管理學原理第11章 組織結構課件

第11章組織結構分工與部門化的方式權限關系確定溝通與協(xié)調過程程序化的好處制約組織結構的因素基本的組織結構形式組織結構的辯證運用管理學原理第11章組織結構組織結構的重要性在自然科學領域，石墨與鉆石都是由碳原子構成的，構成要素一樣，但兩者的力量和價值簡直無法相提并論。造成它們之間差異的根本原因就是原子間晶體結構的差異：石墨的碳原子之間是“層狀結構”，而鉆石的碳原子之間是獨特的“金剛石結構”。在軍隊，一隊士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會表現(xiàn)出質的差異。不同的組織結構，其效率會大不一樣。建立精簡高效的組織結構，對組織非常重要。管理學原理第11章組織結構中國有兩句俗話：“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝?！薄叭齻€臭皮匠勝過諸葛亮”請分析為什么會出現(xiàn)這兩種現(xiàn)象？管理學原理第11章組織結構第1節(jié)分工與協(xié)作組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。為確定分工協(xié)作的基本框架，必須明確以下五個方面的問題：分工關系部門化權限關系溝通與協(xié)調程序化管理學原理第11章組織結構⑴分工關系

分工就是由不同人擔當不同的工作（任務）。 例如，常見的情況：企業(yè)首先是職能劃分，然后再對每一個職能進行進一步的劃分。例：分出人力資源部，然后人力資源分為招聘、薪酬等不同任務。管理學原理第11章組織結構分工的利弊1.利 ⑴使工作簡單化，尤對現(xiàn)場作業(yè)來說。 例：汽車組裝 ⑵由于從事專業(yè)化的工作，使得每一個工人都能掌握專業(yè)化的技能操作。2.弊 ⑴使工作單調化。尤其簡單重復作業(yè)。 ⑵阻礙組織內部人員的流動，高度專業(yè)化無法適應其他職位。 ⑶助長組織內部的沖突。各人為了自己崗位的效率，可能會抵制其他崗位的人的工作。管理學原理第11章組織結構⑵部門化組成部門是組織協(xié)調的第一個方法。通常給每一個團體安排一個管理者，由其全權負責，統(tǒng)一協(xié)調團體內的所有工作。這種團體就叫部門或組織單位。這樣做使協(xié)調工作變得簡單。管理學原理第11章組織結構如何將同一層次劃分成不同的部門？按職能劃分按產(chǎn)品劃分按顧客劃分按地區(qū)劃分

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管理學原理第11章組織結構確定管理幅度，劃分管理層次所謂管理幅度，是指一個管理者能夠直接地、有效地管理的人數(shù)。影響管理幅度的因素1、主管、部屬能力的高低。2、工作的性質。3、對業(yè)務部門、參謀人員的重視和利用程度。4、信息、交通傳遞方式的便捷程度。5、組織內部制度完善狀況。管理學原理第11章組織結構管理層次所謂管理層次，是指一個組織內部從最低層次的工作人員至最高組織主管之間的隸屬關系數(shù)目。管理幅度與管理層次成反比關系。加大管理幅度，可減少管理層次；縮小管理幅度，會增加管理層次?！纬蓛煞N類型的組織管理學原理第11章組織結構扁平式組織結構

狹長式組織結構扁平：減少管理者，縮短信息傳遞路線，但協(xié)調困難，易失控狹長：利于強化統(tǒng)一管理，但增加管理者數(shù)量

管理學原理第11章組織結構狹長式與扁平式組織結構對比管理幅度416管理層次74141664256102440961162564096管理學原理第11章組織結構⑶權限關系在所有決策都由最高經(jīng)營者一人做出的情況下，決策之間的協(xié)調是非常容易的。但是對于工作性質和內容復雜的組織來說，這樣做會降低組織效率。管理者不是全才，不可能對各項工作都做出正確的決策。因此就要分權。集權與分權是企業(yè)分工與協(xié)作中的重要問題。

集權：指決策在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中

分權：指決策在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。管理學原理第11章組織結構分權的途徑

組織設計中的權力分配（制度分權）主管人員在工作中的授權管理學原理第11章組織結構制度分權與授權的區(qū)別

制度分權，是在組織設計中考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的基礎上根據(jù)各崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限；授權，是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部門解決問題、處理新增業(yè)務的權力委托給某個或某些下屬。管理學原理第11章組織結構分權的好處有利于組織目標的實現(xiàn)；有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；有利于激勵下級，調動下級的工作積極性；有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。

管理學原理第11章組織結構⑷溝通與協(xié)商 溝通與協(xié)商是進行分工合作面臨的基本問題。各級管理者作為溝通上下關系的連接點，具有重要作用。狹長式組織由于層次過多，信息傳遞更容易失真。管理學原理第11章組織結構⑸程序化事先制定行動方案，以便在某些事件發(fā)生時及時處置，是分工協(xié)作的又一基本方法。在某些情況下，當事者只要按既有規(guī)章、程序辦事，即可保持日常工作的正常運轉，如在事件x發(fā)生時采取a方案，事件y發(fā)生時采取b方案。這樣管理人員將有更多精力處理例外事件（新的、重大事件），減輕工作負擔。管理學原理第11章組織結構第2節(jié)組織結構的確定沒有完美的組織結構，不同條件下，不同的組織結構各有利弊。根據(jù)情況進行選擇和調整。制約組織結構的因素

信息溝通、技術特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化管理學原理第11章組織結構1.信息溝通信息溝通貫穿于管理活動的全過程。如果說組織結構是組織的骨骼系統(tǒng)，那么信息系統(tǒng)就是組織的神經(jīng)系統(tǒng)。組織結構設計必須充分反映外部信息的要求，而組織內部分工、部門和權限劃分、工作評價、關系協(xié)調也都要依靠信息溝通。管理學原理第11章組織結構完整、暢通、清晰、高效的信息溝通體系的建立，體現(xiàn)在組織結構上，有6個具體要求： ⑴明確工作內容性質、職權和權責關系，使所有人清楚自己的信息溝通對象、內容、方式和渠道。 ⑵溝通渠道要短捷、高效。使用語言文字傳遞信息不易失真。協(xié)議/合同-法語 ⑶信息必須按既定路線和層次進行有序傳遞。不論是上達還是下傳。否則容易產(chǎn)生沖突，損害某些層次的威信和權力，造成摩擦和猜疑。 ⑷要在信息聯(lián)系中心設置稱職的管理人員。 例：CIO（首席信息官）

⑸保持信息聯(lián)系的連續(xù)性。這要求組織設計把重點放在職位上，而不是個人上，即因事?lián)袢耍且蛉嗽O崗。 ⑹重視非正式組織在信息溝通中的作用管理學原理第11章組織結構2.技術特點技術復雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定著部門大小及其構成、管理層次的多少、管理幅度的大小、管理人員的比例、技術人員的比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動等一系列因素。技術復雜的組織的部門數(shù)量要比技術簡單的組織多。管理學原理第11章組織結構3.經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略不同，則采取的組織結構也常常不同。吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則：

（1）單一業(yè)務和主導業(yè)務的公司（即公司主要在一個行業(yè)領域中經(jīng)營），應當按照職能式的結構來組織。

（2）進行相關產(chǎn)品或服務多樣化的公司，應組織成事業(yè)部的結構。

（3）進行非相關產(chǎn)品或服務多樣化（多種經(jīng)營）的公司，應組織成復合式（或控股公司）的結構。管理學原理第11章組織結構４.管理體制管理體制的制約力是不可忽視的。以行政手段為主的管理體制，強調企業(yè)組織機構與政府行政組織結構的上下對口，極易產(chǎn)生機構臃腫、部門重迭、人浮于事、效率低下等弊端。管理學原理第11章組織結構５.企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也復雜。組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。管理學原理第11章組織結構6.環(huán)境變化企業(yè)面臨的環(huán)境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩(wěn)定性有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權和隨機處理權，必要時還要及時調整組織結構，以增強組織適應力。 反之，則可以把管理權較多地集中在領導手里，設置穩(wěn)定的組織結構，實行程序化規(guī)范化的管理。管理學原理第11章組織結構組織結構的調整組織中需要及時調整的問題主要來自于：⑴分工不合理、職位系統(tǒng)不清晰造成上下左右職責關系不明確，工作互相干擾。⑵信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良。⑶決策周期長，行動遲緩。⑷機構臃腫，人浮于事，辦事手續(xù)繁瑣。⑸本位主義嚴重，部門間協(xié)調困難。⑹多頭領導，不能形成統(tǒng)一指揮。⑺授權不當，權責不對等。⑻組織缺乏創(chuàng)新，難以發(fā)展。管理學原理第11章組織結構組織結構調整的基本策略⑴局部調整 在原有框架內做小范圍變革⑵整體調整 制定系統(tǒng)的調整戰(zhàn)略，分階段實施⑶拋棄策略 全盤否定原有組織結構形式。管理學原理第11章組織結構管理故事

有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。這個故事說明了什么道理？管理學原理第11章組織結構管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣高效合理的管理體制（組織結構），讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理管理體制要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責任、權利和利益相對等。管理學原理第11章組織結構第3節(jié)組織結構形式選擇常見的組織結構（一）直線制（二）職能制（三）直線——職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制管理學原理第11章組織結構(一)直線制

1．含義直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。2．優(yōu)點溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。3．缺點對管理者要求高；管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4．適用適用于小型組織。

直線制組織結構形式部主任經(jīng)理部主任部主任柜組長柜組長柜組長管理學原理第11章組織結構(二)職能制1．含義在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。2．優(yōu)點有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

職能制組織結構形式

職能機構職能機構職能機構職能機構經(jīng)理工段或班組工人管理學原理第11章組織結構（三）直線——職能制1．含義

以直線制結構為基礎，在廠長領導下設置相應的職能部門，實行廠長統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構。 （職能部門沒有直接指揮權，其職責是向上級提供信息和建議）2．優(yōu)點既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點直線人員與參謀人員關系難協(xié)調。4．適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。

直線——職能制組織結構形式

職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長管理學原理第11章組織結構（四）事業(yè)部制

1．事業(yè)部制

在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領導下，“集中決策，分散經(jīng)營”。是一種分權化體制。

劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較，有競爭。

缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；事業(yè)部之間協(xié)調難；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。管理學原理第11章組織結構2．事業(yè)部制結構形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠事業(yè)部制組織結構形式

管理學原理第11章組織結構事業(yè)部制與直線職能制在結構形式上很類似，你認為這兩者的本質差別是什么？管理學原理第11章組織結構事業(yè)部制與直線職能制的本質差別事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自計盈虧。直線職能制的車間只是成本中心，不自計盈虧。管理學原理第11章組織結構（五）矩陣制1．含義

由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能部門，橫向系統(tǒng)一般是為完成某項專門任務而組成的臨時項目小組。2．優(yōu)點

縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點

一旦小組與部門發(fā)生矛盾，小組成員的工作就會左右為難。另外小組成員可能會被原有工作分散精力。4．適用

主要適用于突擊性、臨時性任務。總經(jīng)理職能部門I職能部門IIA項目小組B項目小組C項目小組管理學原理