公司中層管理者績效考核若干問題對策探討

S公司中層管理者績效考核若干問題對策探討陳黎佳管理學(xué)院工商管理系工商管理專業(yè)（人力資源管理方向）（學(xué)號35）指導(dǎo)老師：劉軍教授【內(nèi)容提要】隨著國外人力資源管理思想的引進(jìn)，原來一直在管理上存在效率低下、人浮于事的國有企業(yè)對人力資源管理發(fā)生了濃厚的興趣，紛紛按照先進(jìn)的人力資源管理理念制訂并在企業(yè)內(nèi)部推行新的績效考核制度，甚至很多企業(yè)不惜花重金聘請國內(nèi)外的咨詢公司制訂相關(guān)制度。但這種轟轟烈烈的改革往往執(zhí)行了一段時(shí)間后就沒了聲音，企業(yè)運(yùn)行還是照舊，效果往往并不理想。時(shí)至今日，很多企業(yè)開始反思，到底問題出在那里呢本文通過作者在S公司實(shí)習(xí)期間對其考核全過程的跟蹤、訪談和總結(jié)，針對該國企績效考核現(xiàn)狀的若干問題，提出了一些解決對策，以期能對國有企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化有所幫助。【關(guān)鍵詞】中層管理者績效考核對策【教師點(diǎn)評】論文針對大型國有企業(yè)S公司中層管理者績效考核若干問題，通過作者在該機(jī)場集團(tuán)實(shí)習(xí)期間的調(diào)研和了解，提出了5方面問題，并作了原因分析，提出了5個(gè)方面的對策。論文選題具有較大的實(shí)際意義，論文觀點(diǎn)正確，分析較為深刻，結(jié)構(gòu)較為合理，邏輯性較強(qiáng)，引用了大量文獻(xiàn)資料，表現(xiàn)出了作者對所研究問題的把握與分析概括能力。論文符合本科規(guī)范化的要求。MeasurestotheappraisingperformanceofScompany’smiddlemanagersChenLijiaHumanresourcemanagement,Humanresourcemanagement,schoolofmanagement(studynumber:35)Supervisor:LiuJunprofessorabstract：Alongwiththeintroductionoftheprofessionalconceptsandfunctionsofhumanresourcemanagementfromthewesternworld,ithasattractedmanystate-ownedenterprises’attentionswhohasbeensufferingwithmanagementproblems,suchas,inefficientandoverstaffed,etc..Fromallpartsofthecountry,domesticcompaniesstartedevolvingsolutiontothesekeyproblemsinaccordancewiththeadvancedhumanresourceconcepts,anddevelopedtheperformanceappraisingsystem.Manycompaniesevenspentmuchhighercostsonhiringdomesticorinternationalconsultingcompaniesinordertoworkoutaschemeandreachtheirgoals.However,ithappensfrequentlythatthevigorousimplementsfailafterawhile,andcompaniesreturntotheoriginalpositionswithoutsignificantimprovements.Nowadays,stat-ownedenterprisesstartrethinkingprofoundlyaboutwhatcouldpossiblybewrongwiththemanagement.DuringmyinternshipincompanyS,Ihavewitnessedtheassessingprocessthroughfollowingthetracksofdailyprocessing,interviewingandsummarizing.Thispaperisaimedatevolvingsuitableimplementationsforstate-ownedenterprisestoincreasecompetitively,efficiency,andtomaintaindevelopmentinthelongrun.KeyWords:middlemanagers,performanceappraising,measure長期以來，中國稍具規(guī)模的企業(yè)里都設(shè)有人事部，或稱勞動人事部。近年來已有不少企業(yè)紛紛摘下勞動人事部的牌子，而改換為人力資源部。能否說牌子換了，觀念就變了，功能就變了，人員結(jié)構(gòu)也變了呢其實(shí)不然。據(jù)了解，相當(dāng)多的國有企業(yè)，人事部門盡管已經(jīng)換了牌子，但人員還是原有的人員，觀念還是原來的觀念，實(shí)際履行的功能也還是原來的功能，也就是說，這些企業(yè)的人力資源管理還停留在事務(wù)管理階段，而沒有上升到戰(zhàn)略管理的階段，在當(dāng)前國企的改革與發(fā)展過程中，越來越多的企業(yè)已認(rèn)識到績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的地位與作用，與此相伴的另外一個(gè)現(xiàn)象是大多數(shù)國企經(jīng)營者對績效考核普遍存在困惑，包括績效考核目標(biāo)的設(shè)置，過程操作及結(jié)果應(yīng)用等?？冃Э己耸瞧髽I(yè)經(jīng)營管理工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。因此，進(jìn)一步增進(jìn)對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作存在的問題，已成為企業(yè)，尤其是國企經(jīng)營管理工作中的當(dāng)務(wù)之舉。一、S公司績效考核現(xiàn)狀（一）S公司背景介紹S公司是大型國有企業(yè)，成立于1992年，經(jīng)過13年的努力，已成為珠三角地區(qū)同行業(yè)的有利競爭者。公司目前有員工五千多人，從上到下設(shè)有職能機(jī)關(guān)、生產(chǎn)一線部門、二級公司和上市股份公司。隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深入，公司除了在法人治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)清晰的改革不斷深入之外，在人事用工制度方面的改革也不例外。原來老的用人機(jī)制太根深蒂固，各級部門領(lǐng)導(dǎo)人的選用仍是通過主管領(lǐng)導(dǎo)提名、組織討論、人事部門聘任的方式?jīng)Q定，這種舊制度缺乏公開性、競爭性、公平性。于是S公司在新任董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，針對公司各個(gè)部門普遍存在著的管理層次多、職責(zé)不清晰、信息溝通滯后、員工工作積極性不高等問題，推行公司人事、用工和薪酬三項(xiàng)制度改革。并以中層管理人員績效考核為契機(jī)，達(dá)到建立和推行業(yè)績指標(biāo)考評、360度民主評議體制，達(dá)到優(yōu)化公司管理人員隊(duì)伍的目的。因?yàn)槿绱藰?biāo)準(zhǔn)化的薪酬考核在公司還屬頭一次，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，并由人力資源部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實(shí)施。（二）S公司績效考核方案綜述S公司根據(jù)2005年總體工作部署，按照公司黨委要求，為進(jìn)一步推進(jìn)人事、用工、薪酬三項(xiàng)制度改革，保證中層管理人員考核工作的科學(xué)、客觀、公正，制定了以下績效考核方案：1．考核目的：推動公司三項(xiàng)制度改革，以中層管理人員考核為契機(jī)，建立和推行業(yè)績指標(biāo)考核、360讀民主評議體制，達(dá)到優(yōu)化公司管理人員隊(duì)伍的目的。2.考核原則：力求評價(jià)科學(xué)、客觀公正、民主公開；業(yè)績導(dǎo)向、能職匹配；優(yōu)勝劣汰、有效激勵。3．考核對象：為公司各職能部門及所屬生產(chǎn)一線、二級公司和股份公司的部門正、副職管理人員。4．考評內(nèi)容：具體考察所屬部門抽取部分關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）的完成情況以及個(gè)人能崗匹配的情況。根據(jù)相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以及各項(xiàng)生產(chǎn)記錄、工作記錄等對關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行評估，同時(shí)結(jié)合360度問卷調(diào)查式民主評議。鑒于KPI考核屬于試用階段，考核結(jié)果的可信度有限，所以KPI考核結(jié)果和360度民主評議結(jié)果的權(quán)重比為6：4。5．考核辦法：按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念，以人力資源咨詢公司提供的考核工具為基礎(chǔ)，制定以下方法：業(yè)績考核指標(biāo)的選取和審定在咨詢公司的指導(dǎo)下，選取各單位或部門的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（KPI），并確定指標(biāo)解釋、指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值以及定量指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取來源。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)材料確定后，報(bào)公司考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組審定。業(yè)績考核指標(biāo)數(shù)據(jù)收集向相關(guān)職能部門以及生產(chǎn)經(jīng)營單位發(fā)出書面的定量指標(biāo)數(shù)據(jù)收集通知。提供數(shù)據(jù)的單位須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)客觀、公正、如實(shí)地填報(bào)定量指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表，由負(fù)責(zé)人簽字、加蓋公章并封裝，直接上報(bào)至業(yè)績指標(biāo)考評工作組。業(yè)績指標(biāo)考評業(yè)績指標(biāo)考評工作組組織公司領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)管理、安全服務(wù)督察等職能部門負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問按照5分制進(jìn)行打分。360度民主評議調(diào)查問卷的編制根據(jù)咨詢公司對本公司整體情況地調(diào)查和評估，擬定民主評議的方式、方法和題庫，依據(jù)評議崗位的具體情況，編制360度民主評議調(diào)查問卷。360度民主評議參評人員范圍根據(jù)各部門的職能及業(yè)務(wù)相關(guān)性，確定各層面的參評人員范圍。上級評議由相關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)參加，平級評議由相關(guān)單位部門級領(lǐng)導(dǎo)參加，下級評議由部門內(nèi)全體人員參加。調(diào)查問卷發(fā)放與回收上級調(diào)查問卷以書面形式集中發(fā)放，問卷不署名；約定回收時(shí)間，由專人負(fù)責(zé)密封回收；在紀(jì)檢人員監(jiān)察下統(tǒng)一拆封統(tǒng)計(jì)；平級和下級調(diào)查問卷采用電腦設(shè)計(jì)問卷，按類別分批到指定地點(diǎn)進(jìn)行現(xiàn)場答卷，即時(shí)回收、統(tǒng)計(jì)；調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)評分采用100分制，上級評議問卷人工統(tǒng)計(jì)，平級和下級問卷電腦統(tǒng)計(jì)。6．計(jì)分方法：業(yè)績考核指標(biāo)計(jì)分統(tǒng)一采用5分制1-5分含義如下：5分--該指標(biāo)的完成情況非常優(yōu)秀，無可挑剔4分--該指標(biāo)的完成情況很好，令人滿意3分--該指標(biāo)的完成情況尚可，基本符合要求2分--該指標(biāo)的完成情況不太好，令人不滿1分--該指標(biāo)的完成情況差，令人失望民主評議的調(diào)查問卷計(jì)分統(tǒng)一采用100分制。民主評議加權(quán)得分計(jì)算公式如下：民主評議加權(quán)得分=上級評議平均得分×50%+平級評議平均得分×20%+下級評議平均得分×30%（3）考核綜合得分=業(yè)績考評換算后得分×60%+民主評議加權(quán)得分×40%7．考核結(jié)果及運(yùn)用：如表1S公司績效考核結(jié)果劃分及運(yùn)用考核等級標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用A業(yè)績、能力突出作為擬提拔使用人選B超越本崗位要求留用C達(dá)到本崗位要求留用D部分達(dá)到本崗位要求培訓(xùn)、誡勉談話E達(dá)不到本崗位要求不續(xù)聘，參加下一級崗位競聘8．考核流程：如圖1所示。前期

準(zhǔn)備

工作→考核

實(shí)施→考核

結(jié)果

整理→結(jié)果

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領(lǐng)導(dǎo)圖1S公司中層管理人員績效考核流程圖在S公司績效考核方案中，表現(xiàn)出不少優(yōu)點(diǎn)：（1）考慮到定量指標(biāo)的剛性太強(qiáng)，一些指標(biāo)因?yàn)楸匾娜藶樘幚韺?dǎo)致的定量指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，會片面反映相關(guān)考核內(nèi)容，所以引入了一部分定性指標(biāo)作為輔助及補(bǔ)充，盡量避免由于客觀因素帶來的負(fù)面影響。（2）S公司民主評議工作組成員在問卷的編制上可謂是煞費(fèi)苦心。每份問卷雖然都是從基本要求、領(lǐng)導(dǎo)與合作、態(tài)度、判斷力四個(gè)層面對被評人給予提問，但每一問的提問方法卻是略有不同的。如上級評議時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會站在整個(gè)公司的高度，全面的衡量被評人，因此在題設(shè)上應(yīng)該顯得層次高些，更復(fù)雜些，又要高度概括；在評分標(biāo)準(zhǔn)上從“幾乎不”到“不明顯”再到“一貫如此”依次給出了五個(gè)等級供參評人做答，為的是給領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)較大的評分空間，務(wù)必要求其認(rèn)真、仔細(xì)的根據(jù)下級每項(xiàng)行為發(fā)生的頻率打分；還有一個(gè)很重要的原因是，下級的績效直接影響到領(lǐng)導(dǎo)的工作，所以三個(gè)層面評分的權(quán)重是有所側(cè)重的，上級評議結(jié)果最終占到民主評議總成績的50％，評分之關(guān)鍵可想而知。經(jīng)驗(yàn)告訴我們下級評議自己上級是往往會用主觀印象對于他的某一種行為給出快速做答，再加上員工的知識水平和個(gè)人素質(zhì)并沒有公司高層領(lǐng)導(dǎo)那么高，有就是“能”，沒有就是“不能”。所以再題設(shè)上盡量做到不要太專業(yè)、太復(fù)雜，應(yīng)該從上下級關(guān)系方面提出具體的問題。所以在評分標(biāo)準(zhǔn)上也就只設(shè)定了“能”、“一般能”和“不能”三個(gè)等級，便于下級做答。（見附表1、附表2）（3）S公司為了這次民主評議大量數(shù)據(jù)的方便整理和硬件設(shè)施的延續(xù)使用，開發(fā)了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化考核系統(tǒng)軟件，評議人用鼠標(biāo)點(diǎn)擊答題，結(jié)果直接記入電腦數(shù)據(jù)庫，自動生成結(jié)果。簡便了結(jié)果統(tǒng)計(jì)工作并為企業(yè)日后進(jìn)行考核打下基礎(chǔ)。透過該方案的理解，本文認(rèn)為，S公司的績效考核在組織和實(shí)施中也表現(xiàn)出了以下一些缺陷：KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取和評分標(biāo)準(zhǔn)缺乏歷史數(shù)據(jù)作參考和對比；360度問卷題設(shè)用意明顯，有誘導(dǎo)性；評議人對評議程序和方式存在疑問，并對評議反饋系統(tǒng)的機(jī)密性持懷疑態(tài)度；平級評議結(jié)果普遍偏高，下級存在僅一人評議多人現(xiàn)象；有些KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并不關(guān)鍵。二、S公司績效考核存在的問題及原因分析綜合以上S公司績效考核工作中所反映的現(xiàn)象，作者認(rèn)為可以歸結(jié)為以下五方面問題。（一）績效考核缺乏有效的工作分析作基礎(chǔ)在當(dāng)前的國有企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)的工作分析工作并未得到有效開展，對內(nèi)部各工作團(tuán)體及人員工作職責(zé)的界定大多數(shù)是模糊不清的，這是國有企業(yè)多年沉淀下來的一處弊病，自然導(dǎo)致難以對其工作完成的好壞進(jìn)行衡量。S公司在這次考核過程中，也同樣受到這個(gè)歷史遺留問題的阻礙。公司成立至今，沒有進(jìn)行有效的工作分析，沒有正式的崗位責(zé)任書，每年各個(gè)部門管理人員僅在各自的目標(biāo)責(zé)任書上簽名就完事了，走形式，走過場。大多管理人員根本不清楚本部門的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)，更別提如何分配下級的工作任務(wù)、管理下級的工作行為了。首次績效考核像是一個(gè)突擊考試，讓考評人和被考評人都措手不及，結(jié)果也一定是令人失望的。從圖1可以看到，考核缺乏年初崗位目標(biāo)的設(shè)定，沒有目標(biāo)導(dǎo)向，績效考核過程像是一輛無頭火車，也就不知道將開向哪去。另外，因?yàn)镾公司各中層管理人員的工作分析不明確以及往年績效考核流于形式，導(dǎo)致在此次績效考核過程中，KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取和評分標(biāo)準(zhǔn)缺乏歷史數(shù)據(jù)作參考和對比，直接影響考核結(jié)果的參考價(jià)值。（二）績效考核缺少積極的企業(yè)文化支持在360度民主評議問卷題設(shè)的設(shè)計(jì)上，S公司原本想依據(jù)國外先進(jìn)的問卷設(shè)計(jì)方法，編制出一套有“國企特色”的調(diào)查問卷，將上級、平級和下級三方面的評議問卷編制成同樣的問題，讓每一個(gè)提設(shè)的回答反映一個(gè)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，十個(gè)問題十種做答，客觀的全面的體現(xiàn)一個(gè)被評人的總體素質(zhì)答案顯然是不夠現(xiàn)實(shí)的。采用這種先進(jìn)的問卷設(shè)計(jì)方式是需要強(qiáng)大的后臺支持的，首先是在問題設(shè)計(jì)上的功力，就像S公司總經(jīng)理在討論會上所說，要把問題設(shè)計(jì)的像心理測試那樣，讓答題人完全不知道本題設(shè)計(jì)的動機(jī)，盡量做到無誘導(dǎo)性。要在短短兩行字中滿足如此之多的要求，既要具體又要高度凝聚，以工作人員目前的水平，是很難做到的。另外一點(diǎn)最為關(guān)鍵也是一時(shí)難以實(shí)現(xiàn)的因素就是一種正確的、積極向上的企業(yè)文化價(jià)值觀的建立。（三）前期準(zhǔn)備工作不充分（1）宣傳溝通力度不夠S公司為了這次考核大量數(shù)據(jù)的方便整理和硬件設(shè)施的延續(xù)使用，特別開發(fā)了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化考核系統(tǒng)軟件，系統(tǒng)中的民主評議部分，先是由平級和下級集中幾天統(tǒng)一上機(jī)并用鼠標(biāo)點(diǎn)擊答題，結(jié)果直接記入電腦數(shù)據(jù)庫，自動生成結(jié)果；由于上級平日工作繁忙，要集中起來不現(xiàn)實(shí)，他們的評議問卷采用手工作答，再由工作人員代上級將評分輸入電腦。如此先進(jìn)的評議方法在公司還是首次。評議當(dāng)天很多參評人帶著筆和紙來到現(xiàn)場，以為還是像以前那樣用筆打幾個(gè)√就行，直到開始答題前幾分鐘看到預(yù)演幻燈片才恍然大悟，需要的只是一只手指而已?？梢?，整個(gè)考核過程的透明度不夠，宣傳溝通不充分。另外，參評人對360度民主評議反饋系統(tǒng)的機(jī)密性持懷疑態(tài)度。不管如何聲明反饋是匿名的，但是很多人都不相信。盡管績效考核實(shí)施前都按程序召開了員工動員大會，把考核的重要性、必要性及各種各樣的益處都進(jìn)行了宣講，但總是力不從心。（2）民主評議缺乏客觀性考核工作組認(rèn)為對于S公司的營運(yùn)性質(zhì)，來自公司外部的服務(wù)客戶的評價(jià)的價(jià)值是不大的，所以省去了這部分的調(diào)查，并且根據(jù)各部門的職責(zé)及業(yè)務(wù)相關(guān)性，確定了三個(gè)層面的參評人員范圍。分別是上級評議、平級評議和下級評議。從考核完成情況來看，首先，平級間互評具有很大的不可控性。參評人因?yàn)楦髯詷I(yè)務(wù)連帶關(guān)系而進(jìn)行的評價(jià)往往受多種因素的影響會做出失真判斷。尤其是國有企業(yè)，平級之間對關(guān)系的處理非常敏感，“多一事不如少一事”，員工的互評成績普遍偏高，基本上失去參考價(jià)值。其次，在下級評議上級的過程中，個(gè)別機(jī)關(guān)職能部門因?yàn)槿藬?shù)實(shí)在太少，有部門甚至只有一名參評人，而要評議的上級又多至三四個(gè)，在這種情況下，被評議人評分的高低直指向一個(gè)部門員工，根本就違背了民主評議的匿名原則，而下級只有從自身的利益出發(fā)，對上級都做出較高的評價(jià)，不敢講實(shí)話；最后，除職能機(jī)關(guān)以外的有些其他部門由被評議人的直接下屬即正、副科級人員參評，雖然避免了抽樣選取的不客觀性及相關(guān)難度，但因?yàn)閲衅髽I(yè)內(nèi)部的歷史遺留問題，下屬正、副科級人員往往和直接上級有這千絲萬縷的利益關(guān)系，同樣使得參評人不能盡量真實(shí)客觀的對上級做出評價(jià)。（3）KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化水平不高從附表三可看出，所選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過多，且由于種種客觀因素的限制，一些很好的KPI指標(biāo)不能應(yīng)用。以計(jì)劃財(cái)務(wù)部為例，合并會計(jì)報(bào)表的審計(jì)誤差率這一指標(biāo)，它通過外審單位報(bào)告的結(jié)果對比，可以綜合反映出會計(jì)帳簿的準(zhǔn)確性，合并報(bào)表的質(zhì)量及規(guī)范性，誤差率必須控制在5％以下。可外審單位報(bào)告是在每年5月完成，而S公司本次時(shí)間在4月，所以無奈只有舍棄這個(gè)指標(biāo)。另外，在最終確定的考核指標(biāo)里，有一些非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。按客觀分析，這些指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無直接聯(lián)系，可在公司領(lǐng)導(dǎo)看來，這些正是他們想了解和考核的重要指標(biāo)，最后不得已還是加上去了。這也是大多數(shù)企業(yè)開展KPI業(yè)績評價(jià)工作中無可避免的問題。（四）考核工作組織實(shí)施不規(guī)范國有企業(yè)中，各級各類被考評的工作部門或個(gè)人的實(shí)際工作性質(zhì)與工作內(nèi)容存在很大差距，人力資源部難以對這類工作差距進(jìn)行有效的區(qū)分與鑒別。這樣，在企業(yè)中就會出現(xiàn)兩種極端的考核方式：或是人力資源部制定單一的考核內(nèi)容與指標(biāo)，并推之于工作性質(zhì)及內(nèi)容存在很大差距的被考評的工作部門或個(gè)人；或是各被考評部門放棄接受人力資源部的指導(dǎo)，自行擬訂本部門或管理人員的考核方針及操作內(nèi)容。S公司的KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是在咨詢公司的指導(dǎo)下，由人力資源部針對各單位或部門選取，然后再要求相關(guān)職能部門以及生產(chǎn)經(jīng)營單位在規(guī)定時(shí)間內(nèi)客觀、公正、如實(shí)地填報(bào)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表，這導(dǎo)致公司難以從宏觀上對績效考核工作進(jìn)行規(guī)范化管理，部分喪失了考核工作的意義與作用。（五）考核結(jié)果處理方式不夠恰當(dāng)S公司人力資源部經(jīng)理說整個(gè)部門對這次考核結(jié)果的處理是一無所知，按方案設(shè)計(jì)，根據(jù)考核結(jié)果的五個(gè)等級分別給予五個(gè)等級的結(jié)果運(yùn)用，但具體操作和實(shí)施完全是領(lǐng)導(dǎo)班子說了算，并且考慮到此次績效考核是公司頭一次，考核結(jié)果是不會完全按方案運(yùn)用的；并未真正做到績效考核過程的客觀標(biāo)準(zhǔn)化，無法實(shí)現(xiàn)績效考核對管理工作過程的有效控制。三、解決對策探討針對以上問題產(chǎn)生的原因，筆者認(rèn)為可以采取以下幾方面措施。（一）工作分析應(yīng)作為績效考核的前置工作有效開展績效考核通常被認(rèn)為是績效管理的一部分，即對各級部門和員工工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果是否符合管理者期望的評估環(huán)節(jié)。簡單點(diǎn)說，績效考核是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)大小和價(jià)值大小。王繼承著《績效考核操作實(shí)務(wù)》王繼承著《績效考核操作實(shí)務(wù)》廣東經(jīng)濟(jì)出版社2004年3月版P12（二）建立積極的企業(yè)文化導(dǎo)向企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的價(jià)值觀，企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時(shí)，他又以觀念的形式，從非計(jì)劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控企業(yè)或員工行為，是企業(yè)成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地組成團(tuán)結(jié)互助的整體。為什么要強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化在績效方面的積極導(dǎo)向呢一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化力就是一種“老好人”文化：大家在做績效考核時(shí)都不愿意做反面的評價(jià)，因此在考核時(shí)難免會造成情感上的主觀評價(jià)，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識結(jié)構(gòu)等各方面的原因?qū)е驴冃Р患眩敲此纳霞壴诳荚u時(shí)就要費(fèi)一番思量了，但通常的結(jié)果都是“他是老員工，照顧點(diǎn)算了”豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個(gè)真正有思想、有抱負(fù)的人才，肯定不愿意在這樣的一個(gè)環(huán)境中工作。以上兩種文化在國有企業(yè)中尤其普遍。因此，一個(gè)企業(yè)要實(shí)施高效有力的績效考核體系，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定——崗位安排、工資報(bào)酬、晉升降級和解雇——看成一個(gè)組織的真正“控制手段”因?yàn)?，有關(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。（三）充分有效地做好前期準(zhǔn)備工作首先，加大宣傳力度，落實(shí)思想工作。下屬害怕自己對上司的評價(jià)會對上司的年終業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面作用，更害怕由此而遭到報(bào)復(fù)，被評人仍然存在較多的抵觸情緒，認(rèn)為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。這部分在職者長期在國有企業(yè)工作，或者長期從事于某項(xiàng)工作，習(xí)慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效，便底氣不足、怨聲載道。更有甚者鼓動參評人反對績效考核或者故意拖拉，對考核造成極大障礙。可見前期思想準(zhǔn)備工作如果沒有做到位，將直接影響到績效考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)。制度設(shè)計(jì)，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓(xùn)加強(qiáng)員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。其次，增強(qiáng)360民主評議方法的客觀性和可操作性。S公司此次考核僅取三個(gè)層面，即上級評議、評級互評和下級評議，忽略了被考評人的自我評價(jià)以及生產(chǎn)一線部門客戶給予的評價(jià)。而所謂的３６０度績效評價(jià)系統(tǒng)是由被考評人的上級、同級、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶甚至本人擔(dān)任考評者，從四面八方對被評者進(jìn)行全方位的評價(jià)，考評的內(nèi)容也涉及到員工的任務(wù)績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和能力等方方面面，考評結(jié)束，再通過反饋程序，將考評結(jié)果反饋給本人，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。傳統(tǒng)的考評僅僅是員工的上級考評，只有一個(gè)方向的。與傳統(tǒng)的考評方法相比，３６０度績效評價(jià)反饋方法從多個(gè)角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會。在360度民主評議的實(shí)施操作中，由于平級互評具有很大的不可控性，參考價(jià)值不大，應(yīng)降低平級評議結(jié)果的權(quán)重，控制在20％以下。為避免職能部門一名員工評議多名管理人員的情況發(fā)生，應(yīng)根據(jù)各部門業(yè)務(wù)的相關(guān)性在其他部門抽調(diào)一部分人員加入評議；另一部分生產(chǎn)一線部門又因?yàn)閱T工過多，必須抽出一部分人做代表進(jìn)行下級評議，考慮到這些部門員工的流動性較大，對現(xiàn)任被評議人各方面了解不夠，會影響民主評議的效果，這時(shí)應(yīng)在確定一部分下屬正、副科級人員外，圈定員工參評范圍，即在被評議人領(lǐng)導(dǎo)下工作一年以上，并根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)抽樣選取一部分員工代表參評，這樣就能確保民主評議工作的可操作性和客觀性。最后，提高KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化水平。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理—“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；在每個(gè)部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即20%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。因此，指標(biāo)不在多，機(jī)關(guān)、一線和二級企業(yè)指標(biāo)一般在6個(gè)左右，并結(jié)合公司實(shí)際情況，要求各個(gè)部門僅選取部分有代表性、有數(shù)據(jù)來源且易于考核的KPI指標(biāo)。另外，對于公司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)學(xué)習(xí)先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)績效管理理論認(rèn)識，應(yīng)知道在選取KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。接著各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。另外，績效考核周期設(shè)定與考核指標(biāo)類型有關(guān)，細(xì)細(xì)深究，不同類型的績效考核指標(biāo)也需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效考核.指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考核指標(biāo)，則適合于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如季度、半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的日常行為記錄，以作為考核時(shí)的依據(jù)。實(shí)踐中，一般沒有將任務(wù)績效考核和周邊績效考核指標(biāo)分開設(shè)定考核周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考核周期后，對周邊績效考核指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。（四）規(guī)范考核工作組的組織和實(shí)施在多數(shù)的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因?yàn)橛辛丝荚u而不斷進(jìn)步。尤其在S公司的這次考核中，KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是在咨詢公司的指導(dǎo)下，由人力資源部單獨(dú)選取，然后再要求相關(guān)職能部門以及生產(chǎn)經(jīng)營單位填報(bào)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表，這就讓指標(biāo)的關(guān)鍵性大打折扣，因?yàn)槿肆Y源部門難以對各部門各管理人員進(jìn)行有效的區(qū)分和鑒別，這樣考評下來，一些指標(biāo)的評分結(jié)果會引起相關(guān)部門的不滿，可又因?yàn)榻Y(jié)果已定，不能更改，也就無法向人力資源部提出。其實(shí)，在考核過程中，可以增加這樣一個(gè)環(huán)節(jié)，就是把打好分?jǐn)?shù)的指標(biāo)表反饋給相應(yīng)被評議人所在部門，并讓部門人員給予意見，如果有異議，可以及時(shí)向人力資源部提出并繼續(xù)商討，確實(shí)有問題，可作出修改。這樣，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。

另外，S公司和很多進(jìn)行績效考核的企業(yè)一樣，公司人力資源部既是被考核部門又是考核工作的組織和實(shí)施者，這樣的雙重身份不僅讓很多其他被考核部門和公司領(lǐng)導(dǎo)懷疑人力資源部考核結(jié)果的價(jià)值以及整個(gè)考核過程的公正性，還在很大程度上妨礙考核工作的正常運(yùn)行。對于這個(gè)問題，有以下兩個(gè)方法不妨一試。一是人力資源部作為績效考核工作的策劃、組織和實(shí)施部門，退出被考核部門范圍，再由第三方（咨詢公司為佳）對人力資源部單獨(dú)進(jìn)行考核，但這種方式花費(fèi)較大；二是召集少數(shù)人力資源管理相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)實(shí)習(xí)生進(jìn)行評分?jǐn)?shù)據(jù)的收集、錄入和整理工作，既能節(jié)省成本，又能確保考核結(jié)果的可信度和效能。要保持考核結(jié)果的可信度和效能，就必須加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要內(nèi)容，應(yīng)包括有關(guān)考核的知識，考核方法的正確使用、尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等?？梢苑磸?fù)進(jìn)行模擬考核訓(xùn)練，讓每一位考核人員參與考核訓(xùn)練，然后對他們得出的考核結(jié)果進(jìn)行分析，找出其中的偏差和錯誤。（五）有效運(yùn)用考核結(jié)果如何分析并運(yùn)用績效考核所獲得的結(jié)果與在實(shí)施考核工作之前對考核目標(biāo)的設(shè)想有極大關(guān)系。從總體上看，存在有兩個(gè)層面的考核目標(biāo)：一是進(jìn)行員工或工作團(tuán)體工作業(yè)績的總結(jié)，當(dāng)前國企的考核工作多數(shù)停留于這一層面；二是進(jìn)行過程控制，在業(yè)績總結(jié)的基礎(chǔ)上，建立與績效考核工作相關(guān)的結(jié)果反饋、激勵機(jī)制、薪酬制度及培訓(xùn)體系，即分析員工或工作團(tuán)體的實(shí)際工作表現(xiàn)，實(shí)施客觀的獎懲，為其發(fā)展提供培訓(xùn)，開發(fā)其潛能，最終達(dá)成企業(yè)的管理目標(biāo)。國企之所以沒有達(dá)到第二個(gè)層面上的考核目標(biāo)，究其原因在于以上四個(gè)方面的問題分析，即實(shí)施績效考核工作之前的基礎(chǔ)性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實(shí)施不嚴(yán)謹(jǐn)、考核的內(nèi)容指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠完善以及企業(yè)文化缺乏績效導(dǎo)向。如圖3可看出，考核結(jié)果的運(yùn)用不僅僅是對被評議人工作表現(xiàn)起到警示和激勵的作用，而且最重要的是整個(gè)考核過程對公司管理過程的總體控制，包括實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，體現(xiàn)組織政策，完善用人機(jī)制，促進(jìn)績效提升，改善人際溝通等等。標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核能夠推動人力資源管理的一體化。公司核心能力系統(tǒng)公司的價(jià)值觀核心技能主要經(jīng)營福利待遇和獎勵短期長期基本薪金績效考核職責(zé)、發(fā)展人力資源規(guī)劃人員配置升降晉退崗位輪換培訓(xùn)開發(fā)能力發(fā)展與技能提高價(jià)值認(rèn)同與忠誠職業(yè)生涯實(shí)施、評價(jià)圖3績效考核推動人力資源管理的一體化劉韜著《績效考核操作實(shí)務(wù)》劉韜著《績效考核操作實(shí)務(wù)》河南人民出版社2002年4月版P31四、結(jié)語從S公司績效考核工作的實(shí)施過程中，可以看到，客觀地分析國企改革進(jìn)程中在績效考核出現(xiàn)的種種問題，提出解決對策，是提高國企管理水平的必由之路。同時(shí)也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)在考核工作中面對難題時(shí)，也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況采取循序漸進(jìn)的方式，謀求對問題的徹底解決?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】1、《最新企業(yè)績效考核實(shí)務(wù)》辛楓冬編著中國紡織出版社2004年4月版2、《經(jīng)理人必備—績效考核》陳黎明主編煤炭工業(yè)出版社3、《績效考核操作實(shí)務(wù)》王繼承著廣東經(jīng)濟(jì)出版社2004年3月版4、《國有企業(yè)人力資源管理變革之路》張育新黨建讀物出版社5、《績效考核操作實(shí)務(wù)》劉韜著河南人民出版社2002年4月版6、《績效考核》歐陽潔等著清華大學(xué)出版社2004年8月版【參考網(wǎng)站】中國人力資源開發(fā)網(wǎng)附表1上級評議調(diào)查問卷姓名： 崗位： 部門：基本要求幾乎不不明顯一貫如此能夠從整個(gè)公司的高度思考問題，從而形成對本部門清晰而恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?2345堅(jiān)定不移的貫徹、執(zhí)行組織決策12345善于協(xié)調(diào)各方利益，主動加強(qiáng)與其他業(yè)務(wù)部門的合作關(guān)系12345領(lǐng)導(dǎo)與合作幾乎不不明顯一貫如此有效的采取說服而非命令的方式領(lǐng)導(dǎo)下屬12345不斷為部門設(shè)定更高的績效目標(biāo)12345經(jīng)常為下屬提供輔導(dǎo)和支持，幫助他們改善績效123