《內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理》全書電子教案整套教學(xué)課件

第一章內(nèi)部控制概述01第一節(jié)內(nèi)部控制的產(chǎn)生與發(fā)展第二節(jié)內(nèi)部控制概念、目標(biāo)、原則第三節(jié)美國內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管

理框架及《薩班斯奧克

斯利法案》第四節(jié)中國《企業(yè)內(nèi)部控制基

本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部

控制配套指引》第一節(jié)內(nèi)部控制的產(chǎn)生與發(fā)展一、內(nèi)部控制的產(chǎn)生根據(jù)赫曼霍特（Chuemhotl）墓石記載，當(dāng)時(shí)每次貨幣存入銀庫的時(shí)候，首先要有記錄官在銀庫外加以記錄，然后接受銀庫出納官的檢查和登記。同樣，每當(dāng)收獲季節(jié)結(jié)束將谷物運(yùn)進(jìn)谷倉之前，都要由監(jiān)督官當(dāng)場監(jiān)視谷物裝運(yùn)情況，并做好記錄；進(jìn)倉時(shí)，有記錄官登記每批谷物的數(shù)量和種類。內(nèi)部牽制控制職責(zé)的分離簿記牽制實(shí)物牽制機(jī)械牽制一、內(nèi)部控制的產(chǎn)生現(xiàn)代內(nèi)部控制開始于工業(yè)革命時(shí)期企業(yè)籌資的需要適應(yīng)審計(jì)發(fā)展的需要——提出內(nèi)部會(huì)計(jì)控制（internalaccountingcontrol）概念。1934年美國《證券交易法》指出證券發(fā)行人應(yīng)設(shè)計(jì)并維護(hù)一套能為下列目的提供合理保證的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制：

（1）交易的記錄必須滿足公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則或者其他適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)編制財(cái)務(wù)報(bào)表和經(jīng)營責(zé)任的需要；（2）交易根據(jù)管理部門的一般和特殊授權(quán)進(jìn)行；（3）接觸資產(chǎn)需要經(jīng)過管理部門的授權(quán)；（4）一定的時(shí)間間隔后要將財(cái)產(chǎn)的賬面記錄和實(shí)物資產(chǎn)核對(duì)，并對(duì)差異采取適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施。二、內(nèi)部控制的發(fā)展第一階段：20世紀(jì)20—40年代的內(nèi)部控制第二階段：20世紀(jì)40—80年代的內(nèi)部控制第三階段：20世紀(jì)90年代以來的內(nèi)部控制第一階段：20世紀(jì)20—40年代的內(nèi)部控制麥克森-羅賓斯是一家從事化學(xué)與制藥的大型公司，1937年對(duì)外提供的資產(chǎn)總額達(dá)到1億美元，這在當(dāng)時(shí)是具有相當(dāng)規(guī)模的，對(duì)麥克森-羅賓斯公司進(jìn)行審計(jì)的是普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所（WaterPricehouse）。其股票在紐約證券交易所進(jìn)行交易。1938年12月，證券交易所停止了該公司股票的交易。隨后美國證監(jiān)會(huì)（SEC）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司虛構(gòu)了2000萬美元的存貨和應(yīng)收賬款，占全部資產(chǎn)的20%。在當(dāng)時(shí)的大蕭條時(shí)期，數(shù)額是相當(dāng)巨大的。麥克森-羅賓斯案件（Mckesson&Robbinscase）第一階段：20世紀(jì)20—40年代的內(nèi)部控制證監(jiān)會(huì)成立了一個(gè)專門的委員會(huì)對(duì)此進(jìn)行調(diào)查，發(fā)布了題為《審計(jì)程序的擴(kuò)展》的報(bào)告，其中提到關(guān)于內(nèi)部控制的研究：“審計(jì)中所有基本的、關(guān)鍵的問題……被許多會(huì)計(jì)師完全隨意地對(duì)待。由于在財(cái)務(wù)報(bào)告審計(jì)中，測(cè)試程序與抽樣在審計(jì)案例中大量應(yīng)用，我們認(rèn)為有必要對(duì)企業(yè)內(nèi)部牽制和控制系統(tǒng)進(jìn)行全面了解?！泵绹C監(jiān)會(huì)意識(shí)到，在內(nèi)部牽制系統(tǒng)的審查中不應(yīng)該只限制在特定的會(huì)計(jì)范疇，還應(yīng)該對(duì)交易處理的方式有全面的了解。證監(jiān)會(huì)希望職業(yè)界能開展關(guān)于內(nèi)部控制審查的研究，當(dāng)然這種研究應(yīng)該超出會(huì)計(jì)的范疇，但具體應(yīng)超出多少還沒有明確。從此以后會(huì)計(jì)職業(yè)界一直在朝著這個(gè)方向努力。第二階段：20世紀(jì)40—80年代的內(nèi)部控制1949年，審計(jì)程序委員會(huì)（CommitteeonAuditingProcedure，CAP）首次發(fā)表了對(duì)內(nèi)部控制的研究報(bào)告《內(nèi)部控制——一個(gè)協(xié)調(diào)系統(tǒng)的要素和它對(duì)于管理層和注冊(cè)會(huì)計(jì)師的重要性》。首次對(duì)內(nèi)部控制給出定義：“內(nèi)部控制包括組織計(jì)劃和所有在企業(yè)中被采用的協(xié)調(diào)方法，目的在于保護(hù)財(cái)產(chǎn)，檢查會(huì)計(jì)資料是否正確可靠，提高營運(yùn)效率并且促進(jìn)管理政策的貫徹?！?958年CAP發(fā)表了SAPNo.29，對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)一步定義。使得注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)于內(nèi)部控制審查的范圍進(jìn)一步擴(kuò)展并更加明確。局限性：人們對(duì)于會(huì)計(jì)控制和管理控制的內(nèi)涵有不同的理解，引起不少爭議。第二階段：20世紀(jì)40—80年代的內(nèi)部控制1963年CAP在SAPNo.33中對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行了進(jìn)一步的闡述。不再是一個(gè)具有廣泛內(nèi)容的定義，而是通過引入“會(huì)計(jì)控制”和“管理控制”，從審計(jì)人員在審計(jì)過程中應(yīng)關(guān)注研究的方面，即會(huì)計(jì)內(nèi)部控制著手進(jìn)行定義，有助于審計(jì)人員明確并限制內(nèi)部控制審查的范圍。局限性：在“會(huì)計(jì)控制什么時(shí)候轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砜刂啤薄ⅰ霸趦?nèi)部控制的審查中什么時(shí)候應(yīng)包括管理控制”這兩方面沒有給予充分的指導(dǎo)。1973年，作為所有SAPs的匯編，SASNo.1對(duì)內(nèi)部控制制度（internalcontrolsystem）進(jìn)行了修訂（原先是以SAPNo.54的形式頒布），包括會(huì)計(jì)控制和管理控制。第二階段：20世紀(jì)40—80年代的內(nèi)部控制《反國外賄賂法》（theforeigncorruptpracticesact，F(xiàn)CPA）被認(rèn)為是內(nèi)部控制發(fā)展史上的又一里程碑。該法案旨在：（1）制止美國公司與外國交易的不道德行為；（2）保持充分的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。FCPA在定義內(nèi)部控制時(shí)，采用了SASNo.1的定義。用內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制這兩個(gè)術(shù)語來描述作為會(huì)計(jì)師關(guān)注焦點(diǎn)的內(nèi)部控制也變得越來越不充分。20世紀(jì)70年代，在各個(gè)利益集團(tuán)的共同努力下，公司的管理層發(fā)展了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有效性評(píng)價(jià)的方法，而內(nèi)部審計(jì)人員作為獨(dú)立評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的一方，作用也變得越來越重要。第二階段：20世紀(jì)40—80年代的內(nèi)部控制1985年，由美國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(AICPA)、美國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)(AAA)、財(cái)務(wù)執(zhí)行官協(xié)會(huì)(FEI)、國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)(IIA)、美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(IMA)共同組建了反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)(TreadwayCommission)。旨在探究財(cái)務(wù)報(bào)告舞弊產(chǎn)生的原因，考察財(cái)務(wù)報(bào)告舞弊在多大程度上削弱了財(cái)務(wù)報(bào)告的完整性，注冊(cè)會(huì)計(jì)師在發(fā)現(xiàn)舞弊中的責(zé)任，并確定可能導(dǎo)致舞弊行為發(fā)生的公司結(jié)構(gòu)。對(duì)于內(nèi)部控制，委員會(huì)發(fā)現(xiàn)在所調(diào)查的舞弊財(cái)務(wù)報(bào)告中，50%是由于內(nèi)部控制失效導(dǎo)致的。委員會(huì)敦促各職業(yè)團(tuán)體一起合作發(fā)展關(guān)于內(nèi)部控制的統(tǒng)一概念。第二階段：20世紀(jì)40—80年代的內(nèi)部控制1988年4月，美國注冊(cè)會(huì)計(jì)師委員會(huì)（AICPA）發(fā)布SASNo.55，取代1972年發(fā)布的SASNo.1，首次提出內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)（internalcontrolstructure）。從“制度二分法”向“結(jié)構(gòu)分析法”演變。具體內(nèi)容包括：1.控制環(huán)境（controlenvironment）2.會(huì)計(jì)制度（accountingsystems）3.控制程序（controlprocedures）上述定義的重大改變?cè)谟趯?nèi)部控制環(huán)境納入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)并且不再區(qū)分會(huì)計(jì)控制和管理控制。內(nèi)部控制的三個(gè)要素要為完成內(nèi)部控制的目標(biāo)服務(wù)，但是SASNo.55中內(nèi)部控制的目標(biāo)與SASNo.1中內(nèi)部控制的目標(biāo)有所不同。第三階段：20世紀(jì)90年代以來的內(nèi)部控制1995年12月，SEC發(fā)布SASNo.78《在財(cái)務(wù)報(bào)告審計(jì)中內(nèi)部控制的考慮》，對(duì)SASNo.55進(jìn)行修訂。內(nèi)部控制是“由董事會(huì)、管理層和其他員工實(shí)施的，為企業(yè)財(cái)務(wù)的可靠性、營運(yùn)的效率效果和相關(guān)法律規(guī)章的遵循性目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程。內(nèi)部控制包括五個(gè)相互聯(lián)系的部分：控制環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；控制活動(dòng)；信息和交流；監(jiān)督?！眱?nèi)部控制起源于審計(jì)的需要，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，其概念已經(jīng)突破了審計(jì)的局限，向企業(yè)全面管理控制的范疇發(fā)展。這些變化直接導(dǎo)致美國反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)組織參與的發(fā)起組織委員會(huì)（COSO委員會(huì)）出臺(tái)著名的《內(nèi)部控制整合框架》和最新的《風(fēng)險(xiǎn)管理框架》。第三階段：20世紀(jì)90年代以來的內(nèi)部控制內(nèi)部控制和審計(jì)的關(guān)系內(nèi)部控制之所以成為審計(jì)人員關(guān)注的焦點(diǎn)，一方面是審計(jì)工作的需要。另一方面是出于法律責(zé)任的發(fā)展?？v觀歷史，內(nèi)部控制的定義很大程度上可以說是各方利益集團(tuán)博弈的結(jié)果。內(nèi)部控制和企業(yè)管理的關(guān)系第二次世界大戰(zhàn)后，資本主義世界的資本開始集中，出現(xiàn)許多跨國公司。經(jīng)營地點(diǎn)的分散、控制權(quán)的擴(kuò)大、內(nèi)部職能部門的增加給傳統(tǒng)的企業(yè)管理帶來了新的挑戰(zhàn)。為了防止舞弊、提高經(jīng)營效率、節(jié)約資源，客觀上要求建立行之有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)跨地域、跨行業(yè)控制。第二節(jié)內(nèi)部控制概念、目標(biāo)、原則一、內(nèi)部控制的概念內(nèi)部控制目的內(nèi)部控制手段內(nèi)部控制范圍一、內(nèi)部控制的概念1、內(nèi)部控制范圍主要有“部分控制論”和“全部控制論”兩大觀點(diǎn)。持“部分控制論”觀點(diǎn)的大多數(shù)人認(rèn)為，內(nèi)部控制只包括與處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)有關(guān)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，內(nèi)部控制只與資產(chǎn)管理有關(guān)，而與行政、業(yè)務(wù)管理無關(guān)；少數(shù)人認(rèn)為內(nèi)部控制只包括內(nèi)部牽制和內(nèi)部稽核兩大部分，前者設(shè)計(jì)在會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理過程中，后者則是特設(shè)的專業(yè)人員進(jìn)行定期與不定期的核查。持“全部控制論”觀點(diǎn)的人總的看法是，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)包括全部管理控制，它超越了會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)的范圍，滲透到經(jīng)營的各個(gè)方面和管理的全過程。一、內(nèi)部控制的概念2、內(nèi)部控制手段主要有“牽制論”和“組織方法論”兩種觀點(diǎn)。持“牽制論”觀點(diǎn)者認(rèn)為，內(nèi)部控制只包括相互聯(lián)系、相互制約的管理制度或職責(zé)分工制度。有人認(rèn)為，內(nèi)部控制就是單位各個(gè)職能部門的工作人員在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程中相互聯(lián)系、相互制約的一種職責(zé)分工制度。不難看出，“牽制論”屬于“部分控制論”的觀點(diǎn)。持“組織方法論”觀點(diǎn)者認(rèn)為，內(nèi)部控制不僅包括牽制制度，還包括組織、方法、手續(xù)等其他手段。有人認(rèn)為，內(nèi)部控制是采用一定的方法，對(duì)單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組織、制約、考核和調(diào)節(jié)，它是各種控制措施和辦法的總稱?？梢姡敖M織方法論”屬于“全部控制論”的觀點(diǎn)。一、內(nèi)部控制的概念3、內(nèi)部控制目的主要有“三目的論”和“四目的論”兩種觀點(diǎn)。持“三目的論”者認(rèn)為，內(nèi)部控制是為了保護(hù)單位的財(cái)產(chǎn)，保證會(huì)計(jì)記錄的準(zhǔn)確可靠和及時(shí)提供可靠的財(cái)務(wù)信息。這屬于“部分控制論”的觀點(diǎn)。持“四目的論”者認(rèn)為，內(nèi)部控制除了保護(hù)資產(chǎn)和檢查財(cái)務(wù)資料的準(zhǔn)確可靠性，更重要的是為了貫徹執(zhí)行既定的管理政策以達(dá)到組織的目標(biāo)，提高經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。這屬于“全部控制論”的觀點(diǎn)。內(nèi)部控制的目的總是和內(nèi)部控制的內(nèi)容相聯(lián)系。一、內(nèi)部控制的概念美國職業(yè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)所屬的審計(jì)程序委員會(huì)1949年第一次提出了內(nèi)部控制的概念：內(nèi)部控制包括經(jīng)濟(jì)組織的計(jì)劃及經(jīng)濟(jì)組織為保護(hù)其財(cái)產(chǎn)、檢查其會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性和可靠性、提高經(jīng)營效率、保證既定的管理政策得以實(shí)施而采取的所有方法和措施。1973年進(jìn)一步規(guī)定了會(huì)計(jì)控制和管理控制的含義。1988年在SASNo.55《審計(jì)準(zhǔn)則說明書》中把內(nèi)部控制定義為“為了對(duì)實(shí)現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供合理保證而建立的一系列政策和程序”，并認(rèn)為控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、控制程序?yàn)閮?nèi)部控制的三個(gè)要素。一、內(nèi)部控制的概念《世界最高審計(jì)機(jī)關(guān)組織內(nèi)部控制準(zhǔn)則》中規(guī)定：內(nèi)部控制是為達(dá)成管理目標(biāo)提供合理保證的管理工具。內(nèi)部控制包括組織計(jì)劃，以及為達(dá)成配合組織任務(wù)，保護(hù)資源，遵循法律、規(guī)章及各項(xiàng)管理作業(yè)規(guī)定而提供值得信賴的財(cái)務(wù)及管理資料而采取的管理的態(tài)度、方法、程序及評(píng)價(jià)措施。其控制目標(biāo)，一是保護(hù)資源，以避免因浪費(fèi)、舞弊、管理不當(dāng)、錯(cuò)誤、欺詐及其他違法事件而導(dǎo)致?lián)p失；二是配合組織任務(wù)，使各項(xiàng)作業(yè)均能有條不紊且更經(jīng)濟(jì)有效地運(yùn)行，并提高產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量；三是遵循法律、規(guī)章及各項(xiàng)管理作業(yè)規(guī)定；四是提供值得信賴的財(cái)務(wù)及管理資料，并能適時(shí)恰當(dāng)?shù)嘏队嘘P(guān)資料。內(nèi)部控制主要包括組織計(jì)劃，管理的態(tài)度、方法與程序，評(píng)價(jià)措施等。一、內(nèi)部控制的概念1992年美國COSO報(bào)告中認(rèn)為：內(nèi)部控制系為達(dá)成某些特定目標(biāo)而設(shè)計(jì)的過程。即內(nèi)部控制是一種由企業(yè)董事會(huì)、管理階層與其他人員執(zhí)行，由管理人員階層所設(shè)計(jì)為達(dá)成營運(yùn)的效果及效率，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和相關(guān)法令的遵循提供合理保證的過程。該定義反映出：內(nèi)部控制是一種“過程”，講求的是結(jié)果，而非結(jié)果本身；內(nèi)部控制是一種受“人”影響的過程；內(nèi)部控制只能為企業(yè)管理階層與董事會(huì)提供“合理保證”，而非絕對(duì)保證；不同類別的內(nèi)部控制相互配合，以一種、多種或重疊性的類別達(dá)成多項(xiàng)管理目標(biāo)。無論怎樣對(duì)內(nèi)部控制定義，都不僅要滿足組織內(nèi)部控制的需求，還必須能夠提出并建立可用來評(píng)估其控制制度及決定如何改善的標(biāo)準(zhǔn)。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐的發(fā)展，“全部控制論”的觀點(diǎn)被越來越多的人所接受。二、內(nèi)部控制的目標(biāo)內(nèi)部控制目標(biāo)的發(fā)展與內(nèi)部控制概念的不斷明確密切相關(guān)。1992年的COSO《內(nèi)部控制整合框架》將內(nèi)部控制的目標(biāo)確定為三個(gè)：一是保證企業(yè)經(jīng)營的效果與效率；二是保障財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；三是對(duì)法律法規(guī)的遵循。2004年COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》（簡稱ERM框架）將內(nèi)部控制的目標(biāo)增至四個(gè)，增加的一個(gè)新目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)擴(kuò)展了可靠性的目標(biāo)，即將“財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性”發(fā)展為“報(bào)告的可靠性”。我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》充分借鑒COSO報(bào)告所確定的目標(biāo)，結(jié)合我國經(jīng)濟(jì)及企業(yè)管理的現(xiàn)狀將內(nèi)部控制的目標(biāo)確定為五類——合法性目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)、真實(shí)性目標(biāo)、經(jīng)營性目標(biāo)和戰(zhàn)略性目標(biāo)。三、內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的指導(dǎo)原則設(shè)計(jì)和實(shí)施內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的指導(dǎo)原則1.合規(guī)性原則。企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度時(shí)，必須遵循國家有關(guān)法律、法規(guī)。2.健全性原則。企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)是否規(guī)范了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，覆蓋了對(duì)人、財(cái)、物的全方位管理。3.適用性原則。每一個(gè)企業(yè)制定何種內(nèi)部控制制度以及各項(xiàng)內(nèi)部控制制度包含哪些內(nèi)容，主要取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)務(wù)管理的特點(diǎn)和要求，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和企業(yè)內(nèi)部采取的相互協(xié)調(diào)的方針、措施等。4.可行性原則。企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度時(shí)，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理程序要有明確規(guī)定，應(yīng)簡便易行，便于實(shí)際操作和運(yùn)行。5.有效性原則。企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)部控制制度時(shí)，應(yīng)定期檢查其執(zhí)行情況，對(duì)出現(xiàn)的違規(guī)違法現(xiàn)象按規(guī)定進(jìn)行處理，并及時(shí)將內(nèi)部控制制度的執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)原定的經(jīng)營戰(zhàn)略方針相比較，出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)要及時(shí)修正并完善。6.成本效益原則。在實(shí)行內(nèi)部控制花費(fèi)的成本和由此而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益之間要保持適當(dāng)?shù)钠胶?。設(shè)計(jì)和實(shí)施內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則1.相互牽制原則。一項(xiàng)完整的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，必須分配給具有相互制約關(guān)系的兩個(gè)或兩個(gè)以上的職位分別完成。2.協(xié)調(diào)配合原則。在各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)中，各部門或人員必須相互配合，各崗位和環(huán)節(jié)都應(yīng)協(xié)調(diào)同步，各項(xiàng)業(yè)務(wù)程序和辦理手續(xù)需要緊密銜接，避免扯皮和脫節(jié)現(xiàn)象，減少矛盾和內(nèi)耗，以保證經(jīng)營管理活動(dòng)的連續(xù)性和有效性。3.程式定位原則。企業(yè)單位應(yīng)該根據(jù)各崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)和人員要求，相應(yīng)地賦予作業(yè)任務(wù)和職責(zé)權(quán)限，規(guī)定操作規(guī)程和處理手續(xù)，明確紀(jì)律規(guī)則和檢查標(biāo)準(zhǔn)，以使職、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。4.審慎獨(dú)立性原則。公司必須在精簡的基礎(chǔ)上設(shè)立能充分滿足公司經(jīng)營運(yùn)作需要的機(jī)構(gòu)、部門和崗位，各機(jī)構(gòu)、部門和崗位職能上保持相對(duì)獨(dú)立性。第三節(jié)美國內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理框架

及《薩班斯-奧克斯利法案》一、COSO內(nèi)部控制框架控制環(huán)境（controlenvironment）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（riskassessment）控制活動(dòng)（controlactivities）信息和交流（informationandcommunication）監(jiān)督二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的整合框架2004年9月，COSO發(fā)布《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》三個(gè)維度三維立體框架目標(biāo)體系管理要素主體層次二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的整合框架維度一：目標(biāo)體系戰(zhàn)略(strategic)目標(biāo)，即高層次目標(biāo)，與使命相關(guān)聯(lián)并支撐使命;經(jīng)營(operations)目標(biāo)，高效率地利用資源;報(bào)告(reporting)目標(biāo)，報(bào)告的可靠性;合規(guī)(compliance)目標(biāo)，符合適用的法律和法規(guī)。維度二：管理要素內(nèi)部環(huán)境；目標(biāo)設(shè)定；事項(xiàng)識(shí)別；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)；控制活動(dòng)；信息與溝通；監(jiān)控維度三：主體層次集團(tuán)；部門；業(yè)務(wù)單元；分支機(jī)構(gòu)二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的整合框架風(fēng)險(xiǎn)管理框架風(fēng)險(xiǎn)組合觀風(fēng)險(xiǎn)偏好風(fēng)險(xiǎn)容忍度三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理概念三、薩班斯-奧克斯利法案2002年7月美國通過了關(guān)于會(huì)計(jì)和公司治理一攬子改革的《薩班斯-奧克斯利公司治理法案》通過立法加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)制度和企業(yè)內(nèi)部的控制，并增加企業(yè)財(cái)務(wù)透明度和及時(shí)對(duì)各種缺陷進(jìn)行修復(fù)。內(nèi)容：（1）成立獨(dú)立的公眾公司會(huì)計(jì)監(jiān)察委員會(huì)，監(jiān)管執(zhí)行公眾公司審計(jì)職業(yè)（2）要求加強(qiáng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師的獨(dú)立性（3）要求加大公司的財(cái)務(wù)報(bào)告責(zé)任（4）要求強(qiáng)化財(cái)務(wù)披露義務(wù)（5）加重對(duì)違法行為的處罰（6）增加經(jīng)費(fèi)撥款，強(qiáng)化SEC的監(jiān)管職能（7）要求美國審計(jì)總署加強(qiáng)調(diào)查研究第四節(jié)中國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》

及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》2008年6月，在借鑒和吸收國際監(jiān)管新理念的背景下，我國財(cái)政部、審計(jì)署、證監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)五部委聯(lián)合印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（財(cái)會(huì)[2008]7號(hào)）。這一被稱為中國版《薩?奧法案》的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》是我國第一部加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，維護(hù)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會(huì)公眾利益的重要法規(guī)文件。特點(diǎn)：（1）科學(xué)界定內(nèi)部控制的內(nèi)涵（2）準(zhǔn)確定位內(nèi)部控制的目標(biāo)（3）合理確定內(nèi)部控制的原則（4）統(tǒng)籌構(gòu)建內(nèi)部控制的要素（5）有效建立實(shí)施和保障機(jī)制《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》繼《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)及保監(jiān)會(huì)五家監(jiān)管機(jī)構(gòu)于2010年4月26日進(jìn)一步發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》(共稱《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》)，作為實(shí)施《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的具體指引?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制配套指引》自2011年1月1日起對(duì)在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司首先實(shí)施，自2012年1月1日起對(duì)在上海證券交易所上市的公司及深圳證券交易所主板上市的公司實(shí)施。思考題1.內(nèi)部控制理論和實(shí)務(wù)的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個(gè)主要階段?各階段具有哪些控制思想?2.闡述內(nèi)部控制概念和內(nèi)涵的演變。3.建立和實(shí)施內(nèi)部控制的基本原則是什么?4.我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的內(nèi)部控制目標(biāo)是什么?試比較《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》與COSO《內(nèi)部控制整合框架》和《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》的異同。5.闡述COSO《內(nèi)部控制整合框架》五要素和《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》八要素的主要內(nèi)容。6.如何正確理解和闡述企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好?7.《薩班斯奧克斯利法案》對(duì)上市公司提出的挑戰(zhàn)是什么?8.闡述我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的主要特點(diǎn)。第二章內(nèi)部控制要素01第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境第三節(jié)控制活動(dòng)第四節(jié)信息和溝通第二節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第五節(jié)內(nèi)部監(jiān)督第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境1992年COSO委員會(huì)《內(nèi)部控制整合框架》：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)督2004年COSO委員會(huì)《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》：“內(nèi)部環(huán)境”取代“控制環(huán)境”2008年我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督?！皟?nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，

一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等?！?/p>

內(nèi)部控制環(huán)境主要包括：1、人員的品德操守與素質(zhì)；2、管理者的經(jīng)營風(fēng)格與經(jīng)營理念；3、組織結(jié)構(gòu)；4、人力資源政策與程序

一、人員的品德操守與素質(zhì)“人”——載體雙重角色：內(nèi)部控制主體；內(nèi)部控制客體例：某大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院的辦公室主任于2001年底攜款逃跑。從了解到的情況來看，

學(xué)院的用人失察應(yīng)該是重要原因。因?yàn)閹啄昵斑@位辦公室主任擔(dān)任飯店經(jīng)理期間，

曾發(fā)生過挪用公款十萬余元的問題，

讓這樣的人擔(dān)任有機(jī)會(huì)大量接觸貨幣資金的崗位顯然是不合適的。

一、人員的品德操守與素質(zhì)中國與西方價(jià)值觀比較企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的建立要充分考慮到的實(shí)際，

符合傳統(tǒng)文化的價(jià)值及行為取向，

堅(jiān)持“以人為本”的設(shè)計(jì)思想和管理思路。

二、管理者的經(jīng)營風(fēng)格與經(jīng)營理念“人治”管理者的個(gè)人品德與價(jià)值觀甚至脾氣秉性影響內(nèi)部控制實(shí)施效果。小心謹(jǐn)慎、循規(guī)蹈矩的管理者粗心大意、濫用職權(quán)的管理者開明民主的管理者獨(dú)斷專行的管理者精打細(xì)算的管理者揮霍浪費(fèi)的管理者二、管理者的經(jīng)營風(fēng)格與經(jīng)營理念授權(quán)和分配責(zé)任的方法管理者需要有效的組織和管理機(jī)構(gòu)來計(jì)劃、指導(dǎo)和控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和信息系統(tǒng)。

監(jiān)督和監(jiān)控企業(yè)的內(nèi)部報(bào)告關(guān)系和責(zé)任的理解需要明確的授權(quán)和分配責(zé)任，

否則將會(huì)削弱財(cái)產(chǎn)和會(huì)計(jì)記錄的可追溯性，

并可能導(dǎo)致控制錯(cuò)誤、舞弊和失敗。管理者對(duì)企業(yè)的控制力監(jiān)督和監(jiān)控的缺乏會(huì)增加財(cái)務(wù)報(bào)告的風(fēng)險(xiǎn)。

管理者對(duì)企業(yè)的控制力表現(xiàn)三、組織結(jié)構(gòu)包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)力分配、人員在組織中處于什么位置、他們承擔(dān)什么樣的責(zé)任或擁有什么權(quán)力等適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)：集權(quán)控制；分權(quán)化管理；半分權(quán)化；健全的機(jī)構(gòu)（硬要素）：

例：對(duì)于規(guī)模大，

技術(shù)含量高，

知識(shí)、技術(shù)人員云集的企業(yè)，

通過設(shè)立薪酬委員會(huì)進(jìn)行管理層持股及股票期權(quán)問題的研究，

能夠提高薪酬計(jì)劃的科學(xué)性，

加強(qiáng)薪酬計(jì)劃執(zhí)行的透明度和監(jiān)控力度。對(duì)于規(guī)模較小的企業(yè)，

如果設(shè)立這樣的控制機(jī)構(gòu)，

就違背了成本效益原則，

增加了管理成本，

不利于企業(yè)的發(fā)展。

職責(zé)權(quán)力分配及崗位設(shè)計(jì)（軟要素）：例：推行職務(wù)不兼容制度，

杜絕高層管理人員交叉任職

四、人力資源政策與程序我國《企業(yè)內(nèi)部控制具體規(guī)范（征求意見稿）》強(qiáng)調(diào)人力資源政策包括崗位職責(zé)和人力資源計(jì)劃、招聘、培訓(xùn)、離職、考核、薪酬等一系列有關(guān)人事的活動(dòng)和程序。要求企業(yè)在制定并實(shí)施人力資源政策的過程中，

至少應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)以下關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制，

并采取相應(yīng)的控制措施：

(1)崗位職責(zé)和任職要求應(yīng)當(dāng)明確，

人力資源需求計(jì)劃應(yīng)當(dāng)合理；

(2)招聘及離職程序應(yīng)當(dāng)規(guī)范，

培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)以提高員工道德素養(yǎng)和專業(yè)勝任能力為目標(biāo)；

(3)人力資源考核制度應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理，

能引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；

(4)薪酬制度應(yīng)當(dāng)能保持和吸引優(yōu)秀人才，

薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和程序應(yīng)當(dāng)規(guī)范。

第二節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估“9·11”事件中，

恐怖分子襲擊了美國世貿(mào)中心，

卻有上千人幸免于難。在世貿(mào)中心建設(shè)過程中，

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表明樓梯過窄，于是改動(dòng)了設(shè)計(jì)，

正是這一行為拯救了許多人的生命。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的目的：

（1）了解和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境及經(jīng)營現(xiàn)狀；

（2）提出組織發(fā)展的安全需求；

（3）選擇最佳的風(fēng)險(xiǎn)控制措施；

（4）建立安全管理體系；

（5）制定有效的安全策略。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系分為三個(gè)步驟：

風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。

一、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)識(shí)別（一）風(fēng)險(xiǎn)的分類從來源上分外部內(nèi)部從企業(yè)能否控制來分可控風(fēng)險(xiǎn)不可控風(fēng)險(xiǎn)從風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的結(jié)果來分純粹風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)一、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)識(shí)別（二）風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因以及風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營可能產(chǎn)生的影響企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來源亦即風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因采用定性分析方法分析：

（1）列舉法

（2）關(guān)聯(lián)樹法：圖解

（3）頭腦風(fēng)暴法

（4）德爾菲法一、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)識(shí)別（三）識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)與外部風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)關(guān)注：（1）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的職業(yè)操守，

員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素。（2）組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素。（3）

研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運(yùn)用等自主創(chuàng)新因素。（4）財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)因素。（5）營運(yùn)安全、員工健康、環(huán)境保護(hù)等安全環(huán)保因素。

一、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)識(shí)別外部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)關(guān)注：（1）經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟(jì)因素。（2）法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素。（3）安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會(huì)信用、教育水平、消費(fèi)者行為等社會(huì)因素。（4）技術(shù)進(jìn)步、工藝改進(jìn)等科學(xué)技術(shù)因素。（5）自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。二、風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估是在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上，

對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行量化，

計(jì)算出風(fēng)險(xiǎn)概率、風(fēng)險(xiǎn)后果和風(fēng)險(xiǎn)值。風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估的結(jié)果是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的主要依據(jù)，

是企業(yè)決定如何管理和控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用定性與定量相結(jié)合的方法，

按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響程度等，

對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序，

確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn)。

三、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果，

結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，

權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，

確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避企業(yè)對(duì)超出風(fēng)險(xiǎn)承受度的風(fēng)險(xiǎn)，

通過放棄或者停止與該風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)以避免和減輕損失風(fēng)險(xiǎn)降低企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后，

采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失，

將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)企業(yè)借助他人力量，

采取業(yè)務(wù)分包、購買保險(xiǎn)等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)承受企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，

在權(quán)衡成本效益之后，

不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失第三節(jié)控制活動(dòng)一、授權(quán)管理授權(quán)，

又稱委托式領(lǐng)導(dǎo)，

是指管理者將自己一定的職權(quán)授予下屬去行使，

使下屬在其承擔(dān)的職責(zé)范圍內(nèi)有權(quán)處理問題，

做出決定并為管理者分擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。授權(quán)是員工參與管理的最高形式。授權(quán)管理是指在處理企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)事務(wù)時(shí)，按照一定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)授權(quán)活動(dòng)、程序及權(quán)限進(jìn)行規(guī)定，

經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)加以控制，

明確責(zé)權(quán)利關(guān)系，

使授權(quán)在有序、合理、安全的范圍內(nèi)進(jìn)行。明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的界限和責(zé)任明確每類業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序建立必要的檢查制度（事前、事中、事后）一、授權(quán)管理授權(quán)是責(zé)權(quán)利對(duì)等的一項(xiàng)管理內(nèi)容。授權(quán)管理在帶來權(quán)力的同時(shí)要求承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。授權(quán)管理要遵循以下原則：

（1）決定什么事要授權(quán)出去。

（2）選擇合適的授權(quán)對(duì)象。

（3）授權(quán)不是授責(zé)，

授權(quán)之后，

管理者不僅對(duì)未移交的職權(quán)負(fù)有全部責(zé)任對(duì)已經(jīng)授權(quán)移交的職權(quán)也負(fù)有同樣責(zé)任。

（4）授權(quán)要明確任務(wù)職權(quán)6W(誰、什么、何時(shí)、何地、為什么、怎樣)。

（5）分步驟地授權(quán)。

（6）把握進(jìn)度，

定期檢查，

制定詳細(xì)的授權(quán)計(jì)劃，

對(duì)經(jīng)驗(yàn)不夠豐富的員工要定期與之溝通，

觀察進(jìn)度并提供必要的協(xié)助。

（7）設(shè)定績效標(biāo)桿進(jìn)行管理和考核。

（8）強(qiáng)調(diào)結(jié)果，

而不要過多地關(guān)注過程。

一、授權(quán)管理AES是一家總部位于美國弗吉尼亞州阿靈頓的全球電力公司，

于1981年創(chuàng)立。多年來，AES公司將授權(quán)作為企業(yè)決策的一項(xiàng)重要內(nèi)容。首先，AES公司的組織結(jié)構(gòu)及工作方法確保權(quán)力在整個(gè)公司得到分配和制約，公司的組織方式賦予員工權(quán)力和責(zé)任去做重大決定，并有相應(yīng)的信息反饋系統(tǒng)對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估與監(jiān)督。為此，公司建立了動(dòng)態(tài)的管理系統(tǒng)，其中之一就是崗位輪換。其次，公司建立起戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，作為實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)的保證。最后，

該公司通過適當(dāng)?shù)娜肆Y源管理方法完成授權(quán)對(duì)象的選擇和培訓(xùn)。在招聘過程中，AES公司將技術(shù)能力放在第二位而主要側(cè)重文化上的適應(yīng)性。面試的主要目的是確定候選對(duì)象“是否渴望承擔(dān)決策責(zé)任”，

即是否愿意為所有的后果全權(quán)負(fù)責(zé)。

案例二、職責(zé)劃分職責(zé)劃分就是根據(jù)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，

明確規(guī)定各職能機(jī)構(gòu)的權(quán)限與責(zé)任，

并根據(jù)各職能機(jī)構(gòu)的經(jīng)營任務(wù)與特點(diǎn)劃分崗位。

編制組織結(jié)構(gòu)圖職責(zé)劃分表職位說明書授權(quán)規(guī)定獨(dú)立責(zé)任要點(diǎn)二、職責(zé)劃分作用：通過職責(zé)劃分可以在一定程度上預(yù)防和及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行中所產(chǎn)生的錯(cuò)誤行為，

達(dá)到內(nèi)部控制的兩項(xiàng)目標(biāo)：

保障財(cái)產(chǎn)安全，

驗(yàn)證會(huì)計(jì)資料的正確性與可信賴度。在職責(zé)劃分后，

由于工作的專業(yè)化，

在自己的職責(zé)范圍內(nèi)工作不必請(qǐng)示，

無法推諉責(zé)任，

提高了工作效率，

這也是內(nèi)部控制期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

三、業(yè)務(wù)流程及操作規(guī)程業(yè)務(wù)流程是企業(yè)對(duì)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)處理手續(xù)和程序的規(guī)定。操作規(guī)程詳細(xì)規(guī)定每個(gè)事項(xiàng)怎么操作。流暢原則業(yè)務(wù)流程中信息流、資金流、物流、人力資源流中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都必須銜接適當(dāng)，不能出問題簡單原則流程盡可能簡單，節(jié)點(diǎn)越少越好，以減少資源流動(dòng)時(shí)的衰減制約原則流程中的每一環(huán)節(jié)要互相制約，

當(dāng)一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，

與其相鄰的環(huán)節(jié)能把問題暴露出來，

并及時(shí)將信息反饋到相應(yīng)的解決問題的機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)三、業(yè)務(wù)流程及操作規(guī)程企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系是一個(gè)系統(tǒng)，

具有一定的層次結(jié)構(gòu)。一般來說，

它在橫向上表現(xiàn)為各個(gè)業(yè)務(wù)流程具有不同的功能，

在縱向上表現(xiàn)為流程的層次性。邁克爾·波特教授價(jià)值鏈模型：

基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。基本活動(dòng)能增加企業(yè)的產(chǎn)出和顧客的效用，

而輔助活動(dòng)支持目前和未來的基本增值活動(dòng)。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程在功能上包括三種：

戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。企業(yè)通過戰(zhàn)略流程規(guī)劃和開拓未來，

包括戰(zhàn)略規(guī)劃和新流程開發(fā)等。企業(yè)通過經(jīng)營流程實(shí)現(xiàn)其日常功能，

如贏得顧客、滿足顧客、提供顧客支持等。保障流程是指為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程順利實(shí)施提供保障的流程，

如人力資源管理、信息系統(tǒng)管理、知識(shí)管理等。

三、業(yè)務(wù)流程及操作規(guī)程操作規(guī)程規(guī)定了各流程環(huán)節(jié)中包括的具體工作怎樣操作，

一般分為兩種類型：

管理規(guī)程和作業(yè)規(guī)程。不同的企業(yè)有不同的業(yè)務(wù)要求，

不能一概而論。四、業(yè)務(wù)記錄業(yè)務(wù)記錄是企業(yè)為反映和控制各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)而以文字形式對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)生、進(jìn)展和結(jié)束的全過程所進(jìn)行的記載，

其功能是傳遞有效信息。準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)記錄是管理的重要保證和確保企業(yè)高效運(yùn)行的重要手段。常見的業(yè)務(wù)記錄包括業(yè)務(wù)活動(dòng)的授權(quán)與接收記錄、生產(chǎn)調(diào)度單、會(huì)計(jì)信息記錄等。業(yè)務(wù)記錄應(yīng)完整、準(zhǔn)確、及時(shí)。五、規(guī)章制度規(guī)章制度是企業(yè)各項(xiàng)管理工作和生產(chǎn)勞動(dòng)的規(guī)范和準(zhǔn)則。一個(gè)公司要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，一套組織管理規(guī)章制度是必要的措施和手段之一。但是，公司管理者必須明白“制度≠管制”。制定規(guī)章制度絕不是出于約束和處罰員工的目的，而是以尊重人為出發(fā)點(diǎn)，來營造一個(gè)公平、人性化、鼓勵(lì)創(chuàng)新的工作環(huán)境。規(guī)章制度規(guī)定了企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中應(yīng)該完成的工作內(nèi)容、遵守的工作程序和使用的工作方法，是全體員工應(yīng)當(dāng)遵循的行為準(zhǔn)則，對(duì)員工來說具有一種強(qiáng)制約束力。六、控制標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)是指所有內(nèi)部控制制度均應(yīng)遵循和達(dá)到的要求，它是內(nèi)部控制執(zhí)行、評(píng)價(jià)、考核的依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定是控制活動(dòng)的一個(gè)重要原則。有了工作標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工從事業(yè)務(wù)活動(dòng)就有了努力的目標(biāo)，同時(shí)企業(yè)能客觀考核工作績效，達(dá)到提高工作效率、激勵(lì)員工的目的。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)要遵循以下原則：

（1）標(biāo)準(zhǔn)要合理化。

（2）標(biāo)準(zhǔn)必須明確。

（3）標(biāo)準(zhǔn)必須公正。

（4）標(biāo)準(zhǔn)必須具有激勵(lì)作用。第四節(jié)信息和溝通一、信息（一）信息概念與分類信息是指所有與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的資訊及其附帶產(chǎn)生的信息系統(tǒng)。

內(nèi)部信息財(cái)務(wù)信息運(yùn)營信息人力資源信息資本運(yùn)作信息外部信息政策法規(guī)信息經(jīng)濟(jì)形勢(shì)信息監(jiān)管要求信息市場競爭信息行業(yè)動(dòng)態(tài)信息客戶信用信息一、信息（二）信息的儲(chǔ)存與傳遞信息存儲(chǔ)是將獲得的或加工后的信息保存起來，

以備將來應(yīng)用。信息存儲(chǔ)前要回答：為什么要存儲(chǔ)這些信息，

以什么方式存儲(chǔ)，

保存在什么介質(zhì)上，

將來有什么用處，

對(duì)決策可能產(chǎn)生怎樣的效果等“只有正確舍棄信息，

才能正確使用信息”信息傳遞是指人們通過聲音、文字或圖像相互溝通消息。包括什么人向誰說什么，

用什么方式說，

通過什么途徑說，

達(dá)到什么目的等。

譯出譯進(jìn)反饋基本環(huán)節(jié)一、信息（1）傳達(dá)人信息傳遞過程中，

由傳達(dá)人選擇信息及傳達(dá)渠道。信息效果好壞

一般取決于三個(gè)因素：

專門性、可信性和可視性。（2）譯出傳達(dá)人要把信息傳達(dá)給預(yù)期的對(duì)象，

應(yīng)考慮運(yùn)用什么方式引起接收人的注意，

并且使信息得到正確的理解，

即“譯出”，例：推銷人員（3）傳達(dá)途徑傳遞信息的手段：面談、媒體（報(bào)刊、電視、廣播、信件）等（4）譯進(jìn)傳達(dá)人將信息傳遞給接收人后，

接收人有一個(gè)理解問題，

即“譯進(jìn)”（5）反饋傳達(dá)人把信息傳出后，

必須了解信息對(duì)于接收人的影響，

了解接收人對(duì)這一信息的態(tài)度和擬采取的行動(dòng)

一、信息（三）信息的獲取內(nèi)部信息的獲取財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料經(jīng)營管理資料調(diào)研報(bào)告內(nèi)部刊物外部信息的獲取行業(yè)協(xié)會(huì)組織社會(huì)中介機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)往來單位市場調(diào)查來信來訪網(wǎng)絡(luò)媒體監(jiān)管部門二、溝通（一）溝通概念和分類溝通是把信息從一方傳到另一方的過程，

是為了達(dá)到某種目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)頭腦中的一些想法，

如傳達(dá)信息、提出要求、進(jìn)行勸說或表達(dá)善意等。摩托羅拉：有效的溝通和反饋?！敖ㄗh箱”、“暢所欲言箱”溝通組織內(nèi)部溝通正式/非正式組織外部溝通二、溝通（1）內(nèi)部溝通各管理層級(jí)的溝通各責(zé)任單位間的溝通業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)間的溝通（2）外部溝通與投資者、債權(quán)人的溝通與客戶的溝通與供應(yīng)商的溝通與中介機(jī)構(gòu)、監(jiān)管部門的溝通二、溝通（二）溝通的障礙個(gè)人障礙自我認(rèn)知的偏誤已有經(jīng)驗(yàn)的影響語言障礙溝通雙方地位的差異情緒的影響組織障礙準(zhǔn)備不足目標(biāo)模糊時(shí)間帶來的壓力信息過載信息過濾二、溝通（三）有效溝通（1）提高就員工的任務(wù)和控制責(zé)任進(jìn)行溝通的有效性。（2）建立可用來報(bào)告不當(dāng)可疑行為的溝通渠道。（3）提高管理層對(duì)員工提出的改進(jìn)建議的接受程度。（4）加強(qiáng)組織內(nèi)各部門間溝通的適當(dāng)性。（5）提高與顧客、供應(yīng)商和其他外部各界進(jìn)行溝通的開放性和有效性。（6）加強(qiáng)外界對(duì)本企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)的知曉程度。（7）提高管理層采取追查行動(dòng)的及時(shí)性和適當(dāng)性。三、信息技術(shù)和信息控制（一）信息技術(shù)帶來的變革（1）信息傳遞模式發(fā)生根本性改變（2）企業(yè)各個(gè)職能子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有機(jī)統(tǒng)一（3）資源配置得到優(yōu)化（二）信息控制信息控制是指與程序設(shè)計(jì)、運(yùn)行維護(hù)、數(shù)據(jù)處理過程、硬件設(shè)備等相關(guān)的可靠性控制制度。信息控制包括一般控制與應(yīng)用控制。企業(yè)應(yīng)從下列方面加強(qiáng)信息控制：（1）組織體系的設(shè)置；（2）職責(zé)分離控制；（3）信息系統(tǒng)開發(fā)、變更與維護(hù)控制；（4）信息系統(tǒng)訪問安全控制；（5）強(qiáng)化對(duì)會(huì)計(jì)信息的管理；（6）內(nèi)部監(jiān)控控制；（7）強(qiáng)調(diào)信息控制框架中的“軟控制”第五節(jié)內(nèi)部監(jiān)督一、內(nèi)部監(jiān)督和審計(jì)委員會(huì)內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，

評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，

發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷，

并及時(shí)加以改進(jìn)。我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本規(guī)范及其配套方法，制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，

明確內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)（或經(jīng)授權(quán)的其他監(jiān)督機(jī)構(gòu)）和其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。該規(guī)定的含義包括三個(gè)方面：首先，

企業(yè)在健全內(nèi)部控制時(shí)首先健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)，一般是指建立企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，如內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，

也可以是內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)委托的有關(guān)部門或外部審計(jì)機(jī)構(gòu)。其次，內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限有一個(gè)更高的層次，如高于管理層（執(zhí)行層），直屬于治理層（決策層）。最后，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的流程，

制定相應(yīng)的監(jiān)督程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)等，防止監(jiān)督體制形式化，未得到真正的執(zhí)行。一、內(nèi)部監(jiān)督和審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)。主要目標(biāo)是督促提供有效的財(cái)務(wù)報(bào)告，并控制、識(shí)別與管理給公司財(cái)務(wù)狀況帶來的風(fēng)險(xiǎn)。審計(jì)委員會(huì)主要職責(zé)：（1）審核和監(jiān)督外部審計(jì)機(jī)構(gòu)是否獨(dú)立客觀及審計(jì)程序是否有效；（2）就外部審計(jì)機(jī)構(gòu)提供非審計(jì)服務(wù)制定政策并執(zhí)行；（3）審核公司的財(cái)務(wù)信息及其披露；（4）監(jiān)督公司的內(nèi)部審計(jì)制度及其實(shí)施；

（5）負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)之間的溝通；（6）審查公司內(nèi)部控制制度，

對(duì)重大關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行審計(jì)。二、內(nèi)部監(jiān)督的類型我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第44條將內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。日常監(jiān)督是指企業(yè)對(duì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。專項(xiàng)監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下，對(duì)內(nèi)部控制的某些方面進(jìn)行有針對(duì)性的監(jiān)督檢查。專項(xiàng)監(jiān)督的范圍和頻率應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果和日常監(jiān)督的有效性等予以確定。美國COSO報(bào)告認(rèn)為監(jiān)督由實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)內(nèi)部控制執(zhí)行質(zhì)量的程序組成。包括持續(xù)監(jiān)督、獨(dú)立評(píng)價(jià)，或是兩者相結(jié)合對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)控。持續(xù)監(jiān)督和獨(dú)立評(píng)價(jià)相結(jié)合，能夠保證內(nèi)部控制體系在一定時(shí)期內(nèi)有效。二、內(nèi)部監(jiān)督的類型美國COSO報(bào)告中的持續(xù)監(jiān)督活動(dòng)主要涉及以下七個(gè)方面：（1）在日常活動(dòng)中獲得內(nèi)部控制執(zhí)行的證據(jù)。（2）外部反應(yīng)對(duì)內(nèi)部信息的印證程度。（3）定期核對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)與實(shí)物資產(chǎn)。（4）對(duì)內(nèi)外部審計(jì)師關(guān)于加強(qiáng)內(nèi)部控制的措施做出響應(yīng)。（5）培訓(xùn)、會(huì)議等對(duì)內(nèi)部控制有效性的反饋。（6）定期詢問員工是否理解并執(zhí)行了公司的道德準(zhǔn)則，

是否實(shí)施了內(nèi)部控制活動(dòng)。（7）內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)的有效性。

日常監(jiān)督持續(xù)監(jiān)督二、內(nèi)部監(jiān)督的類型獨(dú)立評(píng)價(jià)是內(nèi)部審計(jì)、監(jiān)察等部門從獨(dú)立性角度出發(fā)，對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行審核的過程，主要關(guān)注的是系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性。（1）評(píng)價(jià)范圍和頻率：視被控制對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)大小及控制的重要性而定一般來說，風(fēng)險(xiǎn)重要性高的控制，應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行評(píng)估；對(duì)整體控制評(píng)估的次數(shù)通常要少于對(duì)特定控制評(píng)估的次數(shù)。（2）評(píng)價(jià)主體通常評(píng)估以自我評(píng)估的形式進(jìn)行，

即由單位或職能部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)估。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)是單位進(jìn)行內(nèi)部控制評(píng)估的主要力量，管理層在考核內(nèi)部控制是否有效時(shí)，

可以借用外部審計(jì)的力量。

專項(xiàng)監(jiān)督獨(dú)立評(píng)價(jià)二、內(nèi)部監(jiān)督的類型（3）評(píng)價(jià)過程評(píng)價(jià)者必須了解涉及的每項(xiàng)作業(yè)及每個(gè)內(nèi)部控制制度的組成要素；評(píng)價(jià)者應(yīng)了解內(nèi)部控制制度的實(shí)際運(yùn)行情況，與原設(shè)計(jì)有何不同，各種變更是否必要且適當(dāng)；評(píng)價(jià)者應(yīng)比較設(shè)計(jì)與執(zhí)行之間的差異，確定內(nèi)部控制制度能否為目標(biāo)的達(dá)成提供合理的保證。（4）評(píng)價(jià)方法檢查清單、閱讀及繪制流程圖、量化技術(shù)等標(biāo)桿比較方法（5）書面記錄一個(gè)單位把內(nèi)部控制制度作為書面文件的程度，

因單位規(guī)模的大小、復(fù)雜程度的高低及其他因素的影響而異。二、內(nèi)部監(jiān)督的類型（6）行動(dòng)計(jì)劃1、根據(jù)目標(biāo)的類別、內(nèi)部控制的組成要素，

以及欲討論的活動(dòng)來界定評(píng)估的范圍。2、根據(jù)持續(xù)監(jiān)督活動(dòng)發(fā)現(xiàn)應(yīng)予評(píng)估的事項(xiàng)。3、分析內(nèi)部審計(jì)人員所執(zhí)行的評(píng)估，

考察外部檢查人員的發(fā)現(xiàn)，

決定有關(guān)評(píng)估的內(nèi)容。4、對(duì)必須注意的高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，

應(yīng)按單位類別、組成要素類別或其他類別排列先后順序。5、根據(jù)上述分析結(jié)果，

制定評(píng)估計(jì)劃，

并作評(píng)估時(shí)間安排。6、參與評(píng)估的人員一起研究評(píng)估的范圍、使用的方法和工具、內(nèi)部審計(jì)人員及主管機(jī)關(guān)所提供的資訊、評(píng)估的發(fā)現(xiàn)等。7、監(jiān)督評(píng)價(jià)的進(jìn)度，

復(fù)核評(píng)價(jià)的發(fā)現(xiàn)。8、必要時(shí)，

修改評(píng)價(jià)計(jì)劃的后續(xù)部分。

二、內(nèi)部監(jiān)督的類型持續(xù)監(jiān)督與獨(dú)立評(píng)價(jià)的關(guān)系內(nèi)部控制系統(tǒng)通常是組織完善的系統(tǒng)，

在某種程度上持續(xù)監(jiān)督自身的活動(dòng)，

內(nèi)部控制系統(tǒng)持續(xù)監(jiān)督的有效性越高，

對(duì)獨(dú)立評(píng)價(jià)的需要程度就越低。為了合理確認(rèn)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性所進(jìn)行的獨(dú)立評(píng)估的頻率，

取決于管理層的判斷。在做出該決定時(shí)管理層應(yīng)考慮以下因素：

變化發(fā)生的性質(zhì)和程度以及與變化相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)；

實(shí)施內(nèi)部控制人員的能力和經(jīng)驗(yàn)以及持續(xù)監(jiān)督的結(jié)果。通常，

持續(xù)監(jiān)督和獨(dú)立評(píng)價(jià)結(jié)合使用，

將會(huì)保證內(nèi)部控制系統(tǒng)隨著時(shí)間的變化保持其有效性。案例：世通公司造假案例內(nèi)部審計(jì)員日常監(jiān)督發(fā)現(xiàn)

三、內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定與整改（一）內(nèi)部控制缺陷概念內(nèi)部控制缺陷是指，

內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)或運(yùn)行無法保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。包括設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。（1）設(shè)計(jì)缺陷：

是指缺少實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)所需的控制，

或現(xiàn)有內(nèi)部控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)，

即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)而形成的內(nèi)部控制缺陷，

即建立的內(nèi)部控制不能充分實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)而形成的內(nèi)部控制缺陷。

（2）運(yùn)行缺陷：

是指現(xiàn)存設(shè)計(jì)完好的內(nèi)部控制沒有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行，

或執(zhí)行者沒有獲得必要授權(quán)或缺乏勝任能力以有效實(shí)施控制而產(chǎn)生的內(nèi)部控制缺陷，

即內(nèi)部控制不能按照建立階段的意圖運(yùn)行，

或運(yùn)行中錯(cuò)誤很多，

或?qū)嵤﹥?nèi)部控制的人員不能正確理解內(nèi)部控制的內(nèi)容和目標(biāo)等而產(chǎn)生的內(nèi)部控制缺陷。三、內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定與整改（二）制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行認(rèn)定和報(bào)告企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，

制定本企業(yè)內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。在對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督的過程中，

根據(jù)確定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)內(nèi)部監(jiān)督所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行認(rèn)定，

分析缺陷的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，

提出整改方案，

采取適當(dāng)?shù)男问郊皶r(shí)向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層報(bào)告。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)跟蹤內(nèi)部控制缺陷整改情況，

并就內(nèi)部監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的重大缺陷追究相關(guān)單位或者人員的責(zé)任。

三、內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定與整改（三）內(nèi)部控制缺陷的程度內(nèi)部控制缺陷程度重大缺陷重要缺陷一般缺陷除重要缺陷和重大缺陷以外的其他缺陷為一般缺陷重大缺陷是一個(gè)或多個(gè)一般缺陷的組合，

可能嚴(yán)重影響內(nèi)部控制整體的有效性，

進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)無法及時(shí)防范或發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏離整體內(nèi)部控制目標(biāo)的情形。重要缺陷是一個(gè)或多個(gè)一般缺陷的組合，

其嚴(yán)重程度低于重大缺陷，

但依然導(dǎo)致企業(yè)無法及時(shí)防范或發(fā)現(xiàn)偏離整體內(nèi)部控制目標(biāo)的情形，

須引起企業(yè)管理層關(guān)注。三、內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定與整改（四）缺陷整改日常監(jiān)督應(yīng)當(dāng)與企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)相結(jié)合，

融入企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)過程之中。對(duì)于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，

應(yīng)當(dāng)及時(shí)向有關(guān)方面報(bào)告并提出解決問題的方案，對(duì)存在的問題予以糾正。對(duì)于專項(xiàng)監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制方面的問題，

要及時(shí)向有關(guān)方面報(bào)告，提出完善內(nèi)部控制的意見和建議，并跟蹤內(nèi)部控制缺陷的整改情況。思考題1.什么是內(nèi)部環(huán)境?內(nèi)部環(huán)境在內(nèi)部控制中有何作用?2.管理者的經(jīng)營風(fēng)格和經(jīng)營理念如何影響企業(yè)的內(nèi)部控制?3.闡述健全的內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)。4.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法主要有哪些?5.識(shí)別企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些因素?6.企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的策略是什么?7.何謂授權(quán)控制?如何建立授權(quán)管理體系?8.溝通障礙有哪些?怎樣才能實(shí)現(xiàn)有效溝通?9.什么是日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督?二者有何聯(lián)系?10.什么是內(nèi)部控制缺陷?如何整改?

第三章管理控制01第一節(jié)組織控制第二節(jié)人力資源管理第三節(jié)企業(yè)文化管理控制是指管理者影響組織中其他成員以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程，管理控制的目的是執(zhí)行戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。管理控制與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的關(guān)系第一節(jié)組織控制組織控制兩個(gè)層次：公司治理層次——所有者控制經(jīng)營管理層次——經(jīng)營者控制一個(gè)典型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)控制示例一、組織設(shè)計(jì)的原則系統(tǒng)原則效率原則可控原則環(huán)境適應(yīng)原則二、公司治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)：審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和自我評(píng)價(jià)情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)及其他相關(guān)事宜等內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查。對(duì)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作程序進(jìn)行報(bào)告；對(duì)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，有權(quán)直接向董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。三、企業(yè)組織管理體制集權(quán)化組織管理體制特點(diǎn)：（1）能最大限度地協(xié)調(diào)企業(yè)資源的利用，增強(qiáng)企業(yè)整體競爭優(yōu)勢(shì)；（2）能保證公司經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃的落實(shí)；（3）能有效減少下級(jí)的弊端。必要條件：規(guī)模不能過大，經(jīng)營類型或產(chǎn)品要求單一且產(chǎn)品和經(jīng)營具有較大程度的穩(wěn)定性原因？三、企業(yè)組織管理體制分權(quán)化組織管理體制企業(yè)管理的疊級(jí)化、多層級(jí)化必然導(dǎo)致組織的分權(quán)化。形式：（1）按地區(qū)分權(quán)（2）按行業(yè)分權(quán)（3）按產(chǎn)品劃分（4）按職能劃分三、企業(yè)組織管理體制半分權(quán)化管理體制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：（1）以每個(gè)分公司（分廠）或經(jīng)營事業(yè)部作為利潤中心或投資中心；（2）共同服務(wù)部門組成集團(tuán)會(huì)計(jì)部（3）采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營權(quán)下放給下級(jí)公司，資金、財(cái)務(wù)集中在總公司三、企業(yè)組織管理體制你贊同哪種組織管理體制？一個(gè)網(wǎng)站的調(diào)查：贊成集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)的比例僅為9.2%，而贊成集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的高達(dá)68%。四、企業(yè)組織控制的類型職能型組織四、企業(yè)組織控制的類型業(yè)務(wù)型組織四、企業(yè)組織控制的類型矩陣型組織第二節(jié)人力資源管理一、管理者的聘用與提拔管理者選拔過程一、管理者的聘用與提拔管理者聘用要求1.領(lǐng)導(dǎo)組織才能2.溝通能力3.專業(yè)水平4.品行操守不同層次的管理人員需要具備的上述能力是有差別的。一般來講，越是高層的管理者，要求的能力越高、越綜合；層次相對(duì)低的管理者，對(duì)各方面能力的要求可以低一些。一、管理者的聘用與提拔管理者聘用政策公平競爭原則內(nèi)部提拔與外部選拔管理者的培養(yǎng)例如：通用電氣有幾十萬員工、上百個(gè)分支機(jī)構(gòu)，管理者的級(jí)別有20多個(gè)，提升一級(jí)約需要兩年半時(shí)間。二、考核與激勵(lì)考核的作用（1）作為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要依據(jù)。（2）為全面了解員工提供依據(jù)。（3）使員工正確地了解和評(píng)價(jià)自己。（4）為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)。（5）有助于營造健康的工作環(huán)境和良好的企業(yè)文化?？己说墓δ埽?）準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)每個(gè)員工的工作業(yè)績和行為；（2）識(shí)別每個(gè)員工的缺點(diǎn)和不足；（3）激勵(lì)員工發(fā)揚(yáng)好的，糾正錯(cuò)的，改進(jìn)差的；（4）及時(shí)給予員工測(cè)評(píng)結(jié)果的反饋，讓他們知道問題所在；（5）有一個(gè)連續(xù)的跟蹤記錄，以便員工今后發(fā)展、晉升和調(diào)動(dòng)等參考。二、考核與激勵(lì)員工激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況選擇適合的激勵(lì)政策和方式，以達(dá)到最有效的激勵(lì)效果。三、培訓(xùn)與員工素質(zhì)控制培訓(xùn)高層培訓(xùn)；新員工崗前培訓(xùn)；崗位跟蹤培訓(xùn)；轉(zhuǎn)向短期培訓(xùn)員工素質(zhì)控制在企業(yè)經(jīng)營管理過程中對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)控制是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制是否有效的一個(gè)關(guān)鍵因素。員工素質(zhì)主要包括職業(yè)道德修養(yǎng)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)能力等方面。摩托羅拉管理者素質(zhì)控制第三節(jié)企業(yè)文化一、企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象等諸多方面體現(xiàn)的總和。經(jīng)營哲學(xué)價(jià)值觀企業(yè)精神企業(yè)道德團(tuán)隊(duì)意識(shí)企業(yè)形象企業(yè)制度二、企業(yè)文化建設(shè)培育共同價(jià)值觀構(gòu)塑企業(yè)精神確立正確的經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)形象設(shè)立三、創(chuàng)新型企業(yè)文化創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的核心價(jià)值觀，創(chuàng)新理念得到員工的普遍認(rèn)同，人們堅(jiān)信只有創(chuàng)新，企業(yè)才能生存，才能發(fā)展。海爾企業(yè)文化——?jiǎng)?chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因思考題1.什么是管理控制?管理控制與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)之間的關(guān)系是什么?2.什么是公司治理結(jié)構(gòu)?3.公司董事會(huì)的職責(zé)有哪些?4.闡述審計(jì)委員會(huì)在內(nèi)部控制中的職責(zé)。5.何謂集權(quán)化組織和分權(quán)化組織?各有什么特點(diǎn)?6.企業(yè)組織有幾種類型?各有什么特點(diǎn)?7.管理者應(yīng)具備哪些才能和素養(yǎng)?8.什么是員工激勵(lì)?員工激勵(lì)有幾種主要形式?9.什么是企業(yè)文化?企業(yè)文化包含哪些內(nèi)容?10.如何進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)?11.談?wù)勀銓?duì)創(chuàng)新型企業(yè)文化的理解。第四章會(huì)計(jì)控制01第一節(jié)資金集中管理第二節(jié)全面預(yù)算控制第三節(jié)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)控制第一節(jié)資金集中管理資金集中管理資金集中管理是國際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式，

其核心是將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部，

由總部統(tǒng)一調(diào)配使用。通過資金集中手段來掌握企業(yè)集團(tuán)所屬單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，

要求企業(yè)集團(tuán)所屬單位完全執(zhí)行集團(tuán)總部的戰(zhàn)略意圖。一、集團(tuán)資金集中管理的必要性（1）

加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，控制資金風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)成員單位的控制能力。首先可獲得知情權(quán)，

即通過對(duì)資金流入、流出的總控制，了解下屬公司的資金存量和流量，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；其次通過對(duì)下屬公司收支行為尤其是支付行為的有效監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，

保證資金使用的安全。實(shí)行資金集中管理，不僅包括資金結(jié)算業(yè)務(wù)，還有資金的預(yù)算管理、選擇資金籌集方式、監(jiān)控資金的運(yùn)行情況等。資金集中管理有利于企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)經(jīng)紀(jì)律，規(guī)范資金收支行為，加快資金回籠，加大對(duì)資金運(yùn)行過程的控制，一定程度上可以避免資金濫用等現(xiàn)象發(fā)生，起到防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)的作用。一、集團(tuán)資金集中管理的必要性（2）

發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，降低整體財(cái)務(wù)成本。集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理可以加速資金回流，減少資金流出，減少資金頭寸，將集團(tuán)內(nèi)部留存的資金余額控制在最佳水平；在保證集團(tuán)內(nèi)部資金需要的前提下，充分發(fā)揮存量資金的作用，提高資金使用效益，增加剩余資金的投資收益。同時(shí)，減少外部融資需求，改善公司整體財(cái)務(wù)狀況，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高公司整體信用等級(jí)，擴(kuò)大融資能力。二、資金集中管理模式統(tǒng)收統(tǒng)支模式企業(yè)的一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，

各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。有利于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，監(jiān)控現(xiàn)金收支，降低資金成本。不利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性，以致降低整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。撥付備用金模式集團(tuán)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司以備使用的一定數(shù)額的現(xiàn)金。各分支機(jī)構(gòu)或分公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，

持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。結(jié)算中心模式結(jié)算中心通常是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。二、資金集中管理模式內(nèi)部銀行模式內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。財(cái)務(wù)公司模式財(cái)務(wù)公司又稱金融公司，是為企業(yè)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售等提供金融服務(wù)，以中長期金融業(yè)務(wù)為主的非銀行機(jī)構(gòu)。我國的財(cái)務(wù)公司一般是隸屬于大型集團(tuán)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，主要職能是為本企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)籌資和融通資金。資金池模式資金池業(yè)務(wù)，是指屬于同一企業(yè)集團(tuán)的所有成員單位的銀行賬戶的資金統(tǒng)一歸集到一個(gè)或幾個(gè)由集團(tuán)總部控制的銀行賬戶中，集團(tuán)所屬成員單位的銀行賬戶辦理支付。集團(tuán)總部不但能夠及時(shí)掌握所屬單位的資金流向，明確各單位的責(zé)任和控制主體，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且可以將多余的資金集中起來，歸還貸款或進(jìn)行更有效的投資活動(dòng)，為企業(yè)增加收益。二、資金集中管理模式企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，

結(jié)合成員企業(yè)的規(guī)模、地域、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型，選擇適合的資金集中管理模式，

使企業(yè)集團(tuán)的資金使用效益最大化，

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置。三、以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的資金集中管理模式發(fā)達(dá)國家的一些大型集團(tuán)公司都有財(cái)務(wù)公司，中國國資委提出，為了加強(qiáng)央企的資金管理，鼓勵(lì)央企建立財(cái)務(wù)公司。2007年中國銀監(jiān)會(huì)發(fā)布《申請(qǐng)?jiān)O(shè)立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司操作規(guī)程》，規(guī)定申請(qǐng)?jiān)O(shè)立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)的注冊(cè)資本不得低于8億元，資產(chǎn)總額不低于50億元，凈資產(chǎn)率不低于30%，連續(xù)兩年稅前利潤總額不低于2億元。三、以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的資金集中管理模式構(gòu)建以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的資金集中管理需要做好以下工作：（1）依托財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺(tái)，實(shí)行集團(tuán)成員企業(yè)內(nèi)部資金往來封閉結(jié)算財(cái)務(wù)公司的資金主要來源于集團(tuán)公司成員企業(yè)在財(cái)務(wù)公司的存款，用于為本集團(tuán)公司成員企業(yè)提供資金支持。由于財(cái)務(wù)公司的資金來源和運(yùn)用都限于集團(tuán)公司內(nèi)部，因而盡量使用集團(tuán)內(nèi)部資金循環(huán)是財(cái)務(wù)公司管理的關(guān)鍵。實(shí)現(xiàn)資金內(nèi)部循環(huán)，有利于加快資金周轉(zhuǎn)，減少在途資金，降低支付成本。同時(shí)，資金在財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部劃轉(zhuǎn)降低了財(cái)務(wù)公司的日常備付頭寸，使財(cái)務(wù)公司能利用閑置資金，通過合理運(yùn)作提高資金使用效率，增加資金收益。三、以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的資金集中管理模式（2）以銀企直連系統(tǒng)為基礎(chǔ)，依托電子支付網(wǎng)絡(luò)，完善財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺(tái)由于財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)沒有納入中國人民銀行清算體系，沒有商業(yè)銀行所具備的清算號(hào)和同城交換號(hào)，無法參與銀行間清算網(wǎng)絡(luò)，因此給財(cái)務(wù)公司自主結(jié)算帶來一定困難。這種條件下，銀企直連系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。所謂“銀企直連”，就是集團(tuán)企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部建立自己的資金管理系統(tǒng)，并與商業(yè)銀行共同開發(fā)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，通過數(shù)據(jù)接口實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的連接。

用“銀企直連”后，企業(yè)在內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)中進(jìn)行各種業(yè)務(wù)管理，所有個(gè)性化管理不再涉及商業(yè)銀行。之后，企業(yè)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)自動(dòng)將需要商業(yè)銀行提供服務(wù)的業(yè)務(wù)通過數(shù)據(jù)接口發(fā)送給商業(yè)銀行，借助商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的各種產(chǎn)品功能得以實(shí)現(xiàn)。

三、以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的資金集中管理模式（2）以銀企直連系統(tǒng)為基礎(chǔ)，依托電子支付網(wǎng)絡(luò)，完善財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺(tái)企業(yè)集團(tuán)根據(jù)需要選擇幾家商業(yè)銀行，由財(cái)務(wù)公司在各商業(yè)銀行統(tǒng)一開辦一個(gè)一級(jí)主賬戶，集團(tuán)和成員企業(yè)在相應(yīng)銀行開立二級(jí)賬戶，二級(jí)賬戶經(jīng)過授權(quán)和一級(jí)賬戶關(guān)聯(lián)。當(dāng)資金在集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算時(shí)，財(cái)務(wù)公司一級(jí)賬戶余額不發(fā)生改變，僅在二級(jí)賬戶間反映。當(dāng)二級(jí)賬戶發(fā)生資金收付時(shí)，通過銀行數(shù)據(jù)中心實(shí)現(xiàn)一級(jí)主賬戶同方向變動(dòng)。

三、以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的資金集中管理模式（3）通過收支兩條線和預(yù)算管理，加強(qiáng)資金集中管理，強(qiáng)化內(nèi)部控制所謂收支兩條線，即集團(tuán)成員單位的收入資金不得留存，按規(guī)定進(jìn)行上繳。同時(shí)，成員單位的所有支出資金均根據(jù)預(yù)算進(jìn)行下?lián)?，成員單位不得坐收坐支。要實(shí)現(xiàn)收支兩條線需分別設(shè)立收入賬戶和支出賬戶。集團(tuán)公司可根據(jù)管理需要，按日對(duì)資金余額上收。成員企業(yè)收到的外部款項(xiàng)存入各成員企業(yè)的收入賬戶，并在工作日結(jié)束時(shí)自動(dòng)劃轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)公司的主賬戶。各成員企業(yè)按月按日編制資金預(yù)算，并上報(bào)集團(tuán)公司總部，集團(tuán)公司總部據(jù)此做出總體安排。財(cái)務(wù)公司根據(jù)實(shí)際情況及預(yù)算情況，審批成員單位的付款。三、以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的資金集中管理模式（4）對(duì)成員企業(yè)的籌融資實(shí)行統(tǒng)一管理。各企業(yè)的融資需求首先在集團(tuán)內(nèi)部由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)籌解決，或者財(cái)務(wù)公司利用金融機(jī)構(gòu)的外部融資渠道解決。財(cái)務(wù)公司不能滿足需要的，由集團(tuán)總部統(tǒng)一安排銀行貸款。通過建立覆蓋成員企業(yè)的集團(tuán)“資金池”，有效提高資金使用效率，降低資金成本，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資金效益最大化。第二節(jié)全面預(yù)算控制一、全面預(yù)算的概念預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)資金的取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的籌劃。全面預(yù)算是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，

利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，完成既定經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算是一種先進(jìn)的企業(yè)管理和內(nèi)部控制模式。全面預(yù)算體系包含三個(gè)重要方面：一是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系以及與業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系；二是滲透進(jìn)日常經(jīng)營管理過程中的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；三是期末評(píng)價(jià)相關(guān)業(yè)績的獎(jiǎng)懲體系。一、全面預(yù)算的概念企業(yè)全面預(yù)算二、預(yù)算控制的作用（1）使企業(yè)決策科學(xué)化、民主化，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益全面預(yù)算管理能夠使企業(yè)有限的資源得到優(yōu)化配置和合理運(yùn)用，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，減少?zèng)Q策的盲目性，提高決策的科學(xué)性。此外，預(yù)算編制過程是一個(gè)需要上下協(xié)商和人人參與的過程，有利于決策的民主化。（2）明確目標(biāo)，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性預(yù)算期內(nèi)的目標(biāo)具有激勵(lì)作用，能夠使員工了解自己的工作與企業(yè)整體目標(biāo)以及自身利益之間的關(guān)系，從而促使員工為完成企業(yè)的目標(biāo)而努力工作，調(diào)動(dòng)員工的積極性。（3）改變企業(yè)的管理方式預(yù)算管理將直接管理轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接管理，使高層管理者既能把握企業(yè)全局，又不失控制，收到事半功倍的效果。二、預(yù)算控制的作用（4）加大企業(yè)內(nèi)部控制編制預(yù)算使經(jīng)營目標(biāo)具體化，是企業(yè)資源配置的事前控制；執(zhí)行預(yù)算是為達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的事中（過程）控制；對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析、考核是反饋控制，屬事后控制。因此，全面預(yù)算管理實(shí)際上融合了控制活動(dòng)的全過程。（5）有利于正確評(píng)價(jià)各級(jí)各部門的績效企業(yè)的預(yù)算通過分解、下達(dá)，成為各級(jí)各部門的業(yè)績考核依據(jù)。通過實(shí)際情況與預(yù)算的比較，可以對(duì)部門和員工的工作業(yè)績進(jìn)行定量分析、考核和評(píng)價(jià)。這種考核評(píng)價(jià)以定量數(shù)據(jù)為依據(jù)，具有充分的根據(jù)，科學(xué)合理，令人信服。二、預(yù)算控制的作用（6）有助于現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)全面預(yù)算管理提供了制度保證，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部決策、執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)的適度分離。股東大會(huì)或者董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算方案是行使決策權(quán)；管理層實(shí)施預(yù)算是決策的貫徹執(zhí)行；監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督、評(píng)價(jià)是事中和事后控制。這樣就理順了決策制定和決策執(zhí)行的關(guān)系。此外，預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，如預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整等，明確界定了各個(gè)層次的權(quán)限和責(zé)任，可以將控制權(quán)落到實(shí)處，并為企業(yè)所有者與經(jīng)營者履行受托責(zé)任的考核提供了依據(jù)。三、預(yù)算的編制（一）預(yù)算的編制原則目標(biāo)導(dǎo)向原則量入為出、量力而行原則預(yù)測(cè)、決策原則堅(jiān)持效益優(yōu)先原則三、預(yù)算的編制1.目標(biāo)導(dǎo)向原則應(yīng)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合年度目標(biāo)，考慮預(yù)算編制的起點(diǎn)來編制預(yù)算。不應(yīng)偏離企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，使預(yù)算失去方向。2.量入為出、量力而行原則企業(yè)應(yīng)該按照現(xiàn)有資源、管理和技術(shù)力量制定預(yù)算，也就是說，依照自己的人力、物力、財(cái)力安排經(jīng)營活動(dòng)，不盲目鋪攤子。3.預(yù)測(cè)、決策原則預(yù)算的編制并不是憑空想象出來的，而是在精密的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，通過對(duì)未來事項(xiàng)的預(yù)測(cè)、分析、計(jì)算、研究、評(píng)價(jià)等，經(jīng)過充分論證的決策過程。所以，預(yù)算的編制過程是全面預(yù)測(cè)和決策的過程。4.堅(jiān)持效益優(yōu)先原則企業(yè)是營利組織，在編制預(yù)算時(shí)，首先應(yīng)該考慮的是效益。如果不考慮效益就違背了企業(yè)的宗旨。三、預(yù)算的編制（二）預(yù)算編制的依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、投資計(jì)劃、籌資計(jì)劃和其他必要的會(huì)議決議等，結(jié)合公司的歷史資料、相關(guān)數(shù)據(jù)、定額、標(biāo)準(zhǔn)等編制預(yù)算前應(yīng)擬定預(yù)算大綱或預(yù)算手冊(cè)。三、預(yù)算的編制預(yù)算大綱包括：總綱，即預(yù)算編制總的原則上一年度的預(yù)算完成情況宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)市場情況及公司內(nèi)部環(huán)境分析；企業(yè)的戰(zhàn)略方針、經(jīng)營目標(biāo)、生產(chǎn)計(jì)劃與價(jià)格政策；主導(dǎo)預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值及輔助預(yù)算指標(biāo)的編制要求；預(yù)算編制的內(nèi)容和格式體系；編制的時(shí)間進(jìn)度；編制的質(zhì)量要求及相關(guān)的責(zé)任規(guī)定等三、預(yù)算的編制1）下達(dá)目標(biāo)包括生產(chǎn)目標(biāo)、銷售或經(jīng)營目標(biāo)、成本和費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)等，并提出預(yù)算編制的政策、原則以及編制的要求和時(shí)間安排等。2）編制上報(bào)各預(yù)算執(zhí)行單位按照董事會(huì)下達(dá)的目標(biāo)和政策、原則，

結(jié)合自身的特點(diǎn)和預(yù)算的執(zhí)行條件，根據(jù)規(guī)定的格式編制預(yù)算方案，上報(bào)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)辦公室。3）審查平衡預(yù)算辦公室在匯總各單位預(yù)算后，進(jìn)行審查和綜合平衡，匯編企業(yè)預(yù)算草案。對(duì)審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題提出意見，由預(yù)算委員會(huì)審議。4）審議通過預(yù)算委員會(huì)對(duì)預(yù)算辦公室提出的預(yù)算草案和審查平衡的意見進(jìn)行逐項(xiàng)檢查后和預(yù)算單位協(xié)調(diào)，做進(jìn)一步修改，并提出意見與建議，報(bào)董事會(huì)或股東大會(huì)審議。5）批準(zhǔn)執(zhí)行根據(jù)《公司法》和企業(yè)章程的規(guī)定，企業(yè)預(yù)算報(bào)請(qǐng)股東大會(huì)或董事會(huì)審議批準(zhǔn)后，在預(yù)算開始初期分解成各種指標(biāo)，逐級(jí)下達(dá)，貫徹執(zhí)行。（三）預(yù)算編制的程序四、預(yù)算的執(zhí)行和控制廣義的預(yù)算控制是指通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析和評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，實(shí)施事前、事中和事后全過程的控制；狹義的預(yù)算控制則是指利用預(yù)算對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行控制，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的控制，可以稱為事中控制。（一）預(yù)算控制模式硬控制軟控制四、預(yù)算的執(zhí)行和控制預(yù)算的硬控制是比較傳統(tǒng)的控制模式，它源于制造企業(yè)成本管理的標(biāo)準(zhǔn)成本法，以控制偏差為基礎(chǔ)，檢測(cè)實(shí)際的產(chǎn)出與事先確定的目標(biāo)之間的差異，然后采取行動(dòng)，以消除或減少差異的數(shù)量，達(dá)到控制的目的。預(yù)算的硬控制的特點(diǎn)：（1）

高層管理者重視預(yù)算控制，強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2）

預(yù)算作為業(yè)績考核的依據(jù)，預(yù)算期間除了特別原因，一般不做預(yù)算調(diào)整；（3）

關(guān)注預(yù)算具體項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，不容許偏離預(yù)算目標(biāo)；（4）

高層管理者十分重視與預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)的交流。四、預(yù)算的執(zhí)行和控制在實(shí)踐中會(huì)出現(xiàn)一些難以控制的矛盾，往往表現(xiàn)為：

（1）全面控制管理是一個(gè)龐大的管理系統(tǒng)，層次繁多，存在復(fù)雜的邏輯鉤稽關(guān)系，每年編制預(yù)算集中在年終歲末，需要耗費(fèi)大量的人力物力。另外，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性，往往編制的預(yù)算指標(biāo)下達(dá)不久就要調(diào)整，而這種調(diào)整牽一發(fā)而動(dòng)全身。這樣使得企業(yè)陷入兩難境地，要么投入大量人力物力來編制和調(diào)整預(yù)算，要么放棄預(yù)算管理。

（2）由于預(yù)算指標(biāo)關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算責(zé)任單位或者個(gè)人的切身利益，所以在預(yù)算指標(biāo)的確定過程中，常常發(fā)生矛盾與爭論，上下級(jí)之間常常為預(yù)算指標(biāo)爭論不休，部門和同事之間也往往因?yàn)轭A(yù)算問題而發(fā)生摩擦，關(guān)系惡化。

（3）由于預(yù)算的完成情況關(guān)系到每個(gè)預(yù)算責(zé)任單位和員工的切身利益，為了完成預(yù)算目標(biāo)或者為了留一手，大量財(cái)務(wù)信息被操縱，企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)造假之風(fēng)愈演愈烈。

四、預(yù)算的執(zhí)行和控制在預(yù)算的軟控制中，預(yù)算主要用作溝通和計(jì)劃的工具，每年管理者照樣編制預(yù)算，研究決策，修訂、批準(zhǔn)、下達(dá)、分解、貫徹預(yù)算，將實(shí)際業(yè)績與預(yù)算比較，分析和解釋差異，但預(yù)算不作為對(duì)預(yù)算責(zé)任單位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)或者唯一標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算控制著重于預(yù)算執(zhí)行過程控制，重點(diǎn)放在現(xiàn)金流量控制上。對(duì)期初編制的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，除非客觀環(huán)境發(fā)生重大變化，一般不作調(diào)整。四、預(yù)算的執(zhí)行和控制（二）預(yù)算控制方法預(yù)算的分解和貫徹落實(shí)建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)建立內(nèi)部銀行或者內(nèi)部結(jié)算中心使用預(yù)算