企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例

第一篇緒論

第一章戰(zhàn)略管理概論學習目標學習本章后，你應(yīng)該能夠：了解戰(zhàn)略管理與職能管理的區(qū)別與聯(lián)系；理解戰(zhàn)略管理的概念和戰(zhàn)略管理或戰(zhàn)略決策的特點；掌握本書所提倡的規(guī)范的戰(zhàn)略管理過程及所包括的各個要素；了解在戰(zhàn)略管理中不同戰(zhàn)略管理者的角色和定位；理解戰(zhàn)略的內(nèi)涵、不同層面（公司、經(jīng)營單位和職能部門）上戰(zhàn)略或策略的重點、戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU的含義。第一節(jié)戰(zhàn)略管理的性質(zhì)戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。見下頁圖1-1。戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。高層管理中層管理低層管理能力分布思維能力技術(shù)能力人際能力0圖1-1不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%100%第二節(jié)戰(zhàn)略管理的演進科學管理先驅(qū)：法約爾和泰羅對企業(yè)計劃的貢獻。見表1-1。長期規(guī)劃時代（20世紀50年代初—60年代初）戰(zhàn)略規(guī)劃時代（20世紀60年代初—70年代初）戰(zhàn)略管理時代（20世紀70年代初—

）（見表1-2）表1-2企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進過程長期規(guī)劃時代

戰(zhàn)略規(guī)劃時代戰(zhàn)略管理時代各時代開始的時間20世紀50年代初開始出現(xiàn)20世紀60年代初開始出現(xiàn)20世紀70年代初開始出現(xiàn)管理的重點以對環(huán)境的預(yù)測和制定長期計劃為重點以適應(yīng)環(huán)境變化，制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略為重點以主動應(yīng)對環(huán)境突變及出現(xiàn)的機會和威脅，制定和實施戰(zhàn)略并重為重點前提認為過去的情況必將持續(xù)到未來，未來是可以預(yù)測出來的認為環(huán)境發(fā)展趨勢和變化均需預(yù)測和了解；環(huán)境變化的主動權(quán)在企業(yè)單純周期性計劃不能完全適應(yīng)環(huán)境變化的需要，企業(yè)能力是個變數(shù)管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜與周期性程序并存第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念和特點戰(zhàn)略管理的概念定義企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。需要注意的兩點戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的和全面的管理；戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理過程，是不間斷的管理。第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念和特點戰(zhàn)略管理的特點戰(zhàn)略管理具有全局性。戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境做到匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性。戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，或?qū)Χ哌M行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機會或更充分的利用機會(見下頁表1-3)。戰(zhàn)略角度以環(huán)境為主導的戰(zhàn)略匹配以資源為主導的戰(zhàn)略延伸制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在市場機遇與企業(yè)資源之間尋求匹配或適應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)的資源優(yōu)勢以創(chuàng)造更大的優(yōu)勢實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的不同方法“正確”定位以市場需求為導向的差異化戰(zhàn)略具備滿足市場需求或創(chuàng)造市場需求的能力，在此基礎(chǔ)上實施差異化戰(zhàn)略小型企業(yè)的生存方式尋求并鞏固有利可圖的市場改變“游戲規(guī)則”降低風險的方法產(chǎn)品／業(yè)務(wù)組合能力組合公司總部的投資重點經(jīng)營單位或下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略核心能力資料來源：HamelG.andPrahaladC.K.,CompetingfortheFuture.HarvardBusinessSchoolPress,1994表1-3戰(zhàn)略優(yōu)勢：戰(zhàn)略匹配還是戰(zhàn)略延伸第四節(jié)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施責任與目標資源與能力企業(yè)環(huán)境競爭戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略領(lǐng)導組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析外部環(huán)境：政治-法律，經(jīng)濟，社會－人文，技術(shù)，行業(yè)競爭環(huán)境內(nèi)部條件：資源，核心能力，核心競爭力社會責任與目標：社會責任，企業(yè)使命，目標戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略：穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略，防御戰(zhàn)略，公司業(yè)務(wù)組合管理競爭戰(zhàn)略：低成本，差異化，集中化，競合戰(zhàn)略，藍海戰(zhàn)略企業(yè)的國際化戰(zhàn)略：國際本土化戰(zhàn)略，全球化戰(zhàn)略，跨國戰(zhàn)略；產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略，廣泛產(chǎn)品線國際戰(zhàn)略，國際集中化戰(zhàn)略，國家集中化戰(zhàn)略，受保護的空位戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施職能戰(zhàn)略：市場、財務(wù)，生產(chǎn)，研發(fā)，人力資源戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導與戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制管理戰(zhàn)略變革第五節(jié)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的因素戰(zhàn)略管理系統(tǒng)指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度等的總稱影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的因素企業(yè)規(guī)模管理風格環(huán)境的復雜性生產(chǎn)過程的復雜性問題的實質(zhì)計劃系統(tǒng)的目的規(guī)范和具體欠規(guī)范和具體組織規(guī)模

小型的單一車間企業(yè)

大型企業(yè)管理風格

政策制定者

民主—放任者

專權(quán)者

日常作業(yè)思考者

直覺思考者

在計劃方面有經(jīng)驗者

在計劃方面無經(jīng)驗者環(huán)境的復雜性

穩(wěn)定環(huán)境

動蕩環(huán)境很少競爭

許多市場和顧客

單一市場和顧客

競爭激烈表1-3影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的因素規(guī)范和具體欠規(guī)范和具體生產(chǎn)過程的復雜性很長的生產(chǎn)前置時間

很短的生產(chǎn)前置時間

資金密集

勞動密集

一體化的制造過程

簡單的制造過程

高技術(shù)

低技術(shù)

新產(chǎn)品的市場反應(yīng)時間短

市場的反應(yīng)時間長問題的實質(zhì)面臨具有長遠意義的復雜和艱難的問題

面臨具有短期效應(yīng)的問題計劃系統(tǒng)的目的協(xié)調(diào)事業(yè)部的活動

訓練經(jīng)理人員表1-3影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的因素（續(xù)）企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式企業(yè)家模式適應(yīng)模式計劃模式特點決策動機預(yù)應(yīng)型反應(yīng)型預(yù)應(yīng)和反應(yīng)型組織目標發(fā)展不確定效率和發(fā)展對建議的評價判斷型判斷型分析型作出選擇的人企業(yè)家討價還價管理人員決策期限長期短期長期偏愛的環(huán)境不確定確定風險決策的連續(xù)性松散的不連貫一體化的模式的靈活性靈活適應(yīng)性受限制行動幅度大膽的決策漸進型國際性戰(zhàn)略方向的明確度概況性模棱兩可具體化的適用條件權(quán)力來源企業(yè)家分散的管理者組織目標作業(yè)性的非作業(yè)性的作業(yè)性的組織環(huán)境屈服的復雜、動態(tài)可預(yù)測、穩(wěn)定組織所處階段年輕的或小型的，強有力的領(lǐng)導建立起來的大型的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的模式自上而下模式自下而上模式上下結(jié)合模式小組計劃模式第六節(jié)戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成董事會。董事會在戰(zhàn)略管理中的參與程度見表1-5。高層管理者中層管理者戰(zhàn)略管理部門智囊團非正式組織的領(lǐng)導自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理高高低低高層管理者的參與程度董事會的參與程度圖1-3企業(yè)的戰(zhàn)略管理方式表1－7戰(zhàn)略管理過程中責任的分配活動公司一級責任事業(yè)部門責任職能部門責任最高層經(jīng)理人員公司規(guī)劃部門事業(yè)部經(jīng)理人員參謀人員職能部門計劃人員確立公司目標確立公司目標確定計劃期限組織和協(xié)調(diào)計劃工作對環(huán)境做出假設(shè)收集信息和預(yù)測預(yù)測銷售額評價企業(yè)的優(yōu)勢及弱點對競爭環(huán)境進行評價確立事業(yè)部門目標制訂事業(yè)部計劃制訂替代戰(zhàn)略方案選擇可行戰(zhàn)略評價和選擇活動項目制訂策略方案如果目標未達到評價目標及計劃統(tǒng)籌計劃分配資源計劃與實際進程的對比檢查評價計劃的有效性△●●△△△△△△●●●●○○○△●●●△△△△△△●●△●●●●●●●●●△△第七節(jié)戰(zhàn)略管理中的重要概念在中國，“戰(zhàn)略”起源于兵法，指將帥的智謀。西方的戰(zhàn)略概念起源于古代的戰(zhàn)術(shù)，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。在西方，戰(zhàn)略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含意是“將軍”。當時這個詞的意義是指揮軍隊的藝術(shù)和科學。戰(zhàn)略引入企業(yè)管理：產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略管理。第七節(jié)戰(zhàn)略管理中的重要概念戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略是一種計劃(Plan)。一種有意識的有預(yù)計的行動程序。戰(zhàn)略是一種計謀(Ploy)。戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種具體手段。戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)。戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為。戰(zhàn)略是一種定位(Position)。戰(zhàn)略是一個企業(yè)在自身環(huán)境中所處的位置或在市場中的位置。戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)。強調(diào)戰(zhàn)略是一種概念的內(nèi)涵，即一種抽象的概念，是人們思維的創(chuàng)造物，是一種精神的產(chǎn)物，它存在于需要戰(zhàn)略的人們的頭腦之中，體現(xiàn)于戰(zhàn)略家們對客觀世界固有的認識方式?？蛇x擇戰(zhàn)略深思熟慮戰(zhàn)略未實現(xiàn)的戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略圖1-4明茨博格的戰(zhàn)略形式戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)或?qū)哟温毮軕?zhàn)略公司(總部)戰(zhàn)略事業(yè)部(競爭)戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略的特點特點公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略類型概念性的混合的作業(yè)性的定義非具體的混合的具體的可度量性價值判斷半定量化定量化頻度周期的或突發(fā)的周期的或突發(fā)的周期的可調(diào)整性低中等高與當前活動的關(guān)系革新的混合的補充性的風險性高中等低預(yù)期收益大中等小成本大中等小時間長期中期短期靈活性大中等小資源充沛度部分供給部分供給全部供給協(xié)調(diào)性大中等小戰(zhàn)略經(jīng)營單位

StrategicBusinessUnit戰(zhàn)略經(jīng)營單位的條件要有具體的任務(wù)，即要有自己的經(jīng)營范圍；經(jīng)營的范圍內(nèi)能有自己的市場，并在這個市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者；相對于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務(wù)等方面不能重疊和互相間有很大的依賴性；經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營單位的活動。董事長總經(jīng)理負責經(jīng)營的常務(wù)副總經(jīng)理公司職能部門經(jīng)營集團電話業(yè)務(wù)副總經(jīng)理商業(yè)通訊系統(tǒng)和供應(yīng)副總經(jīng)理國際咨詢和承包副總經(jīng)理信息服務(wù)副總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)服務(wù)副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理人力資源副總經(jīng)理政府關(guān)系副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理東部地區(qū)中部地區(qū)西部地區(qū)國外日常維修供應(yīng)和服務(wù)信貸承包服務(wù)承包工程承包咨詢歐洲承包公司信息系統(tǒng)國內(nèi)公司清單本公司數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品目錄美洲衛(wèi)星空間通訊圖1－8美國大陸電話公司以戰(zhàn)略經(jīng)營單位為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)第一章小結(jié)戰(zhàn)略本質(zhì)上是企業(yè)通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置而使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，它涉及一個企業(yè)長期的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍。從不同的角度對戰(zhàn)略有不同的理解，戰(zhàn)略可以是一種行動之前的計劃；戰(zhàn)略可以是戰(zhàn)勝競爭對手的一種計謀；戰(zhàn)略可以是一系列決策和行動所體現(xiàn)出的一種模式；戰(zhàn)略還可理解為企業(yè)面對復雜環(huán)境給自己的一種定位；戰(zhàn)略還可以是一種思維活動，一種為企業(yè)人員所共享的價值體系。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)了解利益相關(guān)方的期望并確定其使命，根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)所具有的條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為實現(xiàn)這些目標而進行謀劃和決策，并依靠企業(yè)的資源和能力將這些謀劃和決策付諸實施的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理過程包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個要素。戰(zhàn)略管理和日常職能管理的根本區(qū)別在于戰(zhàn)略決策對一個企業(yè)具有長期性的和全局性的影響，它考慮的因素更復雜更全面。在戰(zhàn)略的執(zhí)行中要考慮企業(yè)資源的整體有效配置問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理一般分三個層次：公司層面的戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)的整體目標和活動范圍；經(jīng)營單位的戰(zhàn)略（也稱競爭戰(zhàn)略）關(guān)注的是如何在市場競爭中取勝；職能戰(zhàn)略則關(guān)注如何有效地組織資源、流程和人員以實現(xiàn)公司層面和經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是企業(yè)業(yè)務(wù)的一部分，它們的產(chǎn)品和服務(wù)有自己獨特的外部市場，但是戰(zhàn)略經(jīng)營單位并不一定就是企業(yè)組織中的職能部門。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是競爭戰(zhàn)略的實施者和競爭的陣地。第一章復習思考題戰(zhàn)略管理的性質(zhì)是什么？什么是戰(zhàn)略管理？企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)職能管理的區(qū)別與聯(lián)系？什么是戰(zhàn)略？企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？大型企業(yè)與小型企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計方面有什么不同？在戰(zhàn)略管理中，各級戰(zhàn)略管理者的職責是什么？戰(zhàn)略經(jīng)營單位的概念對企業(yè)組織設(shè)計有什么樣的影響？第一節(jié)外部環(huán)境概述外部環(huán)境的分類產(chǎn)業(yè)(行業(yè))環(huán)境宏觀環(huán)境社會環(huán)境：政治-法律因素、經(jīng)濟因素、社會-人文因素、技術(shù)因素任務(wù)環(huán)境：供應(yīng)商、競爭者、公眾、股東、客戶企業(yè)組織內(nèi)部產(chǎn)業(yè)環(huán)境政治－法律力量經(jīng)濟力量技術(shù)力量社會－人文力量外部環(huán)境的特點惟一性雖然每個企業(yè)在其經(jīng)營活動中都處于同外部環(huán)境的動態(tài)作用之中，但是對每個企業(yè)來說，它面對著自己唯一的外部條件。變化性任何企業(yè)都不會處于同一個永恒不變的外部環(huán)境之中，企業(yè)的外部環(huán)境總是處于不斷變化的狀態(tài)之中。復雜性外部環(huán)境的復雜性指企業(yè)在進行外部環(huán)境分析時所應(yīng)當考慮到的環(huán)境因素的總量水平。第二節(jié)宏觀環(huán)境因素分析PEST分析模型（見下頁圖）政治－法律因素（Politicalandlegalfactors）經(jīng)濟因素（Economicfactors）社會－人文因素（Socialandhumanfactors）技術(shù)因素（Technologicalfactors）企業(yè)應(yīng)考慮：1、企業(yè)受到那些變化因素的影響？2、哪些因素的影響最為重要？3、這些影響因素的發(fā)展趨勢如何？政治－法律因素：政府的穩(wěn)定性稅收政策產(chǎn)業(yè)政策社會福利政策環(huán)保法規(guī)勞動法規(guī)生產(chǎn)安全法規(guī)社會－人文因素：人口分布收入分配社會流動性生活方式的變化對待工作和休閑的態(tài)度消費者權(quán)益的保護運動教育程度經(jīng)濟因素：經(jīng)濟周期國民總收入的變化趨勢利率貨幣供應(yīng)通貨膨脹率失業(yè)率居民的可支配收入技術(shù)因素：政府的研發(fā)投入政府和行業(yè)對技術(shù)發(fā)展的關(guān)注新技術(shù)的發(fā)明和發(fā)展科技成果轉(zhuǎn)化速度技術(shù)更新的速度第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析Porter的五種競爭力模型行業(yè)新加入者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度替代產(chǎn)品的威脅購買商討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力討價還價

能力圖2-2五種競爭力量模型行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代產(chǎn)品供應(yīng)商購買商新進入者威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅潛在進入者討價還價

能力決定新加入者的因素有哪些？規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢資金需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道與規(guī)模無關(guān)的其他成本優(yōu)勢：如專利、獨占的資源、占據(jù)有利的市場地位，政府補貼及限制等。在什么情況下現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會變得更激烈？有眾多或勢均力敵的競爭者行業(yè)增長緩慢行業(yè)有非常高的固定成本或庫存成本行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有轉(zhuǎn)換成本很低行業(yè)中總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高行業(yè)對企業(yè)興衰至關(guān)重要退出行業(yè)的障礙很大競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別替代品威脅替代品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品替代品產(chǎn)自高收益行業(yè)在哪些情況下購買商們有較強的討價還價能力？購買商相對集中并且大量購買購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或全部購買量中很大的比重從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬于標準化或無差別產(chǎn)品購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低購買商的利潤低購買商有采用后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要購買商掌握供應(yīng)商的充分信息在哪些情況下供應(yīng)商們有較強的討價還價能力？供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制供應(yīng)商無需替代產(chǎn)品競爭對供應(yīng)商來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要對購買商來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品重要供應(yīng)商的產(chǎn)品有差別，并且使購買商建立起很高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商對買主行業(yè)構(gòu)成前向一體化的很大威脅第四節(jié)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析—戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團的概念指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。戰(zhàn)略集團圖圖2-3某虛構(gòu)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團劃分A集團全線產(chǎn)品，縱向聯(lián)合，低成本生產(chǎn)，低水平服務(wù)，一般質(zhì)量標準D集團窄產(chǎn)品線，高度自動化生產(chǎn)，低價格，低質(zhì)量C集團中等規(guī)模產(chǎn)品線，中等價格水平，中等水平服務(wù)，中等質(zhì)量B集團很窄產(chǎn)品線，高價，高技術(shù)，高質(zhì)量高度縱向一體化裝配寬窄產(chǎn)品線縱向一體化程度戰(zhàn)略集團間的競爭戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差別化各集團戰(zhàn)略的差異第五節(jié)競爭對手分析競爭對手的分析模型競爭對手的長遠目標競爭對手的假設(shè)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的能力競爭對手的動力是什么？競爭對手能做些什么及正在做些什么？長遠目標

現(xiàn)行戰(zhàn)略

各管理階層的目標和綜合目標企業(yè)當前如何競爭競爭對手反擊的總體情況

競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？

競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素有哪些？假設(shè)能力關(guān)于自己以及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)優(yōu)勢與弱點競爭對手分析要素第六節(jié)市場信號辨識市場信號市場信號是一個競爭對手的任何行動。這些信號能直接或間接地反映出競爭對手的意圖、動機、目標或內(nèi)部情況。市場信號的功能真實信號：真實信號是競爭者動機、意圖和目標的真實指示；虛假信號：虛假信號是競爭者為本身利益而設(shè)計使其他企業(yè)錯誤地采取或不采取某些行動。企業(yè)常用的市場信號提前預(yù)告事后宣告同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論競爭者討論和解釋自身的行動競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式偏離過去的目標偏離產(chǎn)業(yè)慣例交叉回避格斗商標秘密反不正當競爭行為訴訟第二章小結(jié)企業(yè)的宏觀外部環(huán)境一般包括政治－法律因素、經(jīng)濟因素、社會－人文因素和技術(shù)因素等所謂的PEST分析模型。這些因素的變化對企業(yè)的發(fā)展以及對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有戰(zhàn)略性的影響。企業(yè)所面臨的一個直接的和微觀的外部環(huán)境是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)。一個產(chǎn)業(yè)中的競爭遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，即潛在的進入者、替代產(chǎn)品的威脅、供應(yīng)商的討價還價能力、購買商的討價還價能力和現(xiàn)有競爭者之間的競爭。上述五種力量的角斗決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度。在一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)內(nèi)，可以識別出一些具有相似戰(zhàn)略特點、采用相似戰(zhàn)略或者在相似的基礎(chǔ)上進行競爭的企業(yè)，它們就構(gòu)成一個戰(zhàn)略集團。因此，產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭不僅體現(xiàn)于企業(yè)之間，而且也體現(xiàn)于不同的戰(zhàn)略集團之間。競爭對手是一個企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者，因此，要了解競爭對手的長遠目標、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的判斷、競爭對手的資源和能力等。市場信號是競爭對手意圖、動機、目標或內(nèi)部情況的外在表現(xiàn)，是了解競爭對手的一個重要方面。一些市場信號是真實的，而有些市場信號是虛假的，用于迷惑對手。

第二章復習思考題分析一下新近出現(xiàn)的能夠?qū)︿撹F企業(yè)產(chǎn)生顯著影響的政治、法律、經(jīng)濟、社會、人文、技術(shù)等方面的變化趨勢有哪些？假設(shè)一個鋼鐵企業(yè)為對象，外部環(huán)境中哪些是可以利用的機會，哪些是威脅？以我國東南沿海地區(qū)為例，分析所存在的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象及其對地區(qū)競爭力的影響。解釋影響一個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的五種基本力量？以紡織行業(yè)為例，分析產(chǎn)業(yè)競爭五中基本力量對紡織行業(yè)的影響。以家電產(chǎn)業(yè)為對象，分析一下其內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)和格局。分析在我國彩電行業(yè)中，許多企業(yè)的高層經(jīng)理人員宣布進入個人電腦市場和開發(fā)數(shù)字電視的言論和行為。從哪些渠道可以獲得關(guān)于外部環(huán)境的信息？分析一下現(xiàn)有的定性和定量預(yù)測技術(shù)適用于哪些外部環(huán)境預(yù)測？第一節(jié)企業(yè)資源分析企業(yè)資源的分類企業(yè)資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源和無形資源。企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分為短周期的資源、標準周期的資源和長周期的資源。企業(yè)資源按其暫時性或可否及時調(diào)整來劃分，可分為流量資源和存量資源。表3-1企業(yè)資源的分類與特征資源主要特征主要的評估內(nèi)容有形資源財務(wù)資源企業(yè)的融資能力和內(nèi)部資金的再生能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性。資產(chǎn)負債率、資金周轉(zhuǎn)率、可支配現(xiàn)金總量；信用等級實體資源企業(yè)裝置和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)及靈活性；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、質(zhì)量、生產(chǎn)能力和水準。固定資產(chǎn)現(xiàn)值、設(shè)備壽命、先進程度、企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)多用途人力資源員工的專業(yè)知識、接受培訓程度決定其基本能力。員工的適應(yīng)能力影響企業(yè)本身的靈活性。員工的忠誠度和奉獻精神以及學習力決定企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力員工知識結(jié)構(gòu)、受教育水平、平均技術(shù)等級、專業(yè)資格、培訓情況、工資水平、與產(chǎn)業(yè)平均水平比較組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運作方式與方法企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及正式的計劃、控制、協(xié)調(diào)機制無形資源技術(shù)資源企業(yè)專利、經(jīng)營訣竅、專有技術(shù)、專有知識和技術(shù)儲備、創(chuàng)新開發(fā)能力、科技人員等技術(shù)資源的充足程度決定企業(yè)工藝水平、產(chǎn)品品質(zhì)，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的強弱。專利數(shù)量和重要性、從獨占性知識產(chǎn)權(quán)所得收益，全體職工中研究開發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力商譽企業(yè)商譽的高低反映了企業(yè)內(nèi)部、外部對企業(yè)的整體評價水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境品牌知名度、美譽度、品牌重購率、企業(yè)形象；對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認同度；供應(yīng)商、分銷商認同的有效率、支持性的雙贏的關(guān)系、交貨方式。企業(yè)資源的分析過程分析現(xiàn)有資源分析資源的利用情況分析資源的應(yīng)變力進行資源的平衡分析以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強項和弱項。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機會認識企業(yè)的能力，認識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力。并將各項資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力正確評估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢選擇一個更好地利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應(yīng)外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力第五步第四步第三步第二步第一步第六步第二節(jié)企業(yè)能力分析財務(wù)能力分析營銷能力分析生產(chǎn)管理能力分析組織效能分析企業(yè)文化分析表3-2企業(yè)收益性指標1.資產(chǎn)報酬率2.所有者權(quán)益報酬率3.每股利潤4.股利發(fā)放率5.市盈率6.銷售利稅率7.銷售毛利率8.銷售凈利率9.成本費用利潤率反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報反映股東權(quán)益的報酬反映股東權(quán)益的報酬反映股東權(quán)益的報酬反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映企業(yè)為取得利潤所付代價（凈收益+利息費用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤/所有者權(quán)益（凈利潤-優(yōu)先股股利）/普通股發(fā)行在外平均股數(shù)每股股利/每股利潤每股市價/每股利潤利稅總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入（凈收益+利息費用+所得稅）/成本費用總額表3-3企業(yè)安全性指標安全性比率基本含義計算公式1.流動比率反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況流動資產(chǎn)/流動負債2.速動比率反映企業(yè)立刻償付流動負債的能力速動資產(chǎn)/流動負債3.資產(chǎn)負債率反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負債負債總額/資產(chǎn)總額4.所有者（股東）權(quán)益比率反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額5.利息保障倍數(shù)反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借款利息的能力稅息前利潤/利息費用表3-4企業(yè)流動性指標流動性比率基本含義計算公式1.存貨周轉(zhuǎn)率2.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率3.流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率4.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率5.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映存貨的變化速度反映年度內(nèi)應(yīng)收帳款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)反映流動資產(chǎn)的使用效率反映固定資產(chǎn)的使用效率反映全部資產(chǎn)的使用效率銷售成本/平均存貨銷售收入/平均應(yīng)收帳款銷售收入/平均流動資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均資產(chǎn)總額表3-5企業(yè)成長性指標成長性比率基本含義計算公式1.銷售收入增長率2.稅前利潤增長率3.固定資產(chǎn)增長率4.人員增長率5.產(chǎn)品成本降低率反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產(chǎn)變化趨勢反映人員變化趨勢反映產(chǎn)品成本變化趨勢本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本表3-6企業(yè)生產(chǎn)性指標生產(chǎn)性比率基本含義計算公式1人均銷售收入2人均凈利潤3人均資產(chǎn)總額4人均工資反映企業(yè)人均銷售能力反映企業(yè)經(jīng)營管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力反映企業(yè)經(jīng)營成果分配狀況銷售收入/平均職工人數(shù)凈利潤/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)表3-7銷售績效分析項目計算公式項目計算公式1.銷售計劃完成率2.銷售額增長率3.銷售價格保持率4.銷售毛利率5.銷售費用率6.欠款回收率7.顧客平均銷售額實際銷售額/計劃銷售額本期銷售額/前期銷售額實際銷售價格/計劃銷售價格銷售毛利潤/實際銷售額直接銷售費用/實際銷售額本期回收金額/（上期末應(yīng)收款+本期銷售額）實際銷售額/銷售額顧客總數(shù)8.新顧客銷售額比率9.老顧客銷售額比率10.平均訪問銷售額11.平均每日訪問次數(shù)12.訪問成交率13.顧客意見發(fā)生率14.新顧客開發(fā)率新顧客銷售額/實際銷售額老顧客銷售額/實際銷售額實際銷售額/總訪問次數(shù)訪問總次數(shù)/實際訪問天數(shù)成交件數(shù)/總訪問次數(shù)顧客意見總數(shù)/固定顧客數(shù)新顧客增加數(shù)/訪問新顧客數(shù)注：1、2、3……分別為“五性”中各個具體指標的代號

雷達圖第三節(jié)企業(yè)核心能力分析核心能力的概念核心能力是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。核心能力的判斷標準有價值的獨特的難以模仿的不可替代表3-8核心能力四項標準的組合及結(jié)果資源和能力是有價值的嗎？資源和能力是獨特的嗎？資源和能力是難于模仿的嗎?資源和能力是不可替代的嗎?競爭結(jié)果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是是否是/否暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性的競爭優(yōu)勢高于平均回報企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容主營業(yè)務(wù)分析核心產(chǎn)品分析核心能力分析核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭

整合核心能力之爭擴大核心產(chǎn)品份額之爭

擴大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次圖3-5核心能力分析矩陣核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場Ⅰ大商機：參與未來最誘人的市場,需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年后領(lǐng)先：為保持并擴大現(xiàn)有市場份額，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白領(lǐng)域：通過創(chuàng)造性地重新部署與組合現(xiàn)有核心能力，能創(chuàng)造哪些新產(chǎn)品或新服務(wù)Ⅲ填補空白：若改進對現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現(xiàn)有市場地位的機會第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法標桿比較法歷史比較法對企業(yè)的當前業(yè)績與前幾年的業(yè)績進行比較行業(yè)標準比較法根據(jù)一系列公認的或議定的行業(yè)業(yè)績標準，將企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)與同行業(yè)中的其他企業(yè)業(yè)績進行比較最佳表現(xiàn)比較法企業(yè)在更廣泛的范圍內(nèi)尋找一切能夠找到的最佳做法來進行比較經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益的概念企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗效益曲線（見下頁圖）圖3-1典型的經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）經(jīng)驗效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設(shè)計工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設(shè)計有效地利用資源經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。在具有與競爭對手相同學習率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點進入競爭。加快學習過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的學習率來參與競爭。價值鏈分析法價值鏈即企業(yè)所從事的各種活動——設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。價值鏈邊際利潤價值活動基本活動支持活動圖3-11價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)邊際利潤第五節(jié)環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配環(huán)境、戰(zhàn)略、能力三者之間的關(guān)系SWOT分析矩陣等級12345環(huán)境動蕩程度名稱重復的擴張的轉(zhuǎn)換的突變的意外的對未來事件的熟悉程度熟悉的運用經(jīng)驗可以判斷突發(fā)的，但與經(jīng)驗有關(guān)突發(fā)的，只有部分與經(jīng)驗有關(guān)突發(fā)的，并且是以前未遇到的未來的可預(yù)測性重復出現(xiàn)，不需要預(yù)測通過推斷可以預(yù)測可以預(yù)測威脅與機會可以預(yù)測部分可以預(yù)測戰(zhàn)略類型名稱穩(wěn)定的反應(yīng)的預(yù)見的探索的創(chuàng)新的創(chuàng)新攻勢維持原有產(chǎn)品、市場向相似市場擴張，增強產(chǎn)品的適應(yīng)性向相關(guān)市場擴張，以熟悉的技術(shù)開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品向非相關(guān)市場擴張，開發(fā)新產(chǎn)品，采用新技術(shù)打開全新的市場，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，采用全新技術(shù)市場攻勢使產(chǎn)品為市場所需要保持市場占有率擴大市場占有率采用新的營銷觀念采用開拓性的市場觀念能力開放性名稱看管的生產(chǎn)的市場銷售的戰(zhàn)略的靈活的開放性抵制轉(zhuǎn)換適應(yīng)于轉(zhuǎn)換性的尋求通常的轉(zhuǎn)換，配合性的尋求有關(guān)的轉(zhuǎn)換，總體的尋求新奇的轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造性的環(huán)境、戰(zhàn)略與能力的匹配關(guān)系追求高效率追求有效性封閉系統(tǒng)開放系統(tǒng)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境長處S:S1S2S3弱點W:W1W2W3機會O:O1O2O3SO組合方案:(1)O1S1S2(2)O2S1S3(3)O3S3WO組合方案:(1)O1W1(2)O2W2W3威脅T:T1T2T3ST組合方案

(1)T1T2S1S3(2)T2T3S1S2(3)T3S1TW組合方案:T2W1SWOT分析矩陣第三章小結(jié)企業(yè)資源是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，是指企業(yè)所能夠控制或擁有的有效要素的總和。企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得所依靠的是企業(yè)獨特的資源，它更多地蘊含于企業(yè)的無形資源之中。企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的能力。企業(yè)只有擁有了核心能力，才能夠具有競爭優(yōu)勢，核心能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業(yè)能力才是企業(yè)的核心能力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)的核心能力，而企業(yè)的核心能力源于企業(yè)的獨特資源。因此，企業(yè)一切競爭力的基礎(chǔ)來自于企業(yè)的資源和能力。為了超越競爭對手，企業(yè)可以使用標桿比較法來了解企業(yè)所應(yīng)該達到的業(yè)績標準，但是使用標桿比較法不應(yīng)只在局部或狹隘的范圍內(nèi)。經(jīng)驗效益是指產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本隨著累計產(chǎn)品產(chǎn)量或服務(wù)量的增加而降低的規(guī)律。企業(yè)可以通過悠久的生產(chǎn)歷史而達到生產(chǎn)成本的降低，從而獲得低成本的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價值不僅在于制造或生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，也取決于企業(yè)之外的活動，即價值鏈上的活動。因此，企業(yè)需要具備管理價值鏈各項活動之間聯(lián)接的能力。SWOT分析方法將環(huán)境中所存在的機會和威脅，與企業(yè)本身所具有的優(yōu)勢和劣勢相互匹配起來，企業(yè)戰(zhàn)略就是利用環(huán)境中的機會發(fā)揮出企業(yè)的自身優(yōu)勢，同時避開環(huán)境中所存在的威脅，減低企業(yè)自身的劣勢。第三章復習思考題怎樣對企業(yè)資源進行分類？其意義何在？何對企業(yè)資源進行分析？以一個實際企業(yè)為對象分析其資源，并歸結(jié)企業(yè)資源分析過程。如何對企業(yè)能力進行分析？以一個實際企業(yè)為對象分析其能力，并歸結(jié)企業(yè)能力分析的步驟、內(nèi)容和方法。何謂雷達圖？雷達圖的使用方法及作用。企業(yè)核心能力的概念以及辨識、評價標準是什么？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？試述企業(yè)資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。各種標桿比較法的利弊是什么？經(jīng)驗效益所揭示的戰(zhàn)略意義是什么？如何運用經(jīng)驗效益進行競爭？何謂價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？企業(yè)環(huán)境、企業(yè)能力與戰(zhàn)略之間存在什么樣的匹配關(guān)系？第一節(jié)企業(yè)社會責任利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者：是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標的人或者團體，或是能夠受到企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標影響的人或者團體企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者：包括股東和雇員等。企業(yè)外部利益相關(guān)者：通常包括顧客、供應(yīng)商、政府、競爭者、當?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾等。企業(yè)政治團體員工金融機構(gòu)激進組織維權(quán)組織競爭對手貿(mào)易協(xié)會股東政府供應(yīng)商顧客工會圖4－1大型企業(yè)的利益相關(guān)者

資料來源：FreemanR.E.StrategicManagement:AStakeholderApproach.Boston:Pitman,1984:252企業(yè)對利益相關(guān)者的責任

企業(yè)對員工的責任企業(yè)對顧客或消費者的責任企業(yè)對環(huán)境、資源的保護和合理利用的責任企業(yè)對社區(qū)的責任企業(yè)對社會福利和社會公益事業(yè)的責任第二節(jié)企業(yè)使命企業(yè)使命的含義企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔當?shù)慕巧拓熑巍Ｆ髽I(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)哲學一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業(yè)宗旨企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。決定企業(yè)使命的因素圖4-1決定企業(yè)使命因素內(nèi)部要求者董事會管理階層股東雇員企業(yè)使命外部要求者顧客供應(yīng)商競爭者政府當?shù)厣鐓^(qū)普通公眾第三節(jié)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標的涵義企業(yè)在一定的時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所預(yù)期達到的成果。長期的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)期限通常超出企業(yè)一個現(xiàn)行的會計年度。戰(zhàn)略目標的構(gòu)成德魯克的四層次結(jié)構(gòu)基本目標層次：獲利能力；生產(chǎn)率社會責任層次：公共責任市場戰(zhàn)略層次：革新；市場信譽產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次：物質(zhì)資源和財力資源；經(jīng)理的績效和態(tài)度貝葉斯將戰(zhàn)略目標歸為四類盈利能力為顧客、客戶或其他受益者的服務(wù)職工的需要和福利社會責任企業(yè)目標的制定過程戰(zhàn)略目標制定過程的步驟目標制定過程以最高管理層宣布企業(yè)使命而開始。然后確定達到企業(yè)使命的長期戰(zhàn)略目標。由長期戰(zhàn)略目標導致建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標。每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、主要事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標。每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門(如市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)等)制定自己的長期和短期目標。目標的制定過程通過組織結(jié)構(gòu)層次一直向下繼續(xù)進行下去直到個人。宣布企業(yè)使命長期戰(zhàn)略目標短期戰(zhàn)術(shù)目標經(jīng)營單位或事業(yè)部長期和短期目標職能部門目標次級單位目標個人目標最高層管理者主要責任者最高層管理者最高層管理者經(jīng)營單位或事業(yè)部經(jīng)理職能部門經(jīng)理各個職工次級單位經(jīng)理企業(yè)目標的制定過程戰(zhàn)略目標的制定原則關(guān)鍵性原則可行性原則定量化原則一致性原則激勵性原則穩(wěn)定性原則第四章小結(jié)企業(yè)利益相關(guān)者是指對企業(yè)有重要影響或受企業(yè)影響的人或團體。企業(yè)作為社會的一個重要組成成員，對利益相關(guān)者負有一定的義務(wù)和責任。制定企業(yè)戰(zhàn)略目標是從確定企業(yè)使命開始的，企業(yè)使命包括企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨兩個方面。企業(yè)哲學規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營活動的行為準則，而企業(yè)宗旨則確定了企業(yè)未來的經(jīng)營活動范圍和企業(yè)的屬性。企業(yè)戰(zhàn)略目標是為完成企業(yè)使命而必須達到的行動結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略目標既包括經(jīng)濟的或財務(wù)性的目標，也包括社會責任目標。確定企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標，必須既考慮到企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的需要，又要照顧到企業(yè)外部利益相關(guān)者的期望和要求，達到一個總體的平衡和和諧。第四章復習思考題企業(yè)社會責任的內(nèi)涵是什么？什么是利益相關(guān)者？企業(yè)對主要的利益相關(guān)者的責任包括什么？企業(yè)使命包括什么內(nèi)容？企業(yè)使命與企業(yè)社會責任的關(guān)系是什么？分析一個實際企業(yè)的戰(zhàn)略目標構(gòu)成及按重要程度而做出的排序。戰(zhàn)略目標、短期戰(zhàn)術(shù)目標、日常目標、個人目標之間的關(guān)系？第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征公司(企業(yè))滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標；期望取得的成就每年按大體相同的百分數(shù)來增長；公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層可能不希望承擔較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風險；戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變；發(fā)展太快可能導致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進而很快發(fā)生低效率的情況；公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化。采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機構(gòu)、管理技能等方面的變動，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。缺點由于公司只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。如果競爭對手利用這些機會能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競爭地位;采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的特征公司不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快，但確實要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應(yīng)它們自已。發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的原因分析（見下頁圖）產(chǎn)品系列缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司的銷售額市場結(jié)構(gòu)可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略保護目前地位促進更好地利用擴展銷售補充產(chǎn)品系列實施集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的措施充實現(xiàn)有生產(chǎn)線(如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸、新花樣、新顏色的產(chǎn)品)。在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品。擴大實體分配及銷售范圍，向國內(nèi)外新地域擴張。在一個地域內(nèi)擴充分配及銷售網(wǎng)點。在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點內(nèi)，擴充貨架，改善地點和產(chǎn)品的陳列方式。通過廣告、促銷和特殊的定價方法來鼓勵未曾用者使用企業(yè)的產(chǎn)品，鼓勵很少使用者更經(jīng)常地使用本企業(yè)的產(chǎn)品。通過定價策略、產(chǎn)品差別化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略的理論依據(jù)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的最大益處是可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，即當平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降所出現(xiàn)的經(jīng)濟現(xiàn)象。如果用圖形來表示的話，則平均單位成本與產(chǎn)出規(guī)模之間存在著U型曲線的關(guān)系，如下頁圖所示。U型平均成本曲線產(chǎn)量平均成本平均成本縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化的概念縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略。向前一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進一步深加工，或?qū)Y源進行綜合利用或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。采用縱向一體化戰(zhàn)略的好處向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時，通過向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。當企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時，通過向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益。因為規(guī)模經(jīng)濟會導致較低的總成本，從而增加了利潤。一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來擴大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制。采用縱向一體化戰(zhàn)略的風險由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復雜化。由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)?？赡墚a(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因為各個生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導致有些階段能力不足而有些階段能力過剩?？v向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)一體化戰(zhàn)略市場購買費用圖5-2資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系C(K)C(K)+BM(K)相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的概念相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的方式進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域。進入在技術(shù)或?qū)Ｓ屑寄芊矫婷芮邢嚓P(guān)的領(lǐng)域；或?qū)⒓夹g(shù)秘訣和專有技能從一個經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一種新業(yè)務(wù)中。將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品或服務(wù)中去。開拓非常有助于公司在目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進入技術(shù)、生產(chǎn)、職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領(lǐng)域，可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟所帶來的益處而使成本降低。范圍經(jīng)濟－－指當兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業(yè)務(wù)進行運作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟現(xiàn)象。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的概念非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的原因外部原因企業(yè)原有的產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨向時，企業(yè)就可以考慮進入新領(lǐng)域開展多種經(jīng)營；所處產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間互相依賴性強，競爭激烈。企業(yè)想要追求較高的增長率和收益率，只有進入本產(chǎn)業(yè)以外的新市場，才會出現(xiàn)有利的局面；外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)不僅要考慮收益性，更要注意長期收益的穩(wěn)定性。這就要求企業(yè)采取非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略，使企業(yè)處于求變和應(yīng)變狀態(tài)之中。內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在潛力資源，如有較強的開發(fā)能力、銷售能力、生產(chǎn)能力等，使得它有開拓新領(lǐng)域的實力。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的利弊分析采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的好處公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風險，追求收益的穩(wěn)定性。當多個部門(行業(yè))單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時，它們可充分利用公司在管理、市場營銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益?？蓪緝?nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡。在某些經(jīng)營單位處于發(fā)展或暫時困難之時，公司可從其它經(jīng)營單位獲得財力上的支持。公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的劣勢非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復雜化。實施非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此要求公司具備較強的資金籌措能力。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)費用MBCMVCD0D1多樣化程度D2圖5-4企業(yè)業(yè)務(wù)擴展的邊際效應(yīng)MBC2MVCD1費用多樣化程度D2圖5-5管理創(chuàng)新的效應(yīng)MBC1第三節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式內(nèi)部發(fā)展購并合資經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)缺點優(yōu)點風險相對較小資源共享性強積累學習能力鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神缺點在公司努力創(chuàng)造自身所沒有的資源的時候，內(nèi)部發(fā)展是一個很緩慢的過程。在這個過程中，可能會錯過市場機會。在早期階段，這一發(fā)展過程還可能使公司遭受規(guī)模較小的風險。此外公司通過內(nèi)部發(fā)展增加新的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)量，增加了產(chǎn)業(yè)中的競爭強度。公司對不能成功的內(nèi)部發(fā)展所進行的投資卻很難得到補償，不像購并活動可以通過出售被收購公司來挽回敗局。購并的方式A公司購買B公司的所有股票，A公司繼續(xù)經(jīng)營，繼承B公司的所有資產(chǎn)和負債，B公司則不再存在。這種組合方式通常稱為合并，英文詞為Merger。A公司和B公司聯(lián)合組成第三個公司C，A和B兩公司不再存在。這種組合方式稱為聯(lián)合統(tǒng)一(Consolidation)。A公司購買B公司相當大一部分股票(但不是全部)，兩個公司都繼續(xù)存在經(jīng)營，A公司此時稱為母公司，B公司稱為子公司。這種方式稱為控股經(jīng)營。A公司購買B公司的資產(chǎn)和負債，B公司不再存在，這種組合方式稱為收買或兼并(Acquisition)。購并的原因分析更好地利用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施；利用同一銷售渠道進行銷售，使現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)更有效率；得到富有經(jīng)驗的管理隊伍的幫助，以加強或繼承現(xiàn)有的管理人員；緩解現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)周期性或季節(jié)性的趨勢；提供新的產(chǎn)量以改變現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)停滯或下降的局面；提供新產(chǎn)品或服務(wù)，提高利潤率，以補充雖有好市場但競爭日益激烈的老產(chǎn)品或服務(wù)；快速進入一個新的和發(fā)展中的領(lǐng)域；獲得和保護生產(chǎn)制造過程中(縱向一體化情況)所需要的原材料和零部件的來源；減少所得稅支出；為利用收買企業(yè)人員的管理能力和資源拓展機會；為出售企業(yè)的股票提供了一種途徑。這對于那些股票不能公開交易或股票為少數(shù)人所持有的企業(yè)來說更為重要。將公司賣給一個公營化的公司有助于被兼并企業(yè)股票的出售；為擴大企業(yè)提供了資源，當有些關(guān)鍵性資源很難被模仿或積累時，通過購并獲得可能是最好的方式；對于被兼并公司來說，可保持管理的繼承性以及公司的持久性和連續(xù)性；購并現(xiàn)有的公司可以使?jié)撛诘母偁帉κ滞顺鍪袌觯绻M入該行業(yè)的最小規(guī)模較大，購并將是減輕購后激烈競爭的首選方式。合資經(jīng)營的原因分析克服進入新市場或新行業(yè)的障礙。在許多行業(yè)中存在著與經(jīng)營規(guī)模相聯(lián)的優(yōu)勢，規(guī)模經(jīng)濟存在于制造、銷售、研究與開發(fā)等環(huán)節(jié)。合資經(jīng)營就可以使企業(yè)從這些規(guī)模經(jīng)濟中獲益。在某些項目中，由于存在巨大的風險，因此許多公司認為在這些情況下進行合資經(jīng)營是合適的。一個企業(yè)可能得不到一定的資源和市場，在這種情況下，通過合資經(jīng)營就可擁有這些資源和市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟含義：兩個或兩個以上的企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議形式：契約性協(xié)議－－戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴共同投入力量進行聯(lián)合的研究與開發(fā)，聯(lián)合生產(chǎn)和聯(lián)合營銷活動等定牌生產(chǎn)－－特許經(jīng)營－－相互持股－－合資經(jīng)營－－戰(zhàn)略聯(lián)盟建立原則確定合適的伙伴明確伙伴之間的關(guān)系保持必要的彈性在競爭中合作向聯(lián)盟伙伴學習第四節(jié)防御戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略－－指減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資調(diào)整戰(zhàn)略－－企圖扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機，希望情況將發(fā)生變化，那時再采用新的戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略－－指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，或者一個事業(yè)部清算戰(zhàn)略－－通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在第五節(jié)公司業(yè)務(wù)組合管理增長率—市場占有率矩陣法－－BCG矩陣（見下頁圖）圖8-1增長率—市場占有率矩陣高高低低1.510%市場增長率相對市場占有率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向明星瘦狗金牛幼童余者放棄清算BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護或擴大市場占有率高多幾乎為零或微小負值金牛維護或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略低或為負值非常多不投資負值剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或為負值不投資剩余經(jīng)營組合的平衡相對市場占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低BCG新矩陣分散化死胡同大量化專門化小大少多取得競爭優(yōu)勢途徑的數(shù)量經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小行業(yè)吸引力—競爭能力分析法行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣政策指導矩陣行業(yè)吸引力—競爭能力分析法行業(yè)吸引力：行業(yè)規(guī)模；市場增長速度；產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性；市場的分散程度；行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)；行業(yè)利潤；行業(yè)技術(shù)環(huán)境；社會因素；環(huán)境因素；法律因素；人文因素。競爭能力：生產(chǎn)規(guī)模；增長情況；市場占有率；盈利性；技術(shù)地位；產(chǎn)品線寬度；產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性；單位形象；造成污染的情況；人員情況。圖8-5行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣高中高低中低行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭能力ADBFHIGEC弱中弱強中強行業(yè)前景不再投資加速發(fā)展或放棄分期撤退分期撤退密切關(guān)注不斷進化資金源泉領(lǐng)先地位發(fā)展領(lǐng)先地位圖8-6政策指導矩陣湯姆森和斯特克蘭方法鑒別戰(zhàn)略蔟（見下頁圖8-13）市場增長的速度企業(yè)競爭地位圖8-13鑒別戰(zhàn)略簇第Ⅱ象限戰(zhàn)略：

1.重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)

2.橫向一體化或合并

3.放棄

4.清算第Ⅳ象限戰(zhàn)略:

1.同心多樣化

2.復合多樣化

3.合資經(jīng)營第Ⅰ象限戰(zhàn)略：

1.集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)

2.縱向一體化

3.同心多樣化第Ⅲ象限戰(zhàn)略:

1.抽資轉(zhuǎn)向

2.多樣化

3.放棄

4.清算市場增長緩慢市場增長迅速競爭地位弱競爭地位強戰(zhàn)備匹配性評價矩陣法第六節(jié)戰(zhàn)略選擇過程與戰(zhàn)略選擇實踐企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；管理者對待風險的態(tài)度；企業(yè)過去的戰(zhàn)略；企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；中層管理人員和職能人員的影響戰(zhàn)略選擇實踐霍福爾(C.Hofer)的研究結(jié)論不同類型的挑戰(zhàn)會導致不同類型的戰(zhàn)略。當公司面臨巨大的外部環(huán)境機會，或其資源在充分滿足現(xiàn)有的產(chǎn)品—市場領(lǐng)域后還有富裕時，它們通常會努力擴大現(xiàn)有的經(jīng)營范圍。如果出現(xiàn)與上述兩個條件相反的情況，則公司就會縮減現(xiàn)有經(jīng)營范圍并改變其職能性戰(zhàn)略(即市場營銷、財務(wù)或生產(chǎn)戰(zhàn)略等)，或者選擇非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。最常采用的戰(zhàn)略是為現(xiàn)有的市場開發(fā)新產(chǎn)品(產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略)和增加現(xiàn)有產(chǎn)品對現(xiàn)有市場的滲透(滲透戰(zhàn)略)。最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。公司只有在下述兩種情況下才改變其整體經(jīng)營目標：公司狀況欠佳，不得不采取這種最終手段；公司境況良好，目標改動可確保公司經(jīng)營狀況得到重大改善。

格魯克(W.Glueck)的研究結(jié)論（一）格魯克(W.Glueck)對《財富》雜志登載的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略選擇進行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下：發(fā)展戰(zhàn)略54.4%

組合戰(zhàn)略28.7%

穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略9.2%

防御戰(zhàn)略7.5%格魯克(W.Glueck)的研究結(jié)論（二）

格魯克還對不同經(jīng)濟周期(復蘇、繁榮、衰退、蕭條)階段，公司所采用的上述幾種戰(zhàn)略進行了分析，發(fā)現(xiàn)：防御戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條時期，被采用的次數(shù)與發(fā)展戰(zhàn)略大致相當；在繁榮時期是發(fā)展戰(zhàn)略的四分之一；在衰退和復蘇時期，分別是發(fā)展戰(zhàn)略的二分之一和三分之一。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是第二不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條和繁榮時期，采用它的公司只是采用發(fā)展戰(zhàn)略的一半；在復蘇時期，是發(fā)展戰(zhàn)略的三分之二；在蕭條時期是不愿采用的戰(zhàn)略(占三分之一)。組合戰(zhàn)略在繁榮時期是最受歡迎的戰(zhàn)略，占發(fā)展戰(zhàn)略公司的三分之一；而在其它的時期則不常被采用。發(fā)展戰(zhàn)略在繁榮時期也是最常采用的戰(zhàn)略，占總數(shù)的一半以上。但在衰退和復蘇時期，采用的頻次大致相當；而在蕭條時期，只占總數(shù)的三分之一。第五章小結(jié)沒有所謂的最好的公司戰(zhàn)略，每一種公司戰(zhàn)略的選擇都要考慮多種因素。但是好的公司戰(zhàn)略要能夠（1）公司總部能夠增加業(yè)務(wù)單位的價值；（2）公司業(yè)務(wù)有一個恰當?shù)慕M合；（3）公司管理人員對多樣化的控制能力和容許的程度。多業(yè)務(wù)公司需要對不同的業(yè)務(wù)單位采用不同的戰(zhàn)略，將公司資源在不同的業(yè)務(wù)單位之間進行分配，幾種不同的業(yè)務(wù)組合管理方法為公司高層管理者提供了這種管理的工具。核心問題是：（1）保持公司不同業(yè)務(wù)的平衡性；（2）公司的資源、能力等特征能夠為業(yè)務(wù)單位的發(fā)展創(chuàng)造價值，即公司的能力與業(yè)務(wù)的發(fā)展具有良好的適應(yīng)性或匹配性。公司實施發(fā)展戰(zhàn)略的方式有多種，既有內(nèi)涵式發(fā)展，也有外延式的發(fā)展，每一種發(fā)展方式均有其利弊，需審慎選擇。內(nèi)部發(fā)展最大的優(yōu)勢是通過自身建立能力，但是它也會導致資源的過度使用。外延式發(fā)展方式可以迅速獲得競爭所需要的時間和能力，但可能帶來對公司控制和管理的難度。公司戰(zhàn)略選擇是一個復雜的決策過程，既包括了公司經(jīng)理人員的理性分析和判斷，也受多方面因素的影響。第五章復習思考題在采用每種公司戰(zhàn)略時應(yīng)注意哪些問題？為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？在實行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？以一個實際企業(yè)為研究對象，鑒別出它所采取的戰(zhàn)略。請比較一下企業(yè)實行發(fā)展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點。第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的涵義：所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的制定確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產(chǎn)；了解和分析競爭對手的價值鏈；研究價值活動的成本形成機制；控制價值活動的成本形成機制，建立成本優(yōu)勢；低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權(quán)，可以抵御購買商討價還價的能力。當強有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。在與代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。低成本戰(zhàn)略的風險新加入者可能后來居上；技術(shù)進步降低企業(yè)資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力；受外部環(huán)境的影響大。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的含義所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的制定確定實際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響確定買方的購買標準評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨特性來源制定差異化戰(zhàn)略方案檢驗差異化戰(zhàn)略的持久性差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度；顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進入障礙，增加了新加入者進入該行業(yè)的難度；差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。差異化戰(zhàn)略的風險面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。如果顧客對某種差異化產(chǎn)品可覺察價值的評價，不足以使其認同該產(chǎn)品的高價格，這時低成本戰(zhàn)略會輕而易舉地擊敗差異化戰(zhàn)略；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當顧客變得更加精明時，他們降低了對產(chǎn)品或服務(wù)的差異化要求，轉(zhuǎn)而選擇價格較低的產(chǎn)品；模仿者的威脅。競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產(chǎn)品差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象?；旌闲蛻?zhàn)略混合型戰(zhàn)略的含義是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略?；旌闲蛻?zhàn)略的制定制定該戰(zhàn)略可從前述差異化戰(zhàn)略的制定步驟出發(fā)，尋求一個買方可察覺的、適宜的差異化水平和差異化方案，進而參考低成本戰(zhàn)略的制定方法，制定一套保證差異化水平、保證成本絕對低于競爭對手的成本領(lǐng)先方案。該戰(zhàn)略的制定過程實際上是在低成本和差異化之間反復試算平衡的過程。同時還要參照競爭對手可比產(chǎn)品的相對成本地位和相對差異化地位綜合考慮加以制定。混合型戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風險戰(zhàn)略利益獲得更加有力的競爭地位；獲得更好的經(jīng)營業(yè)績；取得科學的市場定位；風險企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創(chuàng)造足夠的價值。集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的含義指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的制定制定集中化戰(zhàn)略，首先要檢驗該戰(zhàn)略所需要的市場基礎(chǔ)和企業(yè)基礎(chǔ)。在通過上述企業(yè)基礎(chǔ)和市場基礎(chǔ)檢驗后，企業(yè)可依據(jù)對小市場顧客需求的深入分析和企業(yè)核心競爭力所在以及潛在進入者的威脅等進行決策，選擇具體的集中化戰(zhàn)略。根據(jù)所選戰(zhàn)略，運用前述低成本戰(zhàn)略的制定方法或差異化戰(zhàn)略的制定方法來制定具體的集中化戰(zhàn)略方案。集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細分市場上實施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。集中化戰(zhàn)略的風險競爭對手可能會進入企業(yè)選定的細分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中一般顧客需求趨同，此時集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會被削弱或消失。企業(yè)選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。第二節(jié)不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)的含義：所謂分散型產(chǎn)業(yè)是指，在這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)在進行競爭，沒有任何一個企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大的影響，即不存在能左右整個產(chǎn)業(yè)活動的市場領(lǐng)袖。造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟原因產(chǎn)業(yè)進入障礙較低或障礙不多，使許多小公司涌入該產(chǎn)業(yè)。多樣化的市場需求。當服務(wù)成為經(jīng)營關(guān)鍵時，小企業(yè)就會變得更有效。產(chǎn)業(yè)運行的就近監(jiān)督和控制是企業(yè)成功的基本條件，則小企業(yè)具有很大的優(yōu)越性。高度的產(chǎn)品市場區(qū)分，特別是這種區(qū)分基于形象的基礎(chǔ)上。分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇建立嚴格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。采用統(tǒng)一化的設(shè)備。增加附加價值。產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化。顧客類型專門化。訂貨類型專門化。集中于地理區(qū)域。簡樸實惠。新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的含義新興產(chǎn)業(yè)即新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)的發(fā)明、相對成本關(guān)系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或經(jīng)濟和社會的變化將某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)提高到一種現(xiàn)實的發(fā)展機會。新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題缺乏獲得原材料和零部件的能力；缺乏基礎(chǔ)；缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標準，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；顧客困惑；在金融界的形象和信譽度可能較差；在獲得有關(guān)政府部門的批準方面可能遇到困難。新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型。在新興產(chǎn)業(yè)中壓倒一切的戰(zhàn)略問題是企業(yè)使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型的能力。通過這一選擇，企業(yè)可以試圖在生產(chǎn)方針、營銷方法和價格策略等方面建立運行法則。進入新興產(chǎn)業(yè)時間的選擇在新興產(chǎn)業(yè)中進行競爭的一個重要戰(zhàn)略選擇是正確的進入時間。早期進入新興產(chǎn)業(yè)涉及較高的風險，但可能在另一方面涉及較低的進入障礙，并可獲得較大的收益。早期進入新興產(chǎn)業(yè)的利弊分析在下列情況下早期進入新興產(chǎn)業(yè)是有利的：企業(yè)的形象和名望對顧客至關(guān)重要，企業(yè)可因作為先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望；當經(jīng)驗曲線對一個產(chǎn)業(yè)至關(guān)重要時，早期進入可以使企業(yè)較早地開始學習過程；顧客忠誠非常重要，所以那些首先對顧客銷售的企業(yè)將獲益；通過早期進入投資于原材料供應(yīng)、零配件供應(yīng)和批發(fā)渠道等，因而可以取得成本優(yōu)勢。在下列情況下早期進入是非常危險的：產(chǎn)業(yè)早期競爭和市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展后的市場有很大的不同，早期進入企業(yè)因此而建立錯誤的技能，以后面臨很高的轉(zhuǎn)換成本；開辟市場代價高昂，其中包括對顧客的宣傳教育、法規(guī)批準、技術(shù)首創(chuàng)等，而開辟市場的利益并不能為本企業(yè)所專有；早期與小的新的企業(yè)競爭代價高昂，但以后這些小企業(yè)將被更難對付的競爭者所取代；技術(shù)變化將使早期投資陳舊，并使晚期進入的企業(yè)獲得新產(chǎn)品，得到生產(chǎn)過程的益處。成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；正確定價；改革工藝和革新制造方法；選擇適當?shù)念櫩?；購買廉價資產(chǎn)；開發(fā)國際市場。成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問題對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在錯誤的假設(shè)防止盲目投資為了短期利益而輕易地放棄市場份額對產(chǎn)業(yè)實踐中的變化做出不合理的反應(yīng)堅持以“高質(zhì)量”為借口，而不去適應(yīng)競爭者進攻性的價格和市場行為過于強調(diào)開發(fā)新產(chǎn)品，而不是改進和進取性地推銷現(xiàn)存產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略衰退產(chǎn)業(yè)的含義從戰(zhàn)略分析的角度講，衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當長的一段時間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇領(lǐng)先戰(zhàn)略堅壁戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略快速放棄戰(zhàn)略選擇衰退戰(zhàn)略的條件在衰退產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)選擇一項衰退戰(zhàn)略至少要考慮兩個因素：一是衰退產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，如需求或剩余需求的特征、退出障礙情況、競爭格局等；另一是企業(yè)自身所具有的相對競爭實力。圖7-2企業(yè)選擇衰退戰(zhàn)略的因素有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)競爭實力強企業(yè)競爭實力弱領(lǐng)先或堅壁抽資轉(zhuǎn)向或迅速放棄堅壁或收獲迅速放棄第三節(jié)不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導者戰(zhàn)略市場領(lǐng)導者的含義：所謂市場領(lǐng)導者，是指在同行業(yè)中居于領(lǐng)導地位的企業(yè)。市場領(lǐng)導者戰(zhàn)略擴大市場需求總量保護市場份額提高市場占有率市場挑戰(zhàn)者市場挑戰(zhàn)者的含義：市場挑戰(zhàn)者是指那些在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后的位置的企業(yè)。市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定挑戰(zhàn)目標和挑戰(zhàn)對象選擇進攻戰(zhàn)略：正面進攻；側(cè)翼進攻；包圍進攻；迂回進攻；游擊進攻市場追隨者市場追隨者的含義：市場追隨者與挑戰(zhàn)者一樣，在同行業(yè)居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不進行挑戰(zhàn)而是跟隨在市場領(lǐng)導者后面自覺維持共處的局面。市場追隨者戰(zhàn)略緊密追隨距離追隨選擇追隨市場