組織行為學-第5章 團隊管理

第5章

團隊管理

5.1團隊概述5.2團隊的形成原因5.3團隊的建設和管理5.4高績效團隊1引例：波音公司的777項目

波音公司新型777-200雙引擎飛機的設計開發(fā)涉及到許多員工的互相合作，如設計人員、生產(chǎn)專家、維修人員、顧客服務人員、財務人員，甚至顧客。這些人8個—10個組成一個個的小團隊，從頭開始負責飛機設計、生產(chǎn)的完善問題。公司這樣做的目的是：讓每個團隊把飛機的設計、生產(chǎn)看作是一個有機整體，有新想法就馬上付諸行動，而不需要象在控制鏈的約束下那樣，要三思而后行。

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波音公司過去的做法是，設計生產(chǎn)時，從頭到尾，按順序進行。首先，由設計人員提出建議，然后是生產(chǎn)人員，再后是顧客服務人員，依次類推。在這個過程中，進行滾雪球式的項目改進完善工作。糟糕的是，在設計完成后，生產(chǎn)過程開始之前，成本就已經(jīng)很高了。這種低效率的體制導致了生產(chǎn)率的降低，成本的提高。

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在777項目中，公司采用團隊形式，降低了成本。具體說來，公司在正式開始生產(chǎn)飛機之前，能夠考慮到可能出現(xiàn)的問題并做好準備。例如：在處理直翼飛機和折翼飛機的矛盾時，設計人員和生產(chǎn)人員密切合作，創(chuàng)造了一種新的生產(chǎn)方式，使生產(chǎn)人員能夠利用同一套工具制造折翼和直翼。在整個生產(chǎn)過程中，公司的客戶代表提出了1000多種改進建議，同樣，公司的維修人員也提出了近100中建議，從而使得777飛機質(zhì)量更高，也更便宜。后來，波音公司將其團隊方式又使用在了生產(chǎn)737X客機和F—22戰(zhàn)斗機中。

45.1團隊概述5.1.1團隊的定義及構成要素

“由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、設立業(yè)績目標和工作方法、相互承擔責任的人們組成的群體?！?/p>

----卡曾巴赫（J.R.Katzenbach）

史密斯（DouglasK.Smith）

5團隊包括以下幾個基本要素：

（1）互補的技能①技術性或智能性的專業(yè)技能

②解決問題的技能和決策的技能

③人際關系的技能

（2）為了共同的目的和業(yè)績目標（3）使用共同的方法

（4）相互承擔責任

（5）人數(shù)不多

6工作團隊與工作群體的比較

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5.1.1團隊類型根據(jù)團隊存在的目的，團隊可以分為：

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1．問題解決型團隊由來自同一個部門的5～12個員工組成，他們每周聚會幾個小時，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境等問題。如：“質(zhì)量圈”。

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2．自我管理型團隊不僅注意問題的解決，而且執(zhí)行解決問題的方案，并對工作結(jié)果承擔責任，通常由10～15人組成，被賦予相當?shù)淖灾鳈唷?/p>

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自我管理的優(yōu)勢：（1）增進了員工的工作靈活性。（2）工作分類減少，操作效率提高。（3）群體忠誠度和工作滿意度提高。

自我管理的不足：（1）需要較長時間建立自我管理型團隊，經(jīng)常需要跨年度才能形成。（2）自我管理型團隊需要較高的培訓投資。（3）工作循環(huán)可能導致早期的低效率。（4）缺勤率、離職率偏高。（5）一些員工可能不能適應這樣的團隊結(jié)構，它一般需要工作成熟度較高的員工構成。

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3．多功能型團隊

為了完成某項任務，由來自同一等級、不同工作領域的員工組成。多功能型團隊能促使組織內(nèi)不同領域的員工之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決面臨的新問題，協(xié)調(diào)復雜的項目。

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4．學習型團隊也叫“進化式團隊”，它要求團隊對巨變的外部環(huán)境具有很強的學習能力、適應能力和進化能力。

學習應包括觀念的根本轉(zhuǎn)變及實際運作的改進。學習在傳統(tǒng)的含義上已經(jīng)失去了它原來的主要意義，已經(jīng)變成吸收知識，或者獲得信息的手段，而這與真正的學習還有很大一段距離。

----彼特·圣吉（PeterSenge）

全球暢銷書《第五項修煉》的作者

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5.2團隊的形成原因

1．提高生產(chǎn)率

施樂（Xerox）公司的工廠采用工作團隊的組織形式，要比傳統(tǒng)的組織形式生產(chǎn)率提高25%。同樣，通用汽車公司也報告說采用團隊為基礎的制造工廠的生產(chǎn)率提高了20%。2．減少組織層次

工作團隊能夠提高工作彈性，而消除了不必要的各種形式的官僚行為。

3．滿足快速與靈活決策的需要

自我指導的工作團隊具有快速適應轉(zhuǎn)變的技術、知識和動機。

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4．員工的多樣性

具有各種不同背景的個體組成的團隊能夠形成具有更多創(chuàng)新性的思想，能夠做出比個體單獨決策更優(yōu)的決策。

5．提高質(zhì)量由于團隊成員執(zhí)行技術性的和行政性的功能，他們獲得了認同、經(jīng)驗和技術，并且促進了兩項功能之間的相互作用。6．增加顧客滿意度

與工作團隊有關的能量、認同以及彈性都能夠通過快速反應和改善質(zhì)量來提高顧客的滿意度。

為了完成某項任務，由來自同一等級、不同工作領域的員工組成。多功能型團隊能促使組織內(nèi)不同領域的員工之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決面臨的新問題，協(xié)調(diào)復雜的項目。

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5.3團隊的建設和管理團隊建設（Teambuilding）：

指在企業(yè)管理中有計劃、有目的、有步驟地組織團隊，并對其成員進行訓練、總結(jié)和提高的活動。

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5.3.1團隊建設的基本條件首先，團隊建設必須有業(yè)績壓力其次，團隊建設還需要它的支持環(huán)境再者，約束是創(chuàng)造團隊業(yè)績的條件

小案例：神六航天員分組曾有爭論？

17早在兩年前，“神舟”六號飛行計劃已全面開始實施，為了確保選拔出最好的組合，航天員的訓練從來沒有中斷過，無論從強度還是難度都比從前大大增加了。在神六升空之前，航天員的搭配及崗位曾一度成為各方關注的熱點問題。而在中國航天員中心，對這個問題也一度出現(xiàn)分歧。

歷史上，美國和俄羅斯都曾發(fā)生過宇航員分組失誤，導致宇航員長時間在空間站生活時出現(xiàn)矛盾、影響工作的情況，甚至因此提前返航，帶來無法估量的損失。

為了完成某項任務，由來自同一等級、不同工作領域的員工組成。多功能型團隊能促使組織內(nèi)不同領域的員工之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決面臨的新問題，協(xié)調(diào)復雜的項目。

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航天員組合到底是強調(diào)強強結(jié)合，還是兩人的心理相容性？中國航天員中心為此專門召開了討論會。這次會議各位委員的意見很順利地得到共識。以強強結(jié)合的原則，6名航天員按照成績名次重新組合。19

5.3.2團隊建設的一般途徑

20團隊建設的途徑選擇因為團隊的目標、內(nèi)容和成員對象的不同而不同。但歸納起來，主要有角色途徑、價值觀途徑、任務導向途徑和人際關系途徑4種。

1．角色途徑

即側(cè)重從團隊角色或成員角色進行團隊建設，它是深受團隊建設者喜愛的一種方法。在團隊建設中，應注重團隊角色和團隊成員角色的確定與分配。每個團隊既承擔一種功能，又承擔一種團隊角色。

21組織管理學家貝爾賓----有效決策團隊的8個重要角色：

角色行為協(xié)調(diào)者細分目標，分配職責與義務，總結(jié)群體結(jié)論；塑造者組織群體討論并作出決策；培養(yǎng)者提出加以與新想法，觀察行為過程；監(jiān)視/評價者分析復雜的問題與觀點，評價成員的貢獻；執(zhí)行者執(zhí)行團隊的決策；團隊員工給予個人支持并幫助他人；資源調(diào)查者搜集信息，與團隊外部談判；完成者強調(diào)任務的時間性并完成任務；

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2．價值觀途徑

在團隊成員之間就共同價值觀和某些原則達成共識，形成團隊價值觀。

形成團隊價值觀必須注意以下5個方面：（1）明確（2）鼓動性價值觀（3）力所能及（4）共識（5）未來潛力

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3．任務導向途徑團隊必須清楚地認識到某項任務的挑戰(zhàn)，然后在已有的團隊知識基礎上研究完成此項任務所需要的技能，并設定具體的目標和工作程序，以確保完成任務。

4．人際關系途徑通過在團隊成員間形成較高程度的理解與尊重，來推動團隊的工作，主要依據(jù)實驗心理學的原理，通過培訓和實驗開展成員之間的溝通和交流，增強成員之間的理解、信任和合作。

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5.3.3團隊建設的技巧1．發(fā)展和提高成員團隊工作的技能2．團隊建設的過程咨詢3．反饋

5.3.4塑造團隊精神塑造團隊精神必須擁有下列八個要素：

25合理架構員工認同領導以身作則集體參與開放環(huán)境順暢溝通敏銳資訊統(tǒng)一目標26案例閱讀：P173：

克林頓政府中的團隊建設

275.4高績效團隊

高績效團隊是指一種能自動變革、高效率朝著目標運轉(zhuǎn)的團隊。（1）增加企業(yè)競爭力；（2）應付瞬間萬變的環(huán)境；（3）開發(fā)新產(chǎn)品；（4）解決特殊的較重大的難題；（5）提高員工的素質(zhì)。281．高績效團隊的特點

（1）高效率、高績效。

（2）規(guī)模較小。

（3）成員技能技能互補。①善于決策的人才；②善于解決問題的技術人才；③善于協(xié)調(diào)關系的人才；（4）善于變化。

292．高績效團隊的條件

?強烈的信念與明確的目標?管理層與員工間的相互信任?愿意承擔風險與信息共享?時間、資源和對培訓的承諾303.高績效團隊成員的角色分配

在高績效團隊中，成員的角色往往是互補的。高績效團隊的成員都應該清楚自己在團隊中的角色，而且應該明白相互之間的角色有時又可以相互替代。31高績效團隊成員的角色分配

◆隊長

◆

執(zhí)行者

◆提建議者◆

協(xié)調(diào)者

◆

評論者◆

聯(lián)絡者

◆

督促者

324.如何塑造高績效團隊明確目標建立信任分享信息共同參與獎懲得當33討論：

唐僧師徒四人是

高績效團隊嗎？

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馬云：我最欣賞唐僧師徒團隊很難想象，阿里巴巴和淘寶網(wǎng)的創(chuàng)造者馬云不懂電腦，對軟件、硬件一竅不通。但馬云認為，一個成長型企業(yè)成功的原則是：打造一個明星團隊，而不只是擁有明星領導人。馬云坦言，自己最欣賞的就是唐僧師徒團隊。。35“唐僧是一個好領導，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經(jīng)常鼓勵一番。這樣，一個明星團隊就成形了。”

在馬云看來，一個企業(yè)里不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非?？膳隆Ｎ也欢娔X，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”36我們來看一看這四個人的優(yōu)缺點：唐僧，其領導能力有限，業(yè)務能力（降妖擒魔）更是等于零，但他是師傅，有“領導位置”，可以拿“權力”制裁不聽話的徒弟，使得三個“下屬”不得不聽，不敢不聽。他一心向佛，目標明確，任爾千般說萬般阻，向西天取經(jīng)的決心始終不動搖。37孫悟空，“業(yè)務能力”最強，疾惡如仇，敢說敢做，但性情脾氣不好，西天取經(jīng)不是他的目的，是他的承諾，為了工作快速開展，盡快完成目標任務，他委曲求全，甚至不惜與“領導”和“同事”決裂，貢獻最大，在這個工作團隊里卻差一點無立錐之地，只因工作（擒妖降魔）離不開他，才被留在這個團隊。38八戒，工作能力一般，能勝任一般工作；好吃懶做，但他會說話，頗能討師傅喜歡。知大師哥本領高強，心有妒忌，在合適的時候和恰當?shù)?/p>