激勵理論(全部整合過的)

行為科學(xué)理論之三大激勵理論100902133邱瑩100902134林婉婷100902135賴幼彬100902136余臘梅100902137林艷1源于20世紀(jì)30年代,運(yùn)用人類學(xué),社會學(xué),心理學(xué)等學(xué)科的理論和方法來研究工作環(huán)境中個人和群體的行為。作為管理學(xué)發(fā)展的一個階段、管理理論的重要組成部分的一個學(xué)派.

行為科學(xué)簡介產(chǎn)生背景：1929—1933，經(jīng)濟(jì)危機(jī)、人的觀念變化。工人地位的提高——引起注意。科學(xué)管理的片面性。對人的認(rèn)識逐漸深刻，心理學(xué)的發(fā)展。2《國際管理詞典》指出：行為科學(xué)主要是對有關(guān)工作環(huán)境中個人和團(tuán)體的行為進(jìn)行分析和解釋的心理學(xué)和社會學(xué)學(xué)說。其應(yīng)用包括信息交流、創(chuàng)新、變革、管理風(fēng)格、培訓(xùn)和評價等領(lǐng)域。它強(qiáng)調(diào)的是試圖創(chuàng)造一種最優(yōu)的工作環(huán)境，使每個人既能為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，又能為實(shí)現(xiàn)個人的目標(biāo)有效地作出貢獻(xiàn)。行為科學(xué)概念綜合性：綜合了應(yīng)用心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)等學(xué)科成果。邊緣性：橫跨自然科學(xué)和社會科學(xué)。應(yīng)用性：應(yīng)用社會學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)、生理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、行政學(xué)、哲學(xué)以及系統(tǒng)論、控制論、信息論等學(xué)科知識來研究人類行為的綜合程度很高的應(yīng)用科學(xué)。3群體行為理論個體激勵理論領(lǐng)導(dǎo)效能理論激勵理論4目錄頁一、個體激勵理論需要層次理論雙因素理論期望理論強(qiáng)化理論511需要層次理論（一）、馬斯洛的需求層次理論馬斯洛（1908－1971）美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家。主要著作:《人類動機(jī)的理論》《激勵和人》理論要點(diǎn)：人的需要：生理的、安全的、社交的、尊重的、自我實(shí)現(xiàn)的需要；人的行為受到人的需要欲望的影響和驅(qū)動，但只有尚未滿足的需要才能夠影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵作用；人的需要由于重要程度和發(fā)展順序的不同，可以形成一定的層次性；人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。6自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重的需要（自尊、受別人尊敬）社交的需要（友誼、歸屬、愛情等）安全的需要（安全感、人身安全、工作安全等）生理的需要（衣、食、住、行、生理）馬斯洛的需要層次理論

即職工能夠通過工作獲得成就感、尊重和自我滿足，即一個人要做他最適宜的工作、發(fā)揮他最大的潛力，成就他所能達(dá)到的任何事物。7奧德弗：美國耶魯大學(xué)行為學(xué)教授、心理學(xué)家。E——Existence生存R——Relatedness歸屬G——Growth發(fā)展在生存需要滿足以后，交往的需要就會產(chǎn)生。交往的需要部分得到滿足，就會產(chǎn)生發(fā)展的需要。“挫折——回歸”假設(shè)：當(dāng)人交往的需要未能滿足而受到挫折時，會回歸到生存的需要。奧德弗的ERG理論8麥克利蘭的“成就激勵論”人類的三種基本需要：權(quán)力需要、交往需要和成就需要。主張研究人的高層需要；強(qiáng)調(diào)成就需要對人的影響；人追求成就的欲望可以培養(yǎng)。9三種需要理論的比較發(fā)展需要交往需要生存需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)成就需要?dú)w屬需要權(quán)力需要ERG理論馬斯羅需求層次成就需要論10三種需要理論的比較ERG理論與需要層次理論：聯(lián)系：生存需要——安全需要、生理需要-交往需要——尊重需要、社交需要發(fā)展需要——自我實(shí)現(xiàn)需要、尊重需要區(qū)別：11三種需要理論的比較需要層次理論ERG理論五種需要是內(nèi)在的、生來就有的三種需要不是生來就有的，是可以學(xué)習(xí)的需要嚴(yán)格按照由低級到高級逐級上升可以越級；遇到挫折需要層次下降并且：成就需要與需要層次理論，需要層次理論放眼在高層次的需要122雙因素理論

赫茲伯格（Herzberg）

在阿基里斯（Chris.Argyris）“成熟－不成熟”理論的基礎(chǔ)上，調(diào)查了3000名工程人員和會計師。保健因素：對職工產(chǎn)生的效果——類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。

保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。（沒有，會引起不滿意。有，也不會產(chǎn)生巨大的激勵。）激勵因素：——能滿足個人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，如果具備這些因素，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。（沒有，不會產(chǎn)生不滿意。有，產(chǎn)生巨大激勵與滿足。）13保健因素：1、公司的政策和管理2、技術(shù)監(jiān)督3、與監(jiān)督者的關(guān)系4、與同級的關(guān)系5、與下級的關(guān)系6、工資7、工作安全8、個人生活9、工作條件10、地位14激勵因素：1、工作上的成就感2、良好工作成績而得到獎勵3、重視和提升4、工作本身5、個人發(fā)展的可能性6、職務(wù)上的責(zé)任感情景：班干部工作有明顯進(jìn)步，班主任該怎么做？15按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，但只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。16期望理論（過程型激勵理論）31、弗魯姆的期望效價理論該理論認(rèn)為，人的行為是對目標(biāo)的追求，行為的激發(fā)力取決于目標(biāo)價值的高低和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。17有效的激發(fā)員工的積極性，必須處理好三種關(guān)系：努力與績效的關(guān)系績效與獎勵的關(guān)系獎勵與滿足個人需要的關(guān)系

管理中的啟示：提高下級對努力到績效的期望；正確估計期望值；對職工進(jìn)行正確的引導(dǎo)和教育。182、波特—勞勒的期望激勵模型（綜合型激勵模型）表達(dá)式：

績效——報償——滿足努力指數(shù)=努力與績效的相關(guān)值×績效與報償?shù)南嚓P(guān)值×行為人對報償?shù)钠谕r表明：從激勵到達(dá)職工的滿足，中間要經(jīng)過一系列的環(huán)節(jié)。如果在任何一個環(huán)節(jié)上除了毛病，都會影響激勵的效果。194強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論：他認(rèn)為，人的行為決定于由此行為產(chǎn)生的后果和報償。所以，管理者可以通過控制行為的后果來對當(dāng)事人的行為進(jìn)行強(qiáng)化。201、正強(qiáng)化（積極強(qiáng)化）行為發(fā)生后，用物質(zhì)或精神的鼓勵來肯定行為，從而會增強(qiáng)行為反應(yīng)的頻率。獎酬：表揚(yáng)、贊譽(yù)、增加工資、獎金、獎品、有意義的工作?！詈玫募罘绞?、負(fù)強(qiáng)化（懲罰），在消極行為發(fā)生后，給予某些令人不喜歡的對待，或取消某些為人所喜愛的東西，從而達(dá)到減少消極行為，或消除消極行為的目的。懲罰及時；有預(yù)先警告；懲罰應(yīng)寬嚴(yán)適度；懲罰應(yīng)毫不留情。

——適當(dāng)使用、不可濫用3、衰減（消退），對不需要的行為不給予強(qiáng)化，使之逐漸衰減。21強(qiáng)化方式：1，連續(xù)強(qiáng)化：每次發(fā)生行為后都強(qiáng)化2，間歇強(qiáng)化：不是每次發(fā)生行為后都強(qiáng)化四種形式：固定間隔、固定比率、可變間隔、可變比率22目錄頁二、群體行為理論團(tuán)體動力理論人性假設(shè)理論2311團(tuán)體動力理論一、盧因的“團(tuán)體動力”理論卡特·盧因，受其同事的完形心理學(xué)的觀點(diǎn)的啟發(fā)而發(fā)展出一種獨(dú)創(chuàng)的并富于成果的關(guān)于人的行為的“場論”，這是他的團(tuán)體行為研究的理論基礎(chǔ)。1944年，卡特·盧因首先用“團(tuán)體動力學(xué)”的名稱來指團(tuán)體中人與人相互接觸、影響所形成的社會程序。認(rèn)為團(tuán)體是處于均衡狀態(tài)的各種力的一種“力場”，叫做“生活場所”、“自由運(yùn)動場所”。24主要研究團(tuán)體對人行為的影響以及團(tuán)體行為的規(guī)律。團(tuán)體動力理論認(rèn)為，無論是正式團(tuán)體還是非正式團(tuán)體，都對其成員的行為有著重要的影響和作用。團(tuán)體動力是團(tuán)體的發(fā)展過程中形成的，并且是不斷發(fā)展變化的。總是處在不斷的相互作用、相互適應(yīng)的過程中。團(tuán)體動力來自團(tuán)體的一致性，如其有的目標(biāo)、團(tuán)體規(guī)范、共同的思想和觀點(diǎn)、共同的興趣和愛好等等。這種團(tuán)體一致性就會產(chǎn)生團(tuán)體的動力。25團(tuán)體動力理論的主要內(nèi)容：1、團(tuán)體的三個要素

A活動：人在團(tuán)體中的日常行為

B相互影響：團(tuán)體中人與人、人與團(tuán)體的相互關(guān)系

C情緒：人們在團(tuán)體中的多種心理狀態(tài)2、團(tuán)體目標(biāo)團(tuán)體目標(biāo)與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)3、團(tuán)體規(guī)范265、團(tuán)體內(nèi)聚力：團(tuán)體凝聚力，指團(tuán)體對成員以及成員之間的吸引力。4、團(tuán)體壓力——心理緊張理智的壓力：擺事實(shí)、講道理、思想引導(dǎo)輿論的壓力：正面（表揚(yáng)）和反面情感壓力（講義氣、動感情）強(qiáng)制壓力：處罰27影響因素：?團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)方式：“民主”?外部影響力?團(tuán)體內(nèi)部的獎勵方式?成員的共同性?成員對團(tuán)體的依賴程度?團(tuán)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度?團(tuán)體地位282人性假設(shè)理論·人性假設(shè)：對人的基本看法，－→左右管理人員的行為·美國心理學(xué)家沙因把人性理論概括為：“經(jīng)濟(jì)人”“社會人”“自我實(shí)現(xiàn)人”“復(fù)雜人”29（一）“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)麥格雷戈的人性假設(shè)“X理論—Y理論”X理論是對經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的概括“Ｘ”理論⑴厭惡，逃避工作。⑵不愿承擔(dān)責(zé)任，情愿受領(lǐng)導(dǎo)⑶缺乏進(jìn)取心，沒有抱負(fù)，對生理和安全的需求高于一切。⑷大多數(shù)人必須用強(qiáng)制，控制，指令，甚至懲罰，才能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（5）只有少數(shù)人能夠自己鼓勵自己，克制感情沖動，這些人應(yīng)負(fù)起管理的責(zé)任。30經(jīng)濟(jì)人假設(shè)對應(yīng)的管理對策：①企業(yè)的管理者應(yīng)以利潤為出發(fā)點(diǎn)來考慮對人、財、物諸生產(chǎn)要素的運(yùn)用。②管理者對員工的工作要加以指導(dǎo)，控制并糾正其不適當(dāng)?shù)男袨?，使之符合組織的需要。③管理者把人視為物，忽視人的自身的特點(diǎn)和精神的需要，把金錢當(dāng)做人們工作的最主要的激勵手段。④嚴(yán)格管理的制度和法規(guī)，運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和嚴(yán)密的控制來保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。⑤采取胡蘿卜加大棒的管理方法。31（二）“社會人”假設(shè)“社會人”假設(shè)的理論基礎(chǔ)是人際關(guān)系學(xué)說，這一學(xué)說是由霍桑實(shí)驗(yàn)的主持者梅奧提出來的。主要內(nèi)容：

1．人是社會人，除物質(zhì)因素外，社會心理等因素也影響著人的積極性。2．生產(chǎn)效率的高低主要取決于員工的士氣，而員工的士氣主要取決于各方面的社會關(guān)系是否協(xié)調(diào)。3．在正式組織中存在著非正式群體，他們有其特殊的行為規(guī)范，對其成員影響很大。4．領(lǐng)導(dǎo)者要善于了解和傾聽員工的意見和要求，使正式組織的經(jīng)濟(jì)需要和非正式組織的社會需要取得平衡。32管理對策1、管理的重點(diǎn)應(yīng)放在關(guān)心人、滿足人的需要上；2、注重培養(yǎng)形成職工的歸屬感和整體感；3、提倡集體獎勵；4、參與管理。33（三）“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)所謂自我實(shí)現(xiàn)，指的是人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿意．

麥格雷格總結(jié)了馬斯洛，阿吉里斯以及其他人的類似觀點(diǎn)，結(jié)合管理問題，提出了Y理論，Y理論（自我實(shí)現(xiàn)人）與X理論是根本對立的，其基本內(nèi)容如下：

⑴厭惡工作不是人的本性，使腦力和體力的消耗象游戲或休息一樣自然。⑵人是有責(zé)任心的，人們愿意接受，追求責(zé)任。⑶控制和懲罰不是使人努力工作的手段，人們愿意自我管理，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。⑷人的想象力和創(chuàng)造力，在現(xiàn)有工業(yè)社會條件下，只得到部分發(fā)揮。34管理對策

1、管理的重點(diǎn)要改變：創(chuàng)造適當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境使個體充分地自我實(shí)現(xiàn)；2、管理人員的職能要改變：指揮者、調(diào)節(jié)者——采訪者；其主要任務(wù)在于為發(fā)揮人的才智創(chuàng)造適當(dāng)?shù)臈l件。3、獎勵方式要改變：外在獎勵：工資、提升、良好的人際關(guān)系內(nèi)在獎勵：從工作中獲得只有內(nèi)在獎勵才能調(diào)動員工的積極性4、管理制度要改變35（四）“復(fù)雜人”假說與之相應(yīng)的是“超Ｙ理論”——摩爾斯和洛斯奇復(fù)雜人的含義其一，就個體人而言，其需要和潛力會隨著年齡的增長，知識的增加，地位的改變，環(huán)境的改變以及人與人之間關(guān)系的改變而各不相同。其二，就群體的人而言，人與人是有差異的。因此，無論是"經(jīng)濟(jì)人"、"社會人"，還是"自我實(shí)現(xiàn)人"的假設(shè)，雖然各有其合理性的一面，但并不適用于一切人。

超Y理論1、人具有不同的需要和動機(jī)，但最主要的需要是實(shí)現(xiàn)其勝任感；2、勝任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去滿足；3、當(dāng)工作性質(zhì)和組織形態(tài)能適當(dāng)配合時，勝任感最能被滿足；4、當(dāng)達(dá)到一個目標(biāo)時，勝任感可以被激勵起來，目標(biāo)已達(dá)到，新的更高的目標(biāo)就又產(chǎn)生。36管理對策1、采用不同的組織形式提高管理效率；2、根據(jù)企業(yè)情況不同，采取彈性權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式，以提高管理效率；3、善于觀察和發(fā)現(xiàn)職工在需要、動機(jī)、能力、個性之間的個別差異，根據(jù)具體情況，采取靈活多變的管理方法和獎勵方式。37目錄頁三、領(lǐng)導(dǎo)效能理論領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論權(quán)變理論3811領(lǐng)導(dǎo)效能理論領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅僅是由領(lǐng)導(dǎo)者一個因素決定的，被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境等也是影響領(lǐng)導(dǎo)效能的因素。因此，必須考慮領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互作用，相互影響，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，而不能是一成不變的。這是因?yàn)槿魏晤I(lǐng)導(dǎo)者總是在一定的環(huán)境條件下，通過與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個特定目標(biāo)的。39領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)方格理論2.領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論3.權(quán)變理論菲德勒的權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論40合作精神決策才能組織能力精于授權(quán)善于應(yīng)變勇于負(fù)責(zé)敢于求新敢擔(dān)風(fēng)險尊重他人品德超人美國企業(yè)家提出的合格企業(yè)家應(yīng)具備的條件:一、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論41不受歡迎的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者：不允許下屬提出反面意見不將真正的想法告訴下屬從未在上級面前替下級辯護(hù)覺得與下屬交往，有損其權(quán)威決策不果斷對于意外事件不知所措不了解自己的缺點(diǎn)否決較無經(jīng)驗(yàn)的下級提出的新構(gòu)想不擅長避免引起下級反感的批評技巧認(rèn)為處罰、壓力是最佳的激勵因素422領(lǐng)導(dǎo)行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者行為與工作群體績效之間的關(guān)系及不同的領(lǐng)導(dǎo)行為對職工積極性的影響，從而尋求有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)行為模式的內(nèi)容：工作導(dǎo)向：領(lǐng)導(dǎo)者對完成生產(chǎn)和工作的重視度關(guān)系導(dǎo)向：領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)懷度二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論432二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（一）領(lǐng)導(dǎo)方格理論（二）領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論

44對人的關(guān)心對生產(chǎn)的關(guān)心

高

高

低

自下而上，對人員關(guān)心的程度由低而高；自左而右，對生產(chǎn)關(guān)心的程度由低而高。圖中共有81個小方格，代表著81種“對生產(chǎn)的關(guān)心’和“對人的關(guān)心這兩個基本因素以不同的比例相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。（一）領(lǐng)導(dǎo)方格理論45在“9.1”管理方式中，重點(diǎn)放在對工作和作業(yè)的要求上，不大注意人的因素，管理人員的權(quán)力很大，負(fù)責(zé)計劃、指揮和控制下屬的活動，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)。這可以叫做“任務(wù)型管理方式”。在“1.1”管理方式中，對人和對生產(chǎn)兩個因素都很少關(guān)心，因而必然導(dǎo)致失敗。這是很少見的一種極端情況。這可以叫做“貧乏型管理方式”——不可取在“1.9’管理方式中，強(qiáng)調(diào)的是滿足人的需要，認(rèn)為只要職工心情舒暢，生產(chǎn)一定能搞好，而對指揮監(jiān)督、規(guī)章制度等重視不夠。這可以叫做“鄉(xiāng)村俱樂部型管理方式”。在“5.5”管理方式中，承認(rèn)管理人員在計劃、指揮和控制上的職責(zé)，但它主要是通過引導(dǎo)、鼓勵而不是通過命令來實(shí)現(xiàn)的。這種管理方式既不過于偏重人的因素，又不過于偏重生產(chǎn)的因素，但缺乏革新精神，職工的創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮，在激烈的競爭中難免會失敗。這可以叫做“中間型管理方式”?！?.9”管理方式表明在“對生產(chǎn)的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”這兩個因素之間并沒有必然的沖突。這種管理方式能使組織的目標(biāo)和個人的需要最理想、最有效地結(jié)合起來。它要求創(chuàng)造出這樣一種工作條件，使得職工了解問題，關(guān)心工作的成果。這樣，當(dāng)職工了解了組織的目的，并認(rèn)真關(guān)心其成果時，他們就會自我指揮和自我控制，而無需用命令形式對他們進(jìn)行指揮和控制了。這可以叫做“集體精神型管理方式”。46（二）領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論利克特，美國社會心理學(xué)家和行為科學(xué)家系統(tǒng)1是一種剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式時，權(quán)力集中在最高一級的領(lǐng)導(dǎo)層，下級沒有任何發(fā)言權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者只是單方面地向下級下達(dá)命令。對下級的管理，領(lǐng)導(dǎo)者采用的是恐嚇和威脅的手段。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間存在著一種互不信任的氣氛，上下級在心理上格格不入，因而組織目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。系統(tǒng)2是一種傳遞式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式時，權(quán)力雖然控制在最高一級的領(lǐng)導(dǎo)層，但也可能授予中、下層領(lǐng)導(dǎo)以部分權(quán)力。上下級之間雖然有些溝通，但仍是表面的、膚淺的。對下級的管理，領(lǐng)導(dǎo)者采用的是獎勵和懲罰并用的手段。領(lǐng)導(dǎo)者對下級雖比較和氣，但并不信任；下級對上級雖畢恭畢敬，但心存畏懼，向上級匯報情況是報喜不報憂，所以工作的主動性是有限的。系統(tǒng)3是一種協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式時，權(quán)力仍在最高一級的領(lǐng)導(dǎo)層，但下級對本部門的工作有一定的發(fā)言權(quán)，并且有時也能對某些次要的或具體的問題作出決定。上下級之間相互溝通的程度比較深，可以互相交換意見。對下級的管理，領(lǐng)導(dǎo)者主要采用的是鼓勵，只是偶爾也采用懲罰的手段。上下級之間有一定的信任感，實(shí)行的是部分參與制，所以在執(zhí)行決策時，能獲得一定的相互支持。系統(tǒng)4是一種參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式時，按分工授權(quán)的原則，在規(guī)定范圍內(nèi)，下級有自行決策權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的要求，向下級提出具體目標(biāo)，不過多地干涉下級如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，而是給予實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的支持。上下級之間有充分的溝通，準(zhǔn)確的信息在上下級之間以及同級之間傳遞。對下級的管理，領(lǐng)導(dǎo)者采用給予物質(zhì)獎勵的手段，并注重于確立遠(yuǎn)期目標(biāo)，改善工作方法。上下級之間有充分的相互信任，處于平等的地位，實(shí)行的是充分全面的參與，而且能建立一定的友誼。47（二）領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論

利克特的研究揭示，具有高度成就的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分采用系統(tǒng)4的領(lǐng)導(dǎo)方式，因?yàn)樗軐?dǎo)致生產(chǎn)的高效率，能實(shí)現(xiàn)廣泛的個人參與，并能產(chǎn)生最佳的上下級關(guān)系；而工作成就低下的領(lǐng)導(dǎo)者，則大部分采用系統(tǒng)1的領(lǐng)導(dǎo)方式。

利克特認(rèn)為，由于管理者在以上這六個項(xiàng)目管理行為上的差別，因此可以將任何一個管理者歸屬于某一個領(lǐng)導(dǎo)方式的系統(tǒng)中去。同時他還認(rèn)為，為了取得高效率和交流意見，領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)常調(diào)整他的行為，以適應(yīng)他所領(lǐng)導(dǎo)的活生生的下屬。

利克特的這一理論具有一定的積極意義，它為推行民主管理提供了心理學(xué)的依據(jù)。利克特的管理系統(tǒng)告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)效率的高低關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的思想。系統(tǒng)4表明，領(lǐng)導(dǎo)者只有在充分信任被領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)上，滿足被領(lǐng)導(dǎo)者的心理需求，進(jìn)行充分的交流，建立感情上的聯(lián)系，并在規(guī)定的范圍內(nèi)給予下級管理權(quán)和決策權(quán)，才能更好地調(diào)動起被領(lǐng)導(dǎo)者的積極性，實(shí)現(xiàn)廣泛的個人參與，為提高效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而作出貢獻(xiàn)。483？？？？那是否存在放之四海皆準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)方式呢？

領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)變管理理論是70年代形成的一種有關(guān)組織行為的理論。所謂權(quán)變，就是權(quán)宜應(yīng)變。權(quán)變管理理論認(rèn)為，要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變地進(jìn)行管理，沒有什么一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。三、權(quán)變理論493

權(quán)變管理理論的理論基礎(chǔ)是超Y理論。

超Y理論認(rèn)為，管理的指導(dǎo)思想和管理方式要視工作性質(zhì)、環(huán)境特點(diǎn)、成員素質(zhì)等而定，不能一概而論。超Y理論認(rèn)為人們加入組織的需要類型有差異，人們對管理方式的要求有差異，影響組織結(jié)構(gòu)和管理方式的因素有差異，人們對工作的親和力有差異。三、權(quán)變理論503（一）菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論三、權(quán)變理論51（一）菲德勒的

權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型菲德勒曾用了十幾年時間對1000多個團(tuán)體做了調(diào)查，研究領(lǐng)導(dǎo)方式問題。他根據(jù)調(diào)查研究的結(jié)果認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素有三個：影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)1任務(wù)結(jié)構(gòu)23

領(lǐng)導(dǎo)者的能力和品格

領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的信任程度

領(lǐng)導(dǎo)者與職工之間的友好關(guān)系程度

下級職工是否依賴、喜愛、心甘情愿地追隨領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)的大小

領(lǐng)導(dǎo)者有無給下級提升或降級的權(quán)利

針對任務(wù)目標(biāo)能否對下級發(fā)出指令等

度量工作任務(wù)是否明確

對任務(wù)目標(biāo)的明確程度

對工作任務(wù)繁雜程度的認(rèn)識

對工作方法清晰度的認(rèn)識

對完成任務(wù)的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的明晰度認(rèn)識52（一）菲德勒的

權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型情景因素最有利中間狀態(tài)最不順利領(lǐng)導(dǎo)者與職工關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱有效領(lǐng)導(dǎo)方式12345678任務(wù)導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型人際關(guān)系型人際關(guān)系型無資料無資料任務(wù)導(dǎo)向型53第二，要提高領(lǐng)導(dǎo)效率，可以從決定領(lǐng)導(dǎo)效率高低的兩個方面著手，即一方面改變領(lǐng)導(dǎo)者的個性和領(lǐng)導(dǎo)方式；另一方面改變領(lǐng)導(dǎo)者是否有利的情況。這可以從改變領(lǐng)導(dǎo)者同下屬的關(guān)系、改變工作結(jié)構(gòu)程度的高低、改變領(lǐng)導(dǎo)者的地位權(quán)力三個因素入手。第一，以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，在對領(lǐng)導(dǎo)者有利情況為中間狀態(tài)的環(huán)境中效率較高；以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，在對領(lǐng)導(dǎo)者非常有利或非常不利的環(huán)境中效率較高。所以，不能說哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式最好或不好，必須把環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的情況、工作類型等方面的因素綜合起來考慮。不同的情況適合采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。1.總結(jié)2.可以得出以下的結(jié)論

從環(huán)境出發(fā)考慮采