北京化工大學(xué)考研真題-888管理學(xué)

朽木易折，金石可鏤。千里之行，始于足下。第頁(yè)/共頁(yè)北京化工大學(xué)2005年碩士研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理學(xué)一、單項(xiàng)挑選題（本題共10小題。每小題1分，共10分）1．提出管理具有計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制五個(gè)要素的管理學(xué)家是（）。A．泰羅B．巴納德C．孔茨D．法約爾2．組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱之為（）。A．直式結(jié)構(gòu)B．扁平結(jié)構(gòu)C．直線結(jié)構(gòu)D．矩形結(jié)構(gòu)3．提出的管理原則有（）。A．5項(xiàng)B．6項(xiàng)C．10項(xiàng)D．14項(xiàng)4．管理制度中的既定的控制程序被稱為（）。A．常規(guī)控制B．異常規(guī)控制C．直接控制D．間接控制5．層次論認(rèn)為，人的最低層需要是（）。A．生理需要B．安全需要C．尊重需要D．社交需要6．響管理系統(tǒng)生存和發(fā)展的一切要素的總和是（）。A．管理環(huán)境B．管理道德C．管理主意D．管理手段7．立在權(quán)威與順從關(guān)系基礎(chǔ)上，表現(xiàn)為一種權(quán)力安頓關(guān)系的是（）。A．法律手段B．經(jīng)濟(jì)手段C．行政手段D．思想教誨手段8．稱為組織理論之父的管理學(xué)家是（）。A．泰羅C．法約爾C．韋伯D．巴納德9．理安頓、使用和調(diào)配人員的基本根據(jù)是（）。A．人事選拔B．人事監(jiān)督C．人員培訓(xùn)D．人員考評(píng)10．桶原理是下列哪一原理的形象說(shuō)法（）。A．限定因素原理B．許諾原理C．靈便性原理D．改變航道原理二、多項(xiàng)挑選題（本題共10小題。每小題1分，共10分）1．按地區(qū)劃分部門的優(yōu)點(diǎn)有（）。A．有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)B．有利于改善地區(qū)之間的協(xié)調(diào)C．有利于培養(yǎng)全面管理人才D．有利于取得地區(qū)經(jīng)營(yíng)的以濟(jì)效益E．有利于加強(qiáng)主管部門的控制2．下列因素中屬于增大管幅度的有（）。A．適當(dāng)?shù)氖跈?quán)B．受過(guò)良好訓(xùn)練的下屬C．面向的問(wèn)題比較復(fù)雜D．考核制度較健全E．事前有良好的計(jì)劃3．有效的管理的幅度設(shè)計(jì)的應(yīng)考慮的影響因素主要有（）。A．管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)B．管理人員的工作能力情況C．下屬人員的空間分布情況D．組織變革的速度E．信息交流情況4．X理論的部分基本要點(diǎn)是（）。A．多數(shù)人十分勤奮B．多數(shù)人沒有雄心大志C．多數(shù)人個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致D．多數(shù)人干工作都是為了金錢地位E．多數(shù)人愿意負(fù)責(zé)5．有效的授權(quán)必須控制的原則是（）。A．重要性原則B．適度原則C．責(zé)權(quán)一致原則D．級(jí)差授權(quán)原則6．顧客是上帝，忠誠(chéng)顧客的數(shù)量以及顧客的忠誠(chéng)程度往往決定著企業(yè)的成敗得失。企業(yè)對(duì)顧客的責(zé)任往往要主要體現(xiàn)在（）。A．提供安全的產(chǎn)品B．提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息C．提供售后服務(wù)D．提供須要的指導(dǎo)E．賦予顧客自主挑選的權(quán)利7．普通來(lái)說(shuō)，越是組織的下層主管人員，所做出的決策越傾向與（）。A．戰(zhàn)略型B．經(jīng)驗(yàn)型C．常規(guī)型D．絕對(duì)型E．風(fēng)險(xiǎn)型8．職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（）。A．具適當(dāng)管理工作分工較細(xì)的優(yōu)點(diǎn)B．能夠充足發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用C．減輕了上層管理人員的負(fù)擔(dān)D．采取多頭領(lǐng)導(dǎo)9．目標(biāo)管理自身的缺點(diǎn)有（）。A．目標(biāo)管理理論尚未普及宣傳B．適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易決定C．目標(biāo)普通是短期的，而與持久目標(biāo)脫節(jié)D．不靈便E．安危成結(jié)果不易評(píng)價(jià)10．職工參加管理的益處有（）。A．增強(qiáng)職工對(duì)上級(jí)主管的相信B．增強(qiáng)職工的工資水平C．增強(qiáng)職工的成就感D．增強(qiáng)職工的責(zé)任感三、判斷題（準(zhǔn)確的請(qǐng)打“√”，錯(cuò)誤的請(qǐng)打“×”。本題共5小題。每小題2分，共10分）（）1．決策遵循的是愜意原則，而不是最優(yōu)原則。（）2．部門劃分的目的在于決定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任歸屬，以求分工合理，職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。（）3．舉行人員配備，尋找最合適的人選，就是要追求盡善盡美.（）4．對(duì)薪金、地位等物質(zhì)利益是追求是強(qiáng)烈的管理愿望的基礎(chǔ)，是發(fā)揮所有管理才能的前提。（）5．主管人員下達(dá)的命令越一致，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)總算成績(jī)的責(zé)任感也就越大。四、簡(jiǎn)答題（本題共3小題。每小題10分，共30分）1．[情形]設(shè)備部經(jīng)理王威叮囑領(lǐng)班劉江帶一班人馬去安裝一套新的燃?xì)庀到y(tǒng)，而這套系統(tǒng)卻浮上滲漏，王威的上司認(rèn)為，王威必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕系統(tǒng)安裝的時(shí)候王威正出差在外。同樣，王威會(huì)認(rèn)為劉江必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕劉江從來(lái)不拿工具干活。[問(wèn)題]：作為管理人員，王威與劉江為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？他們畢竟負(fù)什么責(zé)任？2．為什么決策遵循的是愜意原則，而不是最優(yōu)原則？3．如何理解“管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來(lái)做的事”？五、畫圖計(jì)算題（本題共20分）一項(xiàng)任務(wù)共13項(xiàng)作業(yè)。關(guān)系和時(shí)光如表。試畫出網(wǎng)絡(luò)圖，標(biāo)明關(guān)鍵路線和關(guān)鍵路線和關(guān)鍵作業(yè)，并列表計(jì)算各項(xiàng)作業(yè)的最早開始時(shí)光、最早結(jié)束時(shí)光、最遲開始時(shí)光、最遲結(jié)束時(shí)光、總時(shí)差和這項(xiàng)任務(wù)的總工期。時(shí)光單位：天作業(yè)代號(hào)ABCDEF1F2GHI緊前作業(yè)∕∕AADC、EF1B、EF1、GF2、H作業(yè)時(shí)光2763513262六、計(jì)算與分析題（本題共2小題。每小題各20分，本題共40分）1．為生產(chǎn)某種新產(chǎn)品而設(shè)計(jì)了三個(gè)基本建設(shè)計(jì)劃。一是建大廠：投資300萬(wàn)元。二是建小廠：投資140萬(wàn)元。兩者使用期限都是10年。預(yù)計(jì)在此期間。產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3，這兩個(gè)計(jì)劃的年損益值如下表：狀態(tài)計(jì)劃銷路好銷路差建大廠100萬(wàn)元-20萬(wàn)元建小廠40萬(wàn)元30萬(wàn)元另有第三計(jì)劃：先建大廠，如銷路好，三年后再擴(kuò)建，擴(kuò)建需投資200萬(wàn)元，可使用7年，年盈利95萬(wàn)元。請(qǐng)用決策樹的主意，回答哪種計(jì)劃最好？2．某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)計(jì)單位產(chǎn)品的價(jià)格為6000元，固定成本總額為630萬(wàn)元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為3000元。求：（1）盈虧平衡點(diǎn)。（2）企業(yè)為了獲利510萬(wàn)元，應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)量和銷售收入為多少？（3）若設(shè)計(jì)能力為4000臺(tái)，那么，達(dá)到設(shè)計(jì)能力時(shí)，獲利期待值為多少？七、案例分析題（本題共30分）1985年4月23日，可口可樂公司董事長(zhǎng)羅伯特戈伊朱埃塔宣布了一項(xiàng)驚人的決定。在美國(guó)及至世界商業(yè)史上，還從來(lái)沒有哪一個(gè)商業(yè)決策能像可口可樂公司的決策那樣引起如此龐大的震動(dòng)、騷動(dòng)和商議。決策的背景及過(guò)程直到70年代初期，可口可樂公司向來(lái)是美國(guó)飲料市場(chǎng)上無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，從1976——1979年間，可口可樂在市場(chǎng)上的增長(zhǎng)速度從每年遞增13%猛跌至2%。與此形成鮮明對(duì)照的是，百事可樂來(lái)勢(shì)洶洶，異常紅火。它先是推出了“百事新一代”的系列廣告，以濃厚的理想主義色彩和澎湃的青春感召力為特色，將促銷鋒芒直指飲料市場(chǎng)最大的消費(fèi)群體——衰老人。在第一輪廣告攻勢(shì)勝利之后，百事可樂公司仍緊緊盯住衰老人不放，繼續(xù)拼命強(qiáng)化百事可樂的“青春形象”，又展開了號(hào)稱“百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢(shì)。在這輪廣告中，百事可樂公司大膽地對(duì)顧客口感實(shí)驗(yàn)舉行了現(xiàn)場(chǎng)直播，即：在不告訴參加者是在拍廣告的情況下，請(qǐng)他們品味各種沒有品牌標(biāo)志的飲料，然后說(shuō)出哪種口感最好。實(shí)驗(yàn)全過(guò)程現(xiàn)場(chǎng)直播。百事可樂公司的這次冒險(xiǎn)勝利了，幾乎每一次實(shí)驗(yàn)后，品味者都認(rèn)為百事可樂更好喝?！鞍偈绿魬?zhàn)”系列廣告使百事可樂在美國(guó)飲料市場(chǎng)年占的份額從6%狂升至14%?？煽诳蓸饭静幌嘈胚@一切會(huì)是真的，該公司也趕緊組織了口感測(cè)試，結(jié)果與“百事挑戰(zhàn)”中的一樣：人們更愛慕百事可樂的口味。下表反映出可口可樂的市場(chǎng)占有率的變化情況。50年代197519791984市場(chǎng)占有率率先值市場(chǎng)占有率率先值市場(chǎng)占有率率先值可口可樂百事可樂可口可樂是百事可樂的兩倍24.2%17.4%6.8%23.9%17.9%6.0%21.7%18.8%2.9%從表中可以看出，可口可樂公司在市場(chǎng)占有率的率先值從50年代的200%一路下滑至1984年的2.9%，這充足說(shuō)明百事可樂受歡迎的程度?？煽诳蓸饭臼袌?chǎng)調(diào)查部的研究表明，可口可樂獨(dú)霸飲料市場(chǎng)的格局正在改變?yōu)榭煽诳蓸放c百事可樂分庭抗禮的新格局。按照可口可樂公司市場(chǎng)調(diào)查部門公布的數(shù)據(jù)，在1972年時(shí)，有18%的軟飲料消費(fèi)者只認(rèn)可口可樂這一種品牌，惟獨(dú)4%的消費(fèi)者非百事可樂不飲。10年后則形勢(shì)迥異，惟獨(dú)12%的消費(fèi)者忠誠(chéng)于可口可樂，而堅(jiān)持喝百事可樂不喝其他飲料的消費(fèi)者比例竟幾乎與可口可樂持平，達(dá)到11%。最令可口可樂公司氣惱的是：可口可樂的廣告費(fèi)超出百事可樂1億美元，可口可樂自動(dòng)售貨機(jī)數(shù)量是百事可樂的兩倍，可口可樂的銷售網(wǎng)點(diǎn)比百事可樂多，可口可樂的價(jià)格比百事可樂有競(jìng)爭(zhēng)力……可為什么可口可樂的市場(chǎng)占有率向來(lái)在下滑呢？戈伊朱埃塔的主張1980年，可口可樂公司董事長(zhǎng)保羅奧斯汀已屆退休之后，人們都認(rèn)為可口可樂美國(guó)業(yè)務(wù)總裁唐納德基奧將出任董事長(zhǎng)。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特戈伊朱埃塔。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂高層決策者大相徑庭。他不是佐治亞洲人，甚至不是美國(guó)南方人，他是古巴人，是哈瓦那一個(gè)寬裕的制糖廠廠主的兒子。16歲那年，戈伊朱埃塔被父親送往美國(guó)，就讀于康涅狄格州一所聞名的貴族子弟小學(xué)。剛到美國(guó)，戈伊朱埃塔連英語(yǔ)都不會(huì)說(shuō)，但他通過(guò)翻字典和看電影很快就學(xué)會(huì)了英語(yǔ)，而且最后還做為畢業(yè)生代表凳臺(tái)發(fā)表拜別演講。1955年，戈伊朱埃塔從耶魯大學(xué)畢業(yè)，帶著他的化學(xué)工程學(xué)位返回古巴。不過(guò)此時(shí)的戈伊朱埃塔已看不上父親的蔗糖廠了，他挑選了可口可樂公司設(shè)在古巴的研究實(shí)驗(yàn)室。1959年，卡斯特羅執(zhí)掌了古巴政權(quán)并大量沒收外國(guó)在古巴的資產(chǎn)，戈伊朱埃塔被迫放棄了他在古巴的頗為自得的富饒生活，帶著妻子和3個(gè)孩子逃往美國(guó)。飛機(jī)落地時(shí)，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下20美元了?？煽诳蓸饭臼樟袅烁暌林彀Ｋ麤]有讓可口可樂失望。這位幾乎赤貧的古巴人對(duì)可口可樂公司忠心耿耿，很快成為一名干將。1968年，他被調(diào)入可口可樂公司總部，開始參加高層決策工作。即將退休的董事長(zhǎng)斯汀本決定從可口可樂總部之外挑選繼任者，但可口可樂公司已經(jīng)沒有什么東西值得沾沾自喜了，他要求各位經(jīng)理必須采納這一現(xiàn)實(shí)——可口可樂非變不可了。這位可口可樂公司的新領(lǐng)導(dǎo)人宣布可口可樂公司進(jìn)入了變革的新時(shí)代，變革的突破口挑選為可口可樂那曾經(jīng)是神圣不可侵犯的、但如今卻不能適應(yīng)時(shí)代變化的99年未變的配方。市場(chǎng)調(diào)查盡管可口可樂公司廣告開銷龐大、分銷手段先進(jìn)、網(wǎng)點(diǎn)籠罩面廣，但從70年代末到80年代初，它的市場(chǎng)占有率向來(lái)在下滑，于是公司決定從產(chǎn)品本身尋找緣故。這個(gè)99年秘不示人的配方似乎已經(jīng)合不上今天消費(fèi)者的口感了。于是，可口可樂公司在1982年實(shí)施了“堪薩斯工程”?！翱八_斯工程”是可口可樂公司秘密舉行的市場(chǎng)調(diào)查行動(dòng)的代號(hào)。這次市場(chǎng)調(diào)查中，可口可樂公司出動(dòng)了2000外調(diào)查員，在10個(gè)主要城市調(diào)查顧客是否愿意采納一種全新的可口可樂。調(diào)查員向顧客出示包含有一系列問(wèn)題的調(diào)查問(wèn)卷，請(qǐng)顧客現(xiàn)場(chǎng)作答。例如，有一個(gè)問(wèn)題是：可口可樂將配方增強(qiáng)一種新成份，使它喝起來(lái)更柔和，你愿意嗎？另一個(gè)問(wèn)題為：可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會(huì)感到不安嗎？你想試一試新飲料嗎？按照調(diào)查結(jié)果，可口可樂公司市場(chǎng)調(diào)查部門得出了如下數(shù)據(jù)：惟獨(dú)10—12%的顧客對(duì)新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認(rèn)為以后會(huì)適應(yīng)新可口可樂。這表明顧客們?cè)敢鈬L試新口味的可口可樂?？煽诳蓸饭炯夹g(shù)部門決意開辟出一種出新口感的、更愜意的可口可樂。1984年9月，他們總算拿出了樣品。這種新飲料比可口可樂更甜、氣泡更少，它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因?yàn)樗捎昧吮日崽呛橇扛嗟墓任锾菨{?？煽诳蓸饭窘M織了品味測(cè)試，在不告訴品味者飲料品牌的情況下，請(qǐng)他們說(shuō)出哪一種飲料更令人愜意。測(cè)試結(jié)果令可口可樂公司歡喜不已，顧客對(duì)新可口可樂的愜意超過(guò)了百事可樂。而以前的歷次品味測(cè)試中，總是百事可樂打敗可口可樂。可口可樂公司的市場(chǎng)調(diào)查人員認(rèn)為，這種新配方的可口可樂至少可以將公司在飲料市場(chǎng)所占的份額向上推進(jìn)一個(gè)百分點(diǎn)，這意味著多增強(qiáng)2億美元的銷售額。為了萬(wàn)無(wú)一失，可口可樂公司又傾資400萬(wàn)美元舉行了一次大規(guī)模更大的口味測(cè)試。13個(gè)大城市的19.1萬(wàn)名顧客參加了這次測(cè)試。在眾多未標(biāo)明品牌的可樂飲料中，品味者們?nèi)詫?duì)新可口可樂青睞有加，55%的品味者認(rèn)為新可口可樂的口味勝過(guò)傳統(tǒng)配方的可口可樂，而且在這次測(cè)試中新可口可樂又一次擊敗了百事可樂。“新可樂”上市新可口可樂趕緊就要投產(chǎn)了，但此時(shí)可口可樂公司又面臨著一個(gè)新問(wèn)題：是為“新可樂”增強(qiáng)一條生產(chǎn)線呢，還是用“新可樂”徹底取代傳統(tǒng)的可口可樂呢？可口可樂公司決策層認(rèn)為，新增強(qiáng)生產(chǎn)線絕對(duì)會(huì)遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反駁（可口可樂公司在美國(guó)生產(chǎn)可口可樂原漿，然后運(yùn)到世界各地在當(dāng)?shù)乩砣肫恐谐鍪?，從事這種灌裝可口可樂業(yè)務(wù)的企業(yè)就是瓶裝商），因?yàn)闀?huì)加大瓶裝商的成本。經(jīng)過(guò)反復(fù)權(quán)衡后，可口可樂公司決定用“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。1985年4月23日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中央舉行了盛大的新聞發(fā)布會(huì)，正式宣布“新可樂”取代傳統(tǒng)的可口可樂上市了?？煽诳蓸饭鞠蛎绹?guó)所有新聞媒介發(fā)出了邀請(qǐng)，共有200余位報(bào)紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會(huì)。消息閃電般傳遍美國(guó)。在24小時(shí)之內(nèi)，81%的美國(guó)人都知道了可口可樂改變配方的消息，這個(gè)比例比1969年7月阿波羅登月時(shí)的24小時(shí)內(nèi)公眾獲悉比例還要高?！靶驴蓸贰鄙鲜谐跗?，市場(chǎng)反應(yīng)異常良好。1.5億人在“新可樂”問(wèn)世的當(dāng)天品味了它，歷史上沒有任何一種新產(chǎn)品會(huì)在面世當(dāng)天擁有這么多買主。發(fā)給各地瓶裝商的可樂原漿數(shù)量也達(dá)到5年來(lái)的最高點(diǎn)。決策的后果風(fēng)云突變；固然可口可樂公司事先預(yù)計(jì)會(huì)有一些人對(duì)用“新可樂”取代可樂存心見，但卻沒想到反駁的聲勢(shì)如此龐大。在“新可樂”上市4小時(shí)之內(nèi)，可口可樂公司接到650年抗議電話。到5月中旬，公司天天接到的批評(píng)電話多達(dá)5000個(gè)，而且更有雪片飛來(lái)般的抗議信件?？煽诳蓸凡坏貌婚_辟83條熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來(lái)處理這些抱怨與批評(píng)。有的顧客稱可口可樂是美國(guó)的象征、是美國(guó)人的老朋友，可如今卻驟然拋棄了，還有的顧客威脅說(shuō)將改喝茶水，永不再買可口可樂公司的產(chǎn)品。在西雅圖，一群忠誠(chéng)于傳統(tǒng)可口可樂的人們組成了“美國(guó)老可樂飲者”組織，決定在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)動(dòng)反抗“新可樂”的運(yùn)動(dòng)。許多人弄始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂，這些“老可樂”的價(jià)格一漲再漲。到6月中旬，“新可樂”的銷售量遠(yuǎn)低于可口可樂公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強(qiáng)烈要求改回銷售傳統(tǒng)可口可樂。可口可樂公司的市場(chǎng)調(diào)查部門再次出動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)舉行了緊張調(diào)查。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，在5月30日前還有53%的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了6月，一半以上的人說(shuō)他們不喜歡“新可樂”。到7月，只剩下30%的人說(shuō)“新可樂”的好話了。惱怒的情緒繼續(xù)在美國(guó)蔓延，傳媒還在煽風(fēng)點(diǎn)火。對(duì)99年歷史的傳統(tǒng)配方的熱愛被傳媒形容成為愛國(guó)的象征?？八_斯大學(xué)的社會(huì)教授羅伯特安東尼奧說(shuō)：“許多人認(rèn)可口可樂公司把一個(gè)神圣的象征給玷污了?！本瓦B戈伊朱埃塔的父親也站出來(lái)批評(píng)“新可樂”，甚至他還威脅說(shuō)要不認(rèn)這個(gè)兒子?？煽诳蓸饭镜臎Q策者們不得不仔細(xì)考慮問(wèn)題的嚴(yán)重性了，在一次董事會(huì)上，戈伊朱埃塔決定暫時(shí)先不采取行動(dòng)，到6月的第4個(gè)周末再說(shuō)，看看到那時(shí)銷售量會(huì)有什么變化。但到6月底，“新可樂”的銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。于是，可口可樂公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，其商標(biāo)定為Coca-CalaClassic（可口可樂古典）。同是時(shí)繼續(xù)保留和生產(chǎn)“新可樂”，其商標(biāo)為NewCoke（新可樂）。7月11日，戈伊朱埃塔率領(lǐng)可口可樂公司的高層管理者站在可口可樂標(biāo)志下向公眾道歉，并宣布趕緊恢復(fù)傳統(tǒng)配方的可口可樂的生產(chǎn)。消息傳來(lái)，美國(guó)上下一片沸騰。ABC電視網(wǎng)中斷了周三下午正在播出的節(jié)目，趕緊插播了可口可樂公司的新聞。所有傳媒都以頭條新聞報(bào)道了“老可樂”歸來(lái)的喜訊。民主黨只參議員大衛(wèi)普賴爾還在參議院發(fā)表演講，稱：“這是美國(guó)歷史上一個(gè)異常存心義的時(shí)刻，它表明和睦民族精神是不可更改的?！比A爾街也為可口可樂公司的決定歡欣鼓勵(lì)，“老可樂”的歸來(lái)使可口可樂公司的股價(jià)攀升到12年來(lái)的最高點(diǎn)。百事可樂公司美國(guó)業(yè)務(wù)部總裁羅杰爾·恩里克說(shuō)：“可口可樂公司推出‘新可樂’是個(gè)災(zāi)害性的錯(cuò)誤。是80年代的“愛迪塞爾”。問(wèn)題：你認(rèn)為可口可樂公司決策存在那些失誤？

參考答案一、單項(xiàng)挑選題（本題共10小題。每小題1分，共10分）1．提出管理具有計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制五個(gè)要素的管理學(xué)家是（D）A．泰羅B．巴納德C．孔茨D．法約爾2．組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱之為（A）A．直式結(jié)構(gòu)B．扁平結(jié)構(gòu)C．直線結(jié)構(gòu)D．矩形結(jié)構(gòu)3．法約爾提出的管理原則有（D）A．5項(xiàng)B．6項(xiàng)C．10項(xiàng)D．14項(xiàng)4．包含在管理制度中的既定的控制程序被稱為（A）A．常規(guī)控制B．異常規(guī)控制C．直接控制D．間接控制5．需要層次論認(rèn)為，人的最低層需要是（A）A.生理需要B.安全需要C.尊重需要D.社交需要6．影響管理系統(tǒng)生存和發(fā)展的一切要素的總和是（A）A．管理環(huán)境B．管理道德C．管理主意D．管理手段7．建立在權(quán)威與順從關(guān)系基礎(chǔ)上，表現(xiàn)為一種權(quán)力安頓關(guān)系的是（C）A．法律手段B．經(jīng)濟(jì)手段C．行政手段D．思想教誨手段8．被稱為組織理論之父的管理學(xué)家是（C）A．泰羅C．法約爾C．韋伯D．巴納德9．合理安頓、使用和調(diào)配人員的基本根據(jù)是（D）A．人事選拔B．人事監(jiān)督C．人員培訓(xùn)D．人員考評(píng)10．木桶原理是下列哪一原理的形象說(shuō)法（A）A．限定因素原理B．許諾原理C．靈便性原理D．改變航道原理二、多項(xiàng)挑選題（本題共10小題。每小題1分，共10分）1．按地區(qū)劃分部門的優(yōu)點(diǎn)有（BCD）A．有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)B．有利于改善地區(qū)之間的協(xié)調(diào)C．有利于培養(yǎng)全面管理人才D．有利于取得地區(qū)經(jīng)營(yíng)的以濟(jì)效益E．有利于加強(qiáng)主管部門的控制2．下列因素中屬于增大管幅度的有（ABDE）A．適當(dāng)?shù)氖跈?quán)B．受過(guò)良好訓(xùn)練的下屬C．面向的問(wèn)題比較復(fù)雜D．考核制度較健全E．事前有良好的計(jì)劃3．有效的管理的幅度設(shè)計(jì)的應(yīng)考慮的影響因素主要有（ABCDE）A．管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)B．管理人員的工作能力情況C．下屬人員的空間分布情況D．組織變革的速度E．信息交流情況4．X理論的部分基本要點(diǎn)是（BD）A．多數(shù)人十分勤奮B．多數(shù)人沒有雄心大志C．多數(shù)人個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致D．多數(shù)人干工作都是為了金錢地位E．多數(shù)人愿意負(fù)責(zé)5．有效的授權(quán)必須控制的原則是（ABCD）A．重要性原則B．適度原則C．責(zé)權(quán)一致原則D．級(jí)差授權(quán)原則6．顧客是上帝，忠誠(chéng)顧客的數(shù)量以及顧客的忠誠(chéng)程度往往決定著企業(yè)的成敗得失，企業(yè)對(duì)顧客的責(zé)任往往要主要體現(xiàn)在（ABCDE）A．提供安全的產(chǎn)品B．提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息C．提供售后服務(wù)D．提供須要的指導(dǎo)E．賦予顧客自主挑選的權(quán)利7．普通來(lái)說(shuō)，越是組織的下層主管人員，所做出的決策越傾向與（BCD）A．戰(zhàn)略型B．經(jīng)驗(yàn)型C．常規(guī)型D．絕對(duì)型E．風(fēng)險(xiǎn)型8．職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（ABC）A．具適當(dāng)管理工作分工較細(xì)的優(yōu)點(diǎn)B．能夠充足發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用C．減輕了上層管理人員的負(fù)擔(dān)D．采取多頭領(lǐng)導(dǎo)9．目標(biāo)管理自身的缺點(diǎn)有（BCD）A．目標(biāo)管理理論尚未普及宣傳B．適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易決定C．目標(biāo)普通是短期的，而與持久目標(biāo)脫節(jié)D．不靈便E.安危成結(jié)果不易評(píng)價(jià)10．職工參加管理的益處有（ACD）A．增強(qiáng)職工對(duì)上級(jí)主管的相信B．增強(qiáng)職工的工資水平C．增強(qiáng)職工的成就感D．增強(qiáng)職工的責(zé)任感三、判斷題（準(zhǔn)確的請(qǐng)打“√”，錯(cuò)誤的請(qǐng)打“×”。本題共5小題。每小題2分，共10分）（√）1.決策遵循的是愜意原則，而不是最優(yōu)原則。（√）2.部門劃分的目的在于決定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任歸屬，以求分工合理，職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。（×）3.舉行人員配備，尋找最合適的人選，就是要追求盡善盡美.（×）4.對(duì)薪金、地位等物質(zhì)利益是追求是強(qiáng)烈的管理愿望的基礎(chǔ)，是發(fā)揮所有管理才干的前提。（√）5.主管人員下達(dá)的命令越一致，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)總算成績(jī)的責(zé)任感也就越大。四、簡(jiǎn)答題（本題共3小題。每小題10分，共30分）1．[情形]:設(shè)備部經(jīng)理王威叮囑領(lǐng)班劉江帶一班人馬去安裝一套新的燃?xì)庀到y(tǒng)，而這套系統(tǒng)卻浮上滲漏，王威的上司認(rèn)為，王威必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕系統(tǒng)安裝的時(shí)候王威正出差在外。同樣，王威會(huì)認(rèn)為劉江必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕劉江從來(lái)不拿工具干活。[問(wèn)題]：作為管理人員，王威與劉江為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？他們畢竟負(fù)什么責(zé)任？答：這是管理中的責(zé)權(quán)對(duì)等問(wèn)題。在統(tǒng)一指揮鏈中，上級(jí)需要通過(guò)向下級(jí)授權(quán)以實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。所謂授權(quán)就是指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任。需要注重的是授權(quán)并不意味著授責(zé)。授權(quán)只是把一部分權(quán)力凝聚給下屬，而不是把與“權(quán)”同時(shí)存在的“責(zé)”凝聚下去。換言之，當(dāng)一級(jí)主管把某幾種決策權(quán)授給二級(jí)部屬時(shí)，固然二級(jí)部屬因而獲得該決策權(quán)，但一級(jí)主管依然負(fù)有相同的責(zé)任。授權(quán)有它特定的含義，應(yīng)注重區(qū)別以下問(wèn)題：授權(quán)不同于代理職務(wù)、授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)、授權(quán)不同于分工、授權(quán)不同于分權(quán)。由此也就可以看出，王威與劉江都要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)。因?yàn)樗麄兌荚谝欢ㄒ饬x上作為管理者，他們通過(guò)管理決策推進(jìn)著活動(dòng)的舉行，活動(dòng)出了問(wèn)題，他們都必須擔(dān)負(fù)連帶責(zé)任。2．為什么決策遵循的是愜意原則，而不是最優(yōu)原則？答：挑選組織活動(dòng)的計(jì)劃，通常按照的是愜意化原則，而不是最優(yōu)化原則。因?yàn)椋海?）最優(yōu)決策要求：①?zèng)Q策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的所有信息；②決策者能準(zhǔn)確地辨識(shí)所有信息的實(shí)用性，了解其價(jià)值，并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動(dòng)計(jì)劃；③決策者能夠確切地計(jì)算每個(gè)計(jì)劃在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果；④決策者對(duì)組織在某段時(shí)光內(nèi)所要達(dá)到的結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識(shí)。（2）而在現(xiàn)實(shí)中，上述條件在現(xiàn)實(shí)中是難以具備的，這是因?yàn)椋孩購(gòu)膹V義上說(shuō)，外部存在的一切對(duì)組織的當(dāng)前或未來(lái)均會(huì)產(chǎn)生或多或少或直接或間接的影響，然而，組織很難收集到反映外界所有情況的所有信息。②對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動(dòng)計(jì)劃。③任何計(jì)劃都需要在未來(lái)付諸實(shí)施，而人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)能力和影響能力是有限度的，目前預(yù)測(cè)的未來(lái)情況與未來(lái)的實(shí)際情況可能有著異常顯著的差別，如此行動(dòng)必有風(fēng)險(xiǎn)性。④即便決策計(jì)劃的實(shí)施帶來(lái)了本來(lái)預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織實(shí)現(xiàn)其總算的目標(biāo)所需要的。所以在決策活動(dòng)中，在計(jì)劃數(shù)量有限、執(zhí)行結(jié)果不決定的條件下，人們難以做出最優(yōu)挑選，只能按照已知的所有條件，加上人們的主觀判斷，做出相對(duì)愜意的挑選。3．如何理解“管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來(lái)做的事”？答：管理是指組織中的如下活動(dòng)或過(guò)程：通過(guò)信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來(lái)分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。管理者就是從事上述管理活動(dòng)的人員。上面這句話可以從以下幾個(gè)方面舉行理解。（1）從管理的基本職能來(lái)看，管理的四大基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。管理者的工作就是行使這些管理職能，這要求管理者需要有較高的概念技能和人際交流技能，而對(duì)其技術(shù)技能要求較低。因?yàn)楣芾砉ぷ鞯谋举|(zhì)就是舉行決策和資源分配，而不是從事詳細(xì)的作業(yè)活動(dòng)，所以，管理者不要去做別人能做的事，而只做哪些必須由自己來(lái)做的事情。（2）從管理者所飾演的角色來(lái)看，也可以看出，管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來(lái)做的事。明茨伯格提出了管理者飾演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色（代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）、信息角色（監(jiān)督者、傳揚(yáng)者、發(fā)言人）和決策角色（企業(yè)家、干擾對(duì)付者、資源分配者、談判者）。由管理者所飾演的這些角色也可以看出，管理工作的本質(zhì)是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部資源，而不是詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)。（3）授權(quán)的本質(zhì)含義就是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來(lái)做的事。管理者，其時(shí)光、精力、知識(shí)和能力是有限的，不可能也沒須要事必躬親去承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的所有任務(wù)。授權(quán)可以使管理者的能力在無(wú)形中得到延伸，真正勝利的管理者必須知道如何可以有效地借助他人的能力現(xiàn)組織的目標(biāo)。科學(xué)合理的授權(quán)過(guò)程由四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成：決定受權(quán)人的任和，授予他采取行動(dòng)或者指揮他人行動(dòng)的權(quán)利，因而受權(quán)人就有責(zé)任和義務(wù)去完成所采納的任務(wù)、并就任務(wù)完成情況采納獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，最后，授權(quán)者對(duì)受權(quán)人的工作和努力舉行監(jiān)督檢查、并對(duì)授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有總算的責(zé)任。五、畫圖計(jì)算題（本題共20分）一項(xiàng)任務(wù)共13項(xiàng)作業(yè)。關(guān)系和時(shí)光如表。試畫出網(wǎng)絡(luò)圖，標(biāo)明關(guān)鍵路線和關(guān)鍵作業(yè)，并列表計(jì)算各項(xiàng)作業(yè)的最早開始時(shí)光、最早結(jié)束時(shí)光、最遲開始時(shí)光、最遲結(jié)束時(shí)光、總時(shí)差和這項(xiàng)任務(wù)的總工期。時(shí)光單位：天作業(yè)代號(hào)ABCDEF1F2GHI緊前作業(yè)∕∕AADC、EF1B、EF1、GF2、H作業(yè)時(shí)光2763513262解：按照提出中所給出的作業(yè)關(guān)系和時(shí)光，畫出網(wǎng)絡(luò)圖如下：（1）先計(jì)算事件最早可能發(fā)生的時(shí)光。設(shè)則（2）計(jì)算事件最遲必須發(fā)生的時(shí)光。（3）事件時(shí)光參數(shù)計(jì)算表如下事件i102030405060708090100ET(i)02510101011121820LT(i)02510111012121820S(i)0000101000從起始節(jié)點(diǎn)到終止節(jié)點(diǎn)順序地將事件時(shí)差為零地節(jié)點(diǎn)銜接起來(lái)，就得到項(xiàng)目的關(guān)鍵路線：10—20—30—40—60—80—90—100，即關(guān)鍵作業(yè)為：A—D—E—G—H—I。任務(wù)的總工期就為20天。（4）用公式可以計(jì)算每項(xiàng)活動(dòng)最早可能開始的時(shí)光，用公式可以計(jì)算活動(dòng)最早可能完成的時(shí)光用公式可以計(jì)算活動(dòng)最遲必須完成的時(shí)光，用公式可以計(jì)算活動(dòng)最遲必須開始的時(shí)光。計(jì)算結(jié)果用下表表示作業(yè)ABCDEF1F2GHIET(i)0022510111012182785101113121820210115101218121820035251116101218六、計(jì)算與分析題（本題共2小題。每小題各20分，本題共40分）：1．為生產(chǎn)某種新產(chǎn)品而設(shè)計(jì)了三個(gè)基本建設(shè)計(jì)劃。一是建大廠：投資300萬(wàn)元。二是建小廠：投資140萬(wàn)元。兩者使用期限都是10年。預(yù)計(jì)在此期間。產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3，這兩個(gè)計(jì)劃的年損益值如下表：狀態(tài)計(jì)劃銷路好銷路差建大廠100萬(wàn)元-20萬(wàn)元建小廠40萬(wàn)元30萬(wàn)元另有第三計(jì)劃：先建大廠，如銷路好，三年后再擴(kuò)建，擴(kuò)建需投資200萬(wàn)元，可使用7年，年盈利95萬(wàn)元。請(qǐng)用決策樹的主意，回答哪種計(jì)劃最好？解：畫出該問(wèn)題的決策樹，如下圖所示圖計(jì)劃決策樹分析計(jì)劃1（結(jié)點(diǎn)①）的期待收益為：（萬(wàn)元）計(jì)劃2（結(jié)點(diǎn)②）的期待收益為：（萬(wàn)元）至于計(jì)劃3，因?yàn)楣?jié)點(diǎn)④的期待收益465（）萬(wàn)元，大于結(jié)點(diǎn)⑤的期待收益280（）萬(wàn)元，所以銷路好時(shí)，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。計(jì)劃3（結(jié)點(diǎn)③）的期待收益為：（萬(wàn)元）計(jì)算結(jié)果表明，在三種計(jì)劃中，計(jì)劃3最好。2．某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)計(jì)單位產(chǎn)品的價(jià)格為6000元，固定成本總額為630萬(wàn)元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為3000元。求：（1）盈虧平衡點(diǎn)（2）企業(yè)為了獲利510萬(wàn)元，應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)量和銷售收入為多少？（3）若設(shè)計(jì)能力為4000臺(tái)，那么，達(dá)到設(shè)計(jì)能力時(shí)，獲利期待值為多少？解：（1）盈虧平衡點(diǎn)為（臺(tái)）（2）設(shè)要達(dá)到的產(chǎn)領(lǐng)為件，則由題可以得如下方程解得此時(shí)銷售收入（萬(wàn)元）（3）若設(shè)計(jì)能力為4000臺(tái)，則預(yù)期獲利為（萬(wàn)元）七、案例分析題（本題共30分）1985年4月23日，可口可樂公司董事長(zhǎng)羅伯特戈伊朱埃塔宣布了一項(xiàng)驚人的決定。在美國(guó)及至世界商業(yè)史上，還從來(lái)沒有哪一個(gè)商業(yè)決策能像可口可樂公司的決策那樣引起如此龐大的震動(dòng)、騷動(dòng)和商議。決策的背景及過(guò)程直到70年代初期，可口可樂公司向來(lái)是美國(guó)飲料市場(chǎng)上無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，從1976——1979年間，可口可樂在市場(chǎng)上的增長(zhǎng)速度從每年遞增13%猛跌至2%。與此形成鮮明對(duì)照的是，百事可樂來(lái)勢(shì)洶洶，異常紅火。它先是推出了“百事新一代”的系列廣告，以濃厚的理想主義色彩和澎湃的青春感召力為特色，將促銷鋒芒直指飲料市場(chǎng)最大的消費(fèi)群體——衰老人。在第一輪廣告攻勢(shì)勝利之后，百事可樂公司仍緊緊盯住衰老人不放，繼續(xù)拼命強(qiáng)化百事可樂的“青春形象”，又展開了號(hào)稱“百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢(shì)。在這輪廣告中，百事可樂公司大膽地對(duì)顧客口感實(shí)驗(yàn)舉行了現(xiàn)場(chǎng)直播，即：在不告訴參加者是在拍廣告的情況下，請(qǐng)他們品味各種沒有品牌標(biāo)志的飲料，然后說(shuō)出哪種口感最好。實(shí)驗(yàn)全過(guò)程現(xiàn)場(chǎng)直播。百事可樂公司的這次冒險(xiǎn)勝利了，幾乎每一次實(shí)驗(yàn)后，品味者都認(rèn)為百事可樂更好喝?！鞍偈绿魬?zhàn)”系列廣告使百事可樂在美國(guó)飲料市場(chǎng)年占的份額從6%狂升至14%。可口可樂公司不相信這一切會(huì)是真的，該公司也趕緊組織了口感測(cè)試，結(jié)果與“百事挑戰(zhàn)”中的一樣：人們更愛慕百事可樂的口味。下表反映出可口可樂的市場(chǎng)占有率的變化情況。50年代197519791984市場(chǎng)占有率率先值市場(chǎng)占有率率先值市場(chǎng)占有率率先值可口可樂百事可樂可口可樂是百事可樂的兩倍24.2%17.4%6.8%23.9%17.9%6.0%21.7%18.8%2.9%從表中可以看出，可口可樂公司在市場(chǎng)占有率的率先值從50年代的200%一路下滑至1984年的2.9%，這充足說(shuō)明百事可樂受歡迎的程度?？煽诳蓸饭臼袌?chǎng)調(diào)查部的研究表明，可口可樂獨(dú)霸飲料市場(chǎng)的格局正在改變?yōu)榭煽诳蓸放c百事可樂分庭抗禮的新格局。按照可口可樂公司市場(chǎng)調(diào)查部門公布的數(shù)據(jù)，在1972年時(shí)，有18%的軟飲料消費(fèi)者只認(rèn)可口可樂這一種品牌，惟獨(dú)4%的消費(fèi)者非百事可樂不飲。10年后則形勢(shì)迥異，惟獨(dú)12%的消費(fèi)者忠誠(chéng)于可口可樂，而堅(jiān)持喝百事可樂不喝其他飲料的消費(fèi)者比例竟幾乎與可口可樂持平，達(dá)到11%。最令可口可樂公司氣惱的是：可口可樂的廣告費(fèi)超出百事可樂1億美元，可口可樂自動(dòng)售貨機(jī)數(shù)量是百事可樂的兩倍，可口可樂的銷售網(wǎng)點(diǎn)比百事可樂多，可口可樂的價(jià)格比百事可樂有競(jìng)爭(zhēng)力……可為什么可口可樂的市場(chǎng)占有率向來(lái)在下滑呢？戈伊朱埃塔的主張1980年，可口可樂公司董事長(zhǎng)保羅奧斯汀已屆退休之后，人們都認(rèn)為可口可樂美國(guó)業(yè)務(wù)總裁唐納德基奧將出任董事長(zhǎng)。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特戈伊朱埃塔。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂高層決策者大相徑庭。他不是佐治亞洲人，甚至不是美國(guó)南方人，他是古巴人，是哈瓦那一個(gè)寬裕的制糖廠廠主的兒子。16歲那年，戈伊朱埃塔被父親送往美國(guó)，就讀于康涅狄格州一所聞名的貴族子弟小學(xué)。剛到美國(guó)，戈伊朱埃塔連英語(yǔ)都不會(huì)說(shuō)，但他通過(guò)翻字典和看電影很快就學(xué)會(huì)了英語(yǔ)，而且最后還做為畢業(yè)生代表凳臺(tái)發(fā)表拜別演講。1955年，戈伊朱埃塔從耶魯大學(xué)畢業(yè)，帶著他的化學(xué)工程學(xué)位返回古巴。不過(guò)此時(shí)的戈伊朱埃塔已看不上父親的蔗糖廠了，他挑選了可口可樂公司設(shè)在古巴的研究實(shí)驗(yàn)室。1959年，卡斯特羅執(zhí)掌了古巴政權(quán)并大量沒收外國(guó)在古巴的資產(chǎn)，戈伊朱埃塔被迫放棄了他在古巴的頗為自得的富饒生活，帶著妻子和3個(gè)孩子逃往美國(guó)。飛機(jī)落地時(shí)，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下20美元了。可口可樂公司收留了戈伊朱埃塔，他沒有讓可口可樂失望。這位幾乎赤貧的古巴人對(duì)可口可樂公司忠心耿耿，很快成為一名干將。1968年，他被調(diào)入可口可樂公司總部，開始參加高層決策工作。即將退休的董事長(zhǎng)斯汀本決定從可口可樂總部之外挑選繼任者，但可口可樂公司已經(jīng)沒有什么東西值得沾沾自喜了，他要求各位經(jīng)理必須采納這一現(xiàn)實(shí)——可口可樂非變不可了。這位可口可樂公司的新領(lǐng)導(dǎo)人宣布可口可樂公司進(jìn)入了變革的新時(shí)代，變革的突破口挑選為可口可樂那曾經(jīng)是神圣不可侵犯的、但如今卻不能適應(yīng)時(shí)代變化的99年未變的配方。市場(chǎng)調(diào)查盡管可口可樂公司廣告開銷龐大、分銷手段先進(jìn)、網(wǎng)點(diǎn)籠罩面廣，但從70年代末到80年代初，它的市場(chǎng)占有率向來(lái)在下滑，于是公司決定從產(chǎn)品本身尋找緣故。這個(gè)99年秘不示人的配方似乎已經(jīng)合不上今天消費(fèi)者的口感了。于是，可口可樂公司在1982年實(shí)施了“堪薩斯工程”?！翱八_斯工程”是可口可樂公司秘密舉行的市場(chǎng)調(diào)查行動(dòng)的代號(hào)。這次市場(chǎng)調(diào)查中，可口可樂公司出動(dòng)了2000外調(diào)查員，在10個(gè)主要城市調(diào)查顧客是否愿意采納一種全新的可口可樂。調(diào)查員向顧客出示包含有一系列問(wèn)題的調(diào)查問(wèn)卷，請(qǐng)顧客現(xiàn)場(chǎng)作答。例如，有一個(gè)問(wèn)題是：可口可樂將配方增強(qiáng)一種新成份，使它喝起來(lái)更柔和，你愿意嗎？另一個(gè)問(wèn)題為：可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會(huì)感到不安嗎？你想試一試新飲料嗎？按照調(diào)查結(jié)果，可口可樂公司市場(chǎng)調(diào)查部門得出了如下數(shù)據(jù)：惟獨(dú)10—12%的顧客對(duì)新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認(rèn)為以后會(huì)適應(yīng)新可口可樂。這表明顧客們?cè)敢鈬L試新口味的可口可樂?？煽诳蓸饭炯夹g(shù)部門決意開辟出一種出新口感的、更愜意的可口可樂。1984年9月，他們總算拿出了樣品。這種新飲料比可口可樂更甜、氣泡更少，它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因?yàn)樗捎昧吮日崽呛橇扛嗟墓任锾菨{。可口可樂公司組織了品味測(cè)試，在不告訴品味者飲料品牌的情況下，請(qǐng)他們說(shuō)出哪一種飲料更令人愜意。測(cè)試結(jié)果令可口可樂公司歡喜不已，顧客對(duì)新可口可樂的愜意超過(guò)了百事可樂。而以前的歷次品味測(cè)試中，總是百事可樂打敗可口可樂?？煽诳蓸饭镜氖袌?chǎng)調(diào)查人員認(rèn)為，這種新配方的可口可樂至少可以將公司在飲料市場(chǎng)所占的份額向上推進(jìn)一個(gè)百分點(diǎn)，這意味著多增強(qiáng)2億美元的銷售額。為了萬(wàn)無(wú)一失，可口可樂公司又傾資400萬(wàn)美元舉行了一次大規(guī)模更大的口味測(cè)試。13個(gè)大城市的19.1萬(wàn)名顧客參加了這次測(cè)試。在眾多未標(biāo)明品牌的可樂飲料中，品味者們?nèi)詫?duì)新可口可樂青睞有加，55%的品味者認(rèn)為新可口可樂的口味勝過(guò)傳統(tǒng)配方的可口可樂，而且在這次測(cè)試中新可口可樂又一次擊敗了百事可樂。“新可樂”上市新可口可樂趕緊就要投產(chǎn)了，但此時(shí)可口可樂公司又面臨著一個(gè)新問(wèn)題：是為“新可樂”增強(qiáng)一條生產(chǎn)線呢，還是用“新可樂”徹底取代傳統(tǒng)的可口可樂呢？可口可樂公司決策層認(rèn)為，新增強(qiáng)生產(chǎn)線絕對(duì)會(huì)遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反駁（可口可樂公司在美國(guó)生產(chǎn)可口可樂原漿，然后運(yùn)到世界各地在當(dāng)?shù)乩砣肫恐谐鍪?，從事這種灌裝可口可樂業(yè)務(wù)的企業(yè)就是瓶裝商），因?yàn)闀?huì)加大瓶裝商的成本。經(jīng)過(guò)反復(fù)權(quán)衡后，可口可樂公司決定用“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。1985年4月23日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中央舉行了盛大的新聞發(fā)布會(huì)，正式宣布“新可樂”取代傳統(tǒng)的可口可樂上市了。可口可樂公司向美國(guó)所有新聞媒介發(fā)出了邀請(qǐng)，共有200余位報(bào)紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會(huì)。消息閃電般傳遍美國(guó)。在24小時(shí)之內(nèi)，81%的美國(guó)人都知道了可口可樂改變配方的消息，這個(gè)比例比1969年7月阿波羅登月時(shí)的24小時(shí)內(nèi)公眾獲悉比例還要高?！靶驴蓸贰鄙鲜谐跗?，市場(chǎng)反應(yīng)異常良好。1.5億人在“新可樂”問(wèn)世的當(dāng)天品味了它，歷史上沒有任何一種新產(chǎn)品會(huì)在面世當(dāng)天擁有這么多買主。發(fā)給各地瓶裝商的可樂原漿數(shù)量也達(dá)到5年來(lái)的最高點(diǎn)。決策的后果風(fēng)云突變；固然可口可樂公司事先預(yù)計(jì)會(huì)有一些人對(duì)用“新可樂”取代可樂存心見，但卻沒想到反駁的聲勢(shì)如此龐大。在“新可樂”上市4小時(shí)之內(nèi)，可口可樂公司接到650年抗議電話。到5月中旬，公司天天接到的批評(píng)電話多達(dá)5000個(gè)，而且更有雪片飛來(lái)般的抗議信件?？煽诳蓸凡坏貌婚_辟83條熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來(lái)處理這些抱怨與批評(píng)。有的顧客稱可口可樂是美國(guó)的象征、是美國(guó)人的老朋友，可如今卻驟然拋棄了，還有的顧客威脅說(shuō)將改喝茶水，永不再買可口可樂公司的產(chǎn)品。在西雅圖，一群忠誠(chéng)于傳統(tǒng)可口可樂的人們組成了“美國(guó)老可樂飲者”組織，決定在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)動(dòng)反抗“新可樂”的運(yùn)動(dòng)。許多人弄始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂，這些“老可樂”的價(jià)格一漲再漲。到6月中旬，“新可樂”的銷售量遠(yuǎn)低于可口可樂公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強(qiáng)烈要求改回銷售傳統(tǒng)可口可樂?？煽诳蓸饭镜氖袌?chǎng)調(diào)查部門再次出動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)舉行了緊張調(diào)查。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，在5月30日前還有53%的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了6月，一半以上的人說(shuō)他們不喜歡“新可樂”。到7月，只剩下30%的人說(shuō)“新可樂”的好話了。惱怒的情緒繼續(xù)在美國(guó)蔓延，傳媒還在煽風(fēng)點(diǎn)火。對(duì)99年歷史的傳統(tǒng)配方的熱愛被傳媒形容成為愛國(guó)的象征?？八_斯大學(xué)的社會(huì)教授羅伯特安東尼奧說(shuō)：“許多人認(rèn)可口可樂公司把一個(gè)神圣的象征給玷