戰(zhàn)略管理戴維讀書筆記

戰(zhàn)略管理讀書筆記S104484蘭建龍書名：strategicmanagementconcepts版本：第十版作者：戴維譯者：李克寧比起戰(zhàn)略歷程，是一部戰(zhàn)略管理方法論的書，涉及到很多具體的技術(shù)性，操作性的東西。作者簡介戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理理論，戰(zhàn)略管理案例章節(jié)主題全書貫穿著三個主題：全球因素實際上影響著所有的戰(zhàn)略決策:本書以“全球經(jīng)濟影響著所有企業(yè)戰(zhàn)略決策”為主題，通過貫穿全書的眾多“全球視野”專欄，自始至終將企業(yè)戰(zhàn)略管理放到國際經(jīng)濟與商務(wù)的大背景中去考察，從企業(yè)經(jīng)營與國際競爭和技術(shù)進步等環(huán)境因素的關(guān)系入手論述戰(zhàn)略管理。電子商務(wù)是一種重要的戰(zhàn)略管理工具保護自然環(huán)境是一個重要的戰(zhàn)略問題全書內(nèi)容架構(gòu)本書每兩年再版一次，這種更新速度在西方教材中亦算是很快的了。這使得本書能夠及時地反映經(jīng)濟與商務(wù)實際中的最新動態(tài)。教材正文中還加入了大量電子商務(wù)和環(huán)境保護方面的內(nèi)容。這有利于讀者跟蹤和了解當(dāng)今世界商務(wù)環(huán)境的最新變化和西方企業(yè)戰(zhàn)略管理的最新走向。簡明實用。本書以不很長的篇幅及合理的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)地闡述了現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論，并直接引用了大量著名管理理論家和實踐家的精辟論述，具有很強的思想啟迪性。在講述理論的同時，本書也全面而詳細地介紹了眾多實用的戰(zhàn)略管理方法與技術(shù)。從各種戰(zhàn)略的內(nèi)容和適用環(huán)境到戰(zhàn)略的制定、實施與評價方法，從多種戰(zhàn)略評價矩陣技術(shù)到大量商務(wù)信息來源，直至眾多因特網(wǎng)網(wǎng)址，內(nèi)容十分奉富、實用。各章練習(xí)從戰(zhàn)略管理的各個角度，對新更換的美國在線公司的綜合大型案例反復(fù)進行分析。相關(guān)理論1.產(chǎn)業(yè)組織理論：產(chǎn)業(yè)組織理論以產(chǎn)業(yè)組織作為研究對象，分析同一行業(yè)內(nèi)部不同企業(yè)之間的資源配置結(jié)構(gòu)及其關(guān)聯(lián)性，是50年代后期崛起的新興的經(jīng)濟學(xué)分支學(xué)科。產(chǎn)業(yè)組織理論主要是為了解決所謂的“馬歇爾沖突”的難題，即產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)與企業(yè)之間的競爭活力的沖突。波特認(rèn)為企業(yè)的績效主要取決于產(chǎn)業(yè)因素，波特的五力模型是應(yīng)用（做外部分析的理論基礎(chǔ)）2.資源基礎(chǔ)理論（RBV）：1984年沃納菲爾特（Wernerfelt）的“企業(yè)的資源基礎(chǔ)論”的發(fā)表意味著資源基礎(chǔ)論的誕生。資源論的假設(shè)是：企業(yè)具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉(zhuǎn)變成獨特的能力；資源在企業(yè)間是不可流動且難以復(fù)制；這些獨特的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉?；舅枷耄喊哑髽I(yè)看成是資源的集合體，將目標(biāo)集中在資源的特性和戰(zhàn)略要素市場上，并以此來解釋企業(yè)的可持續(xù)的優(yōu)勢和相互間的差異。缺陷：首先,過分強調(diào)企業(yè)內(nèi)部而對企業(yè)外部重視不夠,因而由此產(chǎn)生的企業(yè)戰(zhàn)略不能適應(yīng)市場環(huán)境的變化;其次,對企業(yè)不完全模仿和不完全模仿資源的確定過于模糊,操作起來非常困難,而且這種戰(zhàn)略資源也極容易被其它企業(yè)所模仿。（資源論是做內(nèi)部分析的理論基礎(chǔ)）戰(zhàn)略管理技術(shù)方法論波特五力競爭模型 2.efe矩陣外部因素評價矩陣（externalfoctorevaluationmatrix）：可幫助戰(zhàn)略家歸納和評價經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)及競爭等方面的信息。關(guān)鍵因素評分跟社會學(xué)中的李克特量表具有相似性。無論EFE矩陣所包含的關(guān)鍵機會與威脅數(shù)量多少，一個企業(yè)所能得到的總加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為4.0，最低為1.0.平均總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.5。總加權(quán)分?jǐn)?shù)為4.0反映企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最出色反應(yīng)。換言之，企業(yè)的戰(zhàn)略有效地利用了現(xiàn)有機會并將外部威脅的潛在不利影響降至最小。而總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.0則說明公司的戰(zhàn)略不能利用外部機會或回避外部威脅。3.cpm競爭態(tài)勢矩陣(competitiveprofilematrix)用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，這些主要競爭者的特定優(yōu)勢與弱點，CPM與EFE中的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)涵義相同。（反映的是一種相對競爭優(yōu)勢）4.內(nèi)部因素評價矩陣是一種對內(nèi)部因素進行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。5.平衡記分卡（戰(zhàn)略評價和控制技術(shù)）平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡什么？平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。6.swot矩陣a形成的基礎(chǔ)：按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)"能夠做的"（即組織的強項和弱項）和"可能做的"（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)"可能做的"方面進行了透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運用價值鏈解構(gòu)企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。b優(yōu)點與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT分析法的主要理論基礎(chǔ)也強調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀(jì)60年代，就已經(jīng)有人提出過SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學(xué)全面。c缺點SWOT方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。（定性工具）7.戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素——財務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要。SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量8.波士頓咨詢集團矩陣規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。a其由來：60年代中后期，美國在經(jīng)歷了第二次世界大戰(zhàn)后普遍的繁榮時期之后，進入了一個低速、緩慢增長階段。了尋找其中原因，波士頓咨詢集團對美國57個公司的620種產(chǎn)品進行了歷時三年的調(diào)查，從中發(fā)現(xiàn)一個普遍規(guī)律，即市場占有有率高的公司，質(zhì)量高，研究開發(fā)及促銷費用占銷售額的比重高，資金利潤率也高；反之，市場占有率低的公司，資金利潤率也低。而在差別較大的行業(yè)中，可能存在市場占有率低而收益高，或者市場占有率高而收益低的企業(yè)類型。問題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。b原理：對于一個擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來說，一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙?，則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實力強，而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問題類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（金牛類產(chǎn)品）。對于企業(yè)來說，如果能同時具有問題產(chǎn)品，明星產(chǎn)品和金牛產(chǎn)品這三類，就有希望保持企業(yè)當(dāng)前的利潤和長遠利潤的穩(wěn)定，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，維持資金平衡。C優(yōu)缺點（p206）9.內(nèi)部外部矩陣是在原來由GE公司提出的多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。內(nèi)外部因素矩陣是一個定量化的分析工具，分析過程：在企業(yè)內(nèi)部影響企業(yè)發(fā)展的數(shù)十個問題、因素，選擇其中的10-20個關(guān)鍵因素，包括企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢，對10-20個關(guān)鍵因素中根據(jù)其對企業(yè)成功的影響力大小進行賦權(quán)（權(quán)數(shù)），類似的，外部因素評價就是在企業(yè)外部的經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競爭等因素進行歸納，找出10-20個反映行業(yè)機會和威脅的關(guān)鍵因素，對其進行賦權(quán)（總權(quán)值為1），并對企業(yè)的應(yīng)對能力情況進行打分，算出各個因素的分值。若以內(nèi)部因素評價結(jié)果作為橫軸，以外部因素評價結(jié)果作為縱軸，就組成了內(nèi)外部因素評價矩陣，如果將橫縱軸都分成三段：1分-2分、2-3、3-4，分別代表：弱勢、中勢、強勢，如果將一個企業(yè)的內(nèi)部因素評價結(jié)果和外部因素評價結(jié)果在坐標(biāo)中引出，其交點所在的區(qū)域就可能有9個，根據(jù)企業(yè)的實際位置，企業(yè)可以采取不同的競爭戰(zhàn)略，如果企業(yè)是多業(yè)務(wù)經(jīng)營，那毫無疑問，內(nèi)外部因素矩陣也可以是企業(yè)進行業(yè)務(wù)組合的分析工具。此矩陣也存在與波士頓矩陣相同的弱點：很多因素的選擇及權(quán)重、評分都是靠主觀判斷，隨機性太大。10.大戰(zhàn)略矩陣這是由市場增長率、企業(yè)競爭地位兩個坐標(biāo)因素組成一種模型，在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，指導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的一種指導(dǎo)性模型。它是由小湯普森（A.A.Thompson.Jr.）與斯特里克蘭(A.J.Strickland)根據(jù)波士頓矩陣修改而成。大戰(zhàn)略矩陣（GrandStrategyMatrix）是一種常用的制定備選戰(zhàn)略工具。它的優(yōu)點是可以將各種企業(yè)的戰(zhàn)略地位都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個戰(zhàn)略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數(shù)值：橫軸代表競爭地位的強弱,縱軸代表市場增長程度。適用范圍：(1)在戰(zhàn)略制定時(2)當(dāng)企業(yè)面臨著業(yè)務(wù)的重大調(diào)整，在考慮是收縮還是擴張時。11.定量戰(zhàn)略計劃矩陣是戰(zhàn)略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。QSPM利用第一階段和第二階段的分析結(jié)果來進行戰(zhàn)略評價。QSPM的分析原理是這樣的：將第二階段制定的各種戰(zhàn)略分別評分，評分是根據(jù)各戰(zhàn)略是否能使企業(yè)更充分利用外部機會和內(nèi)部優(yōu)勢，盡量避免外部威脅和減少內(nèi)部弱點四個方面，通過專家小組討論的形式得出。得分的高低反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。也就是說，QSPM的輸入信息正是第一階段的因素評價結(jié)果（由EFE矩陣、IFE矩陣、競爭態(tài)勢矩陣分析得出）和第二階段的備選戰(zhàn)略（由SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣分析得出），QSPM的結(jié)果反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。雖然QSPM是基于事先確認(rèn)的外部及內(nèi)部因素來客觀評價備選戰(zhàn)略的工具，然而，良好的直覺判斷對QSPM仍然是必要且極為重要的。QSPM的優(yōu)點與局限性。QSPM的優(yōu)點之一是可以相繼地或同時地考察一組戰(zhàn)略。例如，可以首先評價公司一級的戰(zhàn)略，之后是分公司一級戰(zhàn)略，再后是功能部門一級的戰(zhàn)略。在QSPM中可以同時評價的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組數(shù)量不受限制。另一個優(yōu)點是，它要求戰(zhàn)略家在決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合起來考慮。通過建立QSPM可避免關(guān)鍵因素不適當(dāng)?shù)乇缓鲆暬蚱?。QSPM使人們注意到影響戰(zhàn)略決策的各種重要關(guān)系。雖然在建立QSPM過程中需要進行一些主觀性決策，但這些次要的決策可能使最終戰(zhàn)略決策質(zhì)量更佳。QSPM經(jīng)過適當(dāng)修改便可用于大型和小型的、營利和非營利性的組織，它實際上可以被應(yīng)用于任何類型的組織。QSPM尤其可以提高跨國公司的戰(zhàn)略決策水平，因為它可以同時考察很多關(guān)鍵性因素和戰(zhàn)略。它也已經(jīng)被成功地應(yīng)用于一些小型企業(yè)的戰(zhàn)略決策中。QSPM并非沒有局限性。首先，它總是要求直覺性判斷和經(jīng)驗性假設(shè)。權(quán)重和最優(yōu)程度分?jǐn)?shù)的確定都要依靠主觀判斷。盡管這些判斷所依據(jù)的是客觀信息。但不同的戰(zhàn)略分析專家也可能應(yīng)用相同的方法得出不同的結(jié)論。這種差別是由于他們的經(jīng)驗和微妙的直覺的不同所造成。QSPM的另一個局限性是其結(jié)果的科學(xué)性取決于它所基于的信息和匹配分析的質(zhì)量。12.戰(zhàn)略制定分析框架六．其他戰(zhàn)略管理工具A安索夫矩陣ADL矩陣B貝恩利潤池分析工具波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型波特競爭對手分析模型辯證式探詢法變革五因素C策略資訊系統(tǒng)策略方格模型產(chǎn)品剔除策略創(chuàng)新動力模型D定量戰(zhàn)略計劃矩陣大戰(zhàn)略矩陣多點競爭戰(zhàn)略定向政策矩陣EECIRM戰(zhàn)略模型F?？思{和鮑曼的顧客矩陣?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣G公司層戰(zhàn)略框架股東價值分析關(guān)鍵成功因素分析法H核心競爭力識別工具環(huán)境不確定性分析行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣IIT附加價值矩陣J基本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三角模型競爭對手的成本分析競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式競爭對手分析工具價值信條模型競爭情報系統(tǒng)決策矩陣交叉補貼競爭資源四層次模型K擴張方法矩陣L利潤庫分析法蓮花型創(chuàng)新模型力量分析法M麥肯錫5Cs模型母合優(yōu)勢模型PPIMS分析PARTS戰(zhàn)略品牌定位圖分析法Q企業(yè)使命說明書企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法企業(yè)自我評價表全球公司管理支助系統(tǒng)S3C戰(zhàn)略三角模型四鏈模型生命周期分析法斯威比的無形資產(chǎn)檢測器三維商業(yè)定義STRATPORT模型三維競爭戰(zhàn)略模型T湯姆森和斯特克蘭方法Y遺忘借用學(xué)習(xí)法Z戰(zhàn)略實施模型戰(zhàn)略鐘模型戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng)專利分析法綜合戰(zhàn)略理論戰(zhàn)略兆示戰(zhàn)略攻擊戰(zhàn)略管理辦公室戰(zhàn)略一致性模型轉(zhuǎn)移定價重要性-迫切性模型戰(zhàn)略整合模型戰(zhàn)略準(zhǔn)備度戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴動態(tài)管理模型戰(zhàn)略聯(lián)盟演化動力模型咨詢工具：安索夫矩陣案例面試分析工具/框架ADL矩陣安迪·格魯夫的六力分析模型波士頓矩陣標(biāo)桿分析法波特五力分析模型波特價值鏈分析模型波士頓經(jīng)驗曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池分析工具波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型波特的行業(yè)組織模型變革五因素BCG三四規(guī)則矩陣產(chǎn)品/市場演變矩陣差距分析策略資訊系統(tǒng)策略方格模型CSP模型創(chuàng)新動力模型定量戰(zhàn)略計劃矩陣大戰(zhàn)略矩陣多點競爭戰(zhàn)略杜邦分析法定向政策矩陣德魯克七種革新來源二元核心模式服務(wù)金三角?？思{和鮑曼的顧客矩陣?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣FRICT籌資分析法GE矩陣蓋洛普路徑公司層戰(zhàn)略框架高級SWOT分析法股東價值分析供應(yīng)和需求模型關(guān)鍵成功因素分析法