企業(yè)股權(quán)收購稅收籌劃及企業(yè)溝通案例分析報(bào)告

企業(yè)之溝通企業(yè)股權(quán)收購稅收籌劃股權(quán)收購(shareacquisition)是指以目標(biāo)公司股東的全部或部分股權(quán)為收購標(biāo)的的收購?？毓墒绞召彽慕Y(jié)果是A公司持有足以控制其他公司絕對優(yōu)勢的股份，并不影響B(tài)公司的繼續(xù)存在，其組織形式仍然保持不變，法律上仍是具有獨(dú)立法人資格。B公司持有的商品條碼，仍由B公司持有，而不因公司股東或股東股份數(shù)量持有情況的變化而發(fā)生任何改變。商品條碼持有人未發(fā)生變化，其使用權(quán)當(dāng)然也未發(fā)生轉(zhuǎn)移。收購者成為被收購公司的股東，可以行使股東的相應(yīng)的權(quán)利，但須承擔(dān)法律、法規(guī)所規(guī)定的責(zé)任有鑒于此，在這種股份買賣協(xié)儀簽訂以前。收購者必須對該公司債務(wù)調(diào)查清楚.收購后若有未列舉的債務(wù).可要求補(bǔ)償。具體的操作方法是:收購者應(yīng)要求將部分收購價(jià)款"定期存單形式放在律師事務(wù)所，備收購后新增的債務(wù)補(bǔ)償之用在收購股權(quán)的買賣中.負(fù)債問題有時(shí)確實(shí)很難把握，因?yàn)橛行┙Y(jié)果有待于未來不確定事件發(fā)生或發(fā)生后，才能證實(shí)，稱之為"或有負(fù)債"。主要是因租稅爭訟、侵權(quán)行為等可能造成的損失，以及對他人的債務(wù)提供擔(dān)保而可能造成損失的賠償?；蛴胸?fù)債發(fā)生的可能性有多大，在整個(gè)收購過程中是很難估算的。此外，債權(quán)問題有時(shí)也根難把握，能否回收，可能發(fā)生多少壞賬，無法判斷。因此，收購股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)大而在收購資產(chǎn)的買賣中不會發(fā)生或有負(fù)債，收購中只要重視每項(xiàng)資產(chǎn)的清點(diǎn)，使其與契約上所列相符。收購資產(chǎn)當(dāng)事雙方在買賣完成岳投有續(xù)存的法律責(zé)任，收購公司無須承擔(dān)被收購公司的債務(wù)(除整體收購)。一般地說，企業(yè)資產(chǎn)出售的是全部資產(chǎn)或部分資產(chǎn)，如果被收購企業(yè)將其全部的資產(chǎn)出售，該企業(yè)就無法經(jīng)營，只能被迫解散。股權(quán)收購如下操作流程：第一，起草、修改股權(quán)收購框架協(xié)議;第二，對出讓方、擔(dān)保方、目標(biāo)公司的重大資產(chǎn)、資信狀況進(jìn)行盡職調(diào)查;第三，制定股權(quán)收購合同的詳細(xì)文本，并參與與股權(quán)出讓方的談判或提出書面談判意見;第四，起草內(nèi)部授權(quán)文件(股東會決議、放棄優(yōu)先購買權(quán)聲明等);第五，起草連帶擔(dān)保協(xié)議;第六，起草債務(wù)轉(zhuǎn)移協(xié)議;第七，對每輪談判所產(chǎn)生的合同進(jìn)行修改組織，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并保證最基本的權(quán)益;第八，對談判過程中出現(xiàn)的重大問題或風(fēng)險(xiǎn)出具書面法律意見;第九，對合同履行過程中出現(xiàn)的問題提供法律意見;第十，協(xié)助資產(chǎn)評估等中介機(jī)構(gòu)的工作;第十一，辦理公司章程修改、權(quán)證變更等手續(xù);第十二，對目標(biāo)公司的經(jīng)營出具書面的法律風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案(可選);第十三，協(xié)助處理公司內(nèi)部授權(quán)、內(nèi)部爭議等程序問題(可選);第十四，完成股權(quán)收購所需的其他法律工作。稅收籌劃思路根據(jù)《財(cái)政部國家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)重組業(yè)務(wù)所得稅處理若干問題的通知》（財(cái)稅[2009]59號）規(guī)定，股權(quán)收購，是指一家企業(yè)（稱為收購企業(yè)）購買另一家企業(yè)（稱為被收購企業(yè)）的股權(quán)，以實(shí)現(xiàn)對被收購企業(yè)控制的交易。收購企業(yè)支付對價(jià)的形式包括股權(quán)支付、非股權(quán)支付或兩者的組合。一般情況下，企業(yè)股權(quán)收購重組的相關(guān)交易應(yīng)按以下規(guī)定處理：（1）被收購企業(yè)應(yīng)確認(rèn)股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得或損失；（2）收購企業(yè)取得股權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)應(yīng)以公允價(jià)值為基礎(chǔ)確定；（3）被收購企業(yè)的相關(guān)所得稅事項(xiàng)原則上保持不變。特殊股權(quán)收購的條件如下：（1）收購企業(yè)購買的股權(quán)不低于被收購企業(yè)全部股權(quán)的75%；（2）收購企業(yè)在該股權(quán)收購發(fā)生時(shí)股權(quán)支付金額不低于其交易支付總額的85%。第一個(gè)條件是收購股權(quán)比例，第二個(gè)條件是支付股權(quán)比例。特殊股權(quán)收購可以選擇按以下規(guī)定處理：（1）被收購企業(yè)的股東取得收購企業(yè)股權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)，以被收購股權(quán)的原有計(jì)稅基礎(chǔ)確定；（2）收購企業(yè)取得被收購企業(yè)股權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)，以被收購股權(quán)的原有計(jì)稅基礎(chǔ)確定；（3）收購企業(yè)、被收購企業(yè)的原有各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債的計(jì)稅基礎(chǔ)和其他相關(guān)所得稅事項(xiàng)保持不變。企業(yè)股權(quán)收購分為應(yīng)稅股權(quán)收購和免稅股權(quán)收購。在應(yīng)稅股權(quán)收購中，被收購企業(yè)應(yīng)確認(rèn)股權(quán)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得或損失，收購企業(yè)取得股權(quán)或資產(chǎn)的計(jì)稅基礎(chǔ)應(yīng)以公允價(jià)值為基礎(chǔ)確定，被收購企業(yè)的相關(guān)所得稅事項(xiàng)原則上保持不變。免稅股權(quán)收購的條件是：收購企業(yè)購買的股權(quán)不低于被收購企業(yè)全部股權(quán)的75%，且收購企業(yè)在該股權(quán)收購發(fā)生時(shí)的股權(quán)支付金額不低于其交易支付總額的85%。在免稅股權(quán)收購中，被收購企業(yè)的股東取得收購企業(yè)股權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)，以被收購股權(quán)的原有計(jì)稅基礎(chǔ)確定，收購企業(yè)取得被收購企業(yè)股權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)，以被收購股權(quán)的原有計(jì)稅基礎(chǔ)確認(rèn)，收購企業(yè)、被收購企業(yè)的原有各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債的計(jì)稅基礎(chǔ)和其他相關(guān)所得稅事項(xiàng)保持不變。根據(jù)《企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅管理辦法》的規(guī)定，企業(yè)發(fā)生免稅股權(quán)收購業(yè)務(wù)，應(yīng)準(zhǔn)備以下資料(1)當(dāng)事方的股權(quán)收購業(yè)務(wù)總體情況說明，情況說明中應(yīng)包括股權(quán)收購的商業(yè)目的；（2）雙方或多方所簽訂的股權(quán)收購業(yè)務(wù)合同或協(xié)議；(3)由評估機(jī)構(gòu)出具的所轉(zhuǎn)讓及支付的股權(quán)公允價(jià)值；（4）證明重組符合特殊性稅務(wù)處理?xiàng)l件的資料，包括股權(quán)比例、支付對價(jià)情況，以及12各月內(nèi)不改變資產(chǎn)原來的實(shí)質(zhì)性經(jīng)營活動和原主要股東不轉(zhuǎn)讓所取得股東的承諾書等；（5）工商等相關(guān)部門核準(zhǔn)相關(guān)企業(yè)股權(quán)變更事項(xiàng)證明材料；（6）稅務(wù)機(jī)關(guān)要求的其他材料。企業(yè)在股權(quán)收購中，在條件許可的情況下，應(yīng)當(dāng)盡量選擇采取免稅股權(quán)收購的形式。這樣可以延遲繳納所得稅，在一定條件下，還可以免除繳納企業(yè)所得稅。法律法規(guī)依據(jù)（1）《中華人民共和國企業(yè)所得稅法》（2007年3月16日第十屆全國人民代表大會第五次會議通過，主席令第63號，自2008年1月1日起實(shí)施）（2）《中華人民共和國企業(yè)所得稅法實(shí)施條例》（國務(wù)院2007年12月6日頒布，國務(wù)院令第512號，自2008年1月1日起實(shí)施）。（3）《財(cái)政部國家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)重組業(yè)務(wù)所得稅處理若干問題的通知》（財(cái)政部國家稅務(wù)總局2009年4月30日發(fā)布，財(cái)稅[2009]59號）。（4）《企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅管理辦法》（國家稅務(wù)總局公告2010年第4號）。稅收籌劃案例一甲公司準(zhǔn)備用8000萬元現(xiàn)金收購乙公司的80%的股權(quán)。乙公司80%股權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)為4000萬元。在該交易中，甲公司和乙公司應(yīng)當(dāng)如何納稅？該交易如何進(jìn)行稅收籌劃？在上述交易中，如果乙公司的股權(quán)是企業(yè)，應(yīng)當(dāng)繳納企業(yè)所得稅：（8000-4000）*25%=1000（萬元）。如果甲公司采用免稅股權(quán)收購的方式取得乙公司的股權(quán)，可以向乙公司的股東支付本公司10%的股權(quán)（公允價(jià)值為7000萬元）以及1000萬元現(xiàn)金。由于股權(quán)支付額占交易總額的比例為：7000/8000=87.5%，因此屬于免稅股權(quán)收購。乙公司的股東取得1000萬元非股權(quán)支付額，應(yīng)當(dāng)繳納企業(yè)所得稅：1000*25%=250（萬元）。節(jié)稅額為：1000-250=750（萬元）。乙公司可以在未來再將該股權(quán)轉(zhuǎn)讓給甲公司或者其他企業(yè)，這樣可以取得延期納稅的利益。（因印花稅數(shù)額較小，對于節(jié)稅方案不產(chǎn)生影響，本方案不予考慮）稅收籌劃案例二2009年6月5日，江西誠志股份向石家莊永生華清與清華控股定向增發(fā)股票2704萬股，以購買兩家企業(yè)100%控股的石家莊永生華清液晶有限公司以及石家莊開發(fā)區(qū)永生華清液晶有限公司100%股權(quán)，兩家控股企業(yè)初始投資成本為6100萬元（即標(biāo)的公司的實(shí)收資本），定向增發(fā)價(jià)格按照誠志股份首次董事會審議前20個(gè)交易日的平均價(jià)格確定，其公允價(jià)為34671.58萬元。該項(xiàng)重組業(yè)務(wù)，是標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)收購，即上市公司誠志股份用自己的股份作為對價(jià)，購買兩家控股企業(yè)持有的100%股權(quán)。如果選擇特殊性稅務(wù)處理：（1）石家莊永生華清和清華控股，暫不確認(rèn)轉(zhuǎn)讓股權(quán)所得；（2）收購企業(yè)誠志股份取得的標(biāo)的公司股權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)按照其原計(jì)稅基礎(chǔ)6100萬元確定；（3）轉(zhuǎn)讓企業(yè)取得誠志股份股票的計(jì)稅基礎(chǔ)，也按照被收購股權(quán)的原有計(jì)稅基礎(chǔ)業(yè)務(wù)；（4）標(biāo)的企業(yè)承諾自重組完成日起，12個(gè)月內(nèi)不改變實(shí)質(zhì)性經(jīng)營業(yè)務(wù)；（5）取得誠志股份的主要股東石家莊永生華清和清華控股承諾在12個(gè)月內(nèi)不轉(zhuǎn)讓其取得的股票，這也是證監(jiān)會對新增限售股的要求。企業(yè)之溝通企業(yè)之溝通組長：組員：目錄學(xué)理介紹： 2一、 企業(yè)溝通的定義 2二、企業(yè)內(nèi)部溝通交流的重要性 2三、企業(yè)溝通的障礙及改善措施 3企業(yè)內(nèi)部溝通中存在的障礙 3企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制的改善 5四、企業(yè)內(nèi)部溝通的技巧 7溝通案例 8一、企業(yè)背景 8二、風(fēng)雨飄搖的IBM 8三、案例分析及總結(jié)： 11

企業(yè)之溝通（注：本小組主要側(cè)重企業(yè)內(nèi)部溝通）學(xué)理介紹：企業(yè)溝通的定義企業(yè)溝通就是通過反映經(jīng)營者思想的語言、文字，對與本企業(yè)生產(chǎn)銷售和產(chǎn)品購買等相關(guān)人員的一種信息交流和情感互動，以求得認(rèn)識的統(tǒng)一和目標(biāo)的一致，從而促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營順利、財(cái)路暢達(dá)。企業(yè)溝通與其他組織溝通或人際溝通不同的是，它帶有明顯的經(jīng)濟(jì)利益目的，也就是說，它的語言交流與信息傳達(dá)是為創(chuàng)造經(jīng)營價(jià)值而服務(wù)的，所以，企業(yè)溝通對于想謀求更大利益的經(jīng)營者來說一直被視為企業(yè)最重要的管理工作之一.企業(yè)溝通屬于管理學(xué)的范疇，它是基于企業(yè)經(jīng)營組織的生存與發(fā)展而客觀存在的一種人心管理和信息管理。企業(yè)溝通也同屬于傳播學(xué)的范疇，它是基于溝通本身的信息流動特性而產(chǎn)生的信息影響力。企業(yè)溝通又同屬于營銷學(xué)的范疇，它是基于企業(yè)的商業(yè)利益特質(zhì)而附加的利益追求功能。企業(yè)溝通還同屬于公共關(guān)系學(xué)的范疇，它是基于企業(yè)溝通的對象的群體性（內(nèi)部員工群體和社會公眾群體）特征而不可忽視的形象策略和表達(dá)技巧。二、企業(yè)內(nèi)部溝通交流的重要性企業(yè)在經(jīng)營管理和日常事務(wù)中，由于人與人之間、部門與部門之間缺乏溝通和交流，常常會遇到一些磨擦、矛盾、沖突、誤解。這將影響到公司的氣氛工的士氣、組織的效率，使企業(yè)難以形成凝聚力，人為內(nèi)耗成本增大，甚至導(dǎo)致企業(yè)死亡。因此，企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)主要內(nèi)容就是增進(jìn)文化溝通。“企業(yè)即人”，每一項(xiàng)經(jīng)營管理事務(wù)都需要人去調(diào)研、決策、執(zhí)行、反饋。人是企業(yè)最珍貴的資源，也是最不穩(wěn)定的資源，關(guān)鍵在于開發(fā)和整合，因?yàn)槿耸怯懈星榈?，有思想的，任何行為無不受到觀念和情感的支配。隨著人本經(jīng)濟(jì)和企業(yè)文化管理模式的深入，內(nèi)部溝通具有日益重要的戰(zhàn)略意義，它有利于企業(yè)文化氛圍的形成，有利于職能部門之間的協(xié)作配合；有利于員工共識的實(shí)現(xiàn)，形成統(tǒng)一的價(jià)值觀和強(qiáng)大的凝聚力；有利于滿足員工的心理需要，實(shí)現(xiàn)自主管理和人本管理；有利于增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，調(diào)動員工參與公司經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，使人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變；有利于保持企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)暢通和信息資源共享；有利于建立溝通、學(xué)習(xí)、交流、協(xié)作的奮進(jìn)平臺，打造成一支學(xué)習(xí)型員工隊(duì)伍。有團(tuán)隊(duì)、有管理，就必然需要溝通，唯有溝通才能減輕磨擦、化解矛盾、消除誤解、避免沖突，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)和管理的最佳效能。人有悲歡離合，市場有起有落，當(dāng)企業(yè)處于不利的市場環(huán)境威脅甚至面臨危機(jī)時(shí)，會造成員工士氣普遍低落和群體離心力，這時(shí)就需要大范圍地交流溝通，鼓動員工的戰(zhàn)斗精神，激勵(lì)他們的信心和忠誠，恢復(fù)士氣。溝通無處不在，是雙向互動的。但如果一個(gè)組織內(nèi)部缺乏溝通氛圍，其領(lǐng)導(dǎo)人是有很大責(zé)任的。溝通是領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)，是管理工作的基本內(nèi)容。溝通是文化的交流，是情感的共鳴，在價(jià)值取向多元化和性格氣質(zhì)個(gè)性化的今天，溝通更需要科學(xué)的技巧和正確的方法。用正確的方法做正確的事，事半功倍；用正確的方法做不正確的事，事半禍倍。著名管理學(xué)家巴納德認(rèn)為：“溝通是把一個(gè)組織中的成員聯(lián)系在一起，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段；高層管理人員的首要任務(wù)就是發(fā)展并維持溝通系統(tǒng)。溝通的重要性由此可見一斑”。三、企業(yè)溝通的障礙及改善措施企業(yè)內(nèi)部溝通中存在的障礙在企業(yè)中，也存在著各種因素影響企業(yè)內(nèi)部溝通順暢，溝通障礙或多或少地影響著企業(yè)管理。1、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理組織機(jī)構(gòu)不完善帶來的障礙。組織機(jī)構(gòu)過于龐大，管理層次太多，信息從最高決策層傳遞到下級基層單位，需要經(jīng)過煩瑣的程序，中間過程會因?yàn)榉N種主客觀因素而產(chǎn)生信息失真，而且還會浪費(fèi)時(shí)間，影響信息傳達(dá)的及時(shí)性，降低工作效率。據(jù)有的學(xué)者統(tǒng)計(jì)，如果一個(gè)信息在高層管理者那里的正確性是100％，到了信息的接受者手里可能只剩下20％的正確性。這是因?yàn)?，在進(jìn)行這種信息溝通時(shí)，各級主管部門都會花時(shí)間把接受到的信息自己甄別，一層一層的過濾，然后有可能將斷章取義的信息上報(bào)。此外，在甄選過程中，還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當(dāng)發(fā)送的信息涉及到傳遞者本身時(shí)，往往會由于心理方面的原因，造成信息失真。這種情況也會使信息的提供者畏而卻步，不愿提供關(guān)鍵的信息。因此，如果組織機(jī)構(gòu)臃腫，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，各部門之間職責(zé)不清，分工不明，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，或因人設(shè)事，人浮于事，就會給溝通雙方造成一定的心理壓力，影響溝通的進(jìn)行。

2、溝通者的畏懼感以及個(gè)人心理素質(zhì)在管理實(shí)踐中，信息溝通的成敗主要取決于上級與上級、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的全面有效的合作。但在很多情況下，這些合作往往會因下屬的恐懼心理以及溝通雙方的個(gè)人心理素質(zhì)而形成障礙。一方面，如果主管過分威嚴(yán)，咄咄逼人，給人造成難以接近的印象，或者管理人員缺乏必要的同情心，不愿體恤下情，都容易造成下級人員的恐懼心理，影響信息溝通的正常進(jìn)行。另一方面，下級不良的心理素質(zhì)也是造成溝通障礙的因素。

3、主管人員和下級之間相互不信任這主要是由于主管人員考慮不周，傷害了員工的自尊心或決策錯(cuò)誤造成的，而相互不信任則會影響有效溝通的順利進(jìn)行。有效的溝通要以相互信任為前提，這樣，才能使向上反映的情況得到重視，向下傳達(dá)的決策迅速實(shí)施。管理者在進(jìn)行信息溝通時(shí)，應(yīng)該不帶成見的聽取意見，鼓勵(lì)下級充分闡明自己的見解，這樣才能做到思想和感情上的真正溝通，才能接收到全面可靠的情報(bào)，才能做出明智的判斷與決策。4、直覺選擇偏差接收和發(fā)送信息，也是一種知覺形式。但是，由于種種原因，人們總是習(xí)慣接收部分信息，而摒棄另一部分信息，這就是知覺的選擇性。例如，在接受或轉(zhuǎn)述一個(gè)信息時(shí)，符合自己需要的、與自己有切身利害關(guān)系的，人們很容易聽進(jìn)去，而對自己不利的、有可能損害自身利益的，則不容易聽進(jìn)去。這都有可能導(dǎo)致信息歪曲，影響溝通的順利進(jìn)行。5、對信息的態(tài)度不同這使得主管人員和員工都容易忽視對自己不重要的或者是可能損害自身利益的信息，而不管這些信息是否和組織目標(biāo)、管理決策等相關(guān)，而只重視和關(guān)心符合自己需要的，與自身利益密切相關(guān)的信息，這種因知覺選擇性所造成的障礙會導(dǎo)致信息歪曲、失真，影響信息溝通的順利進(jìn)行。企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制的改善良好的企業(yè)內(nèi)部信息溝通機(jī)制一方面有利于企業(yè)將構(gòu)想、使命、期望與績效等信息準(zhǔn)確地傳遞到職工，并指引和帶領(lǐng)他們完成企業(yè)目標(biāo)；另一方面，良好的企業(yè)內(nèi)部信息溝通機(jī)制，有利于快速反映員工的思想動態(tài)，收集員工的新想法、新觀點(diǎn)，為員工反映問題、抒發(fā)情感提供途徑。那我們應(yīng)該怎樣實(shí)現(xiàn)它呢?（一）改善溝通環(huán)境，創(chuàng)造良好的溝通氛圍。真正的交流只能在所有員工之間有活躍的雙向交流氣氛時(shí)才能出現(xiàn)。如果管理者真正要和員工建立親密關(guān)系并使他們熱誠工作，那他們就應(yīng)該從辦公室中走出來，抱著真誠的愿望和他們相互交流，并且要為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的溝通氛圍。著名的美國微軟公司在激烈的市場競爭中，在日新月異的計(jì)算機(jī)技術(shù)領(lǐng)域能夠迅速崛起，獨(dú)占軟件產(chǎn)業(yè)的鰲頭，他們在管理中堅(jiān)持有效溝通不能不說是一條關(guān)鍵的成功經(jīng)驗(yàn)。比爾。蓋茨深深懂得，在當(dāng)今激烈的競爭中，雖說競爭的焦點(diǎn)集中在技術(shù)創(chuàng)新，但是制勝的關(guān)鍵卻是人。他們采取了一系列行之有效的溝通方法，如建立起以工作為樂的價(jià)值觀和奮力拼搏、勇攀高峰的精神為核心的企業(yè)文化，并且領(lǐng)導(dǎo)者帶頭身體力行，使這種企業(yè)文化通過上行下效成為對企業(yè)員工的一種無聲的鞭策和激勵(lì)；通過建立電子郵件系統(tǒng)、辦公室、停車場的無等級安排等等，實(shí)行民主化和柔性溝通管理，使員工之間、上下級之間可以實(shí)現(xiàn)方便的隨時(shí)隨地的交流與溝通，充分營造一種盡可能寬松從而使員工心情舒暢的投入工作的氛圍。正是這種和諧氛圍的創(chuàng)造，最終鑄就了微軟強(qiáng)大的品牌效應(yīng)。

（二）溝通要形成一種制度化、規(guī)范化。在企業(yè)內(nèi)部要有一個(gè)溝通的規(guī)范，也就是說用什么樣的方式，什么樣的格式，什么樣的語言要有一個(gè)規(guī)范，這樣就不會產(chǎn)生因不同的溝通方式之間產(chǎn)生信息差別。其中合理化建議就需要形成一種制度，讓其成為一種制度化、規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部溝通渠道，使廣大員工能夠直接參與管理，下情上達(dá)，與管理者保持實(shí)質(zhì)性的溝通，使企業(yè)內(nèi)部的各種意見能夠以公開、正面、肯定的形式表達(dá)或宣泄出來，從而具有“保險(xiǎn)閥”的功能，提高企業(yè)內(nèi)部信息溝通的管理水平。

（三）溝通要具有信息化?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代,信息技術(shù)的高速發(fā)展對溝通機(jī)制的創(chuàng)新起到了推波助瀾的作用。公司內(nèi)部的人員既可以選擇在局域網(wǎng)的OA上發(fā)布信息、討論專業(yè)問題,也可以越級向上司發(fā)送電子郵件以征詢意見,更可以通過企業(yè)OICQ、MSN的聊天途徑與同事進(jìn)行隨時(shí)隨地的交流,甚至文件的傳送也無須離開座位。企業(yè)應(yīng)注意的是:不能因?yàn)橛辛嘶诂F(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)技術(shù)的溝通平臺,就忽略或否定了原有的傳統(tǒng)的溝通機(jī)制的有效性。

（四）溝通要具有雙向性。企業(yè)應(yīng)注重溝通反饋機(jī)制的建立。沒有反饋的溝通不是一個(gè)完整的溝通，完整的溝通必然具備完善的反饋機(jī)制。因?yàn)閱蜗虻膫鬟f容易導(dǎo)致信息失真，從而使溝通的效果會大大降低。反饋機(jī)制的建立需要信息發(fā)送者和信息接受者的共同努力。信息發(fā)送者在發(fā)送信息的同時(shí)應(yīng)該采取各種積極的措施鼓勵(lì)接受者提供反饋信息，并注意觀察接受者在接到信息后的反應(yīng)和行動，這些都有可能隱藏著重要的反饋信息。而信息接受者必須把握他們在信息反饋中的主體地位，排除一些心理干擾和可能的權(quán)力威懾，客觀準(zhǔn)確的做出信息反饋?？傊?，在企業(yè)中應(yīng)該設(shè)法使自上而下的溝通和自下而上的溝通達(dá)到平衡，建立完善的雙向交流機(jī)制，使企業(yè)真正的實(shí)現(xiàn)卓越成效的溝通。

總之，信息時(shí)代，企業(yè)必須以積極的態(tài)度對待溝通，把管理溝通作為工作中的重要組成部分。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中獲勝。四、企業(yè)內(nèi)部溝通的技巧為求得良好的溝通效果，人們在發(fā)送信息時(shí)應(yīng)根據(jù)發(fā)送的具體內(nèi)容，應(yīng)選擇最合適的溝通方式。“表場一個(gè)人最好用公告，批評一個(gè)人最好用電話”這句話道出了恰當(dāng)使用溝通技巧的重要性。下行溝通的技巧下行溝通是指資訊的流動是由組織層次的較高處流向較低處，通常下行溝通的目的是為了控制、指示、激勵(lì)及評估。學(xué)會察言觀色，是了解員工的最佳方式，注意觀察下屬的異常行為，如發(fā)現(xiàn)員工情緒不佳、心事重重，應(yīng)主動詢問，然后采取適當(dāng)措施，為了更好地了解下屬，還可設(shè)計(jì)專項(xiàng)調(diào)查表，調(diào)查下屬感興趣的話題。應(yīng)學(xué)會換位思考，真正站在下屬的角度，去感受下屬的所思所想，得到員工的理解、支持和配合才能放心大膽的做好工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、部門主管應(yīng)帶頭溝通，有民主作風(fēng)，定期開展接待日、開展座談會、開展企業(yè)形勢通報(bào)會、開展聯(lián)歡活動。盡可能與下屬員工多聯(lián)系，多談心，增進(jìn)了解和信任，通過雙向交流和信息互動反饋，使內(nèi)部溝通渠道暢通無阻。也可以通過內(nèi)部刊物、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等形式上情下達(dá)、下情上傳，做到信息收集制度化，信息內(nèi)容系統(tǒng)化，信息傳遞規(guī)范化，信息處理網(wǎng)絡(luò)化。2、上行溝通的技巧上行溝通是指下級的意見向上級反映，即自下而上的溝通。在上級下達(dá)指示時(shí)，應(yīng)認(rèn)真傾聽，聽清上級指示的重點(diǎn)，不能隨便插話，打斷上級的講話。明了上級意圖和工作重點(diǎn)，在接受上完上級的指示后應(yīng)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)臍怵仯米钣行У姆绞脚c上級就重要問題進(jìn)行確認(rèn)。正確看待上級的批評。有了錯(cuò)誤，給工作造成了損失，應(yīng)接受批評，并積極著手解決造成的不良后果，待上級進(jìn)一步調(diào)查原因時(shí)，認(rèn)真配合，逐步搞清真相。并從錯(cuò)誤、失敗中吸取教訓(xùn)，及時(shí)改正，這樣的下屬會很快得到領(lǐng)導(dǎo)的諒解、尊重以及同事的贊許。做一個(gè)好下屬，服從還不夠，還要善于為上級補(bǔ)臺，還應(yīng)該敢于、善于向上級提出不同意見。但是，向上級提出意見要出于真誠和善意，做到有主見但不固執(zhí)，多手?jǐn)埵露粻幑Γ袡?quán)不越權(quán)，到位不越位。3、平行溝通的技巧平行溝通，又稱橫向溝通，指的是與平級間進(jìn)行的與完成工作有關(guān)的交流。平行溝通的渠道通常有兩種，即正式渠道和非正式渠道。正式渠道比較正規(guī)、嚴(yán)肅，如部門協(xié)調(diào)會、電話溝通、報(bào)表、備忘錄等。通過非正式渠道進(jìn)行溝通相對比較寬松，如餐間聊天、部門聯(lián)誼活動等，盡量通過非正式渠道以彌補(bǔ)正式渠道溝通的不足。在平行溝通中企業(yè)人員應(yīng)積極主動、真誠相待，學(xué)會換位思考，主動配合和，做到“自己的事情自己做，別人的事情幫著做”。溝通案例一．企業(yè)背景IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation），國際商業(yè)機(jī)器公司，或萬國商業(yè)機(jī)器公司的簡稱?？偣驹诩~約州阿蒙克市，ThomasJ.Watson是IBM的創(chuàng)始人,1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國家和地區(qū)?，F(xiàn)在，IBM的創(chuàng)新解決方案在智慧能源、智慧交通、智慧醫(yī)療、智慧零售和智慧水資源等政府、企業(yè)、民眾所關(guān)心的重要領(lǐng)域全面開花，涵蓋節(jié)能減排、食品安全、環(huán)保、交通、醫(yī)療、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、軟件及服務(wù)、云計(jì)算、虛擬化等熱點(diǎn)方向。二、風(fēng)雨飄搖的IBM20世紀(jì)80年代末由于亞洲的金融危機(jī)沖擊IT業(yè)，由于戰(zhàn)略判斷的失誤，90年代初歐美經(jīng)濟(jì)的蕭條，使得IBM在90年代初困難重重，公司的運(yùn)營出現(xiàn)極大困難，更加上公司內(nèi)部人員懶散、自滿、傲慢、官僚主義以及體制臃腫，高層管理人員和底層人員以及各部門之間無法達(dá)成一致的溝通。從1990年至1993年連年虧損，PC產(chǎn)品被擠出國際PC市場的前三名，康柏公司坐上第一把交椅。1993年1月19日，IBM宣布1992會計(jì)年度虧損49.7億美元，這是當(dāng)時(shí)在美國歷史上最大的公司年損失。1993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從前任?？怂故种薪舆^IBM的權(quán)利之柄，擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官。大家都認(rèn)為這事還發(fā)生在極為官僚和保守的IBM內(nèi)實(shí)在是不可思議。在郭士納上任前IBM陷入內(nèi)憂外患的境況：①在小型電腦沖擊大型電腦之前，IBM中層管理已經(jīng)意識到公司轉(zhuǎn)型的必要性，但是他們不敢提出，以免被上層管理人員說是“歪門邪說”，就是上下層溝通不善所帶來的影響。②當(dāng)時(shí)IBM的“不文化”，滋生出公司內(nèi)部嚴(yán)重的官僚主義現(xiàn)象。各個(gè)部門為了既得利益互相利益，互相傾軋，互相搶奪地盤。部門管理人員不去協(xié)調(diào)紛爭，而是保護(hù)各自的“勢力范圍”，這種官僚主義工作作風(fēng)嚴(yán)重?fù)p害了公司的整體利益。而且公司領(lǐng)導(dǎo)層并不在乎員工的想法，員工很難得到重用，導(dǎo)致優(yōu)秀員工屢屢流失，致使IBM缺乏效率。③在一個(gè)以迅疾的科技變革為推動力的并不斷涌起小型和微型公司的行業(yè)中，IBM沒有進(jìn)行適時(shí)的轉(zhuǎn)型，依舊專注于大型電腦，導(dǎo)致公司發(fā)展受阻。④IBM生產(chǎn)他自己的個(gè)人電腦（1982年上市），IBM沒有生產(chǎn)自己的設(shè)備，而是依靠微軟提供操作系統(tǒng)軟件，讓英特爾提供芯片，還找了其他公司，導(dǎo)致后來IBM必須依靠微軟和英特爾等競爭對手。⑤早期的IBM沒有意識到競爭的重要性，公司里幾乎沒有關(guān)于客戶和競爭的信息，也沒有專業(yè)化的營銷知識。IBM根據(jù)自己的想象來界定市場，固執(zhí)地認(rèn)為市場份額的下滑不是他們的錯(cuò)。郭士納上任時(shí)的新舊文化沖突：①員工在長期的工作過程中，形成一種做事方法和習(xí)慣。當(dāng)新的制度和這些方法沖突時(shí)，員工雖然思想上接收了新制度，但很難從方法上進(jìn)行改進(jìn)②當(dāng)郭士納要對IBM文化進(jìn)行大變革，老IBM的員工不答應(yīng)，他們早已習(xí)慣了等級制度以及不為公司承擔(dān)責(zé)任，他們滿足于現(xiàn)實(shí)的生活，即使公司發(fā)展步履維艱。因?yàn)檫@并沒有影響他們的個(gè)人收入。在面對如此嚴(yán)重的內(nèi)憂外患和之前IBM戰(zhàn)略錯(cuò)誤導(dǎo)致的失敗以及老員工思想上遭受舊文化影響形成的不良習(xí)慣的情況下，郭士納在通過一系列變革措施的同時(shí)，還采取了多種的溝通措施來解決以上的問題，與員工達(dá)成共識。郭士納上任后，為了肅清公司內(nèi)部矛盾，實(shí)現(xiàn)根本性的改革，與員工達(dá)成良好的溝通，促進(jìn)內(nèi)部人員有更好的交流溝通，讓IBM人員重新建立信心，郭士納總是想辦法使公司的發(fā)展方向讓每一位員工知道，而且郭士納如實(shí)地把公司當(dāng)時(shí)所處的尷尬境地傳達(dá)給他的員工，聽取員工意見，而這通常是一家大公司最困難的事情。他打破了過去IBM等級森嚴(yán)的做法，直接用電子郵件和員工通信。比如說如果今天美國總部宣布了公司的全球業(yè)績，那么第二天早上全球20余萬員工的電子郵箱里就會有總裁的詳細(xì)報(bào)告。他每去一個(gè)地方都要專門安排一個(gè)小時(shí)與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問。于是他總有辦法聽到客戶的聲音，聽到員工的聲音，看到市場的變化。郭士納上任后采取的具體溝通措施和IBM不斷被完善的溝通措施：1.自上而下的溝通郭士納曾經(jīng)給IBM的員工寫了幾百封信，與員工一起探討公司經(jīng)營中的問題，闡述他的觀點(diǎn)。關(guān)于變革公司文化的信件郭士納會在這些信中告訴IBM的員工，IBM必須變革企業(yè)文化，以及為什么要變革公司的企業(yè)文化。郭士納向員工所發(fā)出的這些一般性通報(bào)，正是他促進(jìn)IBM企業(yè)文化變革的前奏。感謝信與表揚(yáng)信無疑，這是一種絕佳的激勵(lì)方法。郭士納喜歡通過這種形式感謝員工以及對員工的辛勤工作與優(yōu)秀表現(xiàn)進(jìn)行表揚(yáng)，為IBM的好員工唱贊歌。2.與高層管理人員面談員工借助“與高層管理人員面談”制度來與高層經(jīng)理進(jìn)行正式談話。這是一種“一對一”的溝通方式。IBM的高層經(jīng)理將了解員工對工作是否滿意，聆聽他們對自己的上司、自己的職業(yè)發(fā)展的想法。這種談話制度是一層層進(jìn)行的，會普及到公司所有的員工。通過這條渠道，IBM會及時(shí)了解員工的想法，幫助員工解決遇到的問題，讓每一名員工感受到來自公司的關(guān)心。3.RoundTable這是一種多人溝通，IBM召集不同部門的若干員工與總經(jīng)理座談，交流公司的發(fā)展信息，提出相關(guān)建議與意見。4.來自人力資源的信息IBM的人力資源部門會及時(shí)主動通過電子郵件等方式向公司每一名員工發(fā)布信息。內(nèi)容涉及公司的發(fā)展動態(tài)、重大事件，以及與員工工作與生活密切相關(guān)的信息。5.SpeakUP在IBM全球每一個(gè)辦公室里，都設(shè)有一個(gè)“SpeakUp”的箱子，那是一只意見箱，能夠開啟這只箱子鎖的是人力資源部門的高級經(jīng)理，而信件會呈交給各地區(qū)的總經(jīng)理甚至更高層。也就是說，IBM各分公司的員工，都可以把自己的想法直接交給“SpeakUp”，將意見與建議直接反饋到公司的高級管理層，可以是地區(qū)總經(jīng)理，大中華區(qū)總裁，亞太區(qū)總裁，甚至是公司總部的CEO。公司會派高層人員及時(shí)、妥善處理相關(guān)問題。6.門戶開放有一條渠道是申訴(Open-door)，也就是IBM“門戶開放”的政策。員工可以通過Open-door向各部門主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申訴，員工的申訴會得到上級的充分重視，上級會付諸細(xì)致的調(diào)查，并切實(shí)解決員工提出的問題。郭士納積極的溝通措施，讓IBM員工對領(lǐng)導(dǎo)人身上感覺到了久違的親切感，企業(yè)內(nèi)部停止內(nèi)部爭斗，一致對外，一場IBM的復(fù)蘇時(shí)代即將到來。1992年，郭士納上任前，IBM虧損達(dá)50億美元；1993年，郭士納接掌時(shí)，IBM這個(gè)計(jì)算機(jī)制造業(yè)的龍頭企業(yè)已經(jīng)開始走下坡路，正面臨著被肢解的危險(xiǎn)，在郭士納上任后的第一年，IBM虧損達(dá)81億美元；1994年，IBM盈利30億美元，此后連年豐收。時(shí)至今日，IBM的企業(yè)文化中特別強(qiáng)調(diào)雙向溝通的作用，充分體現(xiàn)出IBM的民主。正因?yàn)槿绱瞬抛孖BM成了溝通最成功的企業(yè)之一。三、案例分析及總結(jié)：通過IBM的案例，經(jīng)過小組的討論，我們對IBM的溝通措施分析如下：一、郭士納上任后實(shí)行的多項(xiàng)溝通措施是成功的、合理的，我們針對各項(xiàng)溝通措施總結(jié)了我們小組對每項(xiàng)措施的見解：1.自上而下的溝通IBM高層可以清楚的了解到公司基層的情況，讓員工體會到公司高層的體貼，更會為公司的將來努力做出貢獻(xiàn)。公司下層員工可以更加清楚的了解到公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。2.與高層管理人員面談員工是生產(chǎn)的主要力量，生產(chǎn)中遇到的問題他們比高層更加了解，IBM高層通過召集員工進(jìn)行溝通，可以將員工遇到的問題及對公司的建議、意見向高層匯報(bào)，讓公司高層可以更加清楚的了解公司現(xiàn)狀，解決公司出現(xiàn)的問題。3.RoundTable多人思想的碰撞更加能夠發(fā)現(xiàn)問題、產(chǎn)生新的思想，通過roundtable這種溝通方式，IBM員工和高層不僅可以有效的溝通了解互相之間的難題，同時(shí)可以探討出他們之間原本可能未注意到的問題，如此一來可以改進(jìn)公司的經(jīng)營模式，有