績效管理-績效結(jié)果應(yīng)用

績效考核結(jié)果應(yīng)用目錄績效考核結(jié)果應(yīng)用之員工篇1績效考核結(jié)果應(yīng)用之組織篇22績效考核結(jié)果應(yīng)用物質(zhì)層：績效工資、獎金、員工調(diào)薪、股權(quán)激勵、員工福利精神層：員工晉升、員工發(fā)展計劃、員工榮譽對員工3績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果發(fā)放績效工資績效工資福利崗位津貼基本工資

-以公司業(yè)績考核為基礎(chǔ)

激勵性收入(與業(yè)績掛勾)保障性收入(與崗位掛鉤)-依公司現(xiàn)行規(guī)定-依公司現(xiàn)行規(guī)定-依崗位工作重要性、責任設(shè)定4績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果發(fā)放績效工資CR值考核等級80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*50%1.3*50%1.2*50%1.1*50%1*50%(B)超過要求3.5~4.21.3*50%1.2*50%1.1*50%1*50%0.9*50%(C)達到要求2.6~3.41.2*50%1.1*50%1*50%0.9*50%0.8*50%(D)需要改進1.8~2.51.1*50%1*50%0.9*50%0.8*50%0.7*50%(E)不能接受1~1.700000示例假設(shè)績效工資的基準比例為固定工資的50%，下表的數(shù)據(jù)為調(diào)整后的績效工資發(fā)放比例。Compa-Ratio（薪酬適應(yīng)度）=實際工資/中點工資*100%5年終獎以年平均月薪為基準，參考個人年度績效結(jié)果，參考企業(yè)（部門）績效達成程度年終獎＝I×P×S×T

其中，I＝年平均月薪

P＝員工年度績效考核系數(shù)S＝企業(yè)（部門）績效達成程度

T＝當年在職月數(shù)÷12若考核為一年一次，則員工考核系數(shù)分別為：

若一年考核多次，則：員工年度考核系數(shù)＝各次考核系數(shù)之和÷考核次數(shù)績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果發(fā)放獎金示例獎金的形式多種多樣，這里僅以年終獎為例來說明操作方法。等級ABCDE系數(shù)2.01.51.00.506績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果進行員工調(diào)薪績效調(diào)薪是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果對其基本薪酬進行調(diào)整，調(diào)薪的周期一般按年來進行，而且調(diào)薪的比例根據(jù)績效考核結(jié)果的不同也應(yīng)當有所區(qū)別，績效考核結(jié)果越高，調(diào)薪的比例也就越高?？冃д{(diào)薪涉及兩個因素：員工績效水平的高低績效水平越高，調(diào)薪的量也越高，績效水平一般的員工不進行提薪，績效差的固定工資要進行下調(diào)。員工在工資范圍中所處位置如果員工報酬處于工資范圍上端，為了降低企業(yè)成本風險，其績效調(diào)薪的量應(yīng)該比處于工資范圍下端而績效結(jié)果相同的員工要低。7績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果進行員工調(diào)薪績效調(diào)薪的基本要求：其建立的前提是企業(yè)必須建立起分層分類的、基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標體系和績效管理系統(tǒng)?？冃д{(diào)薪的周期★季度調(diào)薪★半年調(diào)薪★年度調(diào)薪（最為普遍）8績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果進行員工調(diào)薪

績效考核結(jié)果是作為調(diào)整員工固定薪酬的重要依據(jù)。這里介紹兩種方法，第一種是基于CR薪酬調(diào)整的理論進行員工調(diào)薪，第二種是根據(jù)績效考核結(jié)果進行薪酬級別的調(diào)整。示例一9績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果進行員工調(diào)薪本年度考核結(jié)果上年度考核結(jié)果得分AA/B5C/D3E1BA/B4C/D3E1CA/B3C/D1E0DA/B2C/D1E0EA/B/C/D/E010績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果進行員工調(diào)薪示例二注：若員工薪酬已經(jīng)根據(jù)本年度考核結(jié)果進行調(diào)整，則本年度考核結(jié)果不能在以后運用。11績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果進行股權(quán)激勵激勵對象：股權(quán)激勵是為了激勵員工、平衡企業(yè)的長期目標與短期目標，因此，確定激勵對象必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，即選擇對企業(yè)戰(zhàn)略最有價值的人員。考核方式：股權(quán)激勵的行權(quán)一定與業(yè)績掛鉤，首先是企業(yè)的整體業(yè)績狀況，其次是個人考核結(jié)果。具體考核指標視不同公司情況而定。股權(quán)激勵形式：

業(yè)績股票

股票期權(quán)

虛擬股票

股票增值權(quán)

限制性股票1234512績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之物質(zhì)層面：利用績效考核結(jié)果發(fā)放員工福利這里的福利不是指保障性福利，而是企業(yè)的一些額外福利。企業(yè)對績效達到一定程度的優(yōu)秀員工發(fā)放額外的福利，比如出國旅游、子女學(xué)費補貼等?；蛘?，如果企業(yè)設(shè)計了自助餐式的福利計劃，可以將各種額外福利分配福利分數(shù)值。然后由員工用獲得的績效分數(shù)兌換需要的福利項目。員工A績效得分20分選擇福利13績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果進行員工晉升組織成員晉升的三個前提組織需要能力到位績效達標

完成組織的既定目標需要依靠兩個系統(tǒng)的高效運作：績效評級系統(tǒng)和員工晉升系統(tǒng)。缺少任何一個都將導(dǎo)致組織成員工作熱情、執(zhí)行力、創(chuàng)造力的損傷，甚至導(dǎo)致人才流失。14績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果進行員工晉升員工晉升矩陣15績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果進行員工晉升員工晉升流程員工晉升申請審核調(diào)整選擇晉升對象批準通知主要活動：★員工晉升申請主要產(chǎn)出：★員工晉升申請書主要活動：★員工晉升申請的調(diào)整★調(diào)整后員工晉升申請的上報★申請上報后的批復(fù)主要產(chǎn)出：★員工晉升申請書的批復(fù)件主要活動：★考察人選★確定人選★上報審批主要產(chǎn)出：★晉升人員評定表★晉升人員評定表批復(fù)主要活動：★通知晉升人員晉升結(jié)果★發(fā)布晉升人員晉升文件主要產(chǎn)出：★人事變更通知書16績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果制定員工發(fā)展計劃隨著知識生命周期的縮短，愈來愈多的員工為了加強自己的優(yōu)勢，提升了對未來個人發(fā)展計劃

(IDP,IndividualDevelopmentPlan)的關(guān)心程度。因此，企業(yè)在面臨留住優(yōu)秀人才的壓力下，IDP成為提升組織整體人力資本的重要議題之一。☆有助于激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性☆有助于員工增強對工作的把握能力和控制能力☆有助于員工處理職業(yè)生活和非職業(yè)生活的關(guān)系☆有助于員工自我價值的實現(xiàn)和超越個人發(fā)展計劃(IDP)我想到哪里？我怎樣到那里？我做些什么？能幫助我到哪里？我現(xiàn)在在哪里？17績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果制定員工發(fā)展計劃員工發(fā)展計劃內(nèi)容員工發(fā)展回顧個人能力：溝通能力、時間管理能力等管理能力：項目管理、激勵下屬等專業(yè)技術(shù)能力企業(yè)對員工未來發(fā)展建議業(yè)績改進計劃（短期）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（長期）員工未來發(fā)展需求發(fā)展方向：個人能力、專業(yè)技術(shù)能力、管理能力，需具體描述實現(xiàn)方式：自我提高、培訓(xùn)、輪崗、換崗、參加更多項目18績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果制定員工發(fā)展計劃員工制定、執(zhí)行、定期回顧自己的個人發(fā)展計劃（IDP）；積極主動與直線經(jīng)理溝通并傾聽其反饋。直線經(jīng)理輔導(dǎo)下屬制定、執(zhí)行、定期回顧其個人發(fā)展計劃（IDP）；提供積極的、有建設(shè)性的反饋和持續(xù)的輔導(dǎo)。HR部門推動個人發(fā)展計劃（IDP）的在所在部門的實施；提供培訓(xùn)和必要支持。培訓(xùn)部門安排、組織和推動整個IDP的實施制定、執(zhí)行E-Learning、課堂培訓(xùn)等學(xué)習(xí)與發(fā)展工作。IDP順利推進中各方的職責19績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果發(fā)放員工榮譽

將績效結(jié)果與員工榮譽掛鉤，主要是把工作業(yè)績與選模范、評先進聯(lián)系起來，常用的方法是表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策獲得者保持和發(fā)揚成績的力量，還可以對其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動力，從而產(chǎn)生較好的激勵效果。20績效考核結(jié)果應(yīng)用——對員工之精神層面：利用績效考核結(jié)果發(fā)放員工榮譽案例：

在海爾，共有十多種工資形式。將工資與員工的工作績效直接掛鉤，切實的貫徹“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的原則。海爾完善的績效工資制度充分發(fā)揮了員工的工作積極，每一分的努力都會換來相應(yīng)的物質(zhì)回報。

用發(fā)明者或改革者的名字來命名生產(chǎn)工具或工作流程，海爾的做法注重員工的充分參與和自我實現(xiàn)，激發(fā)了員工的創(chuàng)造。在公司內(nèi)部開展各項勞動競賽、評選勞動競賽明星、設(shè)立海爾獎等一系列獎勵榮譽，成為海爾人拼搏向上的巨大動力。工作做得好就得到一個洋溢的笑臉，做得不好就發(fā)給一個沮喪的哭臉。簡單的幼兒園里得紅花的小朋友游戲，就可以達到很好的鼓勵效果。海爾的笑臉制度，與物質(zhì)所得無關(guān)，但是精神上的愉悅給了員工更大的鼓勵；得到哭臉的員工，也會因為面子上掛不住而更加努力工作。21目錄績效考核結(jié)果應(yīng)用之組織篇2績效考核結(jié)果應(yīng)用之員工篇122績效考核結(jié)果應(yīng)用組織問題診斷制定績效改進計劃制定培訓(xùn)計劃員工調(diào)配與職級變動員工招募與甄選對組織23績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果進行組織問題診斷績效診斷包括直接績效診斷與間接績效診斷。直接績效診斷是指對績效管理活動中的各個環(huán)節(jié)以及相關(guān)因素進行全面分析判斷的過程。間接績效診斷是在績效診斷活動中，找出績效管理存在問題的同時，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織上存在著的各種各樣的問題。診斷對象可以包括六大內(nèi)容：★對企業(yè)績效管理制度的診斷。★對企業(yè)管理體系的診斷。★對績效考評指標和標準體系的診斷。★對考評者全面全過程的診斷?！飳Ρ豢荚u者全面全過程的診斷?！飳ζ髽I(yè)組織體系的診斷。

24績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果進行組織問題診斷績效診斷前期數(shù)據(jù)分析：橫向比較，指的是以客體（指標、人員、部門、類別）為變化量對同一個考核期進行比較分析。分析方法：統(tǒng)計學(xué)方法（簡單線性回歸，多重線性回歸，聚類，主成分分析，因子分析，方差分析，時間序列分析等。）一、考核結(jié)果的橫向比較25績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果進行組織問題診斷與計劃（目標）的比較分析單項指標的貢獻分析如“產(chǎn)品成本節(jié)約”會體現(xiàn)在“原材料采購成本”、“材料利用”、“制造費用”、“銷售費用”等方面，通過對這些單項指標的分析，得出其在產(chǎn)品成本節(jié)約方面的貢獻、個人考核指標完成均衡情況分析1、每個員工自身比較分析26績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果進行組織問題診斷計算不同類型人員單項指標的平均水平不同類型人員各組考核指標及綜合指標比較不同類型人員業(yè)績的相互影響分析2、不同類型人員比較分析27績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果進行組織問題診斷二、考核結(jié)果的縱向比較分析單項指標的年度水平比較單項指標平均水平年度變化趨勢考核指標總體平均水平比較縱向比較是指以客體（指標、人員、部門、類別）為變化量對不同考核期的同一考核指標進行比較分析。28績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果進行組織問題診斷三、考核結(jié)果的全面綜合分析1、對分析人員的要求

無論是各部門主管、人事部門人員，還是評價的專家都必須具備豐富的經(jīng)驗和對實際情況的深刻了解。2、綜合分析的內(nèi)容綜合分析所有人員的各項指標綜合分析各類人員的業(yè)績和地位進行環(huán)境分析進行重點分析29績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果進行組織問題診斷三、考核結(jié)果的全面綜合分析3、對考核對象提出總體性看法4、進行偏差調(diào)整5、對人員業(yè)績劃分等級6、分析原因提出改進措施7、考核結(jié)果的可信度分析

30績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果進行組織問題診斷績效診斷方法：對標基準找差距對標計劃目標。將當期績效表現(xiàn)與期初和預(yù)算進行對比。對標歷史績效。將當期實際績效與上一期或去年同期進行對比。對標內(nèi)部績效。在企業(yè)內(nèi)部不同單位之間進行橫向比較。對標行業(yè)績效。尋找行業(yè)標注和競爭對手進行對比。順藤摸瓜找線索順著目標分解的路徑進行查找，層層對比分析直達個人層面，進行目標“回檢”。診斷對象依次為公司級目標、部門目標、崗位目標。針對個體找原因根據(jù)員工績效分析原因。對于知識經(jīng)驗、技能和態(tài)度方面問題進行培訓(xùn)教育。對于外部障礙即公司層面的，要考慮進行制度建設(shè)、管理變革等改變。31績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果進行組織問題診斷績效診斷問題分類：問題涵蓋的范圍（整個組織或部門化的）；影響問題的因素（物質(zhì)、技術(shù)、人力、組織關(guān)系等）；問題解決的方法（能依靠現(xiàn)代管理技術(shù)或尚沒有解決手段）；問題的來源（組織內(nèi)部、外部）；解決問題的依靠力量（自身或外部）。32績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果進行組織問題診斷績效診斷問題分類表：示例33績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果進行組織問題診斷績效診斷問題分類表：示例34績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃績效改進計劃是管理者與員工充分討論后制定的，包括改進項目、原因、目前水平和期望水平、改進方式、期限。在制定績效改進計劃時要注意切合實際、時間約束和具體明確。績效改進的指導(dǎo)思想績效改進是績效考核的后續(xù)工作，所以績效改進的出發(fā)點是對員工現(xiàn)實工作的考核，不能將這兩個環(huán)節(jié)的工作割裂開來考慮。績效改進必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。幫助下屬改進績效、提升能力，與完成管理任務(wù)一樣都是管理者義不容辭的責任。35績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃績效改進計劃的制定：1.選擇績效改進要點的方法：容易改進的優(yōu)先列入計劃，不易改進的列入長期計劃，不急于改進的暫時不要列入計劃。選擇績效改進要點的方法：績效不易改變?nèi)菀赘淖冐叫韪倪M將其列入長期改進計劃，或者與績效薪酬一同進行最先做不亟需改進暫時不列入改進計劃第二選擇（有助于其他困難的績效改進）36績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃2.考慮解決問題的途徑員工向主管或有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加企業(yè)內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實際工作項目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管參加企業(yè)內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等的培訓(xùn)，向企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境管理者可以適當調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進行部門間人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍；在企業(yè)資源允許的情況下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件。37績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃3.制訂績效改進計劃一般績效改進計劃的主要內(nèi)容包括：38績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃4.績效改進計劃的實施在制訂了績效改進計劃之后，管理者應(yīng)該通過績效監(jiān)控和溝通，實現(xiàn)對績效改進計劃實施過程的控制。這個控制的過程就是監(jiān)督績效改進計劃能否按照預(yù)期的計劃進行，并根據(jù)評價對象在績效改進過程中的實際工作情況，及時修訂和調(diào)整不合理的改進計劃。39績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃4.績效改進計劃的實施輔導(dǎo)/咨詢輔導(dǎo)授權(quán)挑戰(zhàn)工作重新分配更多機會工作豐富化升遷更多挑戰(zhàn)性工作特殊培訓(xùn)

績效改進

方案（狹義）

訓(xùn)練

知識技能-

態(tài)度++

能力

-績效改進計劃實施類型圖40績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃5.績效改進計劃的評價績效改進計劃作為績效計劃的補充，同樣需要評價和反饋?？冃Ц倪M計劃開始于上一個績效評價周期的結(jié)束，結(jié)束于下一個績效評價周期的開始。績效改進計劃的完成情況反映在員工在前后兩次績效評價中得到的評價結(jié)果中。如果員工在前后兩次績效評價中得到的評價有顯著的提高，就在一定程度上說明績效改進計劃取得了一定的成效。41績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃5.績效改進計劃的評估Kirkpatrick提出的結(jié)果評估的四個維度：維度1：反應(yīng)。工作場所的各類成員對改進活動以及活動對他們的影響的反應(yīng)結(jié)果？客戶和供應(yīng)商的反應(yīng)怎樣？維度2：學(xué)習(xí)或能力。實施后，人們了解或掌握了哪些以前不會的知識或技能？維度3：轉(zhuǎn)變。改進活動對工作方式是否產(chǎn)生了所希望的影響？工作中是否開始運用新的技能、工具、程序？

維度4：結(jié)果。改進活動對績效差距的影響是什么？差距的縮小與經(jīng)營行為具有正向相關(guān)關(guān)系嗎？42績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃姓名王華職位銷售代表直接主管劉利部門業(yè)務(wù)一部有待發(fā)展項目發(fā)展原因目前水平期待水平發(fā)展的措施與所需的資源評估時間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評估分數(shù)2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓(xùn)自己注意體會和收集客戶反饋與優(yōu)秀的銷售人員一同會見客戶，觀察學(xué)習(xí)他人與客戶溝通是好的做法2005年12月醫(yī)療設(shè)備專業(yè)知識銷售人員需要了解較多的產(chǎn)品知識，而本人以前對這些方面的知識接觸甚少專業(yè)知識評估分數(shù)3分4分閱讀有關(guān)的書籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班向他人請教2005年5月撰寫銷售報告銷售人員需要以書面的形式表達銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報告評估分數(shù)3分4分學(xué)習(xí)他人撰寫的銷售報告主管給予較多的指點2005年8月示例43績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃績效改進步驟：卓越績效模式六西格瑪管理ISO管理體系標桿管理目標管理績效改進工具44績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃績效改進方法一：卓越績效模式：卓越績效模式（PerformanceExcellenceModel）是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具。該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導(dǎo)向，追求卓越績效管理理念。包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個方面。卓越績效評價準則于2004年制定，主要介紹卓越績效評價準則標準制定的目的、意義和適用范圍、產(chǎn)品質(zhì)量法的規(guī)定、對質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)道德行為和專業(yè)能力的基本要求。45績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃GB／T19580《卓越績效評價準則》46績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃GB／T19580《卓越績效評價準則》1范圍本標準規(guī)定了組織卓越績效的評價要求。本標準適用于追求卓越績效的各類組織，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可用于質(zhì)量獎的評價。2規(guī)范性引用文件

GB/T19000-2000質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語（idtISO9000:2008）

GB/T19004-2000質(zhì)量管理體系業(yè)績改進指南(idtISO9004:2000)47績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃績效改進方法二：六西格瑪管理模式實施程序：辨別核心流程和關(guān)鍵顧客定義客戶需求針對客戶需求評估當前行為績效辨別優(yōu)先次序，實施流程改進。擴展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。6σ=99.99966%48績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃六西格瑪管理模式中的各種角色：49績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃績效改進方法三：ISO管理體系ISO9000質(zhì)量管理體系四個核心標準：ISO9000:2008質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語ISO9001:2008質(zhì)量管理體系要求ISO9004:2008質(zhì)量管理體系業(yè)績改進指南ISO19011:2002質(zhì)量和環(huán)境管理體系審核指南50績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃績效改進方法四：標桿管理標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。內(nèi)部標桿管理競爭性標桿管理非競爭性標桿管理

功能性標桿管理通用性標桿管理51績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃標桿管理實施步驟：計劃

（1）組建項目小組

（2）明確標桿管理的目標

（3）通過對組織的衡量評估，確定標桿項目

（4）選擇標桿伙伴

（5）指定數(shù)據(jù)收集計劃，如設(shè)置調(diào)查問卷、安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通

（6）開發(fā)測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析（1）收集并分析背部公開發(fā)表的信息

（2）遴選內(nèi)部標桿管理合作伙伴

（3）通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料（4）通過內(nèi)部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和基礎(chǔ)52績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃標桿管理實施步驟：外部數(shù)據(jù)收集與分析

（1）收集外部公開發(fā)表的信息

（2）通過調(diào)查和實地訪問收集外部一手研究資料

（3）分析收集的有關(guān)最佳時間的數(shù)據(jù)，與自身績效計量相比較，提出最終標桿管理報告。實施與調(diào)整根據(jù)標桿管理報告，確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內(nèi)部實施最佳實踐，并不斷對實施結(jié)果進行監(jiān)控和評估，及時作出調(diào)整。持續(xù)改進

維護標桿管理數(shù)據(jù)庫，制定和實施持續(xù)的績效改進計劃，一邊不斷學(xué)習(xí)和提高。53績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定績效改進計劃績效改進方法五：目標管理目標管理：MBO(ManagementbyObjective)定義：目標管理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。54績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定員工培訓(xùn)計劃通過績效評價的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)人員培訓(xùn)和開發(fā)的需要。績效評價結(jié)果還可以作為培訓(xùn)的效標，也就是用績效評價結(jié)果衡量培訓(xùn)的效果。是是問題重要否？安排在職培訓(xùn)安排實習(xí)機會安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)是否忽略是否技能問題？否否安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排業(yè)余培訓(xùn)是否知識問題？尋求其他解決辦法否員工績效問題是否態(tài)度問題？基于績效考核的培訓(xùn)決策該模型提供了運用績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求的具體思路與過程。在對績效考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，要找出績效差距的問題與原因，屬于知識不足、能力欠缺、還是態(tài)度方面需要轉(zhuǎn)變，進而擬定出針對性的員工培訓(xùn)內(nèi)容與方案。55績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定員工培訓(xùn)計劃培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)方式：（一）公司領(lǐng)導(dǎo)與高管人員

★中央、國家和政府的大政方針的學(xué)習(xí)，國內(nèi)外政治局勢、經(jīng)濟形勢分析，國家有關(guān)政策法規(guī)的研究與解讀。

★開拓戰(zhàn)略思維，提升經(jīng)營理念，提高科學(xué)決策能力和經(jīng)營管理能力。通過參加企業(yè)家高端論壇、峰會、年會；到國內(nèi)外成功企業(yè)參觀學(xué)習(xí)；參加國內(nèi)外著名企業(yè)高級培訓(xùn)師的高端講座。

★學(xué)歷學(xué)位培訓(xùn)、執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)。參加高校以及中央、省委黨校的學(xué)歷進修或MBA、EMBA學(xué)習(xí)；參加高級經(jīng)營師等執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)。56績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定員工培訓(xùn)計劃（二）中層管理干部

★管理實務(wù)培訓(xùn)。生產(chǎn)組織與管理、成本管理與績效考核、人力資源管理、激勵與溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。請專家教授來公司集中授課；組織相關(guān)人員參加專場講座。

★學(xué)歷進修和專業(yè)知識培訓(xùn)。鼓勵符合條件的中層干部參加大學(xué)（專本科）函授、自考或參加MBA及其它碩士學(xué)位進修；組織經(jīng)營、企管、財會專業(yè)管理干部參加執(zhí)業(yè)資格考試，獲取執(zhí)業(yè)資格證書。

★開闊眼界、拓展思路、掌握信息、汲取經(jīng)驗。組織中層干部分期分批到上下游企業(yè)和關(guān)聯(lián)企業(yè)學(xué)習(xí)參觀，了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，借鑒成功經(jīng)驗。57績效考核結(jié)果應(yīng)用——對組織：利用績效考核結(jié)果制定員工培訓(xùn)計劃（三）專業(yè)技術(shù)人員

★由各專業(yè)副總工程師、工程師定期進行專題技術(shù)講座，建設(shè)公司自己的遠程教育培訓(xùn)基地，進行新工藝、新材料及質(zhì)量管理知識等專項培訓(xùn)，培養(yǎng)創(chuàng)新能力