Accenture-某通訊運(yùn)營(yíng)商(市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)再造)項(xiàng)目03-CRM能力診斷報(bào)告和組織模式

****市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)再造工程CRM能力診斷報(bào)告和組織模式2003年9月28日目錄□ 工程進(jìn)度和診斷報(bào)告概述工程背景和實(shí)施方法CRM能力診斷三級(jí)管控模式分析和初步建議我們已完成MR工程方案中的診斷階段，并且已開(kāi)始制定營(yíng)銷(xiāo)再造后的能力藍(lán)圖。同時(shí)，“設(shè)計(jì)和測(cè)試”試點(diǎn)的數(shù)據(jù)收集工作也取得了一定進(jìn)展4.2

培訓(xùn)4.3 推廣方案44.1 優(yōu)化和整理322.3營(yíng)銷(xiāo)流程的設(shè)計(jì)和改進(jìn)2.5

營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)及IT需求設(shè)計(jì)3.3

營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)策劃3.2客戶(hù)細(xì)分，選擇目標(biāo)客戶(hù)3.1數(shù)據(jù)搜集3.4營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)運(yùn)作推廣改進(jìn)之后的營(yíng)銷(xiāo)能力52.2

設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方法/模板/模型2.1制定營(yíng)銷(xiāo)再造后的營(yíng)銷(xiāo)能力藍(lán)圖

2.4營(yíng)銷(xiāo)組織的設(shè)計(jì)和改進(jìn)工程進(jìn)展工程待完成工作1市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力評(píng)估診斷階段設(shè)計(jì)和測(cè)試階段制度化階段推廣階段不在本工程范圍內(nèi)?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密2目前所處位置概述中國(guó)電信目前的運(yùn)營(yíng)環(huán)境面臨著來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、技術(shù)和監(jiān)管等各方面的挑戰(zhàn)，而建立CRM能力正是應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的關(guān)鍵埃森哲運(yùn)用CRM能力診斷工具對(duì)中國(guó)電信的CRM能力進(jìn)行了全面的分析。它說(shuō)明，中國(guó)電信在CRM能力的各個(gè)領(lǐng)域都與國(guó)際大運(yùn)營(yíng)商存在較大的差距，尤其是在客戶(hù)洞察力、客戶(hù)交互和企業(yè)整合方面通過(guò)對(duì)這些需要提高的能力的重要性進(jìn)行排序，我們建議，從短期目標(biāo)〔建立根底〕來(lái)看，核心內(nèi)容是建立與戰(zhàn)略一致的管控模式與考核體系，建立與客戶(hù)操作相關(guān)的根本能力，以及完善信息管理能力從中期目標(biāo)〔與客戶(hù)貼近〕來(lái)看，提升獲取和應(yīng)用洞察力，以及產(chǎn)品和效勞組合管理能力是最主要的能力建設(shè)局部從長(zhǎng)期目標(biāo)〔為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值〕來(lái)看，合作伙伴管理、品牌管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)響應(yīng)能力是中國(guó)電信要到達(dá)世界級(jí)運(yùn)營(yíng)商所必備的能力中國(guó)電信的公司管控模式是過(guò)去多年開(kāi)展中形成的，但是，這種模式目前已經(jīng)成為獲得更高的營(yíng)銷(xiāo)能力的障礙我們對(duì)中國(guó)電信在管控方面的問(wèn)題的根本性原因進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題可以歸類(lèi)為兩個(gè)方面：一類(lèi)是同缺乏戰(zhàn)略方向有關(guān)的〔企業(yè)應(yīng)該做什么-同縱向組織問(wèn)題相關(guān)〕，另一類(lèi)缺乏明確的負(fù)責(zé)機(jī)制〔誰(shuí)應(yīng)當(dāng)做什么-同橫向組織相關(guān)的問(wèn)題〕我們建議進(jìn)行一些討論，對(duì)采取怎樣的組織形式能夠提高管控效率進(jìn)行探討?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密3為了幫助MR工程順利進(jìn)行，我們希望能得到中國(guó)電信領(lǐng)導(dǎo)對(duì)三個(gè)主要問(wèn)題的反饋意見(jiàn)主要決策點(diǎn) 報(bào)告內(nèi)提供的內(nèi)容CRM能力建設(shè)方案中國(guó)電信的CRM能力診斷和分析1. 中國(guó)電信應(yīng)該如何建立與國(guó)際運(yùn)營(yíng)商相等的CRM能力來(lái)適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要？橫向管控縱向管控2.

中國(guó)電信應(yīng)該如何在三級(jí)組織架構(gòu)中分配其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能？三種不同的以職能來(lái)管理的營(yíng)銷(xiāo)模式3.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作中產(chǎn)品和客戶(hù)經(jīng)理的矛盾如何解決？三級(jí)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)如何組織〔按產(chǎn)品，客戶(hù)群〕？在現(xiàn)階段客戶(hù)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的定位及操作問(wèn)題；埃森哲的建議兩種不同的三極營(yíng)銷(xiāo)組織模式?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密4目錄?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密5□ 工程進(jìn)度和診斷報(bào)告概述□ 工程背景和實(shí)施方法CRM能力診斷三級(jí)管控模式分析和初步建議中國(guó)電信的市場(chǎng)前景非常誘人。在未來(lái)幾年內(nèi)，中國(guó)電信業(yè)整體上將保持良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭中國(guó)電信業(yè)收入預(yù)測(cè)〔按產(chǎn)品劃分〕100200300400500600700單位：人民幣

十億01999 2000 2001 2002 2003F 2004F 2005F 2006F 2007F來(lái)源：歷史數(shù)據(jù)來(lái)自多個(gè)渠道，且有差異。信息產(chǎn)業(yè)部的數(shù)據(jù)來(lái)自信息產(chǎn)業(yè)部的年報(bào)，但不分產(chǎn)品。按產(chǎn)品分的數(shù)據(jù)來(lái)自信息產(chǎn)業(yè)部的科技情報(bào)中心。預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)來(lái)自德意志銀行〔中國(guó)無(wú)線(xiàn)報(bào)道，2002年3月〕中國(guó)電信行業(yè)總收入185.5335.6464.8506.7551.4601.4653.1信息產(chǎn)業(yè)部提供的數(shù)據(jù)278.8307.4301.3357.2411.6398.3國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途國(guó)際長(zhǎng)途數(shù)據(jù)效勞移動(dòng)業(yè)務(wù)其它產(chǎn)品分類(lèi)5.1%-16.3%63.4%57.3%-32.6%總量〔信息產(chǎn)業(yè)部〕13.9%總量(科技情報(bào)中心)29.1%本地 23.0%5.5%2.9%0.8%18.7%10.5%-7.5%8.9%99-02?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密603-07年增長(zhǎng)率但是，中國(guó)電信集團(tuán)在各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)上都面臨著劇烈的競(jìng)爭(zhēng)各運(yùn)營(yíng)商的客戶(hù)總量及市場(chǎng)份額〔2002年〕總量： 214.4 206.649.74.8單位0：.6百萬(wàn)

0.1中國(guó)電信網(wǎng)通鐵通中國(guó)移動(dòng)聯(lián)通中國(guó)電信網(wǎng)通聯(lián)通中國(guó)電信其它中國(guó)電信網(wǎng)通網(wǎng)通中國(guó)電信網(wǎng)通聯(lián)通聯(lián)通鐵通聯(lián)通62%20%10%0%30%40%50%60%70%80%90%100%固定 撥號(hào)上網(wǎng) 寬帶上網(wǎng)數(shù)據(jù)來(lái)源：信息產(chǎn)業(yè)部年報(bào)〔寬帶數(shù)據(jù)來(lái)自CCID〕DDN

1FR和ATM移動(dòng)業(yè)務(wù)62%53%53%58%56%潛在的時(shí)機(jī)?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密7總的來(lái)說(shuō)，中國(guó)電信在未來(lái)幾年內(nèi)將面臨幾個(gè)關(guān)鍵性的挑戰(zhàn)中國(guó)電信面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)?優(yōu)先考慮實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的控制和一致性，其后考慮協(xié)同和本錢(qián)節(jié)省使組織結(jié)構(gòu)合理化以改善決策?政府仍然是大股東，但焦點(diǎn)正在向公眾投資者?收入增長(zhǎng)以及資本性支出效率的提高將成為關(guān)鍵的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)杠桿提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?隨著市場(chǎng)增長(zhǎng)的放緩，有效的競(jìng)爭(zhēng)變得更為重要?WTO、解除管制、行業(yè)重組以及固定－移動(dòng)電話(huà)互相替代都加劇了競(jìng)爭(zhēng)抵御不斷增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)?收入增長(zhǎng)對(duì)于大多數(shù)的的運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)是第一位的；重點(diǎn)正從用戶(hù)數(shù)的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向收入的增長(zhǎng)?關(guān)鍵的增長(zhǎng)時(shí)機(jī)包括新的產(chǎn)品〔寬帶、無(wú)線(xiàn)等〕，以及新的地區(qū)〔北方/南方，國(guó)際〕發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)描述挑戰(zhàn)?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密8為了迎接這些挑戰(zhàn)，中國(guó)電信必須制定出清晰的企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，并提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的方案和執(zhí)行能力(MR工程)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略(MR工程)戰(zhàn)術(shù)性的營(yíng)銷(xiāo)方案(4個(gè)渠道的建設(shè))營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的執(zhí)行(企業(yè)戰(zhàn)略工程)愿景① 缺乏愿景或愿景不清晰?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密9②

缺乏戰(zhàn)略，或戰(zhàn)略不清晰③

三級(jí)架構(gòu)之間在制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方面的職責(zé)重疊④ 資金投入與戰(zhàn)略不符⑤省公司和本地網(wǎng)職能重疊⑥方案的制定有很大的臨時(shí)性和隨機(jī)性⑦缺少對(duì)客戶(hù)的深入研究⑧營(yíng)銷(xiāo)方案以產(chǎn)品為導(dǎo)向，缺乏對(duì)客戶(hù)的針對(duì)性⑨ 營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的執(zhí)行方式不統(tǒng)一⑩ 缺乏對(duì)結(jié)果的跟蹤和評(píng)估我們?cè)O(shè)計(jì)的方法旨在對(duì)我們和中國(guó)電信達(dá)成一致的關(guān)鍵問(wèn)題做出答復(fù)總的問(wèn)題陳述子問(wèn)題與達(dá)成一致的任務(wù)之間的關(guān)系?中國(guó)電信如何來(lái)使得集團(tuán)總部、省公司和本地網(wǎng)的三級(jí)架構(gòu)的職能合理化？?中國(guó)電信如何以適宜的產(chǎn)品對(duì)適宜的客戶(hù)進(jìn)行主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)？?中國(guó)電信如何來(lái)提高BSS/OSS系統(tǒng)的業(yè)務(wù)支撐能力？與三級(jí)架構(gòu)有關(guān)的問(wèn)題與能力有關(guān)的問(wèn)題?在中國(guó)電信的每一層〔集團(tuán)總部、省公司、本地網(wǎng)〕，是否有適宜的人〔誰(shuí)〕在做正確的事〔什么〕，以實(shí)現(xiàn)中國(guó)電信的戰(zhàn)略性的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)？?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密10?員工是否以最正確的方式來(lái)完成他們的工作〔怎么樣〕，例如，中國(guó)電信的員工是否有技能、工具以及授權(quán)來(lái)很好地完成他們的工作？影響中國(guó)電信市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的主要問(wèn)題是什么？在對(duì)中國(guó)電信現(xiàn)狀的診斷過(guò)程中，我們考慮了能力和管控兩個(gè)維度概述：關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)和建議附錄局部：支撐性分析組織架構(gòu)和人員的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)流程評(píng)估和關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息需求評(píng)估主要發(fā)現(xiàn)及影響中國(guó)電信支撐系統(tǒng)現(xiàn)狀主要發(fā)現(xiàn)詳細(xì)說(shuō)明管控局部：答復(fù)誰(shuí)來(lái)做和做什么能力局部：答復(fù)如何做業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)診斷客戶(hù)洞察客戶(hù)產(chǎn)品與效勞客戶(hù)交互高效能的組織企業(yè)集成組織模式?jīng)Q策流程政策和標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理國(guó)外運(yùn)營(yíng)商CRM能力評(píng)分中國(guó)電信整體CRM能力評(píng)分深圳、廣州、福州CRM能力評(píng)分CRM能力評(píng)分?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密11在診斷過(guò)程中，我們?cè)L談了中國(guó)電信集團(tuán)、省及研究院、地市的大量與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作相關(guān)人員，以全面了解中國(guó)電信市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的現(xiàn)狀?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密12參加訪(fǎng)談人員名單集團(tuán)公司廣東省公司廣東研究院廣州市公司深圳市公司福建省公司福州市公司常小兵張宇峰鐘平張?jiān)茲紊~燕南田海政麥欣賴(lài)潭海段建祥蔡騰躍林寶祿葉東菁柯瑞文陳力范清南秉軍柯曉燕唐嘉韻李凇李原劉晶珠黃衍郭燦陽(yáng)林峰李志剛陳兵彬師惠群劉志軍黃平許承志戴云松王倩徐亮丁俊陳展強(qiáng)張旭東丁震嚴(yán)軍陳三斗黃勇軍繆翀鶯黃麗君李鵬宗澤斌張興生張彬謝何平張國(guó)珍牛全樂(lè)鄭銘帥陳進(jìn)黃宇芳劉昌沛潘赤農(nóng)徐梅唐永麗忻波蔡詩(shī)明劉志勇雍麗萍龔洪昊李道遠(yuǎn)漆晨曦戎江波楊建東傅峰安亞趙瑞欽江映楓司立軍朱暉黃虎元吳精華朱麗葉張兆輝陳健慧馮斌胡志良都鋒方國(guó)春向兵黃智勇王曉常文卓李明張京穗鄧寧王建華潘天舒張偉劉敬龍閆建國(guó)羅穎彬李博輝趙子杰劉建國(guó)唐文琴黃建峰張梅芳黃智敏梁紅云陳靜娜陳震原鄒凈芳錢(qián)俊倪新國(guó)鄭清添徐蔡燎劉峰許文艷秦悅吳少輝李玉潔趙榮孫柏鳴馬杉許春恒傅克冰鐘明格鄧峯吳振軍龔振武李連祥冷冰吳麗麗張愛(ài)群沈光磊王向東陳建華樓武良梁浩劉銘銳王亮蔣燕郭俊杰24人27人7人25人21人15人17人共136人目錄?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密13工程進(jìn)度和診斷報(bào)告概述工程背景和實(shí)施方法□ CRM能力診斷□ 三級(jí)管控模式分析和初步建議埃森哲最近的CRM研究－“CRM究竟價(jià)值幾何？”為中國(guó)電信最需要哪些能力提供了有價(jià)值的分析業(yè)績(jī)對(duì)于一個(gè)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響有多大？哪些CRM能力對(duì)于財(cái)務(wù)的影響力最大？該研究揭示了兩個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)發(fā)現(xiàn)將幫助公司建立起戰(zhàn)略愿景和在CRM方面的投資的投入產(chǎn)出模型：CRM能力對(duì)于一個(gè)公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)來(lái)說(shuō)有重要的影響。CRM業(yè)績(jī)對(duì)于公司銷(xiāo)售回報(bào)率的變動(dòng)的影響到達(dá)50%。一小局部CRM能力將最強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者與其它公司區(qū)分開(kāi)來(lái)。?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密14這個(gè)方法論涵蓋的范圍廣泛，共有在多個(gè)細(xì)分行業(yè)的超過(guò)三百家公司參與進(jìn)來(lái)，其中包括42家電信運(yùn)營(yíng)商細(xì)分行業(yè)調(diào)查范圍調(diào)查響應(yīng)及分析300＋家跨行業(yè)的公司42

家電信公司400

個(gè)問(wèn)題:戰(zhàn)略流程績(jī)效管理技術(shù)眾多的CRM能力:營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售效勞完成了94個(gè)調(diào)查定量分析:相關(guān)性重要性〔屢次回歸〕長(zhǎng)途本地?zé)o線(xiàn)寬帶…?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密15我們通過(guò)這套CRM能力模型對(duì)中國(guó)電信目前的CRM能力現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷，并與世界領(lǐng)先電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行了差距分析企業(yè)集成高效能的組織客戶(hù)產(chǎn)品與效勞客戶(hù)洞察客戶(hù)交互中國(guó)電信世界領(lǐng)先電信運(yùn)營(yíng)商中國(guó)電信的戰(zhàn)略目標(biāo)是在五年之后成為世界一流的電信運(yùn)營(yíng)商。但是目前，無(wú)論是中國(guó)電信內(nèi)部的CRM能力，還是外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的成熟度，都與世界先進(jìn)水平之間存在著較大的差距。通過(guò)CRM能力模型，我們可以將中國(guó)電信與世界領(lǐng)先電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行比較，從中了解中國(guó)電信目前存在的主要能力差距，以便幫助中國(guó)電信明確具體的開(kāi)展道路，并進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)和改善。?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密16客戶(hù)關(guān)系管理的能力由客戶(hù)洞察、客戶(hù)產(chǎn)品與效勞、客戶(hù)交互、高效能的組織以及企業(yè)集成方面的高層能力組成企業(yè)集成高效能的組織客戶(hù)產(chǎn)品與效勞客戶(hù)洞察客戶(hù)交互高效能的組織在整個(gè)企業(yè)中創(chuàng)造和培養(yǎng)良好地環(huán)境，來(lái)吸引、開(kāi)展并保存最正確的客戶(hù)技能和經(jīng)驗(yàn)客戶(hù)產(chǎn)品與效勞把產(chǎn)品及效勞配置成差異化的解決方案，從而比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需要和意愿客戶(hù)洞察?Accenture

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埃森哲版權(quán)所有，注意保密17在所有的客戶(hù)接觸點(diǎn)獲取相關(guān)的信息，并使用這些信息來(lái)對(duì)客戶(hù)的需要建立一個(gè)唯一的、以事實(shí)為根底的理解客戶(hù)交互使得客戶(hù)可以在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)、以任何方式，在所有的接觸點(diǎn)與公司進(jìn)行無(wú)縫地交互企業(yè)集成將面向客戶(hù)的功能和其他所有在滿(mǎn)足客戶(hù)需要過(guò)程中所涉及的功能結(jié)合起來(lái)，這些功能既包括公司內(nèi)部的功能，也包括公司外部的功能這5個(gè)高層的客戶(hù)關(guān)系管理能力可以分解為16個(gè)能力項(xiàng)企業(yè)集成高效能的組織客戶(hù)產(chǎn)品與效勞客戶(hù)洞察客戶(hù)交互高效能的組織銷(xiāo)售及效勞技能人員鼓勵(lì)及報(bào)酬管控與考核客戶(hù)產(chǎn)品與效勞產(chǎn)品和效勞組合管理新產(chǎn)品和效勞開(kāi)發(fā)品牌和溝通管理客戶(hù)洞察收集數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)獲取洞察力應(yīng)用洞察力客戶(hù)交互?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密18渠道管理客戶(hù)交互操作客戶(hù)交互管理企業(yè)集成信息管理合作伙伴管理市場(chǎng)洞察力與反響這16個(gè)能力項(xiàng)又可以進(jìn)一步分解為50個(gè)具體的能力客戶(hù)產(chǎn)品與效勞客戶(hù)洞察客戶(hù)交互客戶(hù)產(chǎn)品與效勞產(chǎn)品和效勞組合管理產(chǎn)品配置彈性個(gè)性化定價(jià)效勞質(zhì)量保證新產(chǎn)品和效勞開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品牌和溝通管理品牌/信息一致性品牌價(jià)值管理高效能的組織銷(xiāo)售及效勞技能組織結(jié)構(gòu)CRM

技能建立及培訓(xùn)人員鼓勵(lì)及報(bào)酬鼓勵(lì)機(jī)制和薪酬結(jié)構(gòu)客戶(hù)效勞文化員工吸引與保存管控與考核定義組織角色和管控角色高效能的組織客戶(hù)洞察收集數(shù)據(jù)客戶(hù)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略?xún)?nèi)部數(shù)據(jù)收集外部數(shù)據(jù)收集/加強(qiáng)數(shù)據(jù)隱私性及平安性管理數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)管理客戶(hù)交互渠道數(shù)據(jù)架構(gòu)客戶(hù)分析性數(shù)據(jù)架構(gòu)客戶(hù)數(shù)據(jù)集成獲取洞察力分析工具、資源及方法論數(shù)據(jù)查詢(xún)及報(bào)告實(shí)時(shí)決策客戶(hù)評(píng)估描述性模型/客戶(hù)分群預(yù)測(cè)性模型營(yíng)銷(xiāo)組合最優(yōu)化應(yīng)用洞察力營(yíng)銷(xiāo)工具、資源及方法論營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)執(zhí)行及衡量企業(yè)集成客戶(hù)交互渠道管理渠道使用戰(zhàn)略渠道同步渠道容量管理多渠道路由客戶(hù)交互操作渠道/客戶(hù)一致性戰(zhàn)略自助效勞客戶(hù)交互前信息提供客戶(hù)信息可得性個(gè)性化銷(xiāo)售及效勞自動(dòng)交互處理客戶(hù)交互管理交互質(zhì)量監(jiān)控/報(bào)告交互流程管理績(jī)效管理企業(yè)集成?

個(gè)性化?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密19信息管理信息管理及報(bào)告合作伙伴管理聯(lián)盟有效性合作伙伴集成市場(chǎng)洞察力與反響變革的能力快速響應(yīng)市場(chǎng)對(duì)于50個(gè)具體的能力、16個(gè)能力項(xiàng)和5個(gè)高層能力中的每一項(xiàng)，都可以從0到5分進(jìn)行評(píng)分，以反映運(yùn)營(yíng)商目前在這個(gè)能力項(xiàng)上的實(shí)際水平0 1 2 3 4 5使用面對(duì)所有客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)手段，沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的針對(duì)性加強(qiáng)，有根本的營(yíng)銷(xiāo)活營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)針對(duì)客戶(hù)群且傳遞特定的信息，活動(dòng)管理工具，沒(méi)有真正的客戶(hù)回應(yīng)跟蹤動(dòng)管理工具，利用客戶(hù)回應(yīng)跟蹤機(jī)制的結(jié)有完備的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理工具和閉環(huán)的利用機(jī)制，沒(méi)有從先前的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中獲取經(jīng)驗(yàn)果來(lái)指導(dǎo)今后的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng) 客戶(hù)回應(yīng)跟蹤機(jī)制D使用各種營(yíng)銷(xiāo)手段，但差異性不大〔如 D營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的針對(duì)性加強(qiáng)〔如電子郵 D目標(biāo)客戶(hù)定義清晰，且對(duì)不同的客大量郵寄宣傳品，或公眾廣告〕 件，直郵等〕，但所傳遞的信息不 戶(hù)群所傳遞的信息不同D沒(méi)有正式的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理工具 夠具有針對(duì)性 D有完備的營(yíng)銷(xiāo)管理工具，并且和銷(xiāo)D營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)開(kāi)始后，沒(méi)有正式的客戶(hù)回應(yīng) D具有獨(dú)立的，初級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理 售，市場(chǎng)和客戶(hù)效勞系統(tǒng)集成跟蹤機(jī)制，對(duì)活動(dòng)效果的控制和評(píng)估有 工具，但沒(méi)有和其它系統(tǒng)集成 D營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的流程化非常強(qiáng)，以便于限 D支撐系統(tǒng)能夠支持營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，或使 對(duì)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行控制和評(píng)估D營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的效果只能從活動(dòng)前后的銷(xiāo)量 營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)自動(dòng)化〔如清單的自動(dòng)生 D有詳細(xì)的客戶(hù)回應(yīng)記錄，用來(lái)衡量變化得出 成等) 活動(dòng)的效果和改善今后的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)D幾乎沒(méi)有用先前的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)改 D存在有限的客戶(hù)回應(yīng)跟蹤機(jī)制，客 D利用預(yù)測(cè)模型來(lái)不斷提高營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)善本次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的效果 戶(hù)反響的歷史記錄不完整 的客戶(hù)回應(yīng)率D一定程度上能從先前的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中獲取經(jīng)驗(yàn)來(lái)改善營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的效果D通過(guò)比較隨機(jī)客戶(hù)樣本和目標(biāo)客戶(hù)樣本之間的收入差異來(lái)決定營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的效果營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的執(zhí)行和評(píng)估：營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的執(zhí)行和評(píng)估：營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的執(zhí)行和評(píng)估的活動(dòng)的執(zhí)行和評(píng)估的效率和效效率和效力力012345使用面對(duì)所有客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)手段，沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理工具，沒(méi)有真正的客戶(hù)回應(yīng)跟蹤機(jī)制，沒(méi)有從先前的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中獲取經(jīng)驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的針對(duì)性加強(qiáng)，有基本的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理工具，利用客戶(hù)回應(yīng)跟蹤機(jī)制的結(jié)果來(lái)指導(dǎo)今后的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)針對(duì)客戶(hù)群且傳遞特定的信息，有完備的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理工具和閉環(huán)的利用客戶(hù)回應(yīng)跟蹤機(jī)制D

使用各種營(yíng)銷(xiāo)手段，但差異性不大（如大量郵寄宣傳品，或公眾廣告）D

沒(méi)有正式的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理工具D

營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)開(kāi)始后，沒(méi)有正式的客戶(hù)回應(yīng)跟蹤機(jī)制，對(duì)活動(dòng)效果的控制和評(píng)估有限D(zhuǎn)

營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的效果只能從活動(dòng)前后的銷(xiāo)量變化得出D

幾乎沒(méi)有用先前的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)改善本次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的效果D

營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的針對(duì)性加強(qiáng)（如電子郵件，直郵等），但所傳遞的信息不夠具有針對(duì)性D

具有獨(dú)立的，初級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理工具，但沒(méi)有和其它系統(tǒng)集成D

支撐系統(tǒng)能夠支持營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，或使?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)自動(dòng)化（如清單的自動(dòng)生成等)D

存在有限的客戶(hù)回應(yīng)跟蹤機(jī)制，客戶(hù)反饋的歷史記錄不完整D

一定程度上能從先前的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中獲取經(jīng)驗(yàn)來(lái)改善營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的效果D

通過(guò)比較隨機(jī)客戶(hù)樣本和目標(biāo)客戶(hù)樣本之間的收入差異來(lái)決定營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的效果D

目標(biāo)客戶(hù)定義清晰，且對(duì)不同的客戶(hù)群所傳遞的信息不同D

有完備的營(yíng)銷(xiāo)管理工具，并且和銷(xiāo)售，市場(chǎng)和客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)集成D

營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的流程化非常強(qiáng)，以便于對(duì)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行控制和評(píng)估D

有詳細(xì)的客戶(hù)回應(yīng)記錄，用來(lái)衡量活動(dòng)的效果和改善今后的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)D

利用預(yù)測(cè)模型來(lái)不斷提高營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的客戶(hù)回應(yīng)率例如，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)執(zhí)行及衡量的能力?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密20我們把中國(guó)電信的客戶(hù)關(guān)系管理能力與其他九家國(guó)外的電信運(yùn)營(yíng)商做了比較和評(píng)估，找到差距并確定應(yīng)首先改進(jìn)的方面?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密21用埃森哲的客戶(hù)關(guān)系管理評(píng)估工具來(lái)打分，中國(guó)電信的綜合得分為1.96(總分值為5.00，下同〕對(duì)中國(guó)電信的評(píng)估對(duì)其他國(guó)外運(yùn)營(yíng)商的評(píng)估其他九家運(yùn)營(yíng)商的平均得分為3.15.說(shuō)明中國(guó)電信在客戶(hù)關(guān)系管理上還存在差距中國(guó)電信的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)通過(guò)對(duì)中國(guó)電信的客戶(hù)關(guān)系管理能力的細(xì)致分析，確定中國(guó)電信的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)改善中國(guó)電信的客戶(hù)關(guān)系管理能力為了要改善中國(guó)電信的客戶(hù)關(guān)系管理能力，并貫徹“以客戶(hù)為中心”的戰(zhàn)略，需要對(duì)中國(guó)電信的流程，組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)作出變革數(shù)據(jù)來(lái)源：通過(guò)對(duì)中國(guó)電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪(fǎng)談，利用埃森哲的CRM能力評(píng)估工具，得出對(duì)中國(guó)電信整體客戶(hù)關(guān)系管理能力的評(píng)估得分用埃森哲的客戶(hù)關(guān)系管理〔CRM〕評(píng)估工具來(lái)打分，中國(guó)電信的綜合得分為1.96(總分值為5.00，下同〕CRM

分類(lèi)得分評(píng)估總結(jié)客戶(hù)洞察1.56沒(méi)有明確統(tǒng)一的數(shù)據(jù)維護(hù)策略，沒(méi)有清楚及統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型和架構(gòu),各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型及分類(lèi)不一致，所以很難基于數(shù)據(jù)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行深度分群，以達(dá)到獲取客戶(hù)洞察力的目的，從而應(yīng)用于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)?？蛻?hù)產(chǎn)品與服務(wù)2.16大部份產(chǎn)品開(kāi)發(fā)由集團(tuán)總部的需要驅(qū)動(dòng),

缺少對(duì)客戶(hù)需求的預(yù)測(cè)，以及由此驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)缺乏有效的產(chǎn)品管理職能現(xiàn)時(shí)各個(gè)級(jí)別都會(huì)參與客戶(hù)產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)的工作，各部門(mén)的職能出現(xiàn)重迭

，部門(mén)之間存在沖突已意識(shí)到從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶(hù)為中心,

現(xiàn)在在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和推出會(huì)融入客戶(hù)的需求,

但主要營(yíng)銷(xiāo)方案制定仍是由產(chǎn)品部門(mén)主導(dǎo)客戶(hù)交互1.91通過(guò)四個(gè)渠道的建立，對(duì)于市場(chǎng)的敏感度提高了（包括一線(xiàn)和職能部門(mén)）。但渠道之間會(huì)發(fā)生沖突缺乏對(duì)渠道成本的分析，從而在渠道利用上有一定盲目性高效能的組織2.27現(xiàn)時(shí)組織架構(gòu)根據(jù)多維度產(chǎn)品,地域及渠道設(shè)計(jì)，但仍以地域?yàn)橹髦鞴茇?zé)任，權(quán)力及資源分配不對(duì)等大部份的員工皆是工科背景，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)較慢企業(yè)集成1.63缺乏清晰明確的信息上報(bào)標(biāo)準(zhǔn)模版信息上報(bào)的周期較長(zhǎng)（如按月上報(bào)）無(wú)法滿(mǎn)足與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)的決策需求面向客戶(hù)的部門(mén)比較易于接受改變,

但后臺(tái)支撐部門(mén)對(duì)改變接受程度較差10432客戶(hù)洞察5客戶(hù)產(chǎn)品與效勞客戶(hù)交互高效能的組織企業(yè)集成中國(guó)電信?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密22數(shù)據(jù)來(lái)源：通過(guò)對(duì)中國(guó)電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪(fǎng)談，利用埃森哲的CRM能力評(píng)估工具，得出對(duì)中國(guó)電信整體客戶(hù)關(guān)系管理能力的評(píng)估得分根據(jù)埃森哲在電信行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我們選擇了九家國(guó)外的電信運(yùn)營(yíng)商用來(lái)和中國(guó)電信做比較?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密23國(guó)外的九家電信運(yùn)營(yíng)商的客戶(hù)關(guān)系管理能力得分運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)范圍客戶(hù)洞察客戶(hù)產(chǎn)品與服務(wù)客戶(hù)交互高效能的組織企業(yè)集成AT&T

Wireless移動(dòng)2322.52.5Telstra全業(yè)務(wù)44334Singtel

Optus(Australia)固線(xiàn)和數(shù)據(jù)43344BellSouth固線(xiàn)33433Singapore

carrier全業(yè)務(wù)33.7533.753.5Vodafone移動(dòng)3.53.53.53.753.25British

Telecom固線(xiàn)3.753.252.523SBC固線(xiàn)44333Asia/Pacific

wirelesscarrier移動(dòng)33422平均3.43.43.13.03.1注：總分值為5分(1分為最差，5分為最好〕，出于保密考慮，某些運(yùn)營(yíng)商名稱(chēng)被隱去.數(shù)據(jù)來(lái)源：埃森哲內(nèi)部研究其他九家運(yùn)營(yíng)商的平均得分為3.15，說(shuō)明中國(guó)電信在客戶(hù)關(guān)系管理上還存在差距CRM

分類(lèi)中國(guó)電信九家平均最佳實(shí)踐客戶(hù)洞察1.563.4明確的客戶(hù)數(shù)據(jù)職責(zé)統(tǒng)一的企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)模型具有統(tǒng)一客戶(hù)視圖從多維度對(duì)客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分客戶(hù)產(chǎn)品與服務(wù)2.163.4以客戶(hù)為導(dǎo)向的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的職責(zé)劃分清晰不同地域之間產(chǎn)品品牌一致客戶(hù)交互1.913.1客戶(hù)細(xì)分和渠道戰(zhàn)略高度一致在不同渠道之間客戶(hù)體驗(yàn)一致利用每一次客戶(hù)交互的機(jī)會(huì)提升客戶(hù)價(jià)值高效能的組織2.273.0扁平化的組織結(jié)構(gòu)能提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和決策速度用KPI來(lái)保證“以客戶(hù)為中心”的觀念，行為和文化企業(yè)集成1.633.1信息流快速，及時(shí)有效地和第三方建立合作伙伴關(guān)系用SLA和IT系統(tǒng)保障前臺(tái)和后臺(tái)之間地流程暢通103245客戶(hù)洞察客戶(hù)產(chǎn)品與效勞客戶(hù)交互高效能的組織企業(yè)集成中國(guó)電信九家運(yùn)營(yíng)商平均?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密24數(shù)據(jù)來(lái)源：通過(guò)對(duì)中國(guó)電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪(fǎng)談，利用埃森哲的CRM能力評(píng)估工具，得出對(duì)中國(guó)電信整體客戶(hù)關(guān)系管理能力的評(píng)估得分客戶(hù)洞察：由于缺乏先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理工具，中國(guó)電信很難對(duì)客戶(hù)進(jìn)行深度分群，獲得洞察力，從而用于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)CRM

能力中國(guó)電信總結(jié)客戶(hù)洞察1.56收集數(shù)據(jù)1.67缺乏企業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)客戶(hù)數(shù)據(jù)的收集和應(yīng)用客戶(hù)數(shù)據(jù)大多來(lái)自97系統(tǒng)和計(jì)費(fèi)系統(tǒng)，所以客戶(hù)數(shù)據(jù)多數(shù)情況只限于收入和業(yè)務(wù)量管理數(shù)據(jù)1.58沒(méi)有真正的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)來(lái)集中管理數(shù)據(jù)（廣東省除外）跨渠道和跨產(chǎn)品的客戶(hù)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在不同的系統(tǒng)中，難以整合獲取洞察力1.34缺乏先進(jìn)的分析工具來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析對(duì)于市場(chǎng)和客戶(hù)的理解通常是基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，而不是通過(guò)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析應(yīng)用洞察力1.85缺乏有效地，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理工具和流程由于缺少評(píng)估工具，很少對(duì)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u(píng)估營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)往往是針對(duì)所有客戶(hù)，而不是針對(duì)具體的細(xì)分客戶(hù)群0?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密2512客戶(hù)洞察收集數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)獲取洞察力應(yīng)用洞察力數(shù)據(jù)來(lái)源：通過(guò)對(duì)中國(guó)電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪(fǎng)談，利用埃森哲的CRM能力評(píng)估工具，得出對(duì)中國(guó)電信整體客戶(hù)關(guān)系管理能力的評(píng)估得分客戶(hù)產(chǎn)品和效勞：產(chǎn)品和效勞的開(kāi)發(fā)不是以客戶(hù)的需求為出發(fā)點(diǎn)CRM能力中國(guó)電信總結(jié)客戶(hù)產(chǎn)品與服務(wù)2.16產(chǎn)品與服務(wù)組合管理2.70產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不是以客戶(hù)的需求為出發(fā)點(diǎn)產(chǎn)品捆綁的系統(tǒng)支撐能力不夠新產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)2.00新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不是以客戶(hù)的需求為出發(fā)點(diǎn)缺乏明確的產(chǎn)品管理職責(zé)缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期的管理品牌及溝通的管理1.75缺乏統(tǒng)一的有效的品牌管理戰(zhàn)略0?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密2612客戶(hù)產(chǎn)品和效勞產(chǎn)品和效勞組合管理新產(chǎn)品和效勞的開(kāi)發(fā)品牌及溝通管理數(shù)據(jù)來(lái)源：通過(guò)對(duì)中國(guó)電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪(fǎng)談，利用埃森哲的CRM能力評(píng)估工具，得出對(duì)中國(guó)電信整體客戶(hù)關(guān)系管理能力的評(píng)估得分客戶(hù)交互：渠道建設(shè)剛剛起步，缺乏明確的渠道戰(zhàn)略CRM能力中國(guó)電信總結(jié)客戶(hù)交互1.91渠道管理1.47通過(guò)四個(gè)渠道的建立，對(duì)于市場(chǎng)的敏感度提高了（包括一線(xiàn)和職能部門(mén)）。但四個(gè)渠道之間會(huì)發(fā)生沖突缺乏對(duì)渠道成本的分析，從而在渠道利用上有一定盲目性渠道流程需要進(jìn)一步優(yōu)化缺乏對(duì)渠道的成本和有效性進(jìn)行分析缺乏引導(dǎo)顧客優(yōu)先利用某一渠道的能力客戶(hù)交互操作2.04對(duì)于公客和商客沒(méi)有明確的細(xì)分的客戶(hù)與渠道的匹配在對(duì)于消費(fèi)者的客戶(hù)交互中缺少個(gè)性化和自動(dòng)化服務(wù)客戶(hù)交互管理2.00客戶(hù)交互流程不夠完善，缺乏系統(tǒng)支持·0?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密2712客戶(hù)交互渠道管理客戶(hù)交互操作客戶(hù)交互管理數(shù)據(jù)來(lái)源：通過(guò)對(duì)中國(guó)電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪(fǎng)談，利用埃森哲的CRM能力評(píng)估工具，得出對(duì)中國(guó)電信整體客戶(hù)關(guān)系管理能力的評(píng)估得分注：這里所指的渠道和中國(guó)電信的“4個(gè)渠道”有所不同。這里的渠道指的是向客戶(hù)銷(xiāo)售產(chǎn)品的路徑，如營(yíng)業(yè)廳，網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳，呼叫中心，直銷(xiāo)等。高效能的組織：在目前的組織架構(gòu)中，地域、產(chǎn)品和客戶(hù)群經(jīng)常發(fā)生沖突CRM能力中國(guó)電信總結(jié)高效能的組織2.27銷(xiāo)售及服務(wù)能力1.50現(xiàn)時(shí)組織架構(gòu)根據(jù)產(chǎn)品,地域及渠道設(shè)計(jì)已意識(shí)到從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶(hù)為中心,

現(xiàn)在在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和推出會(huì)融入客戶(hù)的需求,

但主要營(yíng)銷(xiāo)方案制定仍是由產(chǎn)品部門(mén)主導(dǎo)整體組織結(jié)構(gòu)與“以客戶(hù)為導(dǎo)向”的需求還有一定差距缺少先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)理念，經(jīng)驗(yàn)和工具人員激勵(lì)和報(bào)酬2.72人員的客戶(hù)服務(wù)意識(shí)在加強(qiáng)管理層隊(duì)伍比較穩(wěn)定由于政策原因，人員流動(dòng)性差管控及考核1.50三級(jí)架構(gòu)造成較多的重疊職能，職責(zé)不清決策流程較長(zhǎng)，決策速度慢0?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密2812高效能的組織銷(xiāo)售及效勞能力人員鼓勵(lì)和報(bào)酬管控及考核數(shù)據(jù)來(lái)源：通過(guò)對(duì)中國(guó)電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪(fǎng)談，利用埃森哲的CRM能力評(píng)估工具，得出對(duì)中國(guó)電信整體客戶(hù)關(guān)系管理能力的評(píng)估得分企業(yè)集成：信息流不夠通暢，無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)決策的需求CRM能力中國(guó)電信總結(jié)企業(yè)集成1.63信息管理1.50三級(jí)架構(gòu)之間，部門(mén)和部門(mén)之間信息不通暢缺乏清晰明確的信息上報(bào)標(biāo)準(zhǔn)模版信息上報(bào)的周期較長(zhǎng)（如按月上報(bào)）無(wú)法滿(mǎn)足與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)的決策需求合作伙伴管理1.50缺乏有效的，集團(tuán)級(jí)的合作伙伴管理戰(zhàn)略國(guó)有企業(yè)的文化阻礙變革市場(chǎng)洞察力和反應(yīng)2.00習(xí)慣于被動(dòng)地追隨競(jìng)爭(zhēng)者支撐系統(tǒng)難以支持對(duì)于市場(chǎng)的快速變化面向客戶(hù)的部門(mén)比較易于接受改變,

但后臺(tái)支撐部門(mén)對(duì)改變接受程度較差0?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密2912企業(yè)集成信息管理合作伙伴管理市場(chǎng)洞察力和反響數(shù)據(jù)來(lái)源：通過(guò)對(duì)中國(guó)電信總部，廣東省電信，福建省電信，廣州電信，深圳電信和福州電信的訪(fǎng)談，利用埃森哲的CRM能力評(píng)估工具，得出對(duì)中國(guó)電信整體客戶(hù)關(guān)系管理能力的評(píng)估得分想要馬上提高所有的客戶(hù)關(guān)系管理能力是不現(xiàn)實(shí)的。按照埃森哲的客戶(hù)關(guān)系管理研究對(duì)預(yù)計(jì)的價(jià)值以及實(shí)施難度的定性評(píng)估，客戶(hù)關(guān)系管理能力的提高可以分階段進(jìn)行第1階段

–

“快速、容易而且成效顯著”第2階段

–

“下一步主要的項(xiàng)目”第3階段

–

“硬骨頭”?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密30高價(jià)值從埃森哲的CRM研究中得到的“價(jià)值”評(píng)估根據(jù)提高CRM能力對(duì)于銷(xiāo)售利潤(rùn)率的相關(guān)影響計(jì)算得出第n階段

–

“優(yōu)先級(jí)很低的能力”低高低實(shí)施的復(fù)雜程度“復(fù)雜性”評(píng)估是根據(jù)我們對(duì)于在中國(guó)電信提高某項(xiàng)能力的復(fù)雜程度的觀察得來(lái)的,考慮的因素包括時(shí)間、費(fèi)用、難度把這16項(xiàng)能力放到這個(gè)優(yōu)先級(jí)矩陣中進(jìn)行排序，我們能夠得出中國(guó)電信的一個(gè)初步路線(xiàn)圖收集數(shù)據(jù)?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密31管理數(shù)據(jù)獲取洞察力應(yīng)用洞察力產(chǎn)品和效勞組合管理新產(chǎn)品和效勞開(kāi)發(fā)品牌和溝通管理信息管理．合作伙伴管理市場(chǎng)洞察力和反響渠道管理客戶(hù)交互管理客戶(hù)交互操作銷(xiāo)售和效勞技能人員鼓勵(lì)和報(bào)酬管控與考核高價(jià)值低高低實(shí)施的復(fù)雜程度我們把建立能力的過(guò)程分為三個(gè)階段，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)世界級(jí)的CRM能力?建立與戰(zhàn)略一致的管控模式?建立與戰(zhàn)略一致的KPIs和考核體系?為客戶(hù)操作建立堅(jiān)實(shí)的根底–數(shù)據(jù)收集和管理–銷(xiāo)售和效勞技能–渠道管理–客戶(hù)交互操作和管理?信息管理中國(guó)電信CRM能力?獲取和應(yīng)用洞察力?產(chǎn)品和效勞組合管理?合作伙伴管理?品牌和溝通管理?新產(chǎn)品和效勞開(kāi)發(fā)?市場(chǎng)響應(yīng)“建立根底”世界級(jí)的CRM能力?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密32“為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值”“與客戶(hù)貼近”目錄?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密33□ 工程進(jìn)度和診斷報(bào)告概述工程背景和實(shí)施方法CRM能力診斷三級(jí)管控模式分析和初步建議– 歷史背景和問(wèn)題根源分析縱向職責(zé)問(wèn)題和選擇方案橫向組織問(wèn)題和選擇方案整合的組織模式隨著中國(guó)電信從長(zhǎng)久以前的單一產(chǎn)品開(kāi)展為多產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)商，其組織架構(gòu)的分支也不斷增多增值業(yè)務(wù)固話(huà)語(yǔ)音數(shù)據(jù)大客戶(hù)大客戶(hù)Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban增值業(yè)務(wù)Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban數(shù)據(jù)Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban語(yǔ)音省公司1本地網(wǎng)1.1省公司2本地網(wǎng)1.2本地網(wǎng)2.1本地網(wǎng)2.2總部?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密34為了對(duì)產(chǎn)品的日益復(fù)雜化進(jìn)行管理，許多決策的制定被下放到本地網(wǎng)大客戶(hù)Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban增值業(yè)務(wù)Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban數(shù)據(jù)Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地網(wǎng)2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban語(yǔ)音省公司1本地網(wǎng)1.1省公司2本地網(wǎng)1.2本地網(wǎng)2.1本地網(wǎng)2.2總部商業(yè)決策集中度商業(yè)決策集中度固話(huà)語(yǔ)音 數(shù)據(jù)增值 大客戶(hù)業(yè)務(wù)?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密35我們總結(jié)了與中國(guó)電信當(dāng)前三級(jí)架構(gòu)體系相關(guān)的5個(gè)核心問(wèn)題，這些問(wèn)題都對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力產(chǎn)生了重大影響在面對(duì)市場(chǎng)方面的不協(xié)調(diào)降低了全面的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)效力并使客戶(hù)變得無(wú)所適從。在總部，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能是由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、大客戶(hù)事業(yè)部、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部、互聯(lián)星空事業(yè)部和國(guó)際部共同來(lái)承擔(dān)的，而這種方式會(huì)對(duì)省公司和本地網(wǎng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)帶來(lái)不同的、甚至某些時(shí)候是相互抵觸的政策和挑戰(zhàn)4.

三級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能分布在不同的部門(mén)，

缺乏完整的協(xié)調(diào)機(jī)制存在無(wú)法保持客戶(hù)效勞質(zhì)量的潛在風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)在效勞質(zhì)量監(jiān)控職能是在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)內(nèi)部承擔(dān)的；可能會(huì)削弱管控的力度和職能5.

管控職能與執(zhí)行職能重疊無(wú)法通過(guò)有效的產(chǎn)品管理來(lái)產(chǎn)生足夠的投資回報(bào)率；也不能跨越客戶(hù)分群來(lái)合理地制定產(chǎn)品價(jià)格在總部和本地網(wǎng)層面，缺乏產(chǎn)品管理的職能；在省公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，由產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理和客戶(hù)經(jīng)理的職責(zé)3.

三級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系缺乏明確的產(chǎn)品管理組織和流程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員缺乏在全國(guó)范圍內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行重大戰(zhàn)略性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的能力各省公司、地市公司運(yùn)作部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于資源的調(diào)配具有決定權(quán)；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)必須得到區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)才能執(zhí)行總部和省公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員缺乏授權(quán)和資源，并且經(jīng)常依賴(lài)于其他相關(guān)部門(mén)，來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略性創(chuàng)新活動(dòng)2.

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員缺乏足夠的權(quán)利來(lái)調(diào)配資源戰(zhàn)略執(zhí)行能力受到當(dāng)前組織架構(gòu)的限制在總部、省公司和本地網(wǎng)存在戰(zhàn)略規(guī)劃職責(zé)不清晰和職責(zé)重疊的問(wèn)題在省公司和本地網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)存在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃和執(zhí)行職責(zé)重疊的問(wèn)題1.

三層市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織的職責(zé)不清晰關(guān)鍵發(fā)現(xiàn) 具體描述 對(duì)企業(yè)的影響?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密36解決這些組織架構(gòu)問(wèn)題需要答復(fù)兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題需要解決的兩個(gè)關(guān)鍵管控問(wèn)題需要解決的問(wèn)題解決方法中國(guó)電信應(yīng)該如何在三級(jí)組織架構(gòu)中分配其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能？定義未來(lái)具有不同縱向側(cè)重點(diǎn)的模型并選擇建模和轉(zhuǎn)型路徑縱向管控橫向管控?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密37組織架構(gòu)中的哪個(gè)部門(mén)應(yīng)該負(fù)責(zé)盈利管理？定義未來(lái)盈利管理模型并選擇建模及轉(zhuǎn)型路徑目錄?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密38□ 工程進(jìn)度和診斷報(bào)告概述工程背景和實(shí)施方法CRM能力診斷三級(jí)管控模式分析和初步建議– 歷史背景和問(wèn)題根源分析– 縱向職責(zé)問(wèn)題和選擇方案橫向組織問(wèn)題和選擇方案整合的組織模式在縱向組織方面，根據(jù)總部、省公司和本地網(wǎng)集中度的不同，中國(guó)電信面臨三種模式選擇綜合管理盈利管理營(yíng)銷(xiāo)推廣執(zhí)行效勞質(zhì)量監(jiān)察IT系統(tǒng)需求定義品牌管理目標(biāo)客戶(hù)群管理客戶(hù)體驗(yàn)現(xiàn)有產(chǎn)品管理新產(chǎn)品管理資費(fèi)管理渠道管理營(yíng)銷(xiāo)推廣籌劃總部?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密39較集中管理盈利管理IT系統(tǒng)需求定義品牌管理目標(biāo)客戶(hù)群管理客戶(hù)體驗(yàn)現(xiàn)有產(chǎn)品管理新產(chǎn)品管理資費(fèi)管理渠道管理營(yíng)銷(xiāo)推廣籌劃營(yíng)銷(xiāo)推廣執(zhí)行效勞質(zhì)量監(jiān)察客戶(hù)體驗(yàn)現(xiàn)有產(chǎn)品管理新產(chǎn)品管理資費(fèi)管理渠道管理營(yíng)銷(xiāo)推廣籌劃營(yíng)銷(xiāo)推廣執(zhí)行效勞質(zhì)量監(jiān)察IT系統(tǒng)需求定義品牌管理目標(biāo)客戶(hù)群管理較分散管理盈利管理省公司本地網(wǎng)較集中管理模式：把產(chǎn)品管理及客戶(hù)群管理集中于集團(tuán)總部?jī)?nèi)，并由總部背負(fù)盈利指標(biāo)在較集中管理模式中，將目前省公司及本地網(wǎng)的產(chǎn)品管理、渠道管理及資費(fèi)管理等功能集中于集團(tuán)總部目 IT現(xiàn) 標(biāo) 系 營(yíng) 營(yíng) 服新

有 客統(tǒng)銷(xiāo)

銷(xiāo)

務(wù)品產(chǎn)產(chǎn)盈客戶(hù)資需推推渠

質(zhì)牌品品利戶(hù)群費(fèi)求廣廣道

量管管管管體管管定策執(zhí)管

監(jiān)理理理理驗(yàn)理理義劃行理

察√√√√√√√√√√√√√√√√√

√

√√√√

√√√√√= 現(xiàn)時(shí)主管公司= 建議主管公司總部總部省級(jí)省級(jí)地市地市?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密40綜合管理模式：省公司將會(huì)處理除銷(xiāo)售執(zhí)行外，大部份的產(chǎn)品及客戶(hù)管理工作目 IT現(xiàn) 標(biāo) 系 營(yíng) 營(yíng) 服新

有 客統(tǒng)銷(xiāo)

銷(xiāo)

務(wù)品產(chǎn)產(chǎn)盈客戶(hù)資需推推渠

質(zhì)牌品品利戶(hù)群費(fèi)求廣廣道

量管管管管體管管定策執(zhí)管

監(jiān)理理理理驗(yàn)理理義劃行理

察在綜合管理模式中，省公司的角色將會(huì)提高,局部功能如營(yíng)銷(xiāo)推廣籌劃及資費(fèi)管理將會(huì)由本地網(wǎng)轉(zhuǎn)移至省公司管理√√√√√√√√√√√√√√√√√

√

√√√√

√√√√√= 現(xiàn)時(shí)主管公司= 建議主管公司總部總部省級(jí)省級(jí)地市地市?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密41較分散管理模式：地市公司將會(huì)處理商客/公客中大部份的產(chǎn)品及客戶(hù)管理工作在較分散管理模式中，地市公司不但執(zhí)行面向客戶(hù)的銷(xiāo)售工作，更會(huì)參加大部份的管理工作(如盈利管理)，集團(tuán)總部只提供指導(dǎo)性意見(jiàn)√√√√√√√√√√√√√√√√√

√

√√√√

√√√√目 IT現(xiàn) 標(biāo) 系 營(yíng) 營(yíng) 服新

有 客統(tǒng)銷(xiāo)

銷(xiāo)

務(wù)品產(chǎn)產(chǎn)盈客戶(hù)資需推推渠

質(zhì)牌品品利戶(hù)群費(fèi)求廣廣道

量管管管管體管管定策執(zhí)管

監(jiān)理理理理驗(yàn)理理義劃行理

察√= 現(xiàn)時(shí)主管公司= 建議主管公司總部總部省級(jí)省級(jí)?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密42地市地市在電信行業(yè)中，集中管理的推動(dòng)力通常要大于本地化在電信市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，集中管理的力度要大于本地化的力度…………所以電信行業(yè)更多的采用集中管理的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能集中管理力度?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密43本地化力度?通過(guò)對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)的良好管理實(shí)現(xiàn)品牌的創(chuàng)立?需要在計(jì)費(fèi)和產(chǎn)品線(xiàn)管理方面減少?gòu)?fù)雜性本錢(qián)?IT與內(nèi)勤部門(mén)的規(guī)模效應(yīng)?不斷增加的國(guó)內(nèi)/國(guó)際客戶(hù)需求?需要采用總體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)/客戶(hù)分群技能?2003年6月，Vodafone創(chuàng)立集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)和集團(tuán)技術(shù)與業(yè)務(wù)集成職能部門(mén)以協(xié)調(diào)地區(qū)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和IT。?二十世紀(jì)90年代，大局部BabyBells從以州為單位轉(zhuǎn)向單一的總部組織架構(gòu)?在二十世紀(jì)90年代初，英國(guó)電信將所有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)整合到總部?本地客戶(hù)需求*?本地競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)**?本地電信法規(guī)*主要指無(wú)法僅僅依靠改變定價(jià)結(jié)構(gòu)來(lái)滿(mǎn)足的客戶(hù)需求**

這些活動(dòng)的所導(dǎo)致的后果非常嚴(yán)重，以至于需要重新考慮市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略電信公司如何正確處理這一問(wèn)題取決于公司所面臨的特定客戶(hù)和市場(chǎng)環(huán)境高度集中管控模型大局部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能在集團(tuán)總部適度集中管控模型大局部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能在中層省公司高度分散管控模型大局部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能在本地網(wǎng)適度分散管控模型大局部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能在本地網(wǎng)，由地域或總部制定政策標(biāo)準(zhǔn)?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密44差異化很大跨地域的文化/業(yè)務(wù)/市場(chǎng)差異差異化很小或無(wú)差異跨地域客戶(hù)的需求類(lèi)似，并且這局部客戶(hù)是收入主體在單一地域中的客戶(hù)需求都有很大差異客戶(hù)需求及地域集中化程度隨著外部驅(qū)動(dòng)力的改變，一些全球公司重新構(gòu)建了他們的管控模型Vodafone從高度分散的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榈赜蚍绞揭詽M(mǎn)足客戶(hù)跨國(guó)界的無(wú)差異產(chǎn)品和體驗(yàn)的需求隨著客戶(hù)需求日益集中，且跨美國(guó)各州的需求越來(lái)越多，BellSouth從適度分散轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨燃谢垣@取規(guī)模效應(yīng)英國(guó)電信和Telstra具有非常相似的文化和商業(yè)地區(qū)市場(chǎng)，使其采納了高度集中化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密45差異化很大跨地域的文化/業(yè)務(wù)/市場(chǎng)差異差異化很小或無(wú)差異跨地域客戶(hù)的需求類(lèi)似，并且這局部客戶(hù)是收入主體在單一地域中的客戶(hù)需求都有很大差異客戶(hù)需求及地域集中化程度中國(guó)電信當(dāng)前的架構(gòu)是高度分散的本地網(wǎng)方式，面臨一系列一定程度集中化的外部壓力集中在總部以實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)控制？DA15243為當(dāng)前分散的本地網(wǎng)增加總部及省公司政策以改善本地網(wǎng)之間的協(xié)調(diào)和決策制定？C?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密46差異化很大集中在省公司以提高本地網(wǎng)的一致性并獲取規(guī)模效應(yīng)？B跨地域的文化/業(yè)務(wù)/市場(chǎng)差異差異化很小或無(wú)差異跨地域客戶(hù)的需求類(lèi)似，并且這局部客戶(hù)是收入主體在單一地域中的客戶(hù)需求都有很大差異客戶(hù)需求及地域集中化程度目錄?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密47□ 工程進(jìn)度和診斷報(bào)告概述工程背景和實(shí)施方法CRM能力診斷三級(jí)管控模式分析和初步建議歷史背景和問(wèn)題根源分析縱向職責(zé)問(wèn)題和選擇方案– 橫向組織問(wèn)題和選擇方案– 整合的組織模式在電信行業(yè)中有三個(gè)通用的模型將盈利管理職能分配到組織架構(gòu)中?區(qū)域性產(chǎn)品/業(yè)務(wù)需求?本地客戶(hù)關(guān)系管理能力?現(xiàn)場(chǎng)快速制定決策?產(chǎn)品專(zhuān)家?全球標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品?許多新產(chǎn)品快速投放市場(chǎng)在價(jià)值驅(qū)動(dòng)力有這些因素驅(qū)動(dòng)的行業(yè)中……?非常了解客戶(hù)分群?客戶(hù)化解決方案?統(tǒng)一的客戶(hù)窗口針對(duì)地域的組織架構(gòu)西部東部南部北部針對(duì)產(chǎn)品的組織架構(gòu)產(chǎn)品

2產(chǎn)品

3產(chǎn)品

1針對(duì)客戶(hù)的組織架構(gòu)個(gè)人客戶(hù)商業(yè)客戶(hù)大客戶(hù)……與這些因素相對(duì)應(yīng)的最正確組織架構(gòu)設(shè)計(jì)?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密48以地域?yàn)橹行牡慕M織架構(gòu)根據(jù)地域設(shè)立下屬部門(mén)優(yōu)點(diǎn):?易發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動(dòng)性?總部機(jī)構(gòu)、人員規(guī)模和管理幅度要求較小缺點(diǎn):?總部對(duì)公司整體運(yùn)營(yíng)缺乏整合和控制機(jī)制?無(wú)法在組織上保障業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略的實(shí)施?公司在資源調(diào)配上缺乏協(xié)同效應(yīng)，不利于為跨地區(qū)客戶(hù)提供端到端的效勞優(yōu)缺點(diǎn)總體組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總裁北京上海廣東福建新疆…職能部門(mén)?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密49下屬企業(yè)為利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)利潤(rùn)及投資回報(bào)，擁有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)公司總部只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控、重大人事任免和跨地域協(xié)調(diào)等功能，不過(guò)問(wèn)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理各下屬企業(yè)內(nèi)部完備的公司管理職能部門(mén)特征公司總部要具備的能力：在公司戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃指導(dǎo)能力、財(cái)務(wù)監(jiān)控能力跨地域的協(xié)調(diào)能力提供研發(fā)、投資和人力資源管理方面的研究、效勞的能力下屬企業(yè)要具備的能力：企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的規(guī)劃管理能力和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力對(duì)市場(chǎng)的整體洞察和分析能力業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、輔助效勞、職能管理的全面能力和自立能力所需能力NTT采用矩陣式組織架構(gòu)，既考慮產(chǎn)品維度也涉及客戶(hù)維度董事會(huì)IP集成事業(yè)部消費(fèi)者事業(yè)部全球效勞事業(yè)部寬帶IP服務(wù)事業(yè)部數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部IT管理服務(wù)事業(yè)部電子產(chǎn)品開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)部e-Smart安全效勞部本地接入部培訓(xùn)學(xué)院流程和知識(shí)管理部會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部基于IP的業(yè)務(wù)傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)公眾客戶(hù)企業(yè)客戶(hù)*

由于信息的限制，我們尚不清楚在客戶(hù)和產(chǎn)品這兩個(gè)維度中，哪一個(gè)是該公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的核心維度法律和內(nèi)部審計(jì)部公共事務(wù)部網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)支持部門(mén)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部IP服務(wù)研發(fā)中心解決方案事業(yè)部企業(yè)開(kāi)展部人力資源管理部監(jiān)事會(huì)?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密50總裁其他職能部門(mén)以產(chǎn)品為中心的組織架構(gòu)將產(chǎn)品作為最優(yōu)先考慮的因素特征優(yōu)缺點(diǎn)所需能力公司總部的核心功能定位在戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控和投資管理公司總部設(shè)立假設(shè)干職能部門(mén)，為整個(gè)公司提供共享效勞作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，事業(yè)局部別負(fù)責(zé)各自的業(yè)務(wù)運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)管理通常對(duì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集中管理〔由總部統(tǒng)一管理或建立網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部〕，包括網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)維等，以支持不同產(chǎn)品事業(yè)部的網(wǎng)絡(luò)需求公司總部要具備的能力：在公司戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃管理能力、財(cái)務(wù)監(jiān)控和資本運(yùn)作的能力跨事業(yè)部的協(xié)調(diào)能力提供研發(fā)、投資和人力資源管理方面的研究、效勞的能力事業(yè)部總部要具備的能力：事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的規(guī)劃管理能力和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力產(chǎn)品籌劃、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售、渠道管理等日常管理能力跨地區(qū)的協(xié)調(diào)能力提供業(yè)務(wù)支持和人力資源管理方面的效勞指導(dǎo)能力優(yōu)點(diǎn):?能夠通過(guò)組織建設(shè)，強(qiáng)調(diào)新興或重點(diǎn)業(yè)務(wù)〔如互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)〕的開(kāi)展?有利于建立起以戰(zhàn)略管理功能為導(dǎo)向、相對(duì)集中的公司管理體系?有利于以產(chǎn)品劃分的專(zhuān)業(yè)技能的培養(yǎng)缺點(diǎn):?不利于滿(mǎn)足客戶(hù)，尤其是大客戶(hù)對(duì)全電信業(yè)務(wù)的需求?不利于在銷(xiāo)售渠道管理方面的協(xié)調(diào)性和一致性?各事業(yè)部間存在一定的重復(fù)功能總體組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)事業(yè)部互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部董事會(huì)總裁電信批發(fā)業(yè)務(wù)事業(yè)部總部職能中心?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密5152?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密Telstra的組織架構(gòu)是以產(chǎn)品為中心的，總部各產(chǎn)品部門(mén)按地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)執(zhí)行副總裁–ISDN執(zhí)行副總裁–新技術(shù)執(zhí)行副總裁–移動(dòng)業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁–網(wǎng)絡(luò)技術(shù)執(zhí)行副總裁–財(cái)務(wù)行政執(zhí)行副總裁–市場(chǎng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)開(kāi)展執(zhí)行副總裁–員工關(guān)系地區(qū)A地區(qū)B衛(wèi)星通信多媒體業(yè)務(wù)支持效勞地區(qū)A網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品研究和技術(shù)公司融資公司秘書(shū)商業(yè)方案法規(guī)事務(wù)市場(chǎng)部互動(dòng)市場(chǎng)媒體工會(huì)關(guān)系培訓(xùn)CEO地區(qū)C地區(qū)D業(yè)務(wù)支持效勞地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)D業(yè)務(wù)支持效勞業(yè)務(wù)支持效勞法律部審計(jì)業(yè)務(wù)支持效勞業(yè)務(wù)支持效勞財(cái)政部公司行政業(yè)務(wù)支持部門(mén)以客戶(hù)為中心的組織架構(gòu)將客戶(hù)放在首位優(yōu)點(diǎn):?符合國(guó)際電信業(yè)的開(kāi)展趨勢(shì)，表達(dá)與國(guó)際接軌?更貼近市場(chǎng)需求，有利于實(shí)現(xiàn)更高的收益性?統(tǒng)一的客戶(hù)接觸界面，能夠?yàn)榭蛻?hù)提供更好的服務(wù)缺點(diǎn):?需要在不同產(chǎn)品、不同地域間進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作?更著重客戶(hù)界面，重點(diǎn)不在內(nèi)部管控?與當(dāng)前組織模式的差異較大，變革難度較高優(yōu)缺點(diǎn)總體組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總裁居民客戶(hù)企業(yè)客戶(hù)運(yùn)營(yíng)商其它職能部門(mén)…?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密53按不同客戶(hù)劃分，考慮到不同客戶(hù)對(duì)效勞的需要和對(duì)公司的價(jià)值對(duì)某類(lèi)客戶(hù)提供全方位的效勞，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，穩(wěn)固和爭(zhēng)取市場(chǎng)份額能夠?qū)崿F(xiàn)跨產(chǎn)品的銷(xiāo)售特征公司總部要具備的能力：公司層面的支持能力戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃指導(dǎo)能力、市場(chǎng)洞察能力和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力跨地域、跨產(chǎn)品的協(xié)調(diào)能力下屬企業(yè)要具備的能力：資源管理和調(diào)度能力內(nèi)部職能管理和業(yè)務(wù)實(shí)施能力所需能力新加坡電信是完全采用以客戶(hù)為中心的組織架構(gòu)的電信運(yùn)營(yíng)商之一總裁兼CEO首席運(yùn)營(yíng)官–COO執(zhí)行副總裁–網(wǎng)絡(luò)效勞執(zhí)行副總裁–客戶(hù)效勞副總裁網(wǎng)絡(luò)效勞副總裁客戶(hù)效勞CEO：新加坡郵政CEO：新加坡電信國(guó)際CEO：全國(guó)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)執(zhí)行副總裁–居民業(yè)務(wù)副總裁居民產(chǎn)品副總裁渠道和銷(xiāo)售副總裁區(qū)域固定/移動(dòng)運(yùn)營(yíng)副總裁客戶(hù)管理執(zhí)行副總裁–公司業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁–國(guó)際業(yè)務(wù)副總裁公司客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)CEO：多媒體總經(jīng)理國(guó)際業(yè)務(wù)產(chǎn)品CFO副總裁公司產(chǎn)品總經(jīng)理國(guó)際運(yùn)營(yíng)CEO新加坡黃頁(yè)公司集團(tuán)總監(jiān)：HR/全部質(zhì)量管理移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密54中國(guó)電信的組織架構(gòu)主要是以地域?yàn)橹行牡哪Ｊ浇⒌?，并在其中整合了產(chǎn)品和客戶(hù)的相關(guān)管理職能管控：績(jī)效管理在本地網(wǎng)，還是由產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)〔而不是客戶(hù)團(tuán)隊(duì)〕來(lái)從產(chǎn)品角度負(fù)責(zé)執(zhí)行和管理收入指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)核心的KPI指標(biāo)是收入指標(biāo)，它被分配到各個(gè)省公司的總經(jīng)理身上產(chǎn)品和客戶(hù)團(tuán)隊(duì)僅僅接受來(lái)自上級(jí)部門(mén)分解的KPI指標(biāo)，并且整體上缺乏進(jìn)行統(tǒng)一績(jī)效管理的具體部門(mén)/人員語(yǔ)音(+小靈通)增值業(yè)務(wù)大客戶(hù)商業(yè)客戶(hù)公眾客戶(hù)本地網(wǎng)總經(jīng)理

3本地網(wǎng)總經(jīng)理

2本地網(wǎng)總經(jīng)理

4本地網(wǎng)總經(jīng)理

5本地網(wǎng)總經(jīng)理

X…本地網(wǎng)總經(jīng)理

1數(shù)據(jù)省公司總經(jīng)理

3省公司總經(jīng)理

1省公司總經(jīng)理

2省公司總經(jīng)理

4省公司總經(jīng)理

5省公司總經(jīng)理

X…語(yǔ)音

(+小靈通)數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)大客戶(hù)商業(yè)客戶(hù)公眾客戶(hù)中國(guó)電信總經(jīng)理語(yǔ)音(+小靈通)數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)大客戶(hù)商業(yè)客戶(hù)公眾客戶(hù)總部省公司本地網(wǎng)結(jié)果:組織架構(gòu)(在從以產(chǎn)品為中心向以客戶(hù)為中心的轉(zhuǎn)變過(guò)程中)與績(jī)效管理架構(gòu)〔以地域?yàn)橹行摹车牟灰恢庐a(chǎn)品?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密55客戶(hù)地域中國(guó)電信正在逐漸從以地域?yàn)橹行牡慕M織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行轉(zhuǎn)變－我們的任務(wù)是定義清晰的目標(biāo)和轉(zhuǎn)變模式僅僅是轉(zhuǎn)變過(guò)渡地帶以產(chǎn)品為中心以客戶(hù)為中心以地域?yàn)橹行?隨著區(qū)別于根本語(yǔ)音業(yè)務(wù)的新產(chǎn)品的引入，中國(guó)電信開(kāi)始從以地域?yàn)橹行南蛞援a(chǎn)品為中心進(jìn)行轉(zhuǎn)變?最近，大客戶(hù)事業(yè)部的建立和本地網(wǎng)BPR的重組，成為向以客戶(hù)為中心組織轉(zhuǎn)變的重要標(biāo)志?但是需要盡快確定最終的目標(biāo)和轉(zhuǎn)變模式－停留在轉(zhuǎn)變過(guò)渡地帶會(huì)繼續(xù)帶來(lái)無(wú)法解決的管控問(wèn)題中國(guó)電信的組織轉(zhuǎn)變方向?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密56組織轉(zhuǎn)變模式這些轉(zhuǎn)變需要按方案、分階段進(jìn)行〔以下圖顯示了從以產(chǎn)品為中心－以客戶(hù)為中心轉(zhuǎn)變的例如〕以產(chǎn)品為中心0市場(chǎng)細(xì)分1客戶(hù)管理2客戶(hù)細(xì)分指導(dǎo)3客戶(hù)細(xì)分經(jīng)理4客戶(hù)細(xì)分負(fù)責(zé)人5階段產(chǎn)品－客戶(hù)連續(xù)統(tǒng)一軸以客戶(hù)為中心以產(chǎn)品為中心中國(guó)電信目?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密57前所處位置階段

1:產(chǎn)品經(jīng)理仍然是“中心”為營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分主要以產(chǎn)品和銷(xiāo)售為中心的業(yè)務(wù)指標(biāo)階段2:市場(chǎng)細(xì)分經(jīng)理同產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理處于同一級(jí)別客戶(hù)經(jīng)理的衡量指標(biāo)包括爭(zhēng)取客戶(hù)、交叉銷(xiāo)售和保存客戶(hù)幾個(gè)方面主要指標(biāo)包括產(chǎn)品銷(xiāo)售階段3:市場(chǎng)細(xì)分經(jīng)理同產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理處于同一級(jí)別圍繞客戶(hù)細(xì)分制定管理標(biāo)準(zhǔn)組織內(nèi)部平衡統(tǒng)一的業(yè)績(jī)指標(biāo)，從而在對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行管理的同時(shí)能夠防止沖突階段

4:客戶(hù)細(xì)分經(jīng)理控制產(chǎn)品決策圍繞客戶(hù)細(xì)分制定管理標(biāo)準(zhǔn)階段

0:產(chǎn)品經(jīng)理為“中心”傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)結(jié)構(gòu)－產(chǎn)品和渠道組合階段

5:客戶(hù)細(xì)分經(jīng)理處于“中心”地位目錄?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密58□ 工程進(jìn)度和診斷報(bào)告概述工程背景和實(shí)施方法CRM能力診斷三級(jí)管控模式分析和初步建議歷史背景和問(wèn)題根源分析縱向職責(zé)問(wèn)題和選擇方案橫向組織問(wèn)題和選擇方案– 整合的組織模式為轉(zhuǎn)變成為以客戶(hù)為中心的組織，中國(guó)電信需要實(shí)現(xiàn)其三層組織的統(tǒng)一性，并定義清晰的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織角色和職責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)選擇方案方案A：產(chǎn)品導(dǎo)向方案B：客戶(hù)導(dǎo)向總部總部按產(chǎn)品線(xiàn)和客戶(hù)群劃分按產(chǎn)品線(xiàn)劃分地市地市省級(jí)省級(jí)按產(chǎn)品線(xiàn)，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)內(nèi)按客戶(hù)群劃分按客戶(hù)群劃分，由產(chǎn)品部門(mén)支持按客戶(hù)群劃分按客戶(hù)群劃分采取產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方法，產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)決策?Accenture

2003.

埃森哲版權(quán)所有，注意保密59采取客戶(hù)為中心的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方法，客戶(hù)經(jīng)理驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)決策?Acce初步構(gòu)思方案A：采用以產(chǎn)品為導(dǎo)向職能模式的組織架構(gòu)產(chǎn)品管理與籌劃部本地網(wǎng)綜合經(jīng)營(yíng)部業(yè)務(wù)支撐中心網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)部國(guó)際部企業(yè)開(kāi)展部大客戶(hù)部商業(yè)客戶(hù)部公眾客戶(hù)部流動(dòng)客戶(hù)部經(jīng)營(yíng)分析部業(yè)務(wù)支撐中心運(yùn)行維護(hù)部建設(shè)部方案開(kāi)展部營(yíng)銷(xiāo)中心后端部門(mén)管控部門(mén)根底語(yǔ)音業(yè)務(wù)部根底數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與電子商務(wù)部移動(dòng)業(yè)務(wù)部增值業(yè)務(wù)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與電子商務(wù)部移動(dòng)業(yè)務(wù)部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部架構(gòu)調(diào)整新增部門(mén)職責(zé)調(diào)整下屬部門(mén)

協(xié)調(diào)部門(mén)P&L考核線(xiàn)圖例集團(tuán)總部省公司其他支撐部門(mén)方案財(cái)務(wù)部人力資源部其他支撐部門(mén)大客戶(hù)部商業(yè)客戶(hù)部公眾客戶(hù)部流動(dòng)客戶(hù)部市場(chǎng)拓展部客戶(hù)效勞中心計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心市場(chǎng)管理部 大客戶(hù)部ure

20所有，3.

埃哲版nt0森權(quán)注意保密已有部門(mén)匯報(bào)線(xiàn)60企業(yè)信息化部效勞督查部企業(yè)信息化部財(cái)務(wù)部人力資源部效勞督查部初步構(gòu)思調(diào)整原因與當(dāng)前組織架構(gòu)相比，新的組織架構(gòu)的發(fā)生了如下變化〔詳述〕未來(lái)組織架構(gòu) 調(diào)整類(lèi)型 主要職責(zé)描述集團(tuán)在從以產(chǎn)品為中心到以客戶(hù)為中心的轉(zhuǎn)變過(guò)程速度太快，省公司的組織架構(gòu)和人員技能無(wú)法跟上變革對(duì)于產(chǎn)品管理和客戶(hù)管理的職責(zé)不清分別負(fù)責(zé)集團(tuán)的根底語(yǔ)音、根底數(shù)據(jù)和增值業(yè)務(wù)的相關(guān)產(chǎn)品籌劃和管理制訂相應(yīng)的集團(tuán)年度產(chǎn)品方案支持集團(tuán)性促銷(xiāo)活動(dòng)的籌劃和管理制訂產(chǎn)品績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)公司市場(chǎng)管理部下的新增部門(mén)根底語(yǔ)音業(yè)務(wù)部根底數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部增值業(yè)務(wù)部增強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的集中管理力度減少