啤酒游戲司機(jī)心得

《企業(yè)物流管理》結(jié)課作業(yè)題目：啤酒游戲中司機(jī)角色的體會(huì)與創(chuàng)新院系：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院班級(jí)：0920101學(xué)號(hào)：1092010120姓名：評(píng)語(yǔ)：成績(jī)：

“啤酒游戲”心得一、啤酒游戲簡(jiǎn)介基于零售商、分銷商、批發(fā)商和制造商的啤酒游戲模擬了在信息不對(duì)稱的情況下，市場(chǎng)需求變動(dòng)后，整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的一系列連鎖反應(yīng)?！捌【朴螒颉钡那疤崾菐讉€(gè)角色互相是獨(dú)立的，在游戲開始后上游廠商不知道下游廠商將要下訂單的數(shù)量。下游廠商下訂單后，它的相鄰的上游廠商將有兩周配送延遲。游戲中存在庫(kù)存成本和缺貨成本，并且缺貨成本是庫(kù)存成本的兩倍，而游戲參與者需要通過(guò)控制自己的庫(kù)存和訂貨量，使得自己所在的整個(gè)供應(yīng)鏈的總成本最小。二、參加啤酒游戲的心得在游戲中，由于信息的不對(duì)稱，扮演零售商的同學(xué)所能接觸到的信息只有每周開始被提供的本周的市場(chǎng)需求量，并以此作為參照向上游的分銷商訂貨。由于預(yù)先強(qiáng)調(diào)了在銷售過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存成本和欠貨成本，而且欠貨成本是庫(kù)存成本的兩倍。因此，就零售商而言，在信息不對(duì)稱的情況下，首先選擇的便是確保自身成本最小，即因害怕缺貨成本過(guò)高而犧牲庫(kù)存成本。當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)生變化的時(shí)候，尤其是在游戲中期市場(chǎng)需求突然開始增加的時(shí)候，零售商會(huì)選擇多訂貨以備庫(kù)存，盡量避免出現(xiàn)缺貨成本。在游戲結(jié)束后，與本條供應(yīng)鏈的其他廠商交流后發(fā)現(xiàn)，由于信息的不對(duì)稱，物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)相互分割，只能從自身利益著眼，保證自身的成本最小化，因此會(huì)出現(xiàn)訂單數(shù)量特別大或者數(shù)量驟減的現(xiàn)象，這樣劇烈的動(dòng)蕩，勢(shì)必使整個(gè)系統(tǒng)處于不良的運(yùn)作狀態(tài)。整個(gè)供應(yīng)鏈核心在于供應(yīng)鏈廠商之間必須高度協(xié)作，才能整體上增加整個(gè)供應(yīng)鏈的收益。各個(gè)廠商如果僅僅為自身利益進(jìn)行決策，不重視整個(gè)供應(yīng)鏈上下游的整體價(jià)值，則會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的效率低下，各廠商利益受損。在游戲的開始階段，由于庫(kù)存不足，各環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了缺貨的現(xiàn)象，因此為彌補(bǔ)損失滿足需求，從零售商開始依次向上游廠商都擴(kuò)大了訂貨以儲(chǔ)備庫(kù)存。游戲中，整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯伤牟糠謽?gòu)成的即制造商、批發(fā)商、分銷商和零售商。由于信息不對(duì)稱，各個(gè)節(jié)點(diǎn)的庫(kù)存和需求信息無(wú)法得到共享，每個(gè)部門只能按照訂單變化的情況隨時(shí)調(diào)整自己的訂貨量或生產(chǎn)量。由于商品配送需要延遲兩周的時(shí)間，隨著市場(chǎng)的變化和定單向供應(yīng)鏈上游移動(dòng)，訂貨的數(shù)量不斷加大，在每一環(huán)節(jié)都盡力消除缺貨成本的同時(shí)，庫(kù)存成本卻快速增加。在供應(yīng)鏈的上游，供貨商為滿足下一級(jí)的需求，不得不保持較高的庫(kù)存水平，導(dǎo)致成本增加，使得鏈上所有商家蒙受了損失。由于訂貨要兩周才能送達(dá)，信息不對(duì)稱導(dǎo)致各個(gè)廠商缺乏準(zhǔn)確的需求分析，因此訂貨水平非常不平穩(wěn)。批發(fā)商及制造商無(wú)法接觸到消費(fèi)者，因此無(wú)法預(yù)測(cè)到下游客戶的需求量。供應(yīng)鏈上的信息流是從最終客戶向原始供應(yīng)商即生產(chǎn)商傳遞的，由于無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)。導(dǎo)致庫(kù)存總量和缺貨總量的增多，從而導(dǎo)致了需求信息變異不斷增大。三、“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因和影響（一）“牛鞭效應(yīng)”的基本思想當(dāng)供應(yīng)鏈中各個(gè)廠商只根據(jù)來(lái)自其相鄰下游廠商的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息會(huì)被扭曲，不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈由下游廠商向上游廠商產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，是“牛鞭效應(yīng)”的基本思想。（二）“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因供應(yīng)鏈上的各級(jí)供應(yīng)商只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下游廠商的需求信息進(jìn)行供應(yīng)決策時(shí)，扭曲的信息到達(dá)最源頭的供應(yīng)商時(shí)，為了保持有應(yīng)對(duì)這些不確定性的安全庫(kù)存，銷售商便會(huì)選擇加大訂貨，將不確定性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。市場(chǎng)的不穩(wěn)定性，是產(chǎn)生訂貨量波動(dòng)的最根本的原因。就生產(chǎn)商、批發(fā)商、分銷商和零售商而言，距離消費(fèi)者端越遠(yuǎn)，對(duì)市場(chǎng)需求的把握度越弱，由此引起的庫(kù)存波動(dòng)也越大，與實(shí)際需求量的偏差也越大，這樣便會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因主要有以下五個(gè)方面：一是信息溝通不暢，即信息的不對(duì)稱性；二是訂單批量決策；三是價(jià)格的波動(dòng)；四是定量配給和短缺博弈；五是提前期。（三）“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的影響“牛鞭效應(yīng)”會(huì)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈造成嚴(yán)重的影響。牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致需求信息失真，扭曲的信息使供應(yīng)鏈中的成員對(duì)市場(chǎng)和顧客的預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差，如果不能緩解牛鞭效應(yīng)，很可能導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤。當(dāng)市場(chǎng)需求增加時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過(guò)市場(chǎng)需求增加幅度，超出部分則以庫(kù)存形式積壓在供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)。一旦需求放緩或負(fù)增長(zhǎng)，大量資金和產(chǎn)品將以庫(kù)存形式積壓，整個(gè)供應(yīng)鏈可能資金周轉(zhuǎn)不良，嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作。企業(yè)為避免牛鞭效應(yīng)，通常采用備有過(guò)量的庫(kù)存或放大生產(chǎn)能力作為緩沖，這對(duì)供應(yīng)鏈管理的績(jī)效會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響，不僅增加了成本，降低了反應(yīng)能力，而且不利于在供應(yīng)鏈內(nèi)部建立合作伙伴關(guān)系，從而導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈利潤(rùn)下滑，其直接后果就是庫(kù)存積壓，成本增加。牛鞭效應(yīng)表明，越是處于供應(yīng)鏈后端，廠商被影響的速度越慢。因此，當(dāng)市場(chǎng)需求增加的時(shí)候，供應(yīng)商往往無(wú)法支持制造商；而當(dāng)市場(chǎng)需求放緩時(shí)，供應(yīng)商則往往繼續(xù)過(guò)量生產(chǎn)，造成庫(kù)存積壓。這對(duì)制造型企業(yè)極其有害，其可能導(dǎo)致庫(kù)存積壓、生產(chǎn)計(jì)劃頻繁波動(dòng)、交貨周期過(guò)短增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)鏈造成消極影響，導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)變化的過(guò)激反應(yīng)。由于“牛鞭效應(yīng)”的影響，伴隨著過(guò)量生產(chǎn)的是整個(gè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)能力過(guò)度膨脹。四、控制“牛鞭效應(yīng)”的方法牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈系統(tǒng)自身的結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)造成，因此不可能從根本上消除，但在實(shí)際生產(chǎn)中，仍存在許多方法可以盡可能減少和降低“牛鞭效應(yīng)”。在此，可以從改良供應(yīng)鏈、改變庫(kù)存控制模式、縮短提前期、實(shí)現(xiàn)信息共享四個(gè)角度進(jìn)行說(shuō)明，并自身結(jié)合在游戲中所處角色的實(shí)際體會(huì)提出對(duì)策。（一）改良供應(yīng)鏈從供應(yīng)鏈的角度來(lái)講，供應(yīng)鏈參與者的層次越多，信息被加工傳遞的次數(shù)就越多，被扭曲的程度也就越大。簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是弱化“牛鞭效應(yīng)”的一個(gè)有效策略就是發(fā)展直銷或連鎖經(jīng)營(yíng)，并通過(guò)開展網(wǎng)絡(luò)化銷售，使得制造商直接與消費(fèi)者進(jìn)行聯(lián)系，從而減弱“牛鞭效應(yīng)”的影響。游戲中的每個(gè)角色都是整體結(jié)構(gòu)中的一個(gè)點(diǎn)，而銷售關(guān)系就像是一條線將他們連接起來(lái)。從全局出發(fā)來(lái)思考問(wèn)題，擴(kuò)大自己的眼界，從整體結(jié)構(gòu)出發(fā)考慮所有環(huán)節(jié)的關(guān)系，同時(shí)充分考慮時(shí)間上的滯后效應(yīng)，在做出決定之前能夠看到事件的起因和行為之間的相互影響。還可以通過(guò)對(duì)不同的銷售商劃分不同的等級(jí)，從而對(duì)他們的訂貨實(shí)行分級(jí)管理。如對(duì)于一般銷售商的訂貨實(shí)行滿足管理，對(duì)于重要銷售商的訂貨進(jìn)行充分管理，對(duì)于關(guān)鍵銷售商的訂貨實(shí)現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過(guò)管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來(lái)減少變異概率。（二）改變庫(kù)存控制模式從庫(kù)存控制的角度來(lái)講，傳統(tǒng)的訂貨模式是先產(chǎn)生訂單再進(jìn)行補(bǔ)貨的模式，這樣的單一線路供給模式不僅使得供應(yīng)鏈效率低而且會(huì)加重“牛鞭效應(yīng)”的影響。如果做到以實(shí)際的或預(yù)測(cè)的消費(fèi)者需求作補(bǔ)貨的依據(jù)，便可以減少多方預(yù)測(cè)而導(dǎo)致信息扭曲，消除了傳統(tǒng)模式中需求信息從下游廠商到上游廠商傳遞過(guò)程中可能存在的被放大和被扭曲的可能性，大大降低了“牛鞭效應(yīng)”的影響。因此可以通過(guò)建立聯(lián)合庫(kù)存管理的模式，即要建立供需協(xié)調(diào)的管理機(jī)制；要建立信息共享與溝通的系統(tǒng)；經(jīng)銷商之間要建立相互信息。也可以使得供應(yīng)商和制造商將自己核心業(yè)務(wù)外的原材料庫(kù)存管理，交給專門從事該業(yè)務(wù)的第三方物流企業(yè)，這樣，在供應(yīng)鏈的各個(gè)階段，由第三方物流企業(yè)根據(jù)各種信息統(tǒng)籌規(guī)劃和調(diào)配，選擇具有專長(zhǎng)或核心競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)企業(yè)互相協(xié)調(diào)和配合來(lái)完成的，使得供應(yīng)鏈中的每個(gè)結(jié)點(diǎn)都體現(xiàn)出核心競(jìng)爭(zhēng)力。（三）縮短提前期提前期越長(zhǎng)，將會(huì)越可能加大“牛鞭效應(yīng)”的影響，因此縮短提前期是解決“牛鞭效應(yīng)”的手段之一。提前期的縮短意味著這段時(shí)間里所需的存貨數(shù)量減少，訂貨的靈活性增加，同時(shí)減小了缺貨的可能性?？梢圆扇?duì)外承包、增加送貨次數(shù)等手段來(lái)縮短訂貨周期。產(chǎn)品供應(yīng)鏈中各個(gè)銷售環(huán)節(jié)的決策都不是獨(dú)立的，而是一個(gè)整體的計(jì)劃過(guò)程。所以應(yīng)該加快信息的流通使信息及時(shí)有效的得到利用，此外，縮短各級(jí)廠商間商品的運(yùn)輸時(shí)間也可以使時(shí)間得到充分利用。（四）實(shí)現(xiàn)信息共享從信息共享的角度來(lái)講，需求信息的不透明是信息扭曲的一個(gè)重要原因，于是信息的共享便為減輕牛鞭效應(yīng)提供了一條途徑。信息共享后，供應(yīng)鏈中的每個(gè)成員不僅接受其直接下游傳來(lái)的訂單信息，同時(shí)還接受來(lái)自最終顧客的需求信息，每個(gè)成員利用流向自己的各種信息來(lái)預(yù)測(cè)實(shí)際需求和向上游企業(yè)的訂貨量，能夠有效地避免由多重預(yù)測(cè)引起的信息失真。不了解實(shí)際的最終產(chǎn)品市場(chǎng)需求是訂貨持續(xù)擴(kuò)大的最主要原因。如果上游的供應(yīng)商能夠獲得直接的市場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)，同時(shí)下游經(jīng)銷商能夠共享供應(yīng)商的庫(kù)存水平、生產(chǎn)能力等信息，所發(fā)出的訂單就會(huì)更加明智而準(zhǔn)確，相應(yīng)的庫(kù)存和缺貨成本自然減小了。實(shí)現(xiàn)信息共享的途徑是通過(guò)集中顧客需求信息減少整個(gè)供應(yīng)鏈的不確定性，即為供應(yīng)鏈各階段提供實(shí)際的顧客需求的全部信息，因此利用現(xiàn)代化的先進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立強(qiáng)大的信息共享系統(tǒng)也是非常重要的途徑。五、自身角色的思考與創(chuàng)新——應(yīng)當(dāng)以服務(wù)生產(chǎn)商的標(biāo)準(zhǔn)為司機(jī)A設(shè)計(jì)盈虧核算（一）原本角色分析在本次啤酒游戲?qū)嶒?yàn)中，我的角色是司機(jī)A，工作流程如下：4、收取零售商第t期的訂貨單3、將批發(fā)商第t-2周發(fā)貨單送交零售商（注意要在單上填上當(dāng)期的市場(chǎng)需求量）2、收取批發(fā)商第t周發(fā)貨單1、將零售商第t-2周訂單送給批發(fā)商4、收取零售商第t期的訂貨單3、將批發(fā)商第t-2周發(fā)貨單送交零售商（注意要在單上填上當(dāng)期的市場(chǎng)需求量）2、收取批發(fā)商第t周發(fā)貨單1、將零售商第t-2周訂單送給批發(fā)商說(shuō)明：1、A負(fù)責(zé)傳遞零售商與批發(fā)商間的訂單與發(fā)貨單，并扮作消費(fèi)者提供啤酒市場(chǎng)需求量；2、司機(jī)需在一定的時(shí)間以信息條形式發(fā)布一定的信息。信息條發(fā)布時(shí)間：零售商--第6周；批發(fā)商--第8周；制造商--第10周。3、時(shí)滯的實(shí)現(xiàn)：司機(jī)接到訂單后，由于多家用戶及一定的運(yùn)輸距離，在兩周后送到批發(fā)商或制造商出處，批發(fā)商或制造商立即發(fā)貨，司機(jī)在2周后送到貨。（二）更深入分析與改良建議本次實(shí)驗(yàn)中，司機(jī)被認(rèn)定為具有無(wú)限生產(chǎn)力（運(yùn)輸能力），運(yùn)用MRP原理向批發(fā)商和零售商收取和提供相應(yīng)周次的單據(jù)，準(zhǔn)確地完成延時(shí)為兩周的運(yùn)輸任務(wù)。而我認(rèn)為，還可以將司機(jī)A定義為有一定生產(chǎn)力的運(yùn)輸服務(wù)商——此運(yùn)輸服務(wù)商需在所加工產(chǎn)品（在實(shí)驗(yàn)中為啤酒）的“空間”屬性上完成一個(gè)為時(shí)兩周的加工工序（運(yùn)輸），此工序的加工設(shè)備（貨車）有購(gòu)置延時(shí)（申請(qǐng)牌照及雇傭司機(jī)的時(shí)間）、維護(hù)費(fèi)用（維修費(fèi)及固定工資）、產(chǎn)量限制（每周最大運(yùn)量）、購(gòu)置成本、臨時(shí)租賃價(jià)格、外租價(jià)格以及轉(zhuǎn)讓價(jià)格，運(yùn)輸服務(wù)商完成生產(chǎn)（運(yùn)輸）任務(wù)可獲得一定的收入。運(yùn)輸服務(wù)商應(yīng)當(dāng)自負(fù)盈虧，以盈利最大化為目的，預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求量（零售商的訂貨量與發(fā)貨量），并運(yùn)用MRP工具確定自有車隊(duì)規(guī)模和臨時(shí)借調(diào)貨車的數(shù)量。最終通過(guò)司機(jī)的獲利情況對(duì)司機(jī)的供應(yīng)鏈適應(yīng)能力以及相關(guān)運(yùn)營(yíng)策略進(jìn)行評(píng)價(jià)。預(yù)期運(yùn)輸服務(wù)供應(yīng)商（司機(jī)）將會(huì)受到牛鞭效應(yīng)的影響，出現(xiàn)生產(chǎn)能力（運(yùn)力）隨需求（發(fā)貨單）的波動(dòng)而產(chǎn)生更大震幅的波動(dòng)的狀況，并使得其營(yíng)收也出現(xiàn)對(duì)應(yīng)波動(dòng)。應(yīng)對(duì)策略與上文基本一致，通過(guò)改善供應(yīng)鏈、改變庫(kù)存控制模式、縮短提前期、實(shí)現(xiàn)信息共享的方式，將有效減少牛鞭效應(yīng)對(duì)運(yùn)輸服務(wù)商盈利的不利影響。我設(shè)計(jì)的司機(jī)A流程如下：4、收取零售商第t期的訂貨單3、調(diào)整車隊(duì)結(jié)構(gòu)2、發(fā)出第t周貨物（填寫發(fā)貨情況表）3、將批發(fā)商第t-2周發(fā)貨單送交零售商（注意要在單上填上當(dāng)期的市場(chǎng)需求量）2、收取批發(fā)商第t周發(fā)貨單1、將零售商第t-2周訂單送給批發(fā)商1、收取第t期批發(fā)商的發(fā)貨單4、填寫運(yùn)輸服務(wù)商情況總表4、收取零售商第t期的訂貨單3、調(diào)整車隊(duì)結(jié)構(gòu)2、發(fā)出第t周貨物（填寫發(fā)貨情況表）3、將批發(fā)商第t-2周發(fā)貨單送交零售商（注意要在單上填上當(dāng)期的市場(chǎng)需求量）2、收取批發(fā)商第t周發(fā)貨單1、將零售商第t-2周訂單送給批發(fā)商1、收取第t期批發(fā)商的發(fā)貨單4、填寫運(yùn)輸服務(wù)商情況總表說(shuō)明：在某地區(qū)由2家運(yùn)輸服務(wù)商獨(dú)家代理；

(2)以箱數(shù)以及輛數(shù)為單位；

(3)與批發(fā)商或零售商間聯(lián)系僅僅是通過(guò)訂單、送貨單；

(4)每周零售商們向批發(fā)商訂貨一次，你發(fā)出的訂單需在2周后傳達(dá)批發(fā)商。收到訂單后馬上發(fā)送。(5)每周批發(fā)商們向零售商發(fā)貨一次，你發(fā)出的貨物以及發(fā)貨單需在2周后傳達(dá)批發(fā)商。收到送貨單后馬上發(fā)送貨物；(6)每周運(yùn)輸服務(wù)商都可以對(duì)自己車隊(duì)的規(guī)模作一次決定,但注意從決定車隊(duì)規(guī)模到車隊(duì)就位至少需要2周；

(7)保持一定的車隊(duì)，標(biāo)準(zhǔn)車隊(duì)為36箱運(yùn)力，起始車輛數(shù)為3，每部車輛6箱運(yùn)力；

（注意：是否擴(kuò)大車隊(duì)規(guī)模由運(yùn)輸服務(wù)商自行決定。一旦擴(kuò)大車隊(duì)規(guī)模后，每周將根據(jù)車的數(shù)量支付一定維護(hù)費(fèi)。）

(8)每次運(yùn)力低于訂單時(shí)必須從外部借調(diào)相應(yīng)運(yùn)力彌補(bǔ)缺口，借調(diào)運(yùn)力支付租賃費(fèi)用．

(9)每周結(jié)束后,運(yùn)輸服務(wù)商計(jì)算本期利潤(rùn)額,游戲結(jié)束后,運(yùn)輸服務(wù)商計(jì)算總利潤(rùn)額并將結(jié)果上報(bào)給教官運(yùn)輸服務(wù)商A情況總表周次t發(fā)貨數(shù)量車隊(duì)規(guī)模租賃運(yùn)力零售商訂貨量車輛訂購(gòu)數(shù)本期利潤(rùn)12345表格說(shuō)明：

1．第t周的發(fā)貨數(shù)量=第t周收到的送貨單送貨總量

2．第t周的車隊(duì)規(guī)模=第t-1周的車隊(duì)規(guī)模+第t-2周的車輛訂購(gòu)數(shù)

T(t)=T(t-1)+O(t-2)

3．第t周的租賃運(yùn)力=第t周的發(fā)貨量–第t周的