高效問題分析與決策

高效的問題分析與決策2016年4月7日培訓(xùn)講師:梅健問題解決的模型和流程問題聚焦:描述與界定關(guān)鍵問題分析階段:診斷問題的根本原因針對解決方案的高效決策正確認識與化解沖突課程安排問題的定義

非正常情況-KepnerandTregoe現(xiàn)狀和理想狀態(tài)之間的差距-StephenP.Robbins現(xiàn)存情況和理想情況之間的已經(jīng)為我們感覺到的差距-GaryJohns問題業(yè)績標準實際表現(xiàn)實際表現(xiàn)改變AProblemisadeviationfromthenorm.（非正常情況）Kepner&Tregoe現(xiàn)在狀況業(yè)績標準/理想狀況

問題/改善機會Adiscrepancybetweensomecurrentstateofaffairsandadesiredstate.（現(xiàn)狀與理想狀況之間差距）StephenPRobbinsor什么是問題?

系統(tǒng)變異:可辨別的、作用明顯的原因或變異，經(jīng)過采取適當(dāng)措施可以發(fā)現(xiàn)和排除隨機變異：大量偶然因素疊加而成造成的問題

變異的種類合理的問題解決流程問題分析,找到根本原因設(shè)計各種解決方案評估與選擇解決方案推動實施方案解決問題評估結(jié)果與持續(xù)改善循環(huán)評估現(xiàn)狀與定義問題做對的事與把事做對PeterDrucker:如果提出了正確的問題而得出了錯誤的答案，我們總是可以糾正過來，但如果提出了錯誤的問題而得出了正確的答案，再要重新提出正確的問題并得出正確的答案，可就困難得多了。問題解決的模型和流程問題聚焦:描述與界定關(guān)鍵問題分析階段:診斷問題的根本原因針對解決方案的高效決策正確認識與化解沖突課程安排直接原因

深層次原因問題冰山現(xiàn)象的影響表面問題定量分析與定性分析結(jié)合3A原則1.Gototheactualplace(實際地點場合)2.Seetheactualproblem(實際問題)3.Talktotheactualpeopleinvolvedandgetthefacts(實際的人與一手信息)

了解評估現(xiàn)狀的基本原則-3A原則定量分析-帕累托（Pareto）分析

目的:找出1－2種情況，根據(jù)Pareto法則，

你所列出的問題大部分都在這種情況下出現(xiàn)如何應(yīng)用:1、記錄數(shù)據(jù)、繪制查核表2、根據(jù)查核表繪制直方圖3、判斷是否符合帕累托規(guī)律(即數(shù)值最高的類別產(chǎn)生的影響最大)4、用Pareto圖作為對行動和進一步分析的指導(dǎo)180160140120100806040200884525157n=18049%74%88%96%IncompleteMistakesWrongIncorrectOthers

FormsonFormsPackingOrderShippingErrors(PlantA,Apr2015)PercentageNo.ofErrorsTypesofErrors100%75%50%25%0%1161008060402004726129n=11641%63%82%92%MistakesWrongIncompleteIncorrectOthersonFormsPackingFormsOrderShippingErrors(PlantA,July2015)PercentageNo.ofErrorsTypesofErrors22100%75%50%25%0%目標:錯誤降低50%

帕累托分析:之前與之后

案例分析

貴公司是一家快速移動品生產(chǎn)和銷售企業(yè)，主要生產(chǎn)和銷售瓶裝水和軟飲料。最近一段時間，公司接到了大量客戶關(guān)于產(chǎn)品運輸配送方面的投訴。你們公司主要生產(chǎn)三種產(chǎn)品：分別是A產(chǎn)品、B產(chǎn)品和C產(chǎn)品。經(jīng)過你們的初步分析，找到了五個方面的原因，但是由于手頭資源有限，更為重要的是你們并不知道這五個方面的原因哪些是主要因素。因此你們決定用一些分析方法找到主要原因加以有針對性地解決配送遲到的問題。以下是你們初步發(fā)現(xiàn)五類原因：

A：訂單信息錯誤D：運輸過程中不可抗力

B：生產(chǎn)延誤E：產(chǎn)品斷貨

C：聯(lián)系不到收貨客戶為了分析問題，你們收集了連續(xù)五個月的客戶關(guān)于產(chǎn)品送貨晚到投訴原因，查核表見下頁。減少公司產(chǎn)品交貨延遲比率c,a,a,a,d,a,b,d,a,e,d,a,d,d,a,c,a,a,a,d,a,c,d,a,d,a,c,e,C產(chǎn)品a,b,a,c,a,e,a,d,c,a,a,d,aa,d,b,a,a,a,a,d,a,e,d,a,c,aB產(chǎn)品a,a,c,a,d,a,e,d,a,d,a,a,e,c,a,e,c,a,b,a,d,a,a,a,c,b,d,a,aA產(chǎn)品第五月第四月第三月第二月第一月產(chǎn)品類型a:訂單信息錯誤b:生產(chǎn)延誤c:收貨客戶聯(lián)系不到d:運輸過程中不可抗力e:產(chǎn)品斷貨

帕累拖分析:案例

帕累托分析:練習(xí)答案284113C產(chǎn)品253214B產(chǎn)品354215A產(chǎn)品edcba原因類型ADCEB836042200100%75%50%25%0%4218117551%72%85%93%產(chǎn)品交貨延誤原因分析延誤次數(shù)原因類型

界定關(guān)鍵潛在問題+R1+R7+R3+R8+R6+R5+Rx+R4POLICY-

后果嚴重性

+-

可能性

+

界定關(guān)鍵潛在問題潛在問題威脅矩陣可能性高中低低中低低

中高高中高高中能性可能性嚴性嚴重性不能接受威脅量＝嚴重性X可能性可能性嚴重性

中日開戰(zhàn)自己出軌項目關(guān)鍵技術(shù)人員流失業(yè)主需求變化項目安全事故

潛在問題評估-小練習(xí)可以選擇“主要和備用”戰(zhàn)略接受消除規(guī)避轉(zhuǎn)移緩解/減輕

-預(yù)防

-應(yīng)急

潛在問題應(yīng)對策略潛在問題威脅矩陣可能性高中低低中低低

中高高中高高中能性可能性嚴性嚴重性不能接受威脅量＝嚴重性X可能性可能性嚴重性RangeofunacceptableriskRangeofacceptablerisk+R1+R7+R3+R8+R6+R5+Rx+R4PROTECTIONPREVENTIONPOLICY-

后果嚴重性

+-

可能性

+Terminer

潛在問題分析與管理

消除

容忍接受

應(yīng)急

預(yù)防阻止每位組員選擇一個你自己工作中的潛在問題，小組內(nèi)分享，然后運用可能性與嚴重性分析矩陣進行評估針對評估結(jié)果考慮相應(yīng)方案

-消除

-減低(預(yù)防\應(yīng)急)-轉(zhuǎn)移應(yīng)用練習(xí)(15分鐘)問題解決的模型和流程問題聚焦:描述與界定關(guān)鍵問題分析階段:診斷問題的根本原因針對解決方案的高效決策正確認識與化解沖突課程安排

定性問題分析工具:魚骨圖(石川圖）目的:看清問題的全貌,幫助團隊成員用自己的知識認清問題的起因如何應(yīng)用:在一張白紙板的右邊列出問題，用一個大箭頭指向這個問題畫指向主箭頭的分支箭頭表示導(dǎo)致問題的各類主要原因討論主要原因下的具體原因，將它們附加到適當(dāng)?shù)闹饕蝾悇e下去。通過對下一層原因的討論把具體原因繼續(xù)細分借鑒人\機\料\法\環(huán)的分類方法人沒有遵守制度操作方法不當(dāng)設(shè)備故障原料質(zhì)量問題問題Why?Why?Why?石川圖(魚骨圖)Why?Why?Why?Why?機人環(huán)料魚骨圖機床開工率為85%嚴重影響生產(chǎn)進度法料沒有專業(yè)維修人員外部維修人員響應(yīng)速度慢沒有點檢定修制度沒有常規(guī)保養(yǎng)人員外部維修人員資源少機床沒有定期保養(yǎng)機床使用年限長沒有專業(yè)管理人員沒有保養(yǎng)檢查制度維修所需部件沒有備料環(huán)境溫度濕度不達標機床安裝的空間位置不符合要求操作人員沒有按工藝操作沒有操作工藝沒有相應(yīng)培訓(xùn)核心人才流失率高于15%人才員工滿意度調(diào)查：了解與控制期望直線管理者關(guān)注員工個人生活信任與授權(quán)激勵與保留制度建立人才保留項目職業(yè)生涯發(fā)展通道薪酬與福利建立傾向性的薪酬體系定期溝通與激勵與目標對應(yīng)的獎勵措施人性化管理公司氛圍舉例：魚骨圖法小組選擇一個實際工作中真實現(xiàn)有問題，分析問題根本原因小組運用魚骨圖分析問題的原因辨別主要原因小組應(yīng)用練習(xí)(20分鐘)問題解決的模型和流程問題聚焦:描述與界定關(guān)鍵問題分析階段:診斷問題的根本原因針對解決方案的高效決策正確認識與化解沖突課程安排四種群體決策模式權(quán)威決策少數(shù)服從多數(shù)決策共識決策無異議決策共識決策

確保足夠多時間討論列舉圖表客觀比較優(yōu)勢與劣勢估計獲益是否需要收集更多信息征求反對意見尋求認同決策與資源共享《管理任務(wù)、職責(zé)與實踐》彼得德魯克1974目的：這是一種從多種可能里選擇一個的方法，要求確定哪些標準是重要的并以此為基礎(chǔ)形成可以接受的決策。

評估選擇解決方案：決策矩陣如何應(yīng)用:篩選可能的方案選擇批判標準，每個標準都要求有評分體系建立一個矩陣，批判標準列在橫向，各個可能選項列在縱向。填寫矩陣中的空格，得出每個選項滿足各個標準的程度在矩陣中的信息幫助下選擇一個最佳方案

決策矩陣(最優(yōu)化決策模型)解決方案評估決策矩陣打分標準ScoringKey:1-5(5=高High3=中等Medium1=低Low)有時可以安排不同權(quán)重你是某跨國企業(yè)的人事經(jīng)理，你們公司是專門提供電信系統(tǒng)解決方案的500強企業(yè)?，F(xiàn)在你的團隊一名培訓(xùn)專員離職了，需要盡快招聘一名負責(zé)培訓(xùn)工作的人事專員。你在相關(guān)渠道刊登了廣告，希望在四周后可以找到合適人選。你前幾天去外地開會了。現(xiàn)在已經(jīng)是廣告見報后的第二周的第一天的上午。你的桌子上放著二十三份個人簡歷。你不可能（因為時間不允許）對所有投遞簡歷者都進行面試。但面對這么多簡歷，你真一時不能拿定主意要面試誰。你不能用“拍腦袋”的辦法來決定，因為要平等對待每個應(yīng)聘者。你準備用決策分析法挑選出哪些人符合或接近公司的招聘條件，你準備在明天和后天對挑選出來的候選者進行初次面試。然后再通過試講篩選出最合格者。以下是一些你考慮的基本招聘條件，你也同時在考慮是不是漏掉了什么其它條件：案例分析:選擇培訓(xùn)專員一大學(xué)本科以上相關(guān)專業(yè)學(xué)歷有知名大學(xué)本科以上學(xué)歷，特別是心理學(xué)或工商管理專業(yè)優(yōu)先考慮有跨國公司經(jīng)驗者優(yōu)先考慮兩年以上培訓(xùn)與人力資源相關(guān)工作經(jīng)驗最好有北京市戶口年齡24－30歲，身體健康 有本行業(yè)經(jīng)驗優(yōu)先考慮（通信行業(yè)）能夠承擔(dān)壓力和加班能流利地用英語者優(yōu)先考慮有較強的溝通影響能力以下是其中三位應(yīng)聘者各自的情況：案例分析:選擇培訓(xùn)專員二應(yīng)聘者甲：工商管理本科畢業(yè)；男性；青島市戶口；27歲；未婚；三年韓國LG企業(yè)人事經(jīng)驗，熟悉企業(yè)特別是工廠領(lǐng)域的流程與運作；身體健康，能熟練操作電腦；英語讀寫佳，但口頭表達較差；有團隊合作精神；曾主導(dǎo)原來企業(yè)的安全改善培訓(xùn)項目；能在很強的壓力下工作。應(yīng)聘者乙：心理學(xué)碩士畢業(yè)；女性；29歲；北京戶口；畢業(yè)于國內(nèi)知名的北京師范大學(xué)，并獲得心理學(xué)碩士學(xué)位；在歐洲一家知名的石油化工企業(yè),有三年的人力資源工作經(jīng)驗；負責(zé)每年公司員工培訓(xùn)需求收集與制定；已婚，有一小孩，近四歲。身體健康；有團隊合作精神；職業(yè)生涯發(fā)展愿意承擔(dān)更多的人力資源管理職責(zé)。應(yīng)聘者丙：國內(nèi)知名大學(xué)經(jīng)濟學(xué)專業(yè)畢業(yè)；女性；27歲；未婚；北京市戶口；身體健康，英語口語流利；三年前從大學(xué)畢業(yè)加入某競爭對手擔(dān)任人事專員一年半，參與公司績效管理、培訓(xùn)等工作；能夠熟練操作電腦；有團隊合作精神；后跳槽加入一家歐洲石油企業(yè)擔(dān)任培訓(xùn)主管至今一年，負責(zé)公司培訓(xùn)體系建立、培訓(xùn)需求調(diào)查、整理、實施組織培訓(xùn)的工作；過去的經(jīng)歷似乎說明他能在很強的壓力下工作。問題:如果你是人力資源經(jīng)理，你會選擇誰？請運用決策矩陣法選擇。案例分析:選擇培訓(xùn)專員三

決策評估–預(yù)期貨幣價值分析預(yù)期貨幣價值分析：基于統(tǒng)計期望值的決策樹分析

-期望值：不確定事件的統(tǒng)計評估，而不是最終結(jié)果或預(yù)測1000元的投資，其回報情況如下表所示：從統(tǒng)計角度看，投資期望值為870，投資回報=-130元獲利概率期望值600000.0160030000.0927000.900總合1.0870

案例分析–預(yù)期貨幣價值分析預(yù)期貨幣價值分析：基于統(tǒng)計期望值的決策樹分析

-決策樹：面對不確定的未來，現(xiàn)在做什么決策更合理？有客戶訂購我企業(yè)產(chǎn)品500套，工期較緊，因此項目組對“是否需要在廠內(nèi)實施100%全檢”產(chǎn)生爭議，經(jīng)核實，得到下列數(shù)據(jù)：產(chǎn)品故障率4%場內(nèi)檢測的費用：10000元/臺如設(shè)備完好，檢測后重新裝配費用：2000元/臺如設(shè)備有故障，維修和重新裝配費用（保證工期）：23000元/臺用戶發(fā)現(xiàn)故障，現(xiàn)場維修裝配費用及其它損失折算：350000元/臺根據(jù)客戶要求，運往現(xiàn)場的設(shè)備將全部立即投入使用

預(yù)期貨幣價值分析答案內(nèi)外1.2X0.96+3.3X0.04=1.2840X0.96+35X0.04=1.4好：1+0.2=1.2，0.96好：0，0.96壞：1+2.3=3.3，0.04壞：35，0.04

結(jié)論：進行廠內(nèi)100%全部檢測

背景尊城小區(qū)位于主席故里湖南湘潭,是我司進駐湖南后開發(fā)的第一個園林水景住所。項目由27棟住宅構(gòu)成，總住戶2000戶。因項目位于湘潭九華經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，屬于央企在湘潭為數(shù)不多的項目，故受到湘潭人民的極大關(guān)注。該項目在2012年交付業(yè)主，但在交付前半年，業(yè)主現(xiàn)場看房時發(fā)現(xiàn)房屋的內(nèi)隔墻砌體為混凝土空心磚，因為當(dāng)?shù)厣a(chǎn)此類空心磚的都是三無企業(yè)，當(dāng)?shù)卮迕穸际鞘褂么祟惔u用在雜物的搭砌以及臨時違章建筑物的砌筑。所以業(yè)主因為砌體而懷疑房屋的質(zhì)量問題。案例分析（小組討論10-15分鐘）當(dāng)時基本情況：根據(jù)核實，施工圖中設(shè)計采用的為混凝土空心磚，施工單位按圖施工。施工單位采購的空心砌體為周邊市采購的具有合格資質(zhì)的產(chǎn)品，非三無產(chǎn)品。但是臨時圍擋施工時，采用了部分本地產(chǎn)的砌體磚。公司質(zhì)量監(jiān)督部門接到投訴后，現(xiàn)場回復(fù)客戶滿足設(shè)計要求。購房業(yè)主群里面對此反映激烈，大部分認為如果不處理，就退房。為確保按時交付，同時保證央企在湘潭的聲譽，以利于后期項目銷售，請分析現(xiàn)有問題產(chǎn)生原因，并考慮如何妥善處理這個問題的方案。實際處理方案：出具材料的進場報告以及產(chǎn)品的合格書,檢驗證書。通過專業(yè)的檢測、鑒定，確定房屋的質(zhì)量安全可靠。并邀請專業(yè)人員對業(yè)主進行宣講。請管委會政府部門出面，做好業(yè)主的溝通及解釋工作。經(jīng)多輪溝通，業(yè)主仍不能接受采用此種砌體作為內(nèi)墻材料。經(jīng)公司最終決定，采取以下處理方式，得到業(yè)主同意。經(jīng)前期初步調(diào)查，決定由業(yè)主自由填表，所有采用此類砌體的業(yè)主，如不認可，可以拆除，由公司統(tǒng)一拆除后改其它材料。如認可，則我司承擔(dān)該業(yè)主一年物業(yè)費作為補償。此事就此完結(jié)。但應(yīng)該反思的是：采用砌體前是否調(diào)查并走訪市場；施工管理中是否可以管控區(qū)域內(nèi)不該出現(xiàn)材料不合格品出現(xiàn)；業(yè)主的溝通到位等。

預(yù)期貨幣價值分析66M=3300*200042M=2100*200049.2M=19.8M+29.4M拆除物業(yè)補償綜合方案

預(yù)期貨幣價值分析答案拆除

30%認可

70%19.8M29.4M拆：300*2000*30%=180000一年物業(yè)費：2000*2000*70%=2800000換材料：3000*200