希爾頓：服務(wù)業(yè)的王者

希爾頓：服務(wù)業(yè)的王者希爾頓：服務(wù)業(yè)的王者2010年7月，斥資7億美元的希爾頓太原酒店正式營業(yè)。這標(biāo)志著希爾頓酒店完成在北京、上海等一線城市布局之后，又開始向二、三線市場的縱深發(fā)展。希爾頓的中國之旅也已經(jīng)漸入佳境。希爾頓酒店創(chuàng)立于1919年，創(chuàng)始人是康拉德·希爾頓，他懷揣著創(chuàng)立美國最大的酒店的夢想，開始了自己的創(chuàng)業(yè)之旅。希爾頓酒店最初只是一家小旅館，老板希爾頓無疑是一位經(jīng)營天才，他有著獨特的七個信條。近百年來，希爾頓酒店始終恪守這些經(jīng)營信條。1．聯(lián)號的任何酒店必須有自己的特點，以適應(yīng)不同國家、不同城市的需要。2．預(yù)測要準(zhǔn)確。3．大量采購。4．挖金子：把酒店的每一寸土地都變成贏利空間。5．不斷地提高服務(wù)質(zhì)量。6．加強推銷，重視市場調(diào)研，特別重視公共關(guān)系。7.不同酒店之間可以互相幫助預(yù)訂客房。憑借上述即使在今天仍頗具價值的經(jīng)營理念，希爾頓很快脫穎而出。目前，希爾頓已經(jīng)成為世界最大的連鎖酒店之一。2007年7月，希爾頓酒店被美國重量級私募基金以260億美元收購，更刷新了酒店業(yè)最高成交金額記錄。希爾頓之所以受到投資者的追捧，與其在全球酒店行業(yè)的精彩表現(xiàn)息息相關(guān)。希爾頓的領(lǐng)先之道發(fā)展模式：從自建到特許經(jīng)營事實上，酒店行業(yè)進(jìn)入門檻并不低，因為涉及固定資產(chǎn)投資，因而成本大、投資回收期長。同時，酒店還會受到經(jīng)濟危機的影響，不容易建立長期競爭優(yōu)勢。20世紀(jì)90年代希爾頓開始實施“特許經(jīng)營”方式進(jìn)行拓展，逐步出售自有酒店，只保留管理權(quán)和特許經(jīng)營權(quán)。酒店管理公司逐步將業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)移到經(jīng)營的高端利潤區(qū)：品牌維護、市場促銷等優(yōu)勢領(lǐng)域。2004年希爾頓品牌的特許經(jīng)營比例已經(jīng)超過了70%。通過特許加盟模式，希爾頓的收入和資金來源有了保障。希爾頓不斷出售酒店并協(xié)助加盟者發(fā)展酒店，令旗下大部分分店以連鎖加盟形式經(jīng)營。這樣，希爾頓可以向加盟商收取加盟費或計劃費。這樣，無論經(jīng)濟形式好壞，希爾頓酒店都可以確保集團的營業(yè)收入。在酒店行業(yè)，市場占有率已經(jīng)成為酒店行業(yè)競爭的關(guān)鍵。提高市場占有率不僅有利于提升品牌知名度，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，還可以令供貨商的議價能力大減。因此，希爾頓酒店在歐美市場取得了市場占有率第一的佳績的同時，加速在中國、印度等新興市場跑馬圈地，試圖搶占酒店業(yè)發(fā)展的先機。市場細(xì)分，滿足不同需求在整體定位奢華的情況下，希爾頓還針對不同客戶，對消費需求進(jìn)一步細(xì)分，以滿足不同消費者的個性化需求，極大地提高了其在全球酒店市場的占有率。目前，希爾頓旗下主要的子品牌有：康拉德、斯堪的克、希爾頓逸林（港麗）、大使套房飯店、家木套房飯店、花園客棧、漢普頓旅館、希爾頓度假俱樂部。這些子品牌的定位各不相同，比如希爾頓逸林定位高檔酒店，目標(biāo)市場是商務(wù)和休閑旅游者；主要設(shè)在大都市和休閑旅游區(qū)，每一家雙樹品牌酒店都反映當(dāng)?shù)鬲毺氐沫h(huán)境或民俗風(fēng)情。而花園客棧旨在為商旅人士和休閑游客提供優(yōu)質(zhì)的專注式服務(wù)、設(shè)施先進(jìn)、價位適中。同樣高度重視細(xì)分市場，世界三大酒店巨頭希爾頓、萬豪和香格里拉的做法有所不同。萬豪采用的是多品牌策略，細(xì)分品牌相對獨立。這種做法有利于子品牌的獨立發(fā)展，而子品牌的發(fā)展又對母品牌的發(fā)展有益。香格里拉采用的是單一品牌策略，這有利于資源聚焦。希爾頓采用的是托權(quán)品牌，母品牌與子品牌相得益彰。目前，希爾頓已經(jīng)進(jìn)入中國的子品牌以希爾頓和逸林酒店為主，這是因為，中國一線城市國際化進(jìn)程不斷加快，而希爾頓酒店在西方消費者心中有著較高的知名度。同時，中國是旅游大國，旅游住宿市場是一個較好的切入點，逸林正好可以有所作為。整合營銷，創(chuàng)意無限除了完整的產(chǎn)品線和服務(wù)，希爾頓在營銷上也可圈可點。也許有人認(rèn)為，酒店作為傳統(tǒng)行業(yè)，很難在營銷上進(jìn)行創(chuàng)新。希爾頓卻打破了這一偏見。比如，希爾頓旗下的漢普頓酒店以極富創(chuàng)意的“起床頭發(fā)亂蓬蓬，感覺很好”的整合營銷攻勢，贏得了許多權(quán)威機構(gòu)的多項大獎。在現(xiàn)代快節(jié)奏的社會，好的睡眠對人們至關(guān)重要。對于酒店顧客來說，睡眠的質(zhì)量在很大程度上體現(xiàn)著酒店的服務(wù)質(zhì)量。希爾頓酒店發(fā)現(xiàn)，從某種程度上講，早上起床后亂蓬蓬的頭發(fā)，正是優(yōu)質(zhì)的睡眠后的體現(xiàn)。于是，希爾頓推出了“頭發(fā)亂蓬蓬”的廣告：講述了一家人在游樂場上遇到了朋克裝束的“亂發(fā)幫”，并與之展開搏斗的精彩故事。廣告播出后，漢普頓酒店還請來一些戲劇演員，打扮成穿著睡衣的“亂發(fā)幫”，在全美各地開展一場巡回活動?；顒哟螳@成功，許多人自愿加入了“亂發(fā)幫”的隊伍中。此外，希爾頓還曾經(jīng)嘗試與其他品牌展開“跨界營銷”。這次活動還包括一些跨品牌合作，比如，酒店與著名護膚品公司Crabtree&Evelyn一起，開發(fā)出一個名為“LaSource“的專供產(chǎn)品線.包括香波、護發(fā)素、乳液和漱口水。一經(jīng)推出就受到消費者的青睞。人本管理，優(yōu)質(zhì)服務(wù)的后盾希爾頓自誕生之日起，就將盡善盡美的服務(wù)作為追求的目標(biāo)。創(chuàng)始人希爾頓就曾經(jīng)說過：“如果旅館里面只有第一流的設(shè)備而沒有第一流的服務(wù)員微笑，就如同花園里失去了春天的太陽和春風(fēng)?！闭墙柚H和力極強的服務(wù)，希爾頓成為世界一流酒店。那么，希爾頓一流的服務(wù)質(zhì)量背后，隱藏著怎樣的管理之道？實施服務(wù)授權(quán)減少管理層次，實施服務(wù)授權(quán)是提升服務(wù)質(zhì)量的有效途徑。為了提升服務(wù)質(zhì)量，希爾頓建立了倒金字塔形的組織架構(gòu)，一線員工在倒金字塔頂端，而執(zhí)行層、管理層、決策層依次向下排列，并向操作層進(jìn)行授權(quán)。在希爾頓，員工與客戶直接接觸，是最為重要的環(huán)節(jié)。希爾頓對員工進(jìn)行了充分的授權(quán)，使他們在面對問題的時候有權(quán)利作出決定。而傳統(tǒng)金字塔形組織架構(gòu)當(dāng)中，一線員工最沒有權(quán)利，當(dāng)發(fā)生服務(wù)糾紛之時，他們需要層層向上匯報。當(dāng)更高層級作出決定之后，命令再向下傳達(dá)，而顧客需要的是快捷的解決方式。在這樣一個過程中，顧客對公司的不滿和投訴非但不會減少，還有可能增加。希爾頓酒店平均給每個員工2000美金的授權(quán)，這不但給員工不小的自由空間，還提高了酒店的經(jīng)濟效益。如何令消費者的需求盡快得到滿足？希爾頓首創(chuàng)了我們今天所普遍采用首問負(fù)責(zé)制。即不論是誰，無論其職位高低，首先接觸顧客的人，就要負(fù)責(zé)處理所遇到的問題。事實證明，首問負(fù)責(zé)制大大提升了顧客滿意度。希爾頓強調(diào)在規(guī)范服務(wù)的基礎(chǔ)之上，也強調(diào)個性化服務(wù)。為了保證服務(wù)質(zhì)量，希爾頓對員工素質(zhì)有明確的要求：希爾頓的員工除了有較高的專業(yè)技能和職業(yè)道德外，還要有很強的心理承受能力、分析判斷能力、應(yīng)急處置能力。特別是善于站在客人的立場上進(jìn)行“換位思考”善解人意，了解、理解、體貼客人?？梢哉f，高素質(zhì)的員工為希爾頓的服務(wù)體系創(chuàng)造并奠定了堅實的基礎(chǔ)。人本管理之道不同的顧客，可能有不同的需求，希爾頓如何保證每一位顧客都滿意呢？希爾頓創(chuàng)造性地采用人本管理，發(fā)揮每位員工的主動性和創(chuàng)造性。人本管理理念的核心是：一方面把員工作為企業(yè)經(jīng)營的主體，另一方面，將員工作為企業(yè)建設(shè)的支撐點。從創(chuàng)立之日起，希爾頓就認(rèn)為：只有主人翁意識的員工，才能真正做到“賓客至上”。正如一位希爾頓公司的經(jīng)理所說：“沒有滿意的員工，就沒有滿意的賓客和良好的服務(wù)環(huán)境?！苯裉斓南栴D已經(jīng)將人本管理看做企業(yè)的核心經(jīng)營理念，并推出了具有自身特色的柔性管理策略。柔性管理策略對大多數(shù)酒店而言，其業(yè)務(wù)淡旺季是明顯的，如何利用柔性管理避免人力資源的短缺或過剩成為酒店管理的一項重要工作。希爾頓酒店提升服務(wù)柔性的有效方式是交叉培訓(xùn)。德魯克曾經(jīng)說過：“許多技術(shù)型人才，認(rèn)為只要專注于自己的領(lǐng)域就夠了，其實，這恰恰體現(xiàn)了他們的無知?！钡卖斂说亩匆姀娬{(diào)了復(fù)合型人才的重要性。希爾頓酒店認(rèn)為，將員工長期放在一個崗位上，時間一長，難免會產(chǎn)生職業(yè)倦怠。因此，希爾頓采用了交叉培訓(xùn)和輪崗模式。采用這一模式之后，希爾頓發(fā)現(xiàn)雖然人力資源的投入減少，員工的結(jié)構(gòu)卻得到了優(yōu)化，希爾頓每年的凈收益也增加了10億美元。希爾頓之所以能夠?qū)嵤┤吮竟芾?，與其持有的人力資源觀息息相關(guān)。希爾頓認(rèn)為，人只有角色和分工的不同，但所有人在人格上是平等的。只有尊重員工，平等對待員工，員工才能以最高的服務(wù)質(zhì)量和飽滿的熱情來對待顧客。一波三折中國之旅希爾頓的中國之旅1988年，上海希爾頓飯店開業(yè)，它標(biāo)志著希爾頓集團開始進(jìn)入中國市場。然而，進(jìn)入中國之后，希爾頓這個以矜持高貴而著稱的“老紳士”卻步履蹣跚。它既沒有像萬豪那樣走品牌多元化路線，也沒有像香格里拉、雅高一樣加大管理與投資力度，甚至沒有加快高端品牌輸出的步伐。入華之后，希爾頓開店的速度明顯有些緩慢，甚至倒退，1988年～2006年，希爾頓僅僅在中國開了5家店。而且2006年，位于大連、深圳等地的酒店先后宣布解約希爾頓。希爾頓酒店之所以在中國市場出師不利，正是因為其仍然沿用在歐美市場的經(jīng)營思路，沒有針對中國市場進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。痛定思痛，希爾頓進(jìn)行了全面反思，并圍繞中國市場進(jìn)行了一系列轉(zhuǎn)型。德魯克提出：“管理和創(chuàng)新是一體兩面。不懂得管理的企業(yè)家，不能存活很久；不懂得創(chuàng)新的管理者，也不會存活很久?！憋@然，面對中國市場的全新環(huán)境，縱橫歐美的希爾頓意識到：只有進(jìn)行二次創(chuàng)新，才能生存和發(fā)展。精致服務(wù)的本土化希爾頓進(jìn)入中國市場后發(fā)現(xiàn)：中國消費者和西方消費者在消費心理、偏好上有很大的不同。當(dāng)南京希爾頓酒店總經(jīng)理凱德來到中國時，曾對中國市場有些困惑，諸如：“吃完飯還要求打折？”“如果不能接受明碼標(biāo)價的菜單，為何還要坐下就餐呢？”結(jié)果就是：希爾頓多年來在世界各地屢試不爽的酒店經(jīng)營之道，竟然在中國遇到了阻礙。虧損，像雪球一樣越滾越大。開業(yè)第一年，42層的希爾頓酒店接待客人數(shù)僅為4萬余人次，客房入住率極低。面對這種窘境，有著12年從業(yè)經(jīng)驗的凱德如坐針氈。為了應(yīng)對“價格戰(zhàn)”，凱德將南京地區(qū)所有的四星級以上酒店的老總們邀請到希爾頓酒店，倡議大家確定一個行業(yè)自律價格，避免過低的折扣形成惡性競爭。然而，沒過幾天，各酒店老總就根據(jù)市場情況各行其是。希爾頓酒店在教訓(xùn)面前終于悟出了這樣的道理，要讓普通的中國百姓成為其的顧客，必須了解他們的心理，貼近他們的需求。在嚴(yán)峻的市場競爭面前，曾經(jīng)高傲的希爾頓終于放下了架子，一個個根據(jù)中國市場情況的制定的營銷策略紛紛亮劍出鞘：一家三口，只要花上五六百元，就可以在酒店入住一夜。在春節(jié)、中秋、國慶等傳統(tǒng)節(jié)日，希爾頓推出了一系列促銷活動。酒店還根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，舉辦各種美食節(jié)聚攏人氣。上述營銷策略取得了立竿見影的效果，一經(jīng)推出，便大大提升了酒店的收入和人氣，一年之后，希爾頓年接待客人數(shù)量飆升為15萬人次。進(jìn)入新世紀(jì)，隨著中國飯店市場日漸龐大，同時，希爾頓飯店公司收購了英國的希爾頓國際，希爾頓品牌成為統(tǒng)一實體后，集團發(fā)展戰(zhàn)略重點開始轉(zhuǎn)向亞洲市場，尤其是中國市場。近年，希爾頓已經(jīng)明顯加快了在華布局的速度，在旗下引進(jìn)更多品牌的同時，還將向二、三線市場大舉進(jìn)軍。2009年，希爾頓先后與凱迪股份合作打造凱迪希爾頓酒店；與濱江集團共建了杭州千島湖濱江希爾頓度假酒店；在下沙東部國際商務(wù)中心構(gòu)建希爾頓逸林酒店。一向謹(jǐn)慎低調(diào)的希爾頓在浙江連下三城，可見其對中國市場的看好。中國加入WTO