北京化工大學(xué)考研真題-888管理學(xué)

朽木易折，金石可鏤。千里之行，始于足下。第頁/共頁北京化工大學(xué)2005年碩士研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理學(xué)一、單項(xiàng)挑選題（本題共10小題。每小題1分，共10分）1．提出管理具有計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制五個要素的管理學(xué)家是（）。A．泰羅B．巴納德C．孔茨D．法約爾2．組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱之為（）。A．直式結(jié)構(gòu)B．扁平結(jié)構(gòu)C．直線結(jié)構(gòu)D．矩形結(jié)構(gòu)3．提出的管理原則有（）。A．5項(xiàng)B．6項(xiàng)C．10項(xiàng)D．14項(xiàng)4．管理制度中的既定的控制程序被稱為（）。A．常規(guī)控制B．異常規(guī)控制C．直接控制D．間接控制5．層次論認(rèn)為，人的最低層需要是（）。A．生理需要B．安全需要C．尊重需要D．社交需要6．響管理系統(tǒng)生存和發(fā)展的一切要素的總和是（）。A．管理環(huán)境B．管理道德C．管理主意D．管理手段7．立在權(quán)威與順從關(guān)系基礎(chǔ)上，表現(xiàn)為一種權(quán)力安頓關(guān)系的是（）。A．法律手段B．經(jīng)濟(jì)手段C．行政手段D．思想教誨手段8．稱為組織理論之父的管理學(xué)家是（）。A．泰羅C．法約爾C．韋伯D．巴納德9．理安頓、使用和調(diào)配人員的基本根據(jù)是（）。A．人事選拔B．人事監(jiān)督C．人員培訓(xùn)D．人員考評10．桶原理是下列哪一原理的形象說法（）。A．限定因素原理B．許諾原理C．靈便性原理D．改變航道原理二、多項(xiàng)挑選題（本題共10小題。每小題1分，共10分）1．按地區(qū)劃分部門的優(yōu)點(diǎn)有（）。A．有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)B．有利于改善地區(qū)之間的協(xié)調(diào)C．有利于培養(yǎng)全面管理人才D．有利于取得地區(qū)經(jīng)營的以濟(jì)效益E．有利于加強(qiáng)主管部門的控制2．下列因素中屬于增大管幅度的有（）。A．適當(dāng)?shù)氖跈?quán)B．受過良好訓(xùn)練的下屬C．面向的問題比較復(fù)雜D．考核制度較健全E．事前有良好的計劃3．有效的管理的幅度設(shè)計的應(yīng)考慮的影響因素主要有（）。A．管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)B．管理人員的工作能力情況C．下屬人員的空間分布情況D．組織變革的速度E．信息交流情況4．X理論的部分基本要點(diǎn)是（）。A．多數(shù)人十分勤奮B．多數(shù)人沒有雄心大志C．多數(shù)人個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致D．多數(shù)人干工作都是為了金錢地位E．多數(shù)人愿意負(fù)責(zé)5．有效的授權(quán)必須控制的原則是（）。A．重要性原則B．適度原則C．責(zé)權(quán)一致原則D．級差授權(quán)原則6．顧客是上帝，忠誠顧客的數(shù)量以及顧客的忠誠程度往往決定著企業(yè)的成敗得失。企業(yè)對顧客的責(zé)任往往要主要體現(xiàn)在（）。A．提供安全的產(chǎn)品B．提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息C．提供售后服務(wù)D．提供須要的指導(dǎo)E．賦予顧客自主挑選的權(quán)利7．普通來說，越是組織的下層主管人員，所做出的決策越傾向與（）。A．戰(zhàn)略型B．經(jīng)驗(yàn)型C．常規(guī)型D．絕對型E．風(fēng)險型8．職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（）。A．具適當(dāng)管理工作分工較細(xì)的優(yōu)點(diǎn)B．能夠充足發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用C．減輕了上層管理人員的負(fù)擔(dān)D．采取多頭領(lǐng)導(dǎo)9．目標(biāo)管理自身的缺點(diǎn)有（）。A．目標(biāo)管理理論尚未普及宣傳B．適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易決定C．目標(biāo)普通是短期的，而與持久目標(biāo)脫節(jié)D．不靈便E．安危成結(jié)果不易評價10．職工參加管理的益處有（）。A．增強(qiáng)職工對上級主管的相信B．增強(qiáng)職工的工資水平C．增強(qiáng)職工的成就感D．增強(qiáng)職工的責(zé)任感三、判斷題（準(zhǔn)確的請打“√”，錯誤的請打“×”。本題共5小題。每小題2分，共10分）（）1．決策遵循的是愜意原則，而不是最優(yōu)原則。（）2．部門劃分的目的在于決定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任歸屬，以求分工合理，職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。（）3．舉行人員配備，尋找最合適的人選，就是要追求盡善盡美.（）4．對薪金、地位等物質(zhì)利益是追求是強(qiáng)烈的管理愿望的基礎(chǔ)，是發(fā)揮所有管理才能的前提。（）5．主管人員下達(dá)的命令越一致，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者對總算成績的責(zé)任感也就越大。四、簡答題（本題共3小題。每小題10分，共30分）1．[情形]設(shè)備部經(jīng)理王威叮囑領(lǐng)班劉江帶一班人馬去安裝一套新的燃?xì)庀到y(tǒng)，而這套系統(tǒng)卻浮上滲漏，王威的上司認(rèn)為，王威必須對此負(fù)責(zé)，哪怕系統(tǒng)安裝的時候王威正出差在外。同樣，王威會認(rèn)為劉江必須對此負(fù)責(zé)，哪怕劉江從來不拿工具干活。[問題]：作為管理人員，王威與劉江為什么要對這一失誤負(fù)責(zé)？他們畢竟負(fù)什么責(zé)任？2．為什么決策遵循的是愜意原則，而不是最優(yōu)原則？3．如何理解“管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事”？五、畫圖計算題（本題共20分）一項(xiàng)任務(wù)共13項(xiàng)作業(yè)。關(guān)系和時光如表。試畫出網(wǎng)絡(luò)圖，標(biāo)明關(guān)鍵路線和關(guān)鍵路線和關(guān)鍵作業(yè)，并列表計算各項(xiàng)作業(yè)的最早開始時光、最早結(jié)束時光、最遲開始時光、最遲結(jié)束時光、總時差和這項(xiàng)任務(wù)的總工期。時光單位：天作業(yè)代號ABCDEF1F2GHI緊前作業(yè)∕∕AADC、EF1B、EF1、GF2、H作業(yè)時光2763513262六、計算與分析題（本題共2小題。每小題各20分，本題共40分）1．為生產(chǎn)某種新產(chǎn)品而設(shè)計了三個基本建設(shè)計劃。一是建大廠：投資300萬元。二是建小廠：投資140萬元。兩者使用期限都是10年。預(yù)計在此期間。產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3，這兩個計劃的年損益值如下表：狀態(tài)計劃銷路好銷路差建大廠100萬元-20萬元建小廠40萬元30萬元另有第三計劃：先建大廠，如銷路好，三年后再擴(kuò)建，擴(kuò)建需投資200萬元，可使用7年，年盈利95萬元。請用決策樹的主意，回答哪種計劃最好？2．某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品的價格為6000元，固定成本總額為630萬元，單位產(chǎn)品變動成本為3000元。求：（1）盈虧平衡點(diǎn)。（2）企業(yè)為了獲利510萬元，應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)量和銷售收入為多少？（3）若設(shè)計能力為4000臺，那么，達(dá)到設(shè)計能力時，獲利期待值為多少？七、案例分析題（本題共30分）1985年4月23日，可口可樂公司董事長羅伯特戈伊朱埃塔宣布了一項(xiàng)驚人的決定。在美國及至世界商業(yè)史上，還從來沒有哪一個商業(yè)決策能像可口可樂公司的決策那樣引起如此龐大的震動、騷動和商議。決策的背景及過程直到70年代初期，可口可樂公司向來是美國飲料市場上無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，從1976——1979年間，可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增13%猛跌至2%。與此形成鮮明對照的是，百事可樂來勢洶洶，異常紅火。它先是推出了“百事新一代”的系列廣告，以濃厚的理想主義色彩和澎湃的青春感召力為特色，將促銷鋒芒直指飲料市場最大的消費(fèi)群體——衰老人。在第一輪廣告攻勢勝利之后，百事可樂公司仍緊緊盯住衰老人不放，繼續(xù)拼命強(qiáng)化百事可樂的“青春形象”，又展開了號稱“百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢。在這輪廣告中，百事可樂公司大膽地對顧客口感實(shí)驗(yàn)舉行了現(xiàn)場直播，即：在不告訴參加者是在拍廣告的情況下，請他們品味各種沒有品牌標(biāo)志的飲料，然后說出哪種口感最好。實(shí)驗(yàn)全過程現(xiàn)場直播。百事可樂公司的這次冒險勝利了，幾乎每一次實(shí)驗(yàn)后，品味者都認(rèn)為百事可樂更好喝?！鞍偈绿魬?zhàn)”系列廣告使百事可樂在美國飲料市場年占的份額從6%狂升至14%?？煽诳蓸饭静幌嘈胚@一切會是真的，該公司也趕緊組織了口感測試，結(jié)果與“百事挑戰(zhàn)”中的一樣：人們更愛慕百事可樂的口味。下表反映出可口可樂的市場占有率的變化情況。50年代197519791984市場占有率率先值市場占有率率先值市場占有率率先值可口可樂百事可樂可口可樂是百事可樂的兩倍24.2%17.4%6.8%23.9%17.9%6.0%21.7%18.8%2.9%從表中可以看出，可口可樂公司在市場占有率的率先值從50年代的200%一路下滑至1984年的2.9%，這充足說明百事可樂受歡迎的程度?？煽诳蓸饭臼袌稣{(diào)查部的研究表明，可口可樂獨(dú)霸飲料市場的格局正在改變?yōu)榭煽诳蓸放c百事可樂分庭抗禮的新格局。按照可口可樂公司市場調(diào)查部門公布的數(shù)據(jù)，在1972年時，有18%的軟飲料消費(fèi)者只認(rèn)可口可樂這一種品牌，惟獨(dú)4%的消費(fèi)者非百事可樂不飲。10年后則形勢迥異，惟獨(dú)12%的消費(fèi)者忠誠于可口可樂，而堅(jiān)持喝百事可樂不喝其他飲料的消費(fèi)者比例竟幾乎與可口可樂持平，達(dá)到11%。最令可口可樂公司氣惱的是：可口可樂的廣告費(fèi)超出百事可樂1億美元，可口可樂自動售貨機(jī)數(shù)量是百事可樂的兩倍，可口可樂的銷售網(wǎng)點(diǎn)比百事可樂多，可口可樂的價格比百事可樂有競爭力……可為什么可口可樂的市場占有率向來在下滑呢？戈伊朱埃塔的主張1980年，可口可樂公司董事長保羅奧斯汀已屆退休之后，人們都認(rèn)為可口可樂美國業(yè)務(wù)總裁唐納德基奧將出任董事長。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特戈伊朱埃塔。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂高層決策者大相徑庭。他不是佐治亞洲人，甚至不是美國南方人，他是古巴人，是哈瓦那一個寬裕的制糖廠廠主的兒子。16歲那年，戈伊朱埃塔被父親送往美國，就讀于康涅狄格州一所聞名的貴族子弟小學(xué)。剛到美國，戈伊朱埃塔連英語都不會說，但他通過翻字典和看電影很快就學(xué)會了英語，而且最后還做為畢業(yè)生代表凳臺發(fā)表拜別演講。1955年，戈伊朱埃塔從耶魯大學(xué)畢業(yè)，帶著他的化學(xué)工程學(xué)位返回古巴。不過此時的戈伊朱埃塔已看不上父親的蔗糖廠了，他挑選了可口可樂公司設(shè)在古巴的研究實(shí)驗(yàn)室。1959年，卡斯特羅執(zhí)掌了古巴政權(quán)并大量沒收外國在古巴的資產(chǎn)，戈伊朱埃塔被迫放棄了他在古巴的頗為自得的富饒生活，帶著妻子和3個孩子逃往美國。飛機(jī)落地時，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下20美元了?？煽诳蓸饭臼樟袅烁暌林彀Ｋ?，他沒有讓可口可樂失望。這位幾乎赤貧的古巴人對可口可樂公司忠心耿耿，很快成為一名干將。1968年，他被調(diào)入可口可樂公司總部，開始參加高層決策工作。即將退休的董事長斯汀本決定從可口可樂總部之外挑選繼任者，但可口可樂公司已經(jīng)沒有什么東西值得沾沾自喜了，他要求各位經(jīng)理必須采納這一現(xiàn)實(shí)——可口可樂非變不可了。這位可口可樂公司的新領(lǐng)導(dǎo)人宣布可口可樂公司進(jìn)入了變革的新時代，變革的突破口挑選為可口可樂那曾經(jīng)是神圣不可侵犯的、但如今卻不能適應(yīng)時代變化的99年未變的配方。市場調(diào)查盡管可口可樂公司廣告開銷龐大、分銷手段先進(jìn)、網(wǎng)點(diǎn)籠罩面廣，但從70年代末到80年代初，它的市場占有率向來在下滑，于是公司決定從產(chǎn)品本身尋找緣故。這個99年秘不示人的配方似乎已經(jīng)合不上今天消費(fèi)者的口感了。于是，可口可樂公司在1982年實(shí)施了“堪薩斯工程”?！翱八_斯工程”是可口可樂公司秘密舉行的市場調(diào)查行動的代號。這次市場調(diào)查中，可口可樂公司出動了2000外調(diào)查員，在10個主要城市調(diào)查顧客是否愿意采納一種全新的可口可樂。調(diào)查員向顧客出示包含有一系列問題的調(diào)查問卷，請顧客現(xiàn)場作答。例如，有一個問題是：可口可樂將配方增強(qiáng)一種新成份，使它喝起來更柔和，你愿意嗎？另一個問題為：可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會感到不安嗎？你想試一試新飲料嗎？按照調(diào)查結(jié)果，可口可樂公司市場調(diào)查部門得出了如下數(shù)據(jù)：惟獨(dú)10—12%的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認(rèn)為以后會適應(yīng)新可口可樂。這表明顧客們愿意嘗試新口味的可口可樂。可口可樂公司技術(shù)部門決意開辟出一種出新口感的、更愜意的可口可樂。1984年9月，他們總算拿出了樣品。這種新飲料比可口可樂更甜、氣泡更少，它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因?yàn)樗捎昧吮日崽呛橇扛嗟墓任锾菨{。可口可樂公司組織了品味測試，在不告訴品味者飲料品牌的情況下，請他們說出哪一種飲料更令人愜意。測試結(jié)果令可口可樂公司歡喜不已，顧客對新可口可樂的愜意超過了百事可樂。而以前的歷次品味測試中，總是百事可樂打敗可口可樂?？煽诳蓸饭镜氖袌稣{(diào)查人員認(rèn)為，這種新配方的可口可樂至少可以將公司在飲料市場所占的份額向上推進(jìn)一個百分點(diǎn)，這意味著多增強(qiáng)2億美元的銷售額。為了萬無一失，可口可樂公司又傾資400萬美元舉行了一次大規(guī)模更大的口味測試。13個大城市的19.1萬名顧客參加了這次測試。在眾多未標(biāo)明品牌的可樂飲料中，品味者們?nèi)詫π驴煽诳蓸非嗖A有加，55%的品味者認(rèn)為新可口可樂的口味勝過傳統(tǒng)配方的可口可樂，而且在這次測試中新可口可樂又一次擊敗了百事可樂?！靶驴蓸贰鄙鲜行驴煽诳蓸汾s緊就要投產(chǎn)了，但此時可口可樂公司又面臨著一個新問題：是為“新可樂”增強(qiáng)一條生產(chǎn)線呢，還是用“新可樂”徹底取代傳統(tǒng)的可口可樂呢？可口可樂公司決策層認(rèn)為，新增強(qiáng)生產(chǎn)線絕對會遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反駁（可口可樂公司在美國生產(chǎn)可口可樂原漿，然后運(yùn)到世界各地在當(dāng)?shù)乩砣肫恐谐鍪郏瑥氖逻@種灌裝可口可樂業(yè)務(wù)的企業(yè)就是瓶裝商），因?yàn)闀哟笃垦b商的成本。經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡后，可口可樂公司決定用“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。1985年4月23日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中央舉行了盛大的新聞發(fā)布會，正式宣布“新可樂”取代傳統(tǒng)的可口可樂上市了。可口可樂公司向美國所有新聞媒介發(fā)出了邀請，共有200余位報紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會。消息閃電般傳遍美國。在24小時之內(nèi)，81%的美國人都知道了可口可樂改變配方的消息，這個比例比1969年7月阿波羅登月時的24小時內(nèi)公眾獲悉比例還要高?！靶驴蓸贰鄙鲜谐跗冢袌龇磻?yīng)異常良好。1.5億人在“新可樂”問世的當(dāng)天品味了它，歷史上沒有任何一種新產(chǎn)品會在面世當(dāng)天擁有這么多買主。發(fā)給各地瓶裝商的可樂原漿數(shù)量也達(dá)到5年來的最高點(diǎn)。決策的后果風(fēng)云突變；固然可口可樂公司事先預(yù)計會有一些人對用“新可樂”取代可樂存心見，但卻沒想到反駁的聲勢如此龐大。在“新可樂”上市4小時之內(nèi)，可口可樂公司接到650年抗議電話。到5月中旬，公司天天接到的批評電話多達(dá)5000個，而且更有雪片飛來般的抗議信件?？煽诳蓸凡坏貌婚_辟83條熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來處理這些抱怨與批評。有的顧客稱可口可樂是美國的象征、是美國人的老朋友，可如今卻驟然拋棄了，還有的顧客威脅說將改喝茶水，永不再買可口可樂公司的產(chǎn)品。在西雅圖，一群忠誠于傳統(tǒng)可口可樂的人們組成了“美國老可樂飲者”組織，決定在全國范圍內(nèi)發(fā)動反抗“新可樂”的運(yùn)動。許多人弄始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂，這些“老可樂”的價格一漲再漲。到6月中旬，“新可樂”的銷售量遠(yuǎn)低于可口可樂公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強(qiáng)烈要求改回銷售傳統(tǒng)可口可樂?？煽诳蓸饭镜氖袌稣{(diào)查部門再次出動，對市場舉行了緊張調(diào)查。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，在5月30日前還有53%的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了6月，一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”。到7月，只剩下30%的人說“新可樂”的好話了。惱怒的情緒繼續(xù)在美國蔓延，傳媒還在煽風(fēng)點(diǎn)火。對99年歷史的傳統(tǒng)配方的熱愛被傳媒形容成為愛國的象征?？八_斯大學(xué)的社會教授羅伯特安東尼奧說：“許多人認(rèn)可口可樂公司把一個神圣的象征給玷污了?！本瓦B戈伊朱埃塔的父親也站出來批評“新可樂”，甚至他還威脅說要不認(rèn)這個兒子?？煽诳蓸饭镜臎Q策者們不得不仔細(xì)考慮問題的嚴(yán)重性了，在一次董事會上，戈伊朱埃塔決定暫時先不采取行動，到6月的第4個周末再說，看看到那時銷售量會有什么變化。但到6月底，“新可樂”的銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。于是，可口可樂公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，其商標(biāo)定為Coca-CalaClassic（可口可樂古典）。同是時繼續(xù)保留和生產(chǎn)“新可樂”，其商標(biāo)為NewCoke（新可樂）。7月11日，戈伊朱埃塔率領(lǐng)可口可樂公司的高層管理者站在可口可樂標(biāo)志下向公眾道歉，并宣布趕緊恢復(fù)傳統(tǒng)配方的可口可樂的生產(chǎn)。消息傳來，美國上下一片沸騰。ABC電視網(wǎng)中斷了周三下午正在播出的節(jié)目，趕緊插播了可口可樂公司的新聞。所有傳媒都以頭條新聞報道了“老可樂”歸來的喜訊。民主黨只參議員大衛(wèi)普賴爾還在參議院發(fā)表演講，稱：“這是美國歷史上一個異常存心義的時刻，它表明和睦民族精神是不可更改的?！比A爾街也為可口可樂公司的決定歡欣鼓勵，“老可樂”的歸來使可口可樂公司的股價攀升到12年來的最高點(diǎn)。百事可樂公司美國業(yè)務(wù)部總裁羅杰爾·恩里克說：“可口可樂公司推出‘新可樂’是個災(zāi)害性的錯誤。是80年代的“愛迪塞爾”。問題：你認(rèn)為可口可樂公司決策存在那些失誤？

參考答案一、單項(xiàng)挑選題（本題共10小題。每小題1分，共10分）1．提出管理具有計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制五個要素的管理學(xué)家是（D）A．泰羅B．巴納德C．孔茨D．法約爾2．組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱之為（A）A．直式結(jié)構(gòu)B．扁平結(jié)構(gòu)C．直線結(jié)構(gòu)D．矩形結(jié)構(gòu)3．法約爾提出的管理原則有（D）A．5項(xiàng)B．6項(xiàng)C．10項(xiàng)D．14項(xiàng)4．包含在管理制度中的既定的控制程序被稱為（A）A．常規(guī)控制B．異常規(guī)控制C．直接控制D．間接控制5．需要層次論認(rèn)為，人的最低層需要是（A）A.生理需要B.安全需要C.尊重需要D.社交需要6．影響管理系統(tǒng)生存和發(fā)展的一切要素的總和是（A）A．管理環(huán)境B．管理道德C．管理主意D．管理手段7．建立在權(quán)威與順從關(guān)系基礎(chǔ)上，表現(xiàn)為一種權(quán)力安頓關(guān)系的是（C）A．法律手段B．經(jīng)濟(jì)手段C．行政手段D．思想教誨手段8．被稱為組織理論之父的管理學(xué)家是（C）A．泰羅C．法約爾C．韋伯D．巴納德9．合理安頓、使用和調(diào)配人員的基本根據(jù)是（D）A．人事選拔B．人事監(jiān)督C．人員培訓(xùn)D．人員考評10．木桶原理是下列哪一原理的形象說法（A）A．限定因素原理B．許諾原理C．靈便性原理D．改變航道原理二、多項(xiàng)挑選題（本題共10小題。每小題1分，共10分）1．按地區(qū)劃分部門的優(yōu)點(diǎn)有（BCD）A．有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)B．有利于改善地區(qū)之間的協(xié)調(diào)C．有利于培養(yǎng)全面管理人才D．有利于取得地區(qū)經(jīng)營的以濟(jì)效益E．有利于加強(qiáng)主管部門的控制2．下列因素中屬于增大管幅度的有（ABDE）A．適當(dāng)?shù)氖跈?quán)B．受過良好訓(xùn)練的下屬C．面向的問題比較復(fù)雜D．考核制度較健全E．事前有良好的計劃3．有效的管理的幅度設(shè)計的應(yīng)考慮的影響因素主要有（ABCDE）A．管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)B．管理人員的工作能力情況C．下屬人員的空間分布情況D．組織變革的速度E．信息交流情況4．X理論的部分基本要點(diǎn)是（BD）A．多數(shù)人十分勤奮B．多數(shù)人沒有雄心大志C．多數(shù)人個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致D．多數(shù)人干工作都是為了金錢地位E．多數(shù)人愿意負(fù)責(zé)5．有效的授權(quán)必須控制的原則是（ABCD）A．重要性原則B．適度原則C．責(zé)權(quán)一致原則D．級差授權(quán)原則6．顧客是上帝，忠誠顧客的數(shù)量以及顧客的忠誠程度往往決定著企業(yè)的成敗得失，企業(yè)對顧客的責(zé)任往往要主要體現(xiàn)在（ABCDE）A．提供安全的產(chǎn)品B．提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息C．提供售后服務(wù)D．提供須要的指導(dǎo)E．賦予顧客自主挑選的權(quán)利7．普通來說，越是組織的下層主管人員，所做出的決策越傾向與（BCD）A．戰(zhàn)略型B．經(jīng)驗(yàn)型C．常規(guī)型D．絕對型E．風(fēng)險型8．職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（ABC）A．具適當(dāng)管理工作分工較細(xì)的優(yōu)點(diǎn)B．能夠充足發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用C．減輕了上層管理人員的負(fù)擔(dān)D．采取多頭領(lǐng)導(dǎo)9．目標(biāo)管理自身的缺點(diǎn)有（BCD）A．目標(biāo)管理理論尚未普及宣傳B．適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易決定C．目標(biāo)普通是短期的，而與持久目標(biāo)脫節(jié)D．不靈便E.安危成結(jié)果不易評價10．職工參加管理的益處有（ACD）A．增強(qiáng)職工對上級主管的相信B．增強(qiáng)職工的工資水平C．增強(qiáng)職工的成就感D．增強(qiáng)職工的責(zé)任感三、判斷題（準(zhǔn)確的請打“√”，錯誤的請打“×”。本題共5小題。每小題2分，共10分）（√）1.決策遵循的是愜意原則，而不是最優(yōu)原則。（√）2.部門劃分的目的在于決定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任歸屬，以求分工合理，職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。（×）3.舉行人員配備，尋找最合適的人選，就是要追求盡善盡美.（×）4.對薪金、地位等物質(zhì)利益是追求是強(qiáng)烈的管理愿望的基礎(chǔ)，是發(fā)揮所有管理才干的前提。（√）5.主管人員下達(dá)的命令越一致，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者對總算成績的責(zé)任感也就越大。四、簡答題（本題共3小題。每小題10分，共30分）1．[情形]:設(shè)備部經(jīng)理王威叮囑領(lǐng)班劉江帶一班人馬去安裝一套新的燃?xì)庀到y(tǒng)，而這套系統(tǒng)卻浮上滲漏，王威的上司認(rèn)為，王威必須對此負(fù)責(zé)，哪怕系統(tǒng)安裝的時候王威正出差在外。同樣，王威會認(rèn)為劉江必須對此負(fù)責(zé)，哪怕劉江從來不拿工具干活。[問題]：作為管理人員，王威與劉江為什么要對這一失誤負(fù)責(zé)？他們畢竟負(fù)什么責(zé)任？答：這是管理中的責(zé)權(quán)對等問題。在統(tǒng)一指揮鏈中，上級需要通過向下級授權(quán)以實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。所謂授權(quán)就是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)者對于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)有報告及完成任務(wù)的責(zé)任。需要注重的是授權(quán)并不意味著授責(zé)。授權(quán)只是把一部分權(quán)力凝聚給下屬，而不是把與“權(quán)”同時存在的“責(zé)”凝聚下去。換言之，當(dāng)一級主管把某幾種決策權(quán)授給二級部屬時，固然二級部屬因而獲得該決策權(quán)，但一級主管依然負(fù)有相同的責(zé)任。授權(quán)有它特定的含義，應(yīng)注重區(qū)別以下問題：授權(quán)不同于代理職務(wù)、授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)、授權(quán)不同于分工、授權(quán)不同于分權(quán)。由此也就可以看出，王威與劉江都要對這一失誤負(fù)責(zé)。因?yàn)樗麄兌荚谝欢ㄒ饬x上作為管理者，他們通過管理決策推進(jìn)著活動的舉行，活動出了問題，他們都必須擔(dān)負(fù)連帶責(zé)任。2．為什么決策遵循的是愜意原則，而不是最優(yōu)原則？答：挑選組織活動的計劃，通常按照的是愜意化原則，而不是最優(yōu)化原則。因?yàn)椋海?）最優(yōu)決策要求：①決策者了解與組織活動有關(guān)的所有信息；②決策者能準(zhǔn)確地辨識所有信息的實(shí)用性，了解其價值，并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動計劃；③決策者能夠確切地計算每個計劃在未來的執(zhí)行結(jié)果；④決策者對組織在某段時光內(nèi)所要達(dá)到的結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識。（2）而在現(xiàn)實(shí)中，上述條件在現(xiàn)實(shí)中是難以具備的，這是因?yàn)椋孩購膹V義上說，外部存在的一切對組織的當(dāng)前或未來均會產(chǎn)生或多或少或直接或間接的影響，然而，組織很難收集到反映外界所有情況的所有信息。②對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動計劃。③任何計劃都需要在未來付諸實(shí)施，而人們對未來的認(rèn)識能力和影響能力是有限度的，目前預(yù)測的未來情況與未來的實(shí)際情況可能有著異常顯著的差別，如此行動必有風(fēng)險性。④即便決策計劃的實(shí)施帶來了本來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織實(shí)現(xiàn)其總算的目標(biāo)所需要的。所以在決策活動中，在計劃數(shù)量有限、執(zhí)行結(jié)果不決定的條件下，人們難以做出最優(yōu)挑選，只能按照已知的所有條件，加上人們的主觀判斷，做出相對愜意的挑選。3．如何理解“管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事”？答：管理是指組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)個人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。管理者就是從事上述管理活動的人員。上面這句話可以從以下幾個方面舉行理解。（1）從管理的基本職能來看，管理的四大基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。管理者的工作就是行使這些管理職能，這要求管理者需要有較高的概念技能和人際交流技能，而對其技術(shù)技能要求較低。因?yàn)楣芾砉ぷ鞯谋举|(zhì)就是舉行決策和資源分配，而不是從事詳細(xì)的作業(yè)活動，所以，管理者不要去做別人能做的事，而只做哪些必須由自己來做的事情。（2）從管理者所飾演的角色來看，也可以看出，管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事。明茨伯格提出了管理者飾演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色（代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）、信息角色（監(jiān)督者、傳揚(yáng)者、發(fā)言人）和決策角色（企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者）。由管理者所飾演的這些角色也可以看出，管理工作的本質(zhì)是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部資源，而不是詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)活動。（3）授權(quán)的本質(zhì)含義就是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事。管理者，其時光、精力、知識和能力是有限的，不可能也沒須要事必躬親去承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的所有任務(wù)。授權(quán)可以使管理者的能力在無形中得到延伸，真正勝利的管理者必須知道如何可以有效地借助他人的能力現(xiàn)組織的目標(biāo)?？茖W(xué)合理的授權(quán)過程由四個環(huán)節(jié)構(gòu)成：決定受權(quán)人的任和，授予他采取行動或者指揮他人行動的權(quán)利，因而受權(quán)人就有責(zé)任和義務(wù)去完成所采納的任務(wù)、并就任務(wù)完成情況采納獎勵或處罰，最后，授權(quán)者對受權(quán)人的工作和努力舉行監(jiān)督檢查、并對授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有總算的責(zé)任。五、畫圖計算題（本題共20分）一項(xiàng)任務(wù)共13項(xiàng)作業(yè)。關(guān)系和時光如表。試畫出網(wǎng)絡(luò)圖，標(biāo)明關(guān)鍵路線和關(guān)鍵作業(yè)，并列表計算各項(xiàng)作業(yè)的最早開始時光、最早結(jié)束時光、最遲開始時光、最遲結(jié)束時光、總時差和這項(xiàng)任務(wù)的總工期。時光單位：天作業(yè)代號ABCDEF1F2GHI緊前作業(yè)∕∕AADC、EF1B、EF1、GF2、H作業(yè)時光2763513262解：按照提出中所給出的作業(yè)關(guān)系和時光，畫出網(wǎng)絡(luò)圖如下：（1）先計算事件最早可能發(fā)生的時光。設(shè)則（2）計算事件最遲必須發(fā)生的時光。（3）事件時光參數(shù)計算表如下事件i102030405060708090100ET(i)02510101011121820LT(i)02510111012121820S(i)0000101000從起始節(jié)點(diǎn)到終止節(jié)點(diǎn)順序地將事件時差為零地節(jié)點(diǎn)銜接起來，就得到項(xiàng)目的關(guān)鍵路線：10—20—30—40—60—80—90—100，即關(guān)鍵作業(yè)為：A—D—E—G—H—I。任務(wù)的總工期就為20天。（4）用公式可以計算每項(xiàng)活動最早可能開始的時光，用公式可以計算活動最早可能完成的時光用公式可以計算活動最遲必須完成的時光，用公式可以計算活動最遲必須開始的時光。計算結(jié)果用下表表示作業(yè)ABCDEF1F2GHIET(i)0022510111012182785101113121820210115101218121820035251116101218六、計算與分析題（本題共2小題。每小題各20分，本題共40分）：1．為生產(chǎn)某種新產(chǎn)品而設(shè)計了三個基本建設(shè)計劃。一是建大廠：投資300萬元。二是建小廠：投資140萬元。兩者使用期限都是10年。預(yù)計在此期間。產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3，這兩個計劃的年損益值如下表：狀態(tài)計劃銷路好銷路差建大廠100萬元-20萬元建小廠40萬元30萬元另有第三計劃：先建大廠，如銷路好，三年后再擴(kuò)建，擴(kuò)建需投資200萬元，可使用7年，年盈利95萬元。請用決策樹的主意，回答哪種計劃最好？解：畫出該問題的決策樹，如下圖所示圖計劃決策樹分析計劃1（結(jié)點(diǎn)①）的期待收益為：（萬元）計劃2（結(jié)點(diǎn)②）的期待收益為：（萬元）至于計劃3，因?yàn)楣?jié)點(diǎn)④的期待收益465（）萬元，大于結(jié)點(diǎn)⑤的期待收益280（）萬元，所以銷路好時，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。計劃3（結(jié)點(diǎn)③）的期待收益為：（萬元）計算結(jié)果表明，在三種計劃中，計劃3最好。2．某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品的價格為6000元，固定成本總額為630萬元，單位產(chǎn)品變動成本為3000元。求：（1）盈虧平衡點(diǎn)（2）企業(yè)為了獲利510萬元，應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)量和銷售收入為多少？（3）若設(shè)計能力為4000臺，那么，達(dá)到設(shè)計能力時，獲利期待值為多少？解：（1）盈虧平衡點(diǎn)為（臺）（2）設(shè)要達(dá)到的產(chǎn)領(lǐng)為件，則由題可以得如下方程解得此時銷售收入（萬元）（3）若設(shè)計能力為4000臺，則預(yù)期獲利為（萬元）七、案例分析題（本題共30分）1985年4月23日，可口可樂公司董事長羅伯特戈伊朱埃塔宣布了一項(xiàng)驚人的決定。在美國及至世界商業(yè)史上，還從來沒有哪一個商業(yè)決策能像可口可樂公司的決策那樣引起如此龐大的震動、騷動和商議。決策的背景及過程直到70年代初期，可口可樂公司向來是美國飲料市場上無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，從1976——1979年間，可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增13%猛跌至2%。與此形成鮮明對照的是，百事可樂來勢洶洶，異常紅火。它先是推出了“百事新一代”的系列廣告，以濃厚的理想主義色彩和澎湃的青春感召力為特色，將促銷鋒芒直指飲料市場最大的消費(fèi)群體——衰老人。在第一輪廣告攻勢勝利之后，百事可樂公司仍緊緊盯住衰老人不放，繼續(xù)拼命強(qiáng)化百事可樂的“青春形象”，又展開了號稱“百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢。在這輪廣告中，百事可樂公司大膽地對顧客口感實(shí)驗(yàn)舉行了現(xiàn)場直播，即：在不告訴參加者是在拍廣告的情況下，請他們品味各種沒有品牌標(biāo)志的飲料，然后說出哪種口感最好。實(shí)驗(yàn)全過程現(xiàn)場直播。百事可樂公司的這次冒險勝利了，幾乎每一次實(shí)驗(yàn)后，品味者都認(rèn)為百事可樂更好喝?！鞍偈绿魬?zhàn)”系列廣告使百事可樂在美國飲料市場年占的份額從6%狂升至14%?？煽诳蓸饭静幌嘈胚@一切會是真的，該公司也趕緊組織了口感測試，結(jié)果與“百事挑戰(zhàn)”中的一樣：人們更愛慕百事可樂的口味。下表反映出可口可樂的市場占有率的變化情況。50年代197519791984市場占有率率先值市場占有率率先值市場占有率率先值可口可樂百事可樂可口可樂是百事可樂的兩倍24.2%17.4%6.8%23.9%17.9%6.0%21.7%18.8%2.9%從表中可以看出，可口可樂公司在市場占有率的率先值從50年代的200%一路下滑至1984年的2.9%，這充足說明百事可樂受歡迎的程度。可口可樂公司市場調(diào)查部的研究表明，可口可樂獨(dú)霸飲料市場的格局正在改變?yōu)榭煽诳蓸放c百事可樂分庭抗禮的新格局。按照可口可樂公司市場調(diào)查部門公布的數(shù)據(jù)，在1972年時，有18%的軟飲料消費(fèi)者只認(rèn)可口可樂這一種品牌，惟獨(dú)4%的消費(fèi)者非百事可樂不飲。10年后則形勢迥異，惟獨(dú)12%的消費(fèi)者忠誠于可口可樂，而堅(jiān)持喝百事可樂不喝其他飲料的消費(fèi)者比例竟幾乎與可口可樂持平，達(dá)到11%。最令可口可樂公司氣惱的是：可口可樂的廣告費(fèi)超出百事可樂1億美元，可口可樂自動售貨機(jī)數(shù)量是百事可樂的兩倍，可口可樂的銷售網(wǎng)點(diǎn)比百事可樂多，可口可樂的價格比百事可樂有競爭力……可為什么可口可樂的市場占有率向來在下滑呢？戈伊朱埃塔的主張1980年，可口可樂公司董事長保羅奧斯汀已屆退休之后，人們都認(rèn)為可口可樂美國業(yè)務(wù)總裁唐納德基奧將出任董事長。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特戈伊朱埃塔。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂高層決策者大相徑庭。他不是佐治亞洲人，甚至不是美國南方人，他是古巴人，是哈瓦那一個寬裕的制糖廠廠主的兒子。16歲那年，戈伊朱埃塔被父親送往美國，就讀于康涅狄格州一所聞名的貴族子弟小學(xué)。剛到美國，戈伊朱埃塔連英語都不會說，但他通過翻字典和看電影很快就學(xué)會了英語，而且最后還做為畢業(yè)生代表凳臺發(fā)表拜別演講。1955年，戈伊朱埃塔從耶魯大學(xué)畢業(yè)，帶著他的化學(xué)工程學(xué)位返回古巴。不過此時的戈伊朱埃塔已看不上父親的蔗糖廠了，他挑選了可口可樂公司設(shè)在古巴的研究實(shí)驗(yàn)室。1959年，卡斯特羅執(zhí)掌了古巴政權(quán)并大量沒收外國在古巴的資產(chǎn)，戈伊朱埃塔被迫放棄了他在古巴的頗為自得的富饒生活，帶著妻子和3個孩子逃往美國。飛機(jī)落地時，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下20美元了?？煽诳蓸饭臼樟袅烁暌林彀Ｋ?，他沒有讓可口可樂失望。這位幾乎赤貧的古巴人對可口可樂公司忠心耿耿，很快成為一名干將。1968年，他被調(diào)入可口可樂公司總部，開始參加高層決策工作。即將退休的董事長斯汀本決定從可口可樂總部之外挑選繼任者，但可口可樂公司已經(jīng)沒有什么東西值得沾沾自喜了，他要求各位經(jīng)理必須采納這一現(xiàn)實(shí)——可口可樂非變不可了。這位可口可樂公司的新領(lǐng)導(dǎo)人宣布可口可樂公司進(jìn)入了變革的新時代，變革的突破口挑選為可口可樂那曾經(jīng)是神圣不可侵犯的、但如今卻不能適應(yīng)時代變化的99年未變的配方。市場調(diào)查盡管可口可樂公司廣告開銷龐大、分銷手段先進(jìn)、網(wǎng)點(diǎn)籠罩面廣，但從70年代末到80年代初，它的市場占有率向來在下滑，于是公司決定從產(chǎn)品本身尋找緣故。這個99年秘不示人的配方似乎已經(jīng)合不上今天消費(fèi)者的口感了。于是，可口可樂公司在1982年實(shí)施了“堪薩斯工程”?！翱八_斯工程”是可口可樂公司秘密舉行的市場調(diào)查行動的代號。這次市場調(diào)查中，可口可樂公司出動了2000外調(diào)查員，在10個主要城市調(diào)查顧客是否愿意采納一種全新的可口可樂。調(diào)查員向顧客出示包含有一系列問題的調(diào)查問卷，請顧客現(xiàn)場作答。例如，有一個問題是：可口可樂將配方增強(qiáng)一種新成份，使它喝起來更柔和，你愿意嗎？另一個問題為：可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會感到不安嗎？你想試一試新飲料嗎？按照調(diào)查結(jié)果，可口可樂公司市場調(diào)查部門得出了如下數(shù)據(jù)：惟獨(dú)10—12%的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認(rèn)為以后會適應(yīng)新可口可樂。這表明顧客們愿意嘗試新口味的可口可樂?？煽诳蓸饭炯夹g(shù)部門決意開辟出一種出新口感的、更愜意的可口可樂。1984年9月，他們總算拿出了樣品。這種新飲料比可口可樂更甜、氣泡更少，它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因?yàn)樗捎昧吮日崽呛橇扛嗟墓任锾菨{?？煽诳蓸饭窘M織了品味測試，在不告訴品味者飲料品牌的情況下，請他們說出哪一種飲料更令人愜意。測試結(jié)果令可口可樂公司歡喜不已，顧客對新可口可樂的愜意超過了百事可樂。而以前的歷次品味測試中，總是百事可樂打敗可口可樂?？煽诳蓸饭镜氖袌稣{(diào)查人員認(rèn)為，這種新配方的可口可樂至少可以將公司在飲料市場所占的份額向上推進(jìn)一個百分點(diǎn)，這意味著多增強(qiáng)2億美元的銷售額。為了萬無一失，可口可樂公司又傾資400萬美元舉行了一次大規(guī)模更大的口味測試。13個大城市的19.1萬名顧客參加了這次測試。在眾多未標(biāo)明品牌的可樂飲料中，品味者們?nèi)詫π驴煽诳蓸非嗖A有加，55%的品味者認(rèn)為新可口可樂的口味勝過傳統(tǒng)配方的可口可樂，而且在這次測試中新可口可樂又一次擊敗了百事可樂?！靶驴蓸贰鄙鲜行驴煽诳蓸汾s緊就要投產(chǎn)了，但此時可口可樂公司又面臨著一個新問題：是為“新可樂”增強(qiáng)一條生產(chǎn)線呢，還是用“新可樂”徹底取代傳統(tǒng)的可口可樂呢？可口可樂公司決策層認(rèn)為，新增強(qiáng)生產(chǎn)線絕對會遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反駁（可口可樂公司在美國生產(chǎn)可口可樂原漿，然后運(yùn)到世界各地在當(dāng)?shù)乩砣肫恐谐鍪郏瑥氖逻@種灌裝可口可樂業(yè)務(wù)的企業(yè)就是瓶裝商），因?yàn)闀哟笃垦b商的成本。經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡后，可口可樂公司決定用“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。1985年4月23日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中央舉行了盛大的新聞發(fā)布會，正式宣布“新可樂”取代傳統(tǒng)的可口可樂上市了?？煽诳蓸饭鞠蛎绹行侣劽浇榘l(fā)出了邀請，共有200余位報紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會。消息閃電般傳遍美國。在24小時之內(nèi)，81%的美國人都知道了可口可樂改變配方的消息，這個比例比1969年7月阿波羅登月時的24小時內(nèi)公眾獲悉比例還要高?！靶驴蓸贰鄙鲜谐跗?，市場反應(yīng)異常良好。1.5億人在“新可樂”問世的當(dāng)天品味了它，歷史上沒有任何一種新產(chǎn)品會在面世當(dāng)天擁有這么多買主。發(fā)給各地瓶裝商的可樂原漿數(shù)量也達(dá)到5年來的最高點(diǎn)。決策的后果風(fēng)云突變；固然可口可樂公司事先預(yù)計會有一些人對用“新可樂”取代可樂存心見，但卻沒想到反駁的聲勢如此龐大。在“新可樂”上市4小時之內(nèi)，可口可樂公司接到650年抗議電話。到5月中旬，公司天天接到的批評電話多達(dá)5000個，而且更有雪片飛來般的抗議信件?？煽诳蓸凡坏貌婚_辟83條熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來處理這些抱怨與批評。有的顧客稱可口可樂是美國的象征、是美國人的老朋友，可如今卻驟然拋棄了，還有的顧客威脅說將改喝茶水，永不再買可口可樂公司的產(chǎn)品。在西雅圖，一群忠誠于傳統(tǒng)可口可樂的人們組成了“美國老可樂飲者”組織，決定在全國范圍內(nèi)發(fā)動反抗“新可樂”的運(yùn)動。許多人弄始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂，這些“老可樂”的價格一漲再漲。到6月中旬，“新可樂”的銷售量遠(yuǎn)低于可口可樂公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強(qiáng)烈要求改回銷售傳統(tǒng)可口可樂?？煽诳蓸饭镜氖袌稣{(diào)查部門再次出動，對市場舉行了緊張調(diào)查。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，在5月30日前還有53%的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了6月，一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”。到7月，只剩下30%的人說“新可樂”的好話了。惱怒的情緒繼續(xù)在美國蔓延，傳媒還在煽風(fēng)點(diǎn)火。對99年歷史的傳統(tǒng)配方的熱愛被傳媒形容成為愛國的象征?？八_斯大學(xué)的社會教授羅伯特安東尼奧說：“許多人認(rèn)可口可樂公司把一個神圣的象征給玷