【汽車制造業(yè)ERP解決方案引進(jìn)研究6800字（論文）】

汽車制造業(yè)ERP解決方案引進(jìn)研究與設(shè)計(jì)對比—基于一汽大眾與中國重汽的研究目錄TOC\o"1-2"\h\u17119汽車制造業(yè)ERP解決方案引進(jìn)研究 13989與設(shè)計(jì)對比—基于一汽大眾與中國重汽的研究 132179摘要 1186361.前言 1124381.1ERP簡介 1168081.2ERP在汽車制造業(yè)應(yīng)用的必要性 225762.ERP在汽車制造業(yè)的基本功能 3325582.1汽車配件制造廠ERP系統(tǒng)解決方案項(xiàng)目 4126153.一汽大眾和中國重汽導(dǎo)入ERP的對比分析 5126273.1中國重汽導(dǎo)入ERP分析 5199913.2一汽大眾導(dǎo)入ERP分析 6167004．汽車制造業(yè)導(dǎo)入ERP建議 8273704.1明確信息化建設(shè)的總體范圍 815944.2信息化建設(shè)應(yīng)當(dāng)放在重要的戰(zhàn)略位置 8179644.3合作伙伴的選取要慎重 8327375.結(jié)論與展望 9摘要ERP全稱為“EnterpriseResourcePlanning”，中文譯為企業(yè)資源計(jì)劃，是指以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，利用系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)提供決策建議。ERP對生產(chǎn)效率、管理效率、溝通效率的提升已經(jīng)在世界各國企業(yè)中獲得了驗(yàn)證。汽車制造業(yè)由于產(chǎn)業(yè)鏈較長、系統(tǒng)化較為明顯，因此在運(yùn)營中更需要ERP的支持。本文以中國重汽和一汽大眾為例，介紹兩者在引入ERP系統(tǒng)時(shí)的具體流程，并對比中國重汽ERP引入失敗和一汽大眾引入成功，提出制造業(yè)企業(yè)在引進(jìn)ERP時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的問題。關(guān)鍵詞：ERP；汽車制造業(yè)；中國重汽；一汽大眾前言ERP簡介ERP，全稱為“EnterpriseResourcePlanning”，是由美國計(jì)算機(jī)技術(shù)咨詢和評估集團(tuán)GartnerGroupInc提出的一種供應(yīng)鏈的管理思想，ERP以信息技術(shù)為依托，結(jié)合系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)提供決策建議。ERP在業(yè)界的應(yīng)用范圍十分廣泛，從制造業(yè)、銀行業(yè)、事業(yè)機(jī)關(guān)等均能夠看到ERP的應(yīng)用。ERP在制造業(yè)中的應(yīng)用尤為廣泛，原因在于物質(zhì)資源、資金資源以及信息資源的結(jié)合在傳統(tǒng)制造業(yè)最為緊密。在制造業(yè)企業(yè)所使用的ERP中，管理會計(jì)是整個(gè)系統(tǒng)的核心，而ERP是圍繞著管理會計(jì)的整合了跨部門資源的企業(yè)管理系統(tǒng)，集成了物流管理、人力管理、財(cái)務(wù)管理和信息資源管理多種功能于一體的企業(yè)管理軟件。ERP的廣泛應(yīng)用于快速普及受惠于高速發(fā)展的計(jì)算機(jī)技術(shù)，由于技術(shù)人員可以對ERP進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，因此ERP也逐漸變得個(gè)性化、定制化、多樣化。目前除了傳統(tǒng)的物流、人力、財(cái)務(wù)和信息管理等功能外，新型的ERP還加入了工廠管理、質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)采集接口、電子通訊等更多實(shí)時(shí)化、集成化的管理功能。ERP同時(shí)還采用了計(jì)算機(jī)技術(shù)的最新成就，如擴(kuò)大用戶自定義范圍、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、客戶機(jī)/服務(wù)器體系結(jié)構(gòu)、多種數(shù)據(jù)庫平臺、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、圖形用戶界面、4GL/CASE、窗口技術(shù)、人工智能、仿真技術(shù)等等。雖然ERP發(fā)展至今已經(jīng)經(jīng)歷了五十余年，但是目前在我國，ERP的應(yīng)用領(lǐng)域并不廣泛，大多數(shù)集中在能源、信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)等行業(yè)的企業(yè)中；傳統(tǒng)制造業(yè)中應(yīng)用ERP的除了管理制度比價(jià)先進(jìn)的跨國公司，就是一些大型的國有企業(yè)，在中小企業(yè)和民營企業(yè)中的應(yīng)用還比較少。ERP在汽車制造業(yè)應(yīng)用的必要性根據(jù)中國汽車行業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2013年全年，我國的汽車產(chǎn)銷量保持穩(wěn)定增長，2013年全年汽車產(chǎn)量為2211.68萬輛，銷量為2198.41萬輛，相比2012年分別增長14.76%和13.87%。中國汽車行業(yè)協(xié)會信息部中國汽車行業(yè)協(xié)會信息部技術(shù)水平和工藝水平上的差距在某種意義上來說，經(jīng)過數(shù)十年的正向開發(fā)，是可以追趕的，但是我國汽車制造商在信息技術(shù)理念上的轉(zhuǎn)變卻不是一代人可以轉(zhuǎn)變的。目前我國僅有一汽大眾、上海大眾、上汽通用、長安汽車等規(guī)模較大的汽車制造商使用了ERP，大部分的汽車廠商和零部件廠商尚未意識到ERP給企業(yè)在生產(chǎn)效率、成本控制、管理績效方面帶來的巨大提升。綜合看來，汽車制造業(yè)應(yīng)應(yīng)用ERP的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：企業(yè)信息化建設(shè)目標(biāo)，根據(jù)各個(gè)企業(yè)關(guān)注問題的不同而不同，通?？紤]以下四個(gè)方面：強(qiáng)化控制能力，解決分散經(jīng)營與集中控制的矛盾，支持規(guī)模化發(fā)展。目前我國汽車制造企業(yè)紛紛通過資本運(yùn)做等各種手段擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，并借助目前的市場大好形式獲得超常規(guī)發(fā)展，迫切需要有效的管理手段的支撐。提高全程供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率。包括企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率以及與分銷商、外協(xié)廠商的外部供應(yīng)鏈的協(xié)同效率。通過ERP的實(shí)施優(yōu)化與固化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)從人的管理模式向規(guī)范的流程化管理模式過渡。降低運(yùn)營成本。包括庫存和在制品成本的降低、勞動生產(chǎn)率的提高、管理成本的降低等。提高客戶滿意度。包括提高對客戶的服務(wù)質(zhì)量與效率、滿足客戶的個(gè)性化需求等。ERP作為一種先進(jìn)的管理思想和手段，改變的不僅僅是個(gè)人行為或表層上的一個(gè)組織行為，而是從思想上去剔除管理者的舊觀念，注入新觀念。從這個(gè)意義上講，不管是國外的ERP系統(tǒng)，還是本地的ERP系統(tǒng)，關(guān)鍵是看其管理思想是否新穎又實(shí)用，不脫離現(xiàn)實(shí)。但要指出的是，我國企業(yè)中存在的捧著”金飯碗”要飯的情況，即花巨資購買、實(shí)施ERP系統(tǒng)，卻發(fā)揮不出作用。不要說實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新，連實(shí)現(xiàn)企業(yè)基本的信息化也很難。ERP在汽車制造業(yè)的基本功能汽車制造行業(yè)鏈條相對較長，關(guān)聯(lián)性比較緊密，包含多級供應(yīng)商，部件的配套，設(shè)計(jì)研究，汽車的裝配，下游的經(jīng)銷商，零售商和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及大量運(yùn)營服務(wù)等一系列的協(xié)同作業(yè)。單一的汽車制造企業(yè)是無法獨(dú)立完成從零件生產(chǎn)，汽車裝配到最終把產(chǎn)品賣到客戶手中的全過程，必須借助于先進(jìn)的ERP系統(tǒng)將小同的供應(yīng)商和經(jīng)銷商聯(lián)結(jié)在一起，保證整個(gè)銷售，制造和物流過程的暢通和高效。2.1汽車配件制造廠ERP系統(tǒng)解決方案項(xiàng)目汽車配件制造廠ERP系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)過程中希望達(dá)到以下目的：（1）客戶地址名冊信息實(shí)時(shí)維護(hù)和管理。對于企業(yè)中所有帶有地址的資料，例如：員工、廠商、客戶及潛在客戶，地址名冊模塊提供了集中式的存儲管理。（2）銷售訂單管理銷售訂單管理是對企業(yè)銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。包括：建立銷售訂單；備貨發(fā)貨；開據(jù)發(fā)票；登錄應(yīng)收帳款；以及對銷售數(shù)量，收入、成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。另外還有定價(jià)，客戶的信譽(yù)檢查以及退貨等。（3）庫存和采購管理對于庫存管理來說，需要具備如下功能：多倉庫，多庫位管理：系統(tǒng)允許建立多層次的庫存管理。批次庫存控制：對于有壽命期限或特殊需要的物品，需要按批次管理。例如，物品入庫時(shí)自動生成批號，批狀態(tài)碼控制，以及跟蹤批次的來源與去向，從而對批次達(dá)到有效的控制。庫存事務(wù)處理：庫存模塊需要提供常規(guī)性的出庫，入庫，轉(zhuǎn)庫和重新分類等庫存事務(wù)處理。多種計(jì)量單位的使用和轉(zhuǎn)換：系統(tǒng)允許存物品具有小同的計(jì)量單位.即：銷售，采購，庫存及訂價(jià)計(jì)量單位均可小同。對于采購管理來說，需要具備如下功能：制定和批準(zhǔn)采購計(jì)劃和采購費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)生采購訂單；實(shí)施和監(jiān)督采購活動；到貨檢驗(yàn)接收；登錄應(yīng)付帳款及最終付款以及有關(guān)供應(yīng)商信息，供應(yīng)商報(bào)價(jià)的分析和供應(yīng)商績效評估。

一汽大眾和中國重汽導(dǎo)入ERP的對比分析中國重汽導(dǎo)入ERP分析背景介紹中國重型汽車集團(tuán)公司成立于1983年，中國重汽主要組織開發(fā)研制、生產(chǎn)銷售各種載重汽車、特種汽車、客車、專用車、改裝車、專用校車、發(fā)動機(jī)及機(jī)組、汽車零部件、專用底盤，擁有六個(gè)整車制造企業(yè)、五個(gè)面向國內(nèi)的營銷公司和七個(gè)整車出口單位。此外中國重汽還廣泛涉足零部件制造、汽車金融、房地產(chǎn)開發(fā)等領(lǐng)域。90年代中期，一方面隨著一汽、二汽開始上重型汽車項(xiàng)目以及北方公司奔馳重型車項(xiàng)目的引進(jìn)，重汽公司所面臨的競爭越來越激烈，市場占有率逐步降低；另一方面由于斯太爾技術(shù)已經(jīng)被各下屬廠掌握，并且由于管理不善造成的公司內(nèi)部三角債現(xiàn)象非常嚴(yán)重，集團(tuán)公司的控制能力越來越低下；到2000年，公司累計(jì)虧損實(shí)際達(dá)到120多億元，后上報(bào)數(shù)字為80多億元，嚴(yán)重資不抵債，這不僅僅是財(cái)務(wù)危機(jī)，更是對重汽公司品牌的毀滅性打擊。面對中國重汽經(jīng)營不利、多線潰敗的局面，2000年國務(wù)院決定重汽集團(tuán)拆分為三部分，分別下放地方管理，其核心和主體部分保留中國重汽的稱號，劃歸山東省管理。由下放山東后的“中國重型汽車集團(tuán)公司”改制成立的國有獨(dú)資公司，更名為“中國重型汽車集團(tuán)有限公司”。具體導(dǎo)入流程（1）ERP準(zhǔn)備階段金蝶公司是中國重汽ERP建設(shè)的合作商。2003年4月，金蝶軟件重汽公司ERP項(xiàng)目小組一行五人進(jìn)駐重汽，開始了重汽ERP項(xiàng)目的前期工作。不過重汽顯然沒有對ERP建設(shè)給予足夠的關(guān)注度，沒有專門抽出人員參與到項(xiàng)目小組的工作中，只是由集團(tuán)公司信息室負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作。按照當(dāng)時(shí)雙方的規(guī)劃，該項(xiàng)目并不是一套完整的ERP項(xiàng)目，也不是按照ERP實(shí)施的通用做法，即選定一套成熟的系統(tǒng)，再根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行改進(jìn)或二次開發(fā)。這樣的決策與重汽多年來秉持的“生產(chǎn)重于一切”的理念相一致，因此重汽更多的精力和資源投入到了研發(fā)和生產(chǎn)中。這樣的理念也貫穿在ERP設(shè)計(jì)流程匯總，整個(gè)ERP項(xiàng)目的重點(diǎn)放在生產(chǎn)與研發(fā)上，即在現(xiàn)有的重汽公司明細(xì)表系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將圖庫管理系統(tǒng)、工藝路線系統(tǒng)整合起來，同時(shí)完善生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)，做成一套完整的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。同時(shí)利用金蝶多年來從事財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，通過成本核算與概、預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，從而使重汽公司的管理水平跨上一個(gè)新的臺階。（2）ERP實(shí)施階段中國重汽的ERP建設(shè)并不順利。項(xiàng)目剛剛開始的時(shí)候，重汽公司發(fā)生了有關(guān)與瑞典沃爾沃公司合資技術(shù)泄密事件。保密工作立刻成為關(guān)系到重汽公司生死存亡的頭等大事。由此造成的第一個(gè)直接后果就是經(jīng)研究決定不給金蝶的ERP項(xiàng)目小組提供有價(jià)值的數(shù)據(jù)，只給對方提供了一套空的明細(xì)表系統(tǒng)與一套早已被淘汰的車型的部分?jǐn)?shù)據(jù)?；趯ΡＣ芄ぷ髡J(rèn)識的進(jìn)一步提高，重汽公司保密的范圍由單純的產(chǎn)品數(shù)據(jù)發(fā)展到所有競爭對手希望從我們手里得到的東西，作為重汽公司核心競爭力重要來源之一的明細(xì)表系統(tǒng)自然首當(dāng)其沖，于是再次經(jīng)討論決定，收回提供給金蝶項(xiàng)目組的明細(xì)表系統(tǒng)。但這樣又引來另一個(gè)問題，即ERP項(xiàng)目的建設(shè)的基礎(chǔ)是BOM系統(tǒng)(物料清單)，而明細(xì)表系統(tǒng)本身便是一個(gè)具有先進(jìn)管理思想的三維BOM系統(tǒng)，金蝶公司項(xiàng)目組的前期工作完全是圍繞明細(xì)表系統(tǒng)來做的，在收回明細(xì)表系統(tǒng)后，可以說項(xiàng)目組之前所做的一切工作都白費(fèi)了，必須從頭再來，并且前期雙方的項(xiàng)目規(guī)劃也成了一張廢紙，整個(gè)項(xiàng)目變成了重新編制一套完整的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。對項(xiàng)目組來說，損失的不僅僅是時(shí)間，更重要的是對項(xiàng)目成功的信心。到了2003年8月初，基于重型汽車產(chǎn)品全國性的產(chǎn)銷兩旺的大好形勢，ERP項(xiàng)目的成敗真正關(guān)系到了公司的生死存亡，集團(tuán)公司蔡東總經(jīng)理也幾次約見金蝶ERP項(xiàng)目小組以及金蝶公司高層領(lǐng)導(dǎo)表示對此項(xiàng)目的關(guān)心，金蝶方面在沒有拿到BOM系統(tǒng)的情況下日頭承諾重汽公司ERP項(xiàng)目可在10月中旬上線。（3）ERP推動失敗2003年9月，仍然沒能拿到BOM系統(tǒng)的金蝶方面終于認(rèn)識到這是一個(gè)不可能完成的任務(wù)，徹底失去了信心，撤回了項(xiàng)目小組。重汽公司的此次的ERP項(xiàng)目至此徹底失敗。一汽大眾導(dǎo)入ERP分析背景介紹一汽大眾汽車有限公司是由中國第一汽車集團(tuán)公司和德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司及大眾汽車(中國)投資有限公司合資經(jīng)營的大型轎車生產(chǎn)企業(yè)，是我國第一個(gè)按經(jīng)濟(jì)規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化轎車工業(yè)基地。目一汽一大眾于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通過國家驗(yàn)收。2004年12月7日，一汽一大眾轎車二廠正式建成投產(chǎn)。經(jīng)過不斷發(fā)展，一汽大眾現(xiàn)己形成日產(chǎn)2000輛整車的生產(chǎn)能力，同時(shí)實(shí)現(xiàn)部分整車、總成及零部件的出口。前擁有長春、成都和佛山三大生產(chǎn)基地，大眾和奧迪兩大品牌，上游共有400多家供應(yīng)商，下游600多家經(jīng)銷商，員工總計(jì)達(dá)到30萬人?？茖W(xué)技術(shù)的發(fā)展，特別是信息技術(shù)的快速發(fā)展，使企業(yè)的柔性生產(chǎn)和經(jīng)營成為一種趨勢。然而一汽一大眾在組織形式、管理體制和經(jīng)營模式等方面存在著很多剛性的地方。另外，隨著市場競爭日趨全球化，顧客消費(fèi)水平的不斷提高，促使企業(yè)間的競爭日益加劇。市場經(jīng)濟(jì)條件下的競爭實(shí)質(zhì)就是市場的競爭，而爭奪市場的實(shí)質(zhì)則是爭奪顧客，“市場就是顧客的需求”。誰擁有顧客誰就擁有市場，要擁有顧客必須滿足顧客的需求。在這種新的經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境中，公司舊的管理模式己經(jīng)難以適應(yīng)，必須對原有的不合理流程進(jìn)行再造，以提高一汽大眾的競爭力。具體導(dǎo)入流程一汽大眾成立之初，由于產(chǎn)能不大，因此管理制度建設(shè)的必要性也不大。但是伴隨著一些主要車型的上市，管理制度的缺陷開始凸顯，在1993年之后，管理制度和生產(chǎn)規(guī)模的矛盾進(jìn)一步加劇，此時(shí)一汽大眾的管理層認(rèn)識到必須使用ERP等管理軟件來支持企業(yè)的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎(chǔ)上，一汽一大眾公司最終在德國大眾的幫助下以大眾集團(tuán)的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R3系統(tǒng)。1994年，一汽一大眾公司正式啟動ERP項(xiàng)目，并在初期明確了ERP建設(shè)規(guī)劃，一期工程包括采購管理、物料管理、財(cái)務(wù)管理；二期主要是生產(chǎn)、銷售(分整車管理、備件管理、服務(wù)管理)；三期是外圍設(shè)備管理、人事管理、客戶管理。1997年，鑒于捷達(dá)產(chǎn)品越來越多的選裝銷售和服務(wù)的重要性，一汽一大眾公司選擇了R3中的SD(銷售與分銷)和PP(生產(chǎn)計(jì)劃與控制)模塊作為公司二期ERP系統(tǒng)開發(fā)實(shí)施的重點(diǎn)。1998年二期ERP系統(tǒng)開發(fā)實(shí)施完畢。1999年開始實(shí)施ERP三期系統(tǒng)開發(fā)，主要是外圍設(shè)備管理、人事管理、客戶管理。從而使供應(yīng)商、經(jīng)銷商全部并入一汽一大眾公司ERP系統(tǒng)。至此，一汽大眾公司ERP系統(tǒng)已經(jīng)初具規(guī)模。2002年，一汽一大眾公司全面實(shí)施”面向未來”工程，體現(xiàn)在信息系統(tǒng)上的目標(biāo)就是同德國大眾使用同一ERP系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)交換，截止2005年底，“面向未來”一期工程已經(jīng)實(shí)施完畢，原SAPR3生產(chǎn)系統(tǒng)已由德國大眾的信息系統(tǒng)所取代，銷售模塊的訂單、計(jì)劃正在試運(yùn)行。4．汽車制造業(yè)導(dǎo)入ERP建議眾多企業(yè)對ERP軟件的迫切需求造就了巨大的ERP市場，ERP軟件供應(yīng)商們也躍躍欲試。但是ERP系統(tǒng)是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的重要組成部分，它涉及到企業(yè)的方方面面，是一個(gè)龐大而復(fù)雜的信息系統(tǒng)工程，通過對中國重汽和一汽大眾兩家汽車制造商在引進(jìn)ERP系統(tǒng)失敗和成功的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，本文可以得出如下的引進(jìn)建議：4.1明確信息化建設(shè)的總體范圍建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的ERP，涵蓋企業(yè)管理的主要業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)流程，包括企業(yè)商流、物流、信息流、資金流。從實(shí)施范圍上講下至車間層生產(chǎn)數(shù)據(jù)的采集，上至領(lǐng)導(dǎo)層的決策支持系統(tǒng)，許多企業(yè)僅僅運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)技術(shù)直接模仿手工處理業(yè)務(wù)和流程，而不是運(yùn)用其對許多不合理的業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行再造，這樣就喪失了企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。4.2信息化建設(shè)應(yīng)當(dāng)放在重要的戰(zhàn)略位置隨著信息技術(shù)的發(fā)展，轎車企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)面臨著三力量的挑戰(zhàn)：顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)。在此基礎(chǔ)上企業(yè)的經(jīng)營方式和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)的管理模式己不能適應(yīng)發(fā)展的需要。信息化建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必將帶來企業(yè)管理方式的變化和流程的重組、機(jī)構(gòu)與崗位的調(diào)整、管理職責(zé)和權(quán)限的變化。因此，信息化建設(shè)必須是“一把手”工程。而且為了保障信息化建設(shè)的順利實(shí)施，需要實(shí)施多級網(wǎng)絡(luò)的組織保障體系。4.3合作伙伴的選取要慎重選擇有實(shí)力、在本行業(yè)有成功經(jīng)驗(yàn)的軟件供應(yīng)商實(shí)施ERP系統(tǒng)是非常重要的.ERP系統(tǒng)由于涉及企業(yè)的各個(gè)方面，個(gè)性化的東西比較多，一般通用型ERP軟件很難滿足企業(yè)的需要。應(yīng)該選擇那些既懂企業(yè)管理，又熟悉汽車生產(chǎn)過程的ERP軟件供應(yīng)商會達(dá)到更好的效果。5.結(jié)論與展望本文首先介紹了ERP的基本概念、管理模式以及在我國企業(yè)中的應(yīng)用狀況，并結(jié)合汽車制造業(yè)的行業(yè)特征分析了在汽車制造行業(yè)應(yīng)用ERP的必要性。緊接著作者介紹了汽車制造業(yè)ERP的基本功能。第三章中作者以中國重汽和一汽大眾為例，介紹了兩家汽車制造商在引入ERP時(shí)的具體過程，并將中國重汽的引進(jìn)失敗和一汽大眾的引進(jìn)成功作對比，提出了明確ERP建設(shè)范圍、擺正ERP建設(shè)位置和慎選ERP合作伙伴的發(fā)展建議。ERP的優(yōu)勢是顯而易見的，但是不能因此就匆匆開啟企業(yè)ERP時(shí)代的大門。ERP需要因地制宜，需要量體裁衣。當(dāng)各方面條件成熟以后，ERP為企業(yè)帶來