績效考評與管理課件

第六章

績效考核1

第一節(jié)

績效考核概述

一．績效的含義是特定行為主體的工作和活動所取得的成就或產(chǎn)生的客觀效果。二、特點：（一）多因性：績效的優(yōu)劣受制于多種因素。內因包括激勵和技能;外因包括環(huán)境和機會（二）多維性：應關注哪些方面及權重如何。即需要沿多種維度或方面去分析與考評。（三）動態(tài)性：隨著時間的推移，績效是會變化的。不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。

2

公共部門績效的特殊性與企業(yè)相比較而言，公共部門的績效具有特殊性，也正是由于這些特性使得公共部門員工的績效評估相比企業(yè)而言困難很多。

1.公共部門的績效目標的復雜性。

2.公共部門績效形態(tài)的特殊性。

3.公共部門績效的評價機制缺乏。3三、績效的分類1、整體績效和個體績效2、顯績效和潛績效3、結果績效和過程績效4四、績效管理與績效評估績效考核又叫績效評估，或績效評價。

評定者運用科學的方法、標準和程序，對行為主體的與評定任務有關的績效信息等進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，并盡可能作出準確評價的過程。績效管理

通過雇員的工作進行計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標相一致的過程。5績效管理績效評估一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側重于信息溝通與績效提高側重于判斷和評估伴隨管理活動全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價績效管理與績效評估的區(qū)別6A：績效輔導與改進C：績效評價P：績效計劃D：績效溝通績效目標（KPI）績效管理的流程7績效考評的流程8第二節(jié)績效考核體系一．目標：晉升調配、獎酬激勵、績效改進為薪酬管理進行的考績?yōu)楦倪M績效進行的考績觀點向后看 向前看考慮整體印象細節(jié)表現(xiàn)比較對象其他員工職責范圍和工作標準決定者主管，高層領導，人事部門主管和部屬衡量因素薪資、公司財務、學歷、本人工作績效工齡、物價與生活指數(shù)、本人績效9

二．考核的原則１．內容全面完整、相關有效２．考核標準具體明確、準確量化３．

方法公正客觀、科學合理

4．結果真實可靠、反饋調控10三．考核的主體（一）主體的選擇1．1°考核：直接的上級主管對基層人員的考核---單一主體2．360°考核：對中高級人員的考核---多元化主體11

上級考評60—70%

本部門同事

10％專家考評員工自評10%同級考評其他部門相關人員評定

組織外相關人員評定下級考評10%

360立體考核示意圖12（二）處理１、

平均分：xˉ=Σxí/I(絕對)2、加權平均分:xˉ=Σxipi(相對)13四．考核對象五．考核項目（內容）：態(tài)度、業(yè)績、能力隨考核對象及不同性質指標構成的不同構成的考評體系會不同。14六．考核指標（一）品質特征型的績效考評指標體系以反映和體現(xiàn)被考評者的品質特征的指標為主體構成的考評體系。（二）行為過程型的績效考評體系以反映員工在勞動工作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標為主體構成的指標體系。（三）工作結果型的績效考評指標體系工作績效總是表現(xiàn)為某種實際的產(chǎn)出結果、潛在勞動的結果。15我國公務員年度績效考評指標體系項目德能勤績涵蓋目標1.思想政治表現(xiàn)2.職業(yè)道德3.社會公德4.組織紀律性1.政策理論水平2.業(yè)務水平、開創(chuàng)能力3.表達能力、分析能力4.組織實施能力1.出勤率2.工作效率3.工作態(tài)度1.工作數(shù)量2.工作質量3.工作貢獻具體評估內容1.思想政治上的心理與行為表現(xiàn)：對黨的基本路線、方針、政策的態(tài)度；全心全意為人民服務的思想2.對職業(yè)的態(tài)度和行為表現(xiàn)：敬業(yè)精神、廉政勤政3.遵守社會公德規(guī)范，在公眾中的形象，對同事、家人、鄰居的態(tài)度和行為4.對待上級、組織的態(tài)度和行為：執(zhí)行組織決議和領導指示，遵守政府及單位紀律規(guī)定等1.掌握業(yè)務知識的程度和處理業(yè)務問題的能力：掌握有關專業(yè)的理論知識、管理知識的程度；處理業(yè)務問題的熟練程度和實際水平等2.運用馬克思主義基本理論分析和解決實際問題的能力。認識和理解黨的路線、方針、政策的自覺性、堅定性和正確性3.工作中表現(xiàn)出的改革、開拓精神和進取心4.工作中的口頭、文字表達水平，能夠撰寫抓住重點、有說服力的文章5.對事物的分析、判斷等綜合能力，提出知道性的建議6.工作中的計劃、管理、組織、控制等能力。組織落實、知人善任、關系協(xié)調，辦好事情等1.按照職位和工作制度要求的出勤情況。2.完成工作的速度和質量。能否按時高質量地完成行政任務。3.對待工作的認識，表現(xiàn)出的態(tài)度、責任心和努力程度。1.完成工作的項目件數(shù)的多少。2.完成任務和具體工作結果的好壞優(yōu)劣。3.取得的成果、業(yè)績對政府和社會產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和社會效益。16七．考評標準：與指標相關，用以判斷員工績效的依據(jù)（一）考績標準的概念是對員工績效的數(shù)量和質量進行監(jiān)測的準則。1.標準的強度和頻率2．標號3．標度17（二）標準分類１.絕對標準與相對標準

2．綜合等級標準和分解提問標準（三）標準的設計原則1．定量準確的原則2．先進合理的原則3．突出特點的原則4．簡潔扼要的原則18八．考核周期：強調考核的連續(xù)性日考核：強調現(xiàn)場管理。海爾的“OEC”模式”周考核：周薪制月考核 季度考核半年考核 年度考核19第三節(jié)組織績效考評與管理方法

一、組織績效考評與管理的傳統(tǒng)方法（一）功效系數(shù)分析方法從經(jīng)濟效益狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四方面。（二）雷達圖分析方法1、前提：經(jīng)濟比率的分類，包括收益性比率、安全性比率、流動性比率、生產(chǎn)性比率和成長性比率。2、類型：穩(wěn)定理想型、保守型、成長型、特殊型、積極擴大型、消極安全型、活動型、均衡縮小型。（三）沃爾分析方法（四）經(jīng)濟報表結構指標分析方法1、分析資產(chǎn)負債表2、分析損益表20二、組織績效考評與管理的現(xiàn)代方法（一）平衡記分卡考評與管理方法通過經(jīng)濟、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關系來展現(xiàn)。（二）組織工作氣氛分析方法是指在特定環(huán)境下工作的感覺，可以通過計算顯著性差異以及低維度個數(shù)來衡量。（三）關鍵績效指標分析方法要遵循SMART原則。分為：數(shù)字型、時限型、項目型、混合型。（四）標桿管理方法1、步驟：計劃、分析、整合、行動、完成。2、類型：（1）內部標桿管理（2）競爭標桿管理（3）職能標桿管理（4）流程標桿管理21創(chuàng)建人指標構成核心構想財務衡量指標業(yè)務衡量指標顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學習，持續(xù)改善企業(yè)內部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務收益羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓內部流程創(chuàng)新與學習平衡計分卡的簡介22什么是KPI？

KPI—KeyPerformanceIndicator，即關鍵績效指標。它是組織戰(zhàn)略目標的最直接表述，通過組織中團隊和個人的業(yè)績來實現(xiàn)。2324第四節(jié)個人績效考核的類型與方法一．從傳統(tǒng)評估方法到現(xiàn)代考評體系(一)傳統(tǒng)評估方法的做法是“看材料，聽匯報，投一票”。

優(yōu)點:是堅持了組織原則，用人標準，群眾路線；缺點:主觀隨意，定性不準，手段單一，模糊含混，封閉神秘，缺乏監(jiān)督。25(二)現(xiàn)代考評體系的基本特點和思路：

1）考評內容多維度

2）考評結構加權化

3）考評指標多層次

4）考評尺度標準化

5）考評主體多元化

6）綜合評分加權化26

二．績效考評的基本類型（一）綜合總體型（不分維度，不加量化，只是大致整體印象）（二）品質基礎型（維度分解，定性描述）（三）行為基礎型（多維度，標準化，量化考評，側重行為表現(xiàn)）（四）效果基礎型（多維度，標準化，量化考評，側重成果和貢獻）27三．績效考評的技術分類（一）

客觀考績硬指標考核，又可分為工作成果指標和工作行為指標，當考核標準、方法和程序確定以后，考核結果不會因考核主體的變動而變化。（二）

主觀考績軟指標考核，分為相對考績和絕對考績，因考核主體對考核工作的理解和掌握方面的主觀差異，造成考核結果的不確定性。28四．常用考績技術（考核目的、內容、標準確定之后，具體運用的考績方法）（一）主觀評價法：分級法、排序法（比較考績對象，排出優(yōu)劣次序）1．簡單分級法：在全體員工中挑出最出色的列于序首，再找次出色的……直至最差的一個。2.交替分級法：先找出最優(yōu)的，跳回去找對比鮮明的最劣者，再找次優(yōu)的及次劣的……直至排完。3.范例對比法：先設計一個考核方案，將范例人物先考，構成評價尺度，然后將其他人與其對照考核。294.

對偶對比法：小群體內適用評價要素：工作主動性姓名ABCDE分數(shù)

A10113B00101C11114D00000E01012305.強制分配法：是按照公司管理者想要達到的員工分布曲線效果進行評定，即事先確定員工在每一個績效等級上所占的比例，如：15％表現(xiàn)上等；20％表現(xiàn)為中上等；30％表現(xiàn)中等；20％表現(xiàn)中下等；15％表現(xiàn)下等。然后按比率把員工分布到各個等級上去。理論依據(jù)：正態(tài)分布的規(guī)律法相對法作用：競爭激勵，倒逼機制（末位淘汰），避免評價結果的“居中趨勢”。主要適用于獎懲。如果部門中優(yōu)秀員工很多，這種方法不適合，會挫傷員工的工作積極性甚至導致優(yōu)秀員工的流失。31

強制分布對員工按照組別進行排序，而不是將員工個人進行排序。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，認為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。

頻率

5%20%50%5%20%不合格很一般合格較好很好32(二)行為評價法

1．考績清單法：用圖表或清單顯示考核項目的具體內容、標準，進行文字描述，能夠量化處理。簡單清單法：找出與特定職務工作績效優(yōu)劣相關的多種典型工作表現(xiàn)與行為，逐條校核。加權總計評分清單法（加權清單）：將清單中某些項分數(shù)加大，權重受工作維度與績效的影響。2.

量表考績法：將考核內容分成若干維度，進而標準化處理，可以將定性和定量考核結合起來。目前運用最多?！ぷ骺煽?，能按時完成工作——有合作精神并樂于助人——接受他人的批評——努力提高業(yè)務水平（a）質量高質量低

54321（b）工作質量工作常常工作質量工作經(jīng)常工作令人特別高較出色一般有缺陷很不滿意333.關鍵事件法：

將被評價者在工作中所表現(xiàn)出來的最具代表性的有效行為和無效行為都記錄下來，形成“考績日記”形式的書面報告。

最大的缺點：

難以量化344.行為錨定評分法（BARS,Behaviorallyanchoredratingscale）

為關鍵事件法與量表法的結合，可將定性與定量的考核結合起來。35行為錨定評價方法范例維度：課堂教學技能優(yōu)秀76教師清楚、簡明、正確地回答學生的問題

5當試圖強調某一點時，教師使用了例子中等4教師用清楚、能使人明白的方式講課

3講課時教師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習慣

2教師在班上不合理地批評學生極差136

（三）

目標結果法

目標管理理論在績效評估中的運用，是最典型的結果導向量表法。１．目標管理程序：設計、貫徹實施、調控、檢測評估２．目標考核指標計劃（萬）權重％實際完成（萬）目標完成率％總銷售額10040120120新客戶銷售額占總銷售≥30%3024額的比重銷售額增長率≥30%30

（1）目標達成率＝實際完成/計劃×100％

逆指標＝計劃/實際×100％（2）調整率：37三．影響考績的因素：１．考評者的判斷 ２．與被考評者的關系３．考績標準與方法４．組織條件38/refer/5s1ddNqF1NNv84Er/v.swf

/refer/-uK7UwZqxsZSwgLnMciw5Q../v.swf四．考績面談分為先談后考――搜集信息與先考后談――反饋信息兩種要注意藝術與技巧：談話要直接而具體（用事實資料說明）不要直接指責員工鼓勵員工多說話不要繞彎子39第五節(jié)績效考評中的問題一.存在的問題1.指標體系難于建立2.信息不對稱帶來的