企業(yè)績效評價理念的發(fā)展從ROEEVA到BSC

企業(yè)績效評價理念的發(fā)展從ROEEVA到BSC企業(yè)績效評價是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，通過評價企業(yè)的績效，可以幫助企業(yè)確定目標(biāo)、制定策略，并持續(xù)改進和優(yōu)化企業(yè)的運營。隨著時間的推移，企業(yè)績效評價的理念也在不斷發(fā)展變化。從ROEEVA到BSC，這是一個逐漸演化的過程。

ROEEVA（ReturnonEquityandEconomicValueAdded）是20世紀(jì)80年代中期出現(xiàn)的一種績效評價方法。ROEEVA主要關(guān)注企業(yè)的利潤和資本回報率，通過計算企業(yè)的凈收益和凈資產(chǎn)收益率來評價企業(yè)的績效。這種方法認(rèn)為，企業(yè)的目標(biāo)是最大化股東權(quán)益的收益，因此評價企業(yè)績效的重點放在了利潤和資本回報率上。

然而，隨著企業(yè)環(huán)境的變化，ROEEVA的局限性也逐漸暴露出來。ROEEVA過分關(guān)注股東權(quán)益，忽略了其他利益相關(guān)者的利益，在評價企業(yè)績效時缺乏全面性。為了解決這個問題，1992年，哈佛大學(xué)的羅伯特·卡皮特提出了平衡計分卡（BalancedScorecard，BSC）的理念。

BSC是一種綜合性的績效評價方法，它將企業(yè)的績效評價分為四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長。每個維度都包含了一系列的指標(biāo)和目標(biāo)，通過綜合評價這些指標(biāo)和目標(biāo)的達(dá)成情況，評估企業(yè)績效。BSC的出現(xiàn)填補了ROEEVA的局限性，使績效評價更加全面、客觀、科學(xué)。

隨著時間的推移，BSC的理念也在不斷演化。2000年，卡皮特和大衛(wèi)·諾頓提出了BSC的二代版本，即戰(zhàn)略性BSC（BSC2.0）。戰(zhàn)略性BSC強調(diào)將戰(zhàn)略與績效評價相結(jié)合，通過明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定相應(yīng)的指標(biāo)和目標(biāo)來評價戰(zhàn)略執(zhí)行的情況。戰(zhàn)略性BSC的提出，進一步強化了BSC在企業(yè)績效評價中的作用。

綜上所述，企業(yè)績效評價的發(fā)展從ROEEVA到BSC，體現(xiàn)了對績效評價方法的不斷優(yōu)化和完善。ROEEVA注重利潤和資本回報率，BSC則更加注重全面性和戰(zhàn)略性，并將企業(yè)績效評價從股東利益擴展到其他利益相關(guān)者。BSC的不斷發(fā)展也從另一方面反映了企業(yè)管理環(huán)境和理念的演進，以及對績效評價方法的需求。在未來，隨著企業(yè)管理的不斷變化，績效評價方法也將不斷演化，以更好地適應(yīng)企業(yè)的需求。BSC的發(fā)展過程不僅包括戰(zhàn)略性BSC，還涉及到對指標(biāo)和目標(biāo)的演變。最初，BSC的指標(biāo)和目標(biāo)主要集中在財務(wù)維度，如營業(yè)收入、凈利潤等，用于度量企業(yè)的經(jīng)濟績效。隨著時間的推移，人們意識到僅僅關(guān)注財務(wù)維度是不夠的，于是加入了顧客維度。顧客維度包括指標(biāo)如市場份額、顧客滿意度等，旨在評估企業(yè)在市場競爭中的表現(xiàn)。

隨著BSC的普及，人們又逐漸認(rèn)識到內(nèi)部過程的重要性，因此加入了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。這個維度主要度量企業(yè)的流程效率和質(zhì)量，如生產(chǎn)周期、產(chǎn)品質(zhì)量等。同時，學(xué)習(xí)與成長維度也相應(yīng)添加，用于衡量企業(yè)的創(chuàng)新和人力資源發(fā)展情況。這個維度包括培訓(xùn)投入、員工滿意度等指標(biāo)。

戰(zhàn)略性BSC的提出則進一步完善了BSC的理念。戰(zhàn)略性BSC將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效評價相結(jié)合，通過制定戰(zhàn)略性指標(biāo)和目標(biāo)，評價企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。這使得BSC不僅僅是一個評價工具，更成為了戰(zhàn)略管理的工具。通過戰(zhàn)略性BSC，企業(yè)可以將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為操作性指標(biāo)，并跟蹤評估實施情況，確保戰(zhàn)略的有效落地。

然而，BSC也并非完美無缺。隨著業(yè)務(wù)環(huán)境的復(fù)雜化，單純的四個維度有時難以全面評價企業(yè)績效，因此有學(xué)者在BSC基礎(chǔ)上提出了進一步拓展的方案。比如，有人將可持續(xù)發(fā)展維度加入到BSC中，用于評估企業(yè)社會責(zé)任履行情況。還有人提出了戰(zhàn)略地圖的概念，用于將戰(zhàn)略目標(biāo)、行動計劃和績效指標(biāo)有機銜接起來，以便更好地管理和優(yōu)化企業(yè)績效。

除了指標(biāo)和目標(biāo)的演變外，BSC在實施過程中也面臨一些挑戰(zhàn)。其中之一是指標(biāo)選擇的問題。BSC的成功實施需要選取既具有重要性又可操作的指標(biāo)，但企業(yè)往往面臨選擇困難，容易選擇與實際情況脫節(jié)的指標(biāo)，導(dǎo)致實施效果不佳。另一個挑戰(zhàn)是數(shù)據(jù)收集和分析的問題。BSC需要大量的數(shù)據(jù)支持，但企業(yè)往往在數(shù)據(jù)收集和整理方面遇到挑戰(zhàn)，影響了績效評價的準(zhǔn)確性。

盡管BSC面臨一些挑戰(zhàn)，但它依然是眾多企業(yè)廣泛應(yīng)用的績效評價方法。BSC能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標(biāo)與績效評價相結(jié)合，幫助企業(yè)制定并實施戰(zhàn)略，評價戰(zhàn)略執(zhí)行情況，提高企業(yè)的績效。通過BSC，企業(yè)可以更全面、客觀、科學(xué)地評價自