中國聯(lián)通：績效管理操作手冊(cè)

中國聯(lián)通浙江省分公司績效管理操作手冊(cè)（浙江聯(lián)通人力資源部）第一部分績效管理綜述 2第一章績效管理基本概念 3第二章績效管理過程 4第三章關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 6第二部分浙江聯(lián)通績效管理體系簡介 9第一章績效管理目的 9第二章績效管理體系內(nèi)容 10第三部分績效管理實(shí)操 13第一章績效計(jì)劃 13第二章績效輔導(dǎo) 17第三章績效考核 20第四章績效反饋與結(jié)果應(yīng)用 22第一部分績效管理綜述企業(yè)的人力資源管理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，必須建立健全其人力資源管理機(jī)制。所謂機(jī)制，是指事務(wù)如何發(fā)揮作用的機(jī)理或者原理。人力資源管理機(jī)制是指人力資源管理系統(tǒng)的各要素如何發(fā)揮其作用的機(jī)理。人力資源管理包括四大機(jī)制：牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制和競爭淘汰機(jī)制?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績效管理在以上四大機(jī)制的運(yùn)行過程中，起著不可替代的作用。通過績效管理體系，可以明確企業(yè)、部門、員工的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地。因此，績效管理體系是牽引機(jī)制的核心職能模塊。同樣，通過績效管理，可以明確企業(yè)的激勵(lì)、約束和淘汰機(jī)制與條件。第一章績效管理基本概念1.1績效與績效管理績效（Performance）也稱業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成效和成果。企業(yè)績效，是指企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果和效率。企業(yè)績效包括組織績效和個(gè)人績效。其中，組織績效，就是組織運(yùn)營管理的過程和效果；個(gè)人績效是指員工的工作成果以及達(dá)到成果的過程。所謂績效管理，是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功的達(dá)到目標(biāo)的管理方法以促進(jìn)員工與組織取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟诓粩嗵岣呓M織績效與員工績效?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，績效管理強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼某绦虬ㄓ?jì)劃/目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練、考核/檢查、回報(bào)/反饋四個(gè)階段。以上四個(gè)階段相互協(xié)調(diào)，共同形成績效管理的PDCA循環(huán)。1.2績效考核與績效管理績效考核是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。單純的績效考核只是對(duì)過去績效的考評(píng)核，而不是對(duì)未來績效的考核?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的績效考核的重要區(qū)別在于不單單重視結(jié)果，而且重視取得績效結(jié)果的過程，并以績效改進(jìn)和未來績效的提高為目標(biāo)。具體來講，績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別如下表所示：績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別績效考核績效管理判斷式計(jì)劃式秋后算帳問題解決成或敗雙贏結(jié)果結(jié)果與過程人力資源程序管理程序關(guān)注過去績效關(guān)注未來績效第二章績效管理過程如前所述，績效管理的過程包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段?？冃гu(píng)估（考核）績效計(jì)劃1.制定工作計(jì)劃2.個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃績效輔導(dǎo)3.績效評(píng)估（考核）績效計(jì)劃1.制定工作計(jì)劃2.個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃績效輔導(dǎo)3.計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整4.過程輔導(dǎo)與激勵(lì)績效反饋7.薪酬激勵(lì)8.學(xué)習(xí)與發(fā)展5.5.績效評(píng)定6.績效結(jié)果反饋2.1績效計(jì)劃在績效計(jì)劃階段，關(guān)鍵是明確績效的目標(biāo)以及績效目標(biāo)的考核方法與標(biāo)準(zhǔn)。1．制定績效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)分為兩種（1）結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。（2）行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）M：可衡量的（量化的）A：可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）2．對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。3．確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果通過目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。2.2績效輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：（1）會(huì)議式：指通過正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過程（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對(duì)員工的成績認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對(duì)于員工的參與，要求員工能夠：（1）描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）（2）對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（1）隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2）不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；（3）明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（4）激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識(shí)到的關(guān)注）（5）從員工獲得反饋并直接參與；（6）針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。2.3績效考核在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢(shì)。在對(duì)階段性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評(píng)價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。在評(píng)價(jià)過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵(lì)等。一般績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：（1）量度：量度原則與方法（2）評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來源（3）反饋：反饋的形式和方法（4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評(píng)價(jià)業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。2.4績效反饋與結(jié)果應(yīng)用績效考核的結(jié)果應(yīng)用主要包括五個(gè)方面：用于報(bào)酬的分配和調(diào)整用于職位的變動(dòng)促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā)用于員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工選拔和培訓(xùn)效果評(píng)估第三章關(guān)鍵績效指標(biāo)體系3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對(duì)績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。3.2關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：（一）來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。（三）KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（四）KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。具體來看KPI有助于：（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。（4）KPI輸出是績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；（3）集中測(cè)量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。第二部分浙江聯(lián)通績效管理體系簡介浙江聯(lián)通的績效管理體系是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系；是企業(yè)管理活動(dòng)中的重要一環(huán)；也是企業(yè)全體員工工作檢討、工作改進(jìn)的重要手段。第一章績效管理目的1.1績效管理體系目的建立基于戰(zhàn)略的浙江聯(lián)通績效管理體系，其目的主要有以下兩點(diǎn)：通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)層層分解到各級(jí)組織和全體員工，使公司全體員工能夠感受到企業(yè)經(jīng)營的壓力。通過不斷改進(jìn)員工個(gè)人績效和組織績效，促進(jìn)企業(yè)整體績效的提高，從而保證企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的完成。因此，浙江聯(lián)通的績效管理體系必然同公司的計(jì)劃預(yù)算體系緊密結(jié)合。企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃是績效管理體系中各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)立的基礎(chǔ)，而績效考核的結(jié)果又為企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃制定提供數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，建立績效管理體系的另一個(gè)目的是促使企業(yè)各級(jí)管理者真正承擔(dān)起管理者的管理職能，促使企業(yè)各級(jí)管理者管理水平的提高。1.2直線經(jīng)理的人力資源管理角色責(zé)任企業(yè)的績效管理體系，貫穿整個(gè)企業(yè)的各種管理活動(dòng)，通過績效管理責(zé)任的落實(shí)，可以使企業(yè)的各層管理者真正承擔(dān)起管理責(zé)任，在溝通、決策、領(lǐng)導(dǎo)和人力資源各方面完成自身職責(zé)要求。具體來說，企業(yè)的各層管理者在績效管理過程的計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、反饋各階段，需要完成以下職責(zé)：（1）績效計(jì)劃階段的角色職責(zé)：在績效計(jì)劃階段，管理者所作工作有兩項(xiàng)：一是通過與上級(jí)管理者的有效溝通，確立本級(jí)組織的組織績效目標(biāo)；二是通過對(duì)本級(jí)組織目標(biāo)的分解以及與員工個(gè)人的溝通，確定部屬的個(gè)人績效目標(biāo)。可以說，管理者既是組織績效目標(biāo)的承擔(dān)者（責(zé)任人），又是組織內(nèi)個(gè)人績效指標(biāo)的制定者。（2）績效輔導(dǎo)階段的角色職責(zé)：在績效輔導(dǎo)階段，各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)有效協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各種資源，有效監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，從而保證計(jì)劃的完成。各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)給予組織內(nèi)員工以有效的指導(dǎo)，指出其工作中存在的問題，對(duì)員工的工作進(jìn)行有效的輔導(dǎo)。同時(shí)，各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)就績效實(shí)施中存在的問題和各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄，即對(duì)績效進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)控，為績效考核階段提供數(shù)據(jù)支持。（3）績效考核階段的角色職責(zé)：在本階段，各級(jí)管理者根據(jù)本級(jí)組織的績效完成情況，進(jìn)行經(jīng)營檢討。找出組織工作存在的問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。管理者還應(yīng)根據(jù)績效監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行績效考核，并就考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，指出員工工作中存在的問題，幫助員工找出下一步工作改進(jìn)的目標(biāo)和方法等。（4）績效反饋階段的角色職責(zé)在本階段，各級(jí)管理者應(yīng)根據(jù)員工的考核結(jié)果，向人力資源部門提出對(duì)員工的各種獎(jiǎng)懲措施，并就員工的薪酬、職位提升、培訓(xùn)等提出個(gè)人的意見。第二章績效管理體系內(nèi)容浙江聯(lián)通的績效管理體系包括《KPI指標(biāo)庫》、《績效考核表》、績效管理制度三部分組成。通過以上三個(gè)部分，將計(jì)劃目標(biāo)體系貫穿其中，使績效管理的PDCA循環(huán)能夠有效實(shí)施。2.1KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)庫是企業(yè)和各部門KPI指標(biāo)的大成，其中就各項(xiàng)KPI指標(biāo)的名稱、指標(biāo)類別、指標(biāo)定義、指標(biāo)的計(jì)算方法、指標(biāo)的承擔(dān)部門以及指標(biāo)的監(jiān)控部門監(jiān)督部門等進(jìn)行了說明。KPI指標(biāo)庫內(nèi)的KPI指標(biāo)來源于以下幾個(gè)方面：企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)：企業(yè)級(jí)指標(biāo)主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃以及企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍等。對(duì)于浙江聯(lián)通來說，主要來源于中國聯(lián)通所下達(dá)的經(jīng)營計(jì)劃以及浙江聯(lián)通各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。部門級(jí)KPI指標(biāo)：部門級(jí)KPI指標(biāo)來源于兩個(gè)方面，一是公司級(jí)KPI指標(biāo)的分解，即公司級(jí)KPI指標(biāo)通過有效分解，落實(shí)到本部門的KPI指標(biāo)，二是根據(jù)部門職責(zé)提取的指標(biāo)。KPI指標(biāo)庫不是一成不變的，浙江聯(lián)通將根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況，業(yè)務(wù)范圍變化、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整等因素，對(duì)KPI指標(biāo)庫進(jìn)行不斷修訂。2.2績效考核表績效考核表分為公司考核表、部門考核表和員工考核表。公司考核表在中國聯(lián)通總部針對(duì)浙江聯(lián)通的考核或者浙江聯(lián)通對(duì)各地市分公司的考核時(shí)使用。部門考核表針對(duì)部門級(jí)考核，對(duì)浙江聯(lián)通的部門級(jí)考核內(nèi)容進(jìn)行界定，具體如下表所示。2004年浙江聯(lián)通部門月度考核表單位部門部門負(fù)責(zé)人考評(píng)期KPI指標(biāo)序號(hào)常規(guī)KPI指標(biāo)類別指標(biāo)說明本月目標(biāo)值累計(jì)目標(biāo)達(dá)成比率權(quán)重本月達(dá)成情況達(dá)成情況評(píng)價(jià)實(shí)際完成值實(shí)際完成比率總經(jīng)理意見得分12345序號(hào)改進(jìn)KPI指標(biāo)類別指標(biāo)說明本月目標(biāo)值累計(jì)目標(biāo)達(dá)成比率權(quán)重本月達(dá)成情況達(dá)成情況評(píng)價(jià)實(shí)際完成值實(shí)際完成比率總經(jīng)理意見得分67管理要項(xiàng)序號(hào)管理要項(xiàng)工作內(nèi)容與衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重總經(jīng)理意見得分8910考評(píng)得分合計(jì)等級(jí)部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理KPI完成情況：分管理改進(jìn)：分加減分項(xiàng)：分A：優(yōu)秀;B：良好;C、合格;D：需要改進(jìn);E、不合格其中：常規(guī)KPI為部門每月日?？己硕家己说腒PI指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。改進(jìn)KPI為根據(jù)部門工作弱項(xiàng)而增加的關(guān)鍵績效指標(biāo)，主要為改進(jìn)績效而專門設(shè)置。管理要項(xiàng)是指部門工作中極其重要的，但又不能通過KPI指標(biāo)來考核的工作內(nèi)容。員工考核表對(duì)員工考核的內(nèi)容進(jìn)行了界定。包括常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)。其中行為指標(biāo)用來衡量員工的工作行為，是KPI指標(biāo)的有效補(bǔ)充。2004年浙江聯(lián)通員工績效考核表姓名部門職位考評(píng)期序號(hào)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)說明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分序號(hào)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)說明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分序號(hào)行為指標(biāo)衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分其它日常工作完成情況能力改進(jìn)自我總結(jié)：考評(píng)者評(píng)語及下期工作期望評(píng)語:期望:信息反饋:考評(píng)得分考評(píng)者簽名:考評(píng)等級(jí)A：優(yōu)秀B：良好C、合格D：需要改進(jìn)E、不合格被考評(píng)者簽名:3.3績效管理制度《浙江聯(lián)通績效管理制度》是浙江聯(lián)通績效管理體系的核心內(nèi)容。在績效制度中，對(duì)績效管理的相關(guān)內(nèi)容做了規(guī)定，具體詳見績效管理制度文本。第三部分績效管理實(shí)操績效管理是一個(gè)復(fù)雜的操作過程，只有規(guī)范的操作過程，才能完整的完成績效管理體系的相關(guān)功能。如前所述，績效管理過程包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)。第一章績效計(jì)劃績效計(jì)劃是績效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起。進(jìn)行績效計(jì)劃的過程是各級(jí)管理者和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計(jì)劃、并填寫績效計(jì)劃及評(píng)估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計(jì)劃及評(píng)估表格闡述績效計(jì)劃的概念，方法及流程。1.1績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議?？冃в?jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。對(duì)于各子公司和部門而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃過程，而對(duì)于員工而言，則為績效計(jì)劃過程。因此，績效計(jì)劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。不論是對(duì)于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃，還是員工進(jìn)行績效計(jì)劃，在制定績效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則：1．價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。2．流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3．與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。4．突出重點(diǎn)原則。部門、員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與部門指責(zé)、職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過程的具體化。通常，公司績效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)3－7個(gè)，改進(jìn)KPI指標(biāo)不超過5個(gè)，管理要項(xiàng)不超過5個(gè)。部門績效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)6－10個(gè)，改進(jìn)KPI不超過3個(gè)，管理要項(xiàng)不超過7個(gè)。員工績效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個(gè)，員工績效指標(biāo)中改進(jìn)KPI一般不超過3個(gè)，行為指標(biāo)一般不超過6個(gè)。否則就會(huì)分散公司、部門和員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。5．可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個(gè)績效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。6．全員參與原則。在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в?jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。7．足夠激勵(lì)原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種突出績效的企業(yè)文化。8．客觀公正原則。要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。9．綜合平衡原則?？冃в?jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。10．職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。1.2績效計(jì)劃階段常用工具績效計(jì)劃階段主要的任務(wù)是確定各項(xiàng)考核指標(biāo)。而確定各項(xiàng)考核指標(biāo)指標(biāo)的主要工具包括魚骨圖和平衡記分卡等?！棒~骨”圖解法為日本東京大學(xué)的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首創(chuàng)（瑪伽洛，1991）。其目的是用來尋找所有可能導(dǎo)致某一問題的原因。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。通過魚骨圖，可以將企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)分解為各部門的考核指標(biāo)。綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡記分卡將考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、過程管理指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)等。1.3公司及部門績效計(jì)劃制定公司及部門制定績效計(jì)劃的過程即公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各地市分公司、省分各部門和省分公司之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。（一）績效計(jì)劃的要素公司（部門）績效計(jì)劃及評(píng)估表的要素主要包括以下幾方面：1．績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：公司（部門）績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容包括各類KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)。2．權(quán)重：列出按績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績效的影響程度。3．目標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。4．績效評(píng)估周期：公司績效計(jì)劃的評(píng)估周期為一年一次，部門績效計(jì)劃的評(píng)估周期為季度＋年度考核。（二）公司（部門）計(jì)劃的步驟1．根據(jù)中國聯(lián)通下達(dá)的績效管理系統(tǒng)實(shí)施文件及浙江聯(lián)通發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃，確定浙江聯(lián)通的年度績效計(jì)劃。包括對(duì)公司完成經(jīng)營計(jì)劃影響最大的KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)。明確各考核項(xiàng)目的目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值、衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。2．浙江聯(lián)通經(jīng)過與各地市分公司商討確定對(duì)地市分公司的績效計(jì)劃，明確績效計(jì)劃中的各項(xiàng)內(nèi)容。將省分公司承擔(dān)各項(xiàng)指標(biāo)分解到地市分公司，保證省分公司所承擔(dān)各項(xiàng)指標(biāo)能夠完成。3．按照職能分解，將浙江聯(lián)通承擔(dān)各項(xiàng)指標(biāo)分解到各部門；并根據(jù)部門職責(zé)提取相應(yīng)指標(biāo)，兩者匯總成為省分各部門的績效考核指標(biāo)。由浙江聯(lián)通經(jīng)營管理委員會(huì)就各部門績效考核指標(biāo)內(nèi)容與各部門管理者討論確定。4．通常各項(xiàng)考核指標(biāo)權(quán)重分配的原則是：常規(guī)KPI指標(biāo)權(quán)重大于改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)；與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，權(quán)重越大；反映公司經(jīng)營總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高；被考評(píng)者可控性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重較高；綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重較高；一般每項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重不少于5％。5．通常情況下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)績效考核的結(jié)果，找出工作的不足，對(duì)改進(jìn)KPI進(jìn)行適時(shí)調(diào)節(jié)。一般來說，公司級(jí)績效計(jì)劃半年調(diào)整一次，部門級(jí)績效計(jì)劃每季度都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)整1.4員工績效計(jì)劃制定員工績效計(jì)劃過程即評(píng)估者和被評(píng)估者（各級(jí)員工和直接上級(jí)）之間進(jìn)行充分溝通，明確績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)（包括KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)）以及各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，并以此作為決定被評(píng)估人浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般情況下，各級(jí)管理者的績效計(jì)劃即本級(jí)組織的績效計(jì)劃。普通員工的績效計(jì)劃確定的主要流程如下：1．明確員工職位的職責(zé)確定職位職責(zé)的方法是通過工作分析的方法，對(duì)職位的各項(xiàng)關(guān)鍵工作內(nèi)容和工作成果進(jìn)行界定，編寫職位的職位說明書。此項(xiàng)工作由各部門管理者與人力資源部門共同完成。清晰的職位職責(zé)是確定員工績效計(jì)劃的基礎(chǔ)。2．確定各項(xiàng)績效指標(biāo)、指標(biāo)值和權(quán)重通過對(duì)部門績效計(jì)劃的分解，保證部門績效計(jì)劃能夠落實(shí)到部門員工的身上；通過對(duì)職位職責(zé)的分析，提取職位的其他考核指標(biāo)和衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)。員工考核指標(biāo)權(quán)重的分配原則與組織考核指標(biāo)的分配原則相同。但一般情況下，越基層的員工，其績效指標(biāo)中行為指標(biāo)的權(quán)重逐步加大。3．指標(biāo)檢驗(yàn)作為績效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級(jí)的考核指標(biāo)（組織考核指標(biāo)）是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。4．制定能力發(fā)展計(jì)劃在制定了員工的績效計(jì)劃之后，管理者和員工應(yīng)該就員工績效計(jì)劃、如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定績效計(jì)劃的內(nèi)容，并確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。5．績效計(jì)劃的修正在每個(gè)考核周期完成后，管理者和員工應(yīng)就績效考核的結(jié)果，對(duì)改進(jìn)KPI指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)修正。第二章績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是績效管理中極其重要但也往往是最容易被忽視的環(huán)節(jié)?？冃лo導(dǎo)包括日常工作中的績效輔導(dǎo)以及績效考核周期完成后的績效輔導(dǎo)。2.1工作中的輔導(dǎo)作為管理者，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時(shí)候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。（一）常用的輔導(dǎo)類型通常指導(dǎo)可以分為三類：1．具體指示：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。2．方向引導(dǎo)：對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。3．鼓勵(lì)：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。（二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī)一般有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到日常指導(dǎo)的技巧1．當(dāng)員工希望您對(duì)某種情狀發(fā)表意見時(shí)。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請(qǐng)教問題時(shí)，以及向您征詢對(duì)某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。2．當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。3．當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。4．當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。（三）輔導(dǎo)的內(nèi)容作為上級(jí)，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)要改進(jìn)的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對(duì)下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會(huì)避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對(duì)做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場(chǎng)景或解決其他的問題。有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會(huì)對(duì)你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場(chǎng)合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們?cè)诰邆溥@些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。（四）輔導(dǎo)步驟1．強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對(duì)此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問題。2．詢問具體情況利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對(duì)此問題的認(rèn)識(shí)及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對(duì)所有事實(shí)有清楚了解。3．商議期望達(dá)成的結(jié)果在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計(jì)劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對(duì)最終想獲得的結(jié)果，有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的。因?yàn)槿绻p方對(duì)想達(dá)到的結(jié)果意見不一致就會(huì)對(duì)為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。4．討論可采用的解決問題的方法在對(duì)理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問：-那你將采用什么方法來處理……?-如果……你將怎么辦？-如果……你將怎么說？當(dāng)有幾種解決問題的方法時(shí)，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。5．設(shè)定下次討論時(shí)間在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。2.2績效考核周期完成后的輔導(dǎo)每個(gè)績效考核周期完成后，各級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)就本周期內(nèi)員工的績效情況進(jìn)行溝通輔導(dǎo)。本階段的輔導(dǎo)注重于結(jié)果的溝通以及就結(jié)果得出的相關(guān)文戲，尋找解決問題的方案。同時(shí)，在本階段的輔導(dǎo)中亦應(yīng)當(dāng)就下階段的考核指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的修正。2.3組織的績效溝通與輔導(dǎo)對(duì)于組織的績效溝通與輔導(dǎo)，采用的主要形式為經(jīng)營檢討會(huì)的方式。通過經(jīng)營檢討會(huì)，各級(jí)管理者共同對(duì)組織前期工作進(jìn)行溝通，尋找存在的問題，并提出相應(yīng)的解決方案。在經(jīng)營檢討會(huì)中，亦應(yīng)當(dāng)就解決方案提出相應(yīng)的考核指標(biāo)，列入組織的下一階段考核中。第三章績效考核績效考核的目的是對(duì)過去的實(shí)際績效與計(jì)劃績效間的差異作一次正式評(píng)價(jià)以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績效?？冃Э己说年P(guān)鍵步驟包括以下幾點(diǎn)：3.1績效數(shù)據(jù)的收集1．?dāng)?shù)據(jù)收集的程序企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)組織績效數(shù)據(jù)的收集，人力資源部負(fù)責(zé)員工績效數(shù)據(jù)的收集工作。兩部門應(yīng)于每個(gè)月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級(jí)單位企業(yè)發(fā)展部、人力資源部下達(dá)書面通知，對(duì)數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績效計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)報(bào)有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報(bào)企業(yè)發(fā)展部和人力資源部。2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色分配企業(yè)發(fā)展部和人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。3．關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況：-財(cái)務(wù)類和市場(chǎng)類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。-內(nèi)部營運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測(cè)評(píng)等方法獲取。對(duì)于那些需要采取問卷、測(cè)評(píng)等方法才能獲取的指標(biāo)，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊(duì)伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。4．其他指標(biāo)完成效果收集方式其他考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)主要根據(jù)各級(jí)管理者意見得出。具體見績效考核表內(nèi)相關(guān)內(nèi)容。5．?dāng)?shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，對(duì)上報(bào)的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計(jì)，也可采取個(gè)別談話、征求客戶意見、審查工作報(bào)告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對(duì)所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時(shí)采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報(bào)批。對(duì)出現(xiàn)的虛報(bào)浮夸、弄虛作假等問題要及時(shí)進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，凡情況屬實(shí)的，要采取果斷措施，及時(shí)予以糾正處理。3.2組織的績效考核組織考評(píng)采用季度考評(píng)和年度述職相結(jié)合的方式。季度考評(píng)由公司企業(yè)發(fā)展部、計(jì)劃部負(fù)責(zé)，報(bào)總經(jīng)理審核。年度述職由經(jīng)營管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。組織考評(píng)以目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表為準(zhǔn)，具體數(shù)據(jù)以企業(yè)經(jīng)營真實(shí)數(shù)據(jù)為依據(jù)，根據(jù)以上數(shù)據(jù)收集結(jié)果確定。管理要項(xiàng)以企業(yè)發(fā)展部、計(jì)劃部及總經(jīng)理意見為依據(jù)。組織的考評(píng)得分為目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表中各項(xiàng)指標(biāo)考評(píng)得分的加權(quán)之和。按照考評(píng)得分確定組織考評(píng)等級(jí)。等級(jí)ABCD分?jǐn)?shù)區(qū)間95分以上80—9560—8060分以下3.3員工考評(píng)浙江聯(lián)通員工考評(píng)采用二級(jí)