于國內，經營重點是賺取利潤，主要采用總部或母國人員擔任海外分支機構的主要職務。

9、多中心模式：即管理人員本土化策略，也就是招募東道國人員管理子公司，公司總部的重要位置由母公司控制。

10、全球中心模式：即管理人員國際化策略，主要的目的是在整個跨國公司組織中挑選最

合適的人擔任重要職務，而不考慮國籍，也就是在全球尋找優(yōu)秀的，合適的，但人力成本相對低廉的人才。

11、混合中心模式：即采用綜合性的人力資源策略，雇傭東道國國民擔任設在該國分支機構的管理人員，而總部則雇傭母國人才，或者根據各地不同的情況，分別采用不同的策略和模式。12.文化：從廣義上說，文化指的是人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質和精神財富的總和。包括物質文化、制度文化和心理文化三個方面。文化是某一群體生活方式的匯總，包含了一個社會中的知識、信念、藝術、道德觀及其他生活習慣。13,文化沖擊：不同的群體、區(qū)域及國家的成員，由于生活、工作與教育在不同的環(huán)境下，具有不同的思維模式與行為方式，編碼有所差異。文化一旦形成就難以改變，文化差異在一定時間內會保持不變，但長期就會使員工在心理上形成文化沖擊。14.文化差異;指不同的地方有不同的價值觀、理念、文化習俗，不同的生活環(huán)境和教育背景，使人形成不同的文化的理念，即不同國家的人會有不一樣的行為方式、交流方式和生活方式。15.跨文化溝通：通常是指不同文化背景的人之間發(fā)生的溝通行為。因為地域不同、種族不同等因素導致文化差異，因此，跨文化溝通可能發(fā)生在國際間，也能發(fā)生在不同的文化群體之間。所謂跨文化溝通，是在這樣一種情況下發(fā)生的：即信息的發(fā)出者是一種文化的成員，而接受者是另一種文化的成員。16.跨文化管理：跨文化管理又稱為“交叉文化管理(CrossCulturalManagement)”，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。跨國公司的跨文化管理是指運用跨文化優(yōu)勢消除文化差異沖突。17.跨文化融合：指通過跨文化管理實現(xiàn)跨文化融合，即尋找適合的文化方式，讓跨國公司的員工能融入企業(yè)文化當中，講本國的文化與他國文化融合起來，消除文化沖突，實現(xiàn)企業(yè)的共贏。18.跨國公司結構：是為了實現(xiàn)跨國經營目標而確定的一種內部權力，責任，控制和協(xié)調關系的形式。19.全球化：是一個以經濟全球化為核心、包含各國各民族各地區(qū)在政治、文化、科技、軍事、安全、意識形態(tài)、生活方式、價值觀念等多層次、多領域的相互聯(lián)系、影響、制約的多元概念。20.本土化：是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動過程中,為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環(huán)境,淡化企業(yè)的母國色彩,在人員、資金、產品零部件的來源、技術開發(fā)等方面都實施當?shù)鼗呗?使其成為地道的當?shù)毓尽?1.全球領導者：必定是國際管理者，但國際管理者卻未必是全球領導者，當國際管理者能做正確的事，具有某種程度的影響力時，也就是扮演領導者的角色。22.變革型領導：國際環(huán)境變化無常，全球管理者需要有領導變革的能力，其扮演的角色涵蓋：（1）理念傳教士：創(chuàng)立公司理念，調整公司視野（2）建筑設計師：重點規(guī)劃未來，設計正確方向（3）樂團指揮家：激發(fā)下屬熱情，明確授予職權（4）政治鼓舞家:善于提出倡議，精于建立聯(lián)盟（5）未來預言家：具有思維靈感，富于創(chuàng)新意念23.情景式領導：全球領導者知道在什么樣的情境下，應該扮演什么樣的角色、用什么樣的方式來領導。文化差異是他們考慮有效領導的第一要素，有效地全球領導者能依據不同國家與文化特征，形成自己獨特的風格24.職能管理者：具備審視全球的專業(yè)知識，傳播最前沿的知識與最好的實踐經驗，并捍衛(wèi)跨國應用的創(chuàng)新知識25.外派失敗:很多未能外派期滿就回國的外派人員給公司造成額外損失，大部分外派失敗起因于當初未能建立一套合乎科學有效的選拔機制系統(tǒng)。26.母國中心型:母國中心型組織控制模式是母公司對海外子公司的管理采用集權式的計劃與控制，將經營決策權、生產權、人事權、銷售權及資源調配權等，高度集中于跨國公司母公司。27.多元中心型:多元中心型的管理模式采用分權式計劃與控制，經營決策權相對分散。海外于公司可根據當?shù)亟洜I的實際情況，制定一套符合現(xiàn)狀的評估與控制標準。母公司允許子公司根據自己所在目的具體情況確立經營目標與長期發(fā)展戰(zhàn)略，公司各分支機構信息溝通較多。28.區(qū)域中心型:采用區(qū)域中心型是由地區(qū)中心總部向母公司負責，而在區(qū)域內的子公司必須向地區(qū)總部負責，由地區(qū)總部以地區(qū)對全球市場進行管理。29.全球中心型:此模式是指母公司對子公司采用分權計劃與集權控制，其主要特色在于重大決策權掌握在母公司手里，但海外子公司可以在母公司的總體經營戰(zhàn)略范圍內制訂具體的實施計劃、調配資源，也可根據需要來被母公司授權，自行決定目標、戰(zhàn)略實施、控制標準等。30.國際驅動力;外派人員對于工作的認識及使命感與重要性，旦對國外文化感興趣，可以形成強有力的內在驅動力，促使其成為有效的管理者。接受海外派遣的動機，除了，富有冒險與追求創(chuàng)業(yè)精神的內在動內外，其他外在動因還包括提列或改善個人經濟狀況的機會。31.人才本土化：不僅僅是外籍外派人員人數(shù)的減少，其本質是調整公司的人才組合，使公司人才能發(fā)揮當?shù)貎?yōu)勢，以便能適應當?shù)亟洜I環(huán)境滿足市場需求32.跨文化訓練;跨文化訓練的目的在于創(chuàng)造文化差異的認知，了解影響行為的文化因素，發(fā)展跨國際文化調試的技能，及促進不同文化的融合。其可幫助員工發(fā)展出對文化的敏銳度，提高對文化差異的認知能力，也可提升不同組織文化的融合33.行前訓練:由于外派人員大多沒有派駐至東道國的經驗，故外派前的教育訓練著重在工作技能的提升與外來對當?shù)匚幕c環(huán)境的適應文化調整對于已離開一段時間且適應當?shù)厣畹耐馀扇藛T而言，回到自己的母國反而會有些優(yōu)點：(1)可根據不同市場需求，應用不同技術進行產品調整以響應省地。(2)可根據不問產品周期，適當安排不同產品在不同國家銷售，以提供適合不同國家地區(qū)的產品。(3)由于生產與營銷處于同一條指揮鏈上，使各分公司能某個于自己的市場，針對市場變化作出快速反應。(4)內于經理人擁有廣泛的產品知識，易于掌握并結合新知識與產品，且能更快速且彈性地進行技術變革(5)此結構設計會迫使經理人以全球角度思考問題動全球中心的公司經營理念。缺點：(1)由于每個產品群都有自己的職能部門，組織重復設置資源的浪費(2)可能形成同一地區(qū)分公司隸屬于不同產品部門而缺乏溝通渠道，以致使失向一家公司的協(xié)同效應。(3)每個不同分公司對公司有限的資源相互競爭，若總公司不能有效協(xié)調不同分公司間的利益與市場分配，有可能伎公司的整體利捕語香損失。2全球地區(qū)結構優(yōu)點：(1)各地區(qū)的管理者熟悉當?shù)厥袌?，了解當?shù)匚幕c商業(yè)實際執(zhí)行的問題，因此，他們容易制定適合且迅速反映當?shù)叵M者需求的產佩。(2)在管理過程中，能降低文化沖突風險(3)能減少總公司與分公司之間在管理、控制面協(xié)調的困難。缺點：(1)由于每個地區(qū)部門都有自己的產品部fj，組織重復設置，易形成資源的浪費。(2)形成以地區(qū)為中心的管理模式，忽略總公司全球策略目標與地區(qū)間的經濟協(xié)作。3全球職能結構：優(yōu)點:(1)減少因人員局部門重疊而形成的資源浪費情況。(2)各職能部門內的專業(yè)知識容易積累與轉移。(3)經理人對于各職能部門的作業(yè)可維持高度集中的控制權。缺點:(1)容易形成部門內次文化，產生營銷與生產間協(xié)調的困難。(2)此種經營管理模式集中化程度高，下屬分公司自主權有限公司的決策主要由最高主管(內總經理或CE0負責)。(3)缺乏靈活的應變能力，容易喪失市場商機。4全球矩陣結構優(yōu)點:(1)便跨國公司能夠在全球范圍內進行有效的資源配置，并對地區(qū)市場上的競爭作出最快速的反應。(2)地區(qū)管理者與職能管理者之間建立良好的溝通管道，保障準確的信息溝通。缺點:(1)當?shù)貐^(qū)管理者與職能管理者都具有控制資源的傾向時容易產生沖突。(2)由于全球短陣結構強調彈性，公司因而常需增加額外的管理人員，以致必須付出巨大的管理成本。(3)全球矩陣結構使公司原來的管理模式被打亂，而使得管理系統(tǒng)變得較為脆弱。5全球混合結構：優(yōu)點：(1)依據跨國公司不同的需要來建立組織，形式上較為彈性自由。(2)可根據外部環(huán)境與業(yè)務活動的變化實時進行調整。缺點:(1)組織結構彈性較大，易造成管理上的混亂。(2)所設備分部之間部門性質差異大，不利于合作與協(xié)調，三全球組織設計的原則是什么？（1）協(xié)調依賴相生原則（2）全球化與本土化的平衡原則（3）文化相應性原則（4）扁平化原則（5）全球資源運籌原則（6）信息流原則問題討論：2、國際管理者的能力有哪些(P146)（1）全球化的視野與知識（2）引導變革技能（3）管理多元化技能（4）學習與推廣新技術的技能（5）團隊合作技能（6）彈性組織設計與運作技能（7）溝通與人力交往能力3、管理者需要扮演的角色（p150）（1）國際瞭望者（2）文化學習者（3）沖突溝通者（4）變革領導者（5）風險承擔者6、外人人員的派遣類型（P160）（1）任期合同型（2）長期駐地型（3）終身職業(yè)型7.外派人員的角色如何？以及他們的挑戰(zhàn)？（P163）（1）角色：跨文化溝通者、拾荒者、公司文化的傳教士、本土化執(zhí)行者、當?shù)刂R傳遞者（2）挑戰(zhàn)：運用時差提升速度、網絡作業(yè)打破時空限制、多元文化的沖擊與學習人才本土化的發(fā)展趨勢、第三國人才的引進1、外派人員的選拔渠道有哪幾種?其優(yōu)點有哪些？答:在選拔海外子公司的外派人員時有以下三個渠道，從國內，從東道國，從第三國來招募人才。（1）國內選拔外派人員優(yōu)點：可以在子公司成立初期確保子公司符合母公司的目標與政策，有利于公司機密的維護與保存，組織可加強控制與方便協(xié)調，培養(yǎng)有潛力的母國管理人才，適合于母公司具有優(yōu)勢的技能與經驗。（2）東道國選拔外派人員優(yōu)點：免除語言和其他方面的障礙，減少招聘成本，也不需要工作許可證，由于東道國人員工作期間長，增加了管理的連續(xù)性，符合當?shù)卣钠谕?，激勵東道國人員工作的士氣，避免國家主義對立。（3）第三國選拔外派人員優(yōu)點：工資與福利要求比母國人員低，第三國人員比母國人員更了解東道國環(huán)境，較具國際視野。選拔外派人員的關鍵成功因素有哪些？答：1.專業(yè)技術與管理能力2.交際能力3.國際驅動力4.家庭狀況5.語言能力選拔外派人員應考慮哪些工作因素與非工作因素？（1）工作因素：專業(yè)管理能力、文化的敏感性與適應能力、獨立性與穩(wěn)定性、國際驅動力。（2）非工作因素：外派人員的雙薪家庭問題、性別、親屬照顧、子女教育、當?shù)刭Y源。人才本土化的目的：（P197）（1）降低經營成本（2）發(fā)揮本土化優(yōu)勢（3）提高組織人氣（4）吸引當?shù)貎?yōu)秀人才（5）減少溝通障礙（6）加快海外網點的布建與進程試從國際國際人力資源管理戰(zhàn)略選擇的角度，論述人才本土化的運用與時機（P199隨著商務環(huán)境全球化的發(fā)展，人力資源管理成為公司建立核心能力的稀缺資源，而且相對于財務資本，人力資源是持久競爭力的來源。因此，公司在跨國經營中，需要國際人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略相互連接，以獲取全球經營的持久競爭優(yōu)勢。而人才本土化的國際人力資源戰(zhàn)略的實施，也需配合跨國公司本身的公司戰(zhàn)略，根據公司整體戰(zhàn)略來發(fā)展，并以此建立公司的核心能力?？鐕驹诳鐕洜I時，需面對不同國際背景的客戶與員工，這對跨國公司而言是一種挑戰(zhàn)，也必然面對多元文化管理的問題，但相對而言也是一種轉機——利用多元文化創(chuàng)建公司跨國經營的優(yōu)勢，而這需要公司建立起一套有效的國際人力資源戰(zhàn)略。以人才本土化或多元化作為國際人力資源戰(zhàn)略，皆必須配合公司戰(zhàn)略以建立公司內部的核心能力。因此無論是怎樣的國際人力資源戰(zhàn)略——人才本土化或多元化，都必須跟隨跨國公司戰(zhàn)略來擬定，并打造組織的核心能力以支持公司經營戰(zhàn)略的達成促進人才本土化考慮的因素（P201）(1)環(huán)境因素(2)組織因素(3)職位因素(4)人選因素國際人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有哪些？請依次說明。答：1.母國中心戰(zhàn)略。其優(yōu)點是母公司不需在當?shù)貙ふ液细竦闹鞴苋藛T，也較能掌握當?shù)刈庸镜膭酉颍覠o需提供太多的培訓。缺點是因限制當?shù)貑T工的發(fā)展，而使他們對母公司較不認同。2.區(qū)域或多中心的IHRD戰(zhàn)略。區(qū)域中心的IHRD戰(zhàn)略是以區(qū)域為統(tǒng)一管理的范圍，而多中心的IHRD戰(zhàn)略是以單一國家或地區(qū)為統(tǒng)一管理的范圍，兩者的IHRD戰(zhàn)略差異不大，都是強調應依國別再文化及機制上的差異而調整HRD。不同的是，多中心仍是依單一國籍而調整IHRD戰(zhàn)略，而區(qū)域中心則是依地區(qū)性而調整。3.全球中心的IHRD戰(zhàn)略。全球中心的公司沒有國籍上的差別待遇，管理者必須同時管理公司內部與外部文化。公司內部有來自不同文化背景的員工，在外部也要面對許多不同文化背景的客戶和供應商。而IHRD政策上公司會指派最好的外派人員，在世界各地雇傭及遵選最優(yōu)秀的人才，他們能適應不同的文化，并且精通兩至三國語言。2、請說明國際人才的人力資源發(fā)展模式。P221答：首先，應該確認外派人員可能會遭遇的問題，然后，將這些問題加以整理來確定發(fā)展目標，以及這些目標要發(fā)展到什么程度。當目標與大成的程度確定后，就可配合不同階段選擇適合的發(fā)展方法。外派人員訓練之后，觀察其中間可能產生的結果，包括有關東道國文化、政治、經濟、公司、法律和社會等方面的知識；了解在國際化過程中各團體感興趣的需求與期望；了解在東道國可能發(fā)生家庭關系的問題等。通過這些反饋對外派人員的發(fā)展模式進行修改和調整，以使這些問題在未來的派遣工作中及早被解決，并且能作為一種機制反映外派人員的工作需要，以使外派人員的工作績效能達成預期的目標。4、外派人員的教育訓練可分為那些階段？分別可以安排那些適合的課程于培訓？(1)外派前的教育訓練課程?？梢园才诺挠袊H溝通訓練，國際管理課程，國際公司課程，外派任務專業(yè)訓練，外派人員隨行家屬的引導訓練，實地訓練，跨文化訓練和壓力管理課程。(2)外派時的教育訓練課程?？梢园才诺挠猩钚畔⑻峁毲耙龑?，師徒制，聘前文化顧問進行指導和訓練和自我訓練。(3)回任前的培訓課程。公司可就其歸國后所需的新工作能力進行培訓，協(xié)助他了解目前公司的情況，以及對于母國文化進行培訓與說明。(4)回任后的培訓?？梢园才艢w國工作任務培訓，上線制度，輔助制度，咨詢輔導。5、外派人員歸國時面對的問題有哪些？應該提供他們哪些協(xié)助？答：(1)外派人員由于長期派駐在外，對于母國的種種情況，在生活上還需要重新適應。公司可以組織外派人員組成一個團體，經?；ピL聚會，交流工作及生活上的經驗，即“非正式系統(tǒng)支持”。(2)外派人員歸國時將面對國外工作工作時享受的薪酬和高福利的消失，生活水平降低，住房問題，提拔問題，家屬子女回國的適應性問題，因此，公司必須在人員調動上要有充分配套的人員調回計劃，以解除外派人員的后顧之憂。3、母公司績效考核應該如何實施？答：（1）進行母公司的績效監(jiān)督?？刹扇〉姆绞接校耗腹倦娮訄蟾?，回國報告或述職制度，跨區(qū)域的視頻會議，高層主管的當?shù)乜疾?。以此了解外派人員在海外的工作績效。（2）進行績效反饋。先確定績效目標，除了績效本身的達成程度外，對于與工作相關的支持。遇到的障礙，以及任命外派的建議信息等都需要與外派人員進行溝通與反饋，然后，在外派人員歸國后，進行績效面談。母國外派人員因文化障礙遇到的文化適應問題與文化偏見問題有哪些？(1)遇到的文化適應問題有：外派人員初到海外時，在東道國的文化下會產生文化沖突，即可能會對于自己怎么做才是合適且有效率的而感到懷疑，導致內心產生焦慮不安與心理不適應的問題；由于不熟悉新文化認知的方向，以及不能發(fā)揮所扮演角色的能力，從而導致內心沖突。（2）文化偏見問題：藐視當?shù)氐奈幕?，導致管理上的沖突；文化偏見導致外派人員管理上的障礙，他們傾向于將母國的運作方式復制到子公司運作，導致無法兼容的情況。實施跨文化培訓的目的：對不同文化情境遇行為，能有效且敏銳的感覺與觀察。（2）增進來自不同國家背景的人之間的相互了解（3）通過文化差異的認知，改善員工與顧客間的關系（4）使外派人員了解文化的基本概念，并將這些知識應用在人際關系與組織文化的改善（5）改善跨國公司的管理績效（6）提升員工派駐海外工作的跨文化處理技能（7）減少外派人員在進行海外工作是的跨文化沖突（8）將行為科學的原理、原則運用在跨國公司的管理上（9）通過訓練了解如何管理文化差異，進而提升工作績效（10）改善外派人員跨文化溝通技能文化沖突可分為哪幾個階段？(1)蜜月期(2)痛苦期(3)適應期(4)交融期跨文化培訓模式：信息授予訓練模式(2)情感式訓練模式(3)沉浸式訓練模式1.外派人員的績效考核與國內一般的績效考核有何不同？答:（1）考核評估方式不同：外派人員的評估方式有自我評估，下屬評估，對外派經理與東道國經理的觀察，現(xiàn)場監(jiān)管，顧客與忠誠客戶評估。國內的一般績效考核沒有對外派經理與東道國經理的觀察。（2）考核標準不同：針對外派人員工作任務的特殊性有針對外派人員的特殊績效考核標準。這些特殊的考核標準包括跨文化溝通能力、文化適應能力、海外知識轉移、母公司文化移植、本土化的努力等。國內的一般績效考核只根據員工的職位、職責、任務要點等一般基礎績效標準（3）考核時間不同：外派人員的考核時間主要為一個重大項目結束后。國內一般考核時間一般為制定好后有規(guī)律的進行考核。2.外派人員的考評單位有哪些，各有何優(yōu)缺點？您認為該采取何種考評方式較佳？試說明理由。有母公司進行考評優(yōu)點：（1）外派人員的績效考核作為未來薪酬和職業(yè)生涯發(fā)展的依據，由于他的派遣權力屬母公司，因此，通過母公司的考評對其歸國后的職業(yè)生涯發(fā)展有一定的幫助。（2）母公司能較好的掌握外派人員個人能力的不足之處，有利于有針對性地提供培訓、輔導、咨詢與協(xié)助來幫助其提升個人績效。（3）母公司較能掌握子公司的運作情況，并于運營過程中提供必要的協(xié)助。（4）母公司能有效對子公司進行海外控制，以便于執(zhí)行國際人力資源管理戰(zhàn)略。缺點：（1）由于距離遙遠與溝通困難，母公司可能無法完全掌握子公司的經營情況，使在海外的外派人員容易產生道德風險。（2）外派人員容易心向母公司對于子公司的實際需求與發(fā)展較不關心。（3）可能導致外派人員失去本土化與異文化學習的動機，致使子公司本土化歷程產生阻礙。（4）母公司管理者無法理解身處海外的外派人員的經歷，很難客觀的評價其績效。（5）母公司對于當?shù)貭顩r不了解，對外派人員的績效控制可能導致外派人員無法對子公司的管理進行因地制宜的調整。（6）由于信息的不對稱，獲取外派人員的績效表現(xiàn)的信息成本較高。（7）海外不確定因素包括匯率波動、政治因素與通貨膨脹等，都有可能影響外派人員績效。由子公司進行考評優(yōu)點：（1）由于母公司與子公司距離遙遠且溝通困難，子公司更能掌握外派人員的日常表現(xiàn)，績效考核本身即可以引導外派人員的行為使其更符合當?shù)匦枰?。?）外派人員可以專心致力于子公司的經營，對于子公司的實際需求與發(fā)展較為關心。（3）可提升外派人員本土化與異文化學習的動機，加強子公司管理的本土化歷程。（4）子公司對于當?shù)貭顩r較為了解，對于外派人員的績效考核能與子公司整體經營績效相連接。（5）子公司取得外派人員個人績效的資料容易，獲取其績效表現(xiàn)的信息成本較低。缺點：（1）子公司當?shù)氐奈幕瘯ν馀扇藛T的績效評價產生影響。（2）子公司當?shù)氐墓芾黼A層常常缺乏全局的眼光來看待潛在績效的努力對整個公司的