KPI為基礎(chǔ)業(yè)績(jī)管理解決方案與實(shí)踐課件

以KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)管理

—業(yè)績(jī)管理困惑、解決方案與實(shí)踐一、績(jī)效管理的困惑二、如何設(shè)計(jì)KPI目錄三、KPI設(shè)計(jì)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題、困難及解決思路四、績(jī)效考核過(guò)程實(shí)踐五、績(jī)效管理的十五個(gè)難題六、績(jī)效管理中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)及解決方案七、績(jī)效管理的創(chuàng)新1、反績(jī)效考核列舉的“績(jī)效考核的五大罪狀”一些員工不喜歡走形式、走過(guò)場(chǎng)可能產(chǎn)生沖突需要較大的時(shí)間與精力投入多余的事2、原因分析：滿意度高的企業(yè)不多難度大可能產(chǎn)生一些負(fù)作用，副激勵(lì)誤入歧途一勞永逸可能束縛打擊員工的積極性與創(chuàng)造性（一）為什么社會(huì)上產(chǎn)生一種“反績(jī)效考核”的思潮?（二）為什么許多企業(yè)的績(jī)效考核不如人意，達(dá)不到預(yù)期的目的?

目的定位錯(cuò)了——理念出了問(wèn)題方法錯(cuò)了——能力不夠做錯(cuò)了或做變了——要么是態(tài)度問(wèn)題要么是理解問(wèn)題要么是想走捷徑

……

HR部門想做好，領(lǐng)導(dǎo)不支持或支持不夠或者假支持碰到困難退縮屈服——缺乏堅(jiān)韌性未持續(xù)改進(jìn)

……（三）為什么績(jī)效考核常?！白咝问健?？

領(lǐng)導(dǎo)要求不嚴(yán)績(jī)效結(jié)果沒(méi)有有效地運(yùn)用方法不當(dāng)，無(wú)法堅(jiān)持既定的程序與要求中層管理者執(zhí)行不力內(nèi)外壓力大，不得已而為之

……（四）為什么越考核麻煩越多？沒(méi)做好，沒(méi)做對(duì)過(guò)去沒(méi)做—

麻煩少過(guò)去麻煩上交了要考核必然回避不了一定的矛盾與沖突企業(yè)的進(jìn)步便體現(xiàn)在不斷化解矛盾與沖突的過(guò)程之中……（五）績(jī)效考核的功能或目的到底是什么？理解1：測(cè)評(píng)組織成員的業(yè)績(jī)理解2：分辨組織成員的行為是否符合組織要求理解3：識(shí)別員工的能力與優(yōu)劣狀況理解4：提升能力理解5：提升業(yè)績(jī)理解6：改進(jìn)工作理解7：目標(biāo)管理理解8：計(jì)劃管理理解9：為分配提供依據(jù)理解10：其他：有代表性的二個(gè)小組提出看法互動(dòng)：每個(gè)小組派代表提出看法（六）績(jī)效考核做到什么程度才叫有成效？員工明確自己的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作重點(diǎn)、工作標(biāo)準(zhǔn)壓力傳達(dá)到了職位員工感覺(jué)到與過(guò)去不一樣了員工與主管討論績(jī)效考核的問(wèn)題，并認(rèn)為某些地方不太合理員工開始知道哪些方面需要改進(jìn)員工明白僅僅個(gè)人業(yè)績(jī)突出是不夠的在經(jīng)過(guò)磨合期之后，員工與部門的業(yè)績(jī)與能力有上升的趨勢(shì)，哪怕只是微不足道員工與部門的工作有了計(jì)劃性了……討論：每個(gè)組提出自己的看法（七）不搞績(jī)效考核行不行？如果要做一個(gè)優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)如果要使分配更加合理、激勵(lì)更加有效如果想進(jìn)步、發(fā)展如果想從“粗放型”管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬?xì)化管理”如果想有效而快速地提高組織與員工的績(jī)效如果想有效而快速地提高組織與員工的能力如果想具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力（八）績(jī)效考核難以堅(jiān)持下去，怎么辦？冷靜找問(wèn)題，分析原因?qū)R部門行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)行為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)站出來(lái)主持績(jī)效管理的改進(jìn)拿出有效的辦法，改正過(guò)去不合理的做法以正面激勵(lì)為主討論：每個(gè)小組拿出的對(duì)策一、績(jī)效管理的困惑二、如何設(shè)計(jì)KPI目錄三、KPI設(shè)計(jì)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題、困難及解決思路四、績(jī)效考核過(guò)程實(shí)踐五、績(jī)效管理的十五個(gè)難題六、績(jī)效管理中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)及解決方案七、績(jī)效管理的創(chuàng)新（一）為什么KPI廣泛應(yīng)用？

分配的差距加大，人們對(duì)分配的公平性與合理性常常質(zhì)疑現(xiàn)在分配理念的轉(zhuǎn)變：以貢獻(xiàn)大小作為主要依據(jù)信息時(shí)代、知識(shí)時(shí)代，提出了新的管理要求績(jī)效考評(píng)遇到了困難，特別是如何建立一個(gè)科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)困難較大希望考評(píng)更加公正、量化成了普遍的要求考核中被考核員工常常不服考核結(jié)果，考核中的矛盾沖突加劇，甚至被激化分配的差距加大，人們對(duì)分配的公平性與合理性常常質(zhì)疑現(xiàn)在分配理念的轉(zhuǎn)變：以貢獻(xiàn)大小作為主要依據(jù)

KPI的思想、方法工作經(jīng)過(guò)大量的研究與實(shí)踐，已比較成熟成功的經(jīng)驗(yàn)：被實(shí)踐證明是一種有效的管理方法與工具崇“洋”與“從眾”心理（二）正確認(rèn)識(shí)與理解KPI什么叫KPI？KPI設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程.ppt感性認(rèn)為——一個(gè)KPI案例開發(fā)部KPI.doc一種目標(biāo)的表現(xiàn)形態(tài)一種確定工作重點(diǎn)與責(zé)任方法一種評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)一種牽引管理目標(biāo)的工具一座與員工有效溝通的橋梁績(jī)效管理基礎(chǔ)的基礎(chǔ)（三）KPI的價(jià)值與功能使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)使企業(yè)的文化落地使管理思想與要求變成員工的行為與企業(yè)的行為使員工的工作規(guī)范化使員工的自我管理成為現(xiàn)實(shí)使各級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了良好的保障使分配更加合理，更具有激勵(lì)性討論：三個(gè)人發(fā)言全方位KPI指標(biāo)舉例-人力資源總監(jiān)職位名稱日期職位的主要目的三至五項(xiàng)重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營(yíng)運(yùn)管理財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人力資源總監(jiān)2001年11月1日規(guī)劃中、長(zhǎng)期人力資源策略及確保其有效運(yùn)行，以協(xié)助營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的落實(shí)1.規(guī)劃中、長(zhǎng)期人力資源策略方向，并創(chuàng)建相關(guān)制度，以因應(yīng)外在環(huán)境的快速變遷及公司營(yíng)運(yùn)策略的落實(shí)，包括:-組織發(fā)展-核心能力-整體獎(jiǎng)酬-績(jī)效發(fā)展與管理-人力發(fā)展-人員管理能力2.規(guī)劃A類干部選、用、育、留制度3.提供高層領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)人員管理決策的顧問(wèn)4.有效運(yùn)用人力資源成本，以強(qiáng)化組織整體效益5.有效領(lǐng)導(dǎo)人力資源團(tuán)隊(duì)，并確保各級(jí)機(jī)構(gòu)落實(shí)總部人力資源政策，以強(qiáng)化部門對(duì)組織貢獻(xiàn)度年度人力成本預(yù)算控制人力資源部門管銷費(fèi)用高階領(lǐng)導(dǎo)對(duì)整體人力資源制度的

滿意度-人員管理決策的顧問(wèn)-預(yù)期成效達(dá)成度-操作容易度-文化合適度A類干部對(duì)績(jī)效管理制度的滿意度-有效的管理工具-員工績(jī)效改善A類干部對(duì)人力發(fā)展系統(tǒng)的滿意度-潛力人員確認(rèn)員工績(jī)效表現(xiàn)明確差異化-表現(xiàn)特優(yōu)20%-表現(xiàn)較差10%人力資源管理信息提供，以做為高皆領(lǐng)導(dǎo)決策參考-正確性-及時(shí)性-完整性優(yōu)秀人才培育成效-A類干部適任比例

留才率-潛力人員-關(guān)鍵崗位-A類干部-人力資源部門人力資源部門人員的滿意度-能力成長(zhǎng)-成就感-團(tuán)隊(duì)合作1、某國(guó)際咨詢公司以“平衡計(jì)分卡”為“原型”的KPI模式特點(diǎn)：1）無(wú)標(biāo)準(zhǔn)；2）可操作性不強(qiáng)；3）指標(biāo)僵化，不具針對(duì)性；4）未充分理解“平衡計(jì)分卡”（四）多種KPI模式及其分析2、某知名大型企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷函電部的KPI模式序號(hào)考核要素權(quán)重1客戶接待數(shù)量與質(zhì)量15%2客戶拜訪數(shù)量與質(zhì)量15%3有效客戶信息的數(shù)量和質(zhì)量及利用度10%4月、季度工作計(jì)劃完成率10%5關(guān)鍵行為制定月/季度計(jì)劃并監(jiān)控實(shí)施10%對(duì)直線下屬考核、溝通和輔導(dǎo)5%組織進(jìn)行培訓(xùn)5%組織客戶來(lái)訪的接待工作5%策劃、組織客戶的拜訪及公司匯報(bào)5%策劃、組織邀請(qǐng)客戶來(lái)訪公司5%動(dòng)態(tài)持之以恒地和客戶保持聯(lián)系5%由上級(jí)主管確定的其他關(guān)鍵行為或用來(lái)調(diào)節(jié)上述關(guān)鍵行為權(quán)重的部分10%1）過(guò)去簡(jiǎn)單；2）直接，一目了然；3）標(biāo)準(zhǔn)不明確；4）無(wú)標(biāo)的；5）無(wú)計(jì)分細(xì)節(jié)；6）難與員工溝通特點(diǎn)：3、國(guó)內(nèi)北京某咨詢公司的KPI模式2001年XXX公司事業(yè)部KPI指標(biāo)的具體設(shè)置舉例特點(diǎn)：1）整齊劃一、指標(biāo)統(tǒng)一、不具針對(duì)性；2）太簡(jiǎn)單；

3）可操作性不良；4）無(wú)標(biāo)的4、某大學(xué)咨詢機(jī)構(gòu)KPI模式成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（初創(chuàng)期）企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性KPI

非財(cái)務(wù)性KPI

加強(qiáng)公關(guān)宣傳

品牌認(rèn)知度

品牌美譽(yù)度

燃?xì)猱a(chǎn)品認(rèn)知度

提高居民認(rèn)同度，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)開發(fā)突破

客戶開發(fā)

銷售收入；

銷售收入增長(zhǎng)率

開發(fā)戶數(shù)/安裝戶數(shù)

重要客戶實(shí)現(xiàn)率

市場(chǎng)開發(fā)率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

工程施工管理（質(zhì)量、進(jìn)度、安全）

整體工程合格率

優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

提高工程項(xiàng)目運(yùn)作能力

工程物資供應(yīng)

采購(gòu)價(jià)格指數(shù)

平均庫(kù)存占用資金

計(jì)劃準(zhǔn)確率

采購(gòu)達(dá)成率

交貨一次合格率

文化融合

新奧文化認(rèn)知度

新奧文化認(rèn)同度

人員配備

任職資格達(dá)標(biāo)率

（成員企業(yè)）

是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

文化與員工隊(duì)伍建設(shè)

員工激勵(lì)

勞動(dòng)生產(chǎn)率

員工滿意度

特點(diǎn)：1）嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范；2）學(xué)術(shù)；3）無(wú)標(biāo)準(zhǔn)；4）可操作性不好；5）推導(dǎo)出來(lái)的KPI金方策模式特點(diǎn)：1、實(shí)用、易操作，充分考慮KPI的使用；2、使員工明白本職位的工作重點(diǎn)和努力方向；3、使考核的公正、公平性更有保障；4、管理者與被管理者容易達(dá)成共識(shí)；5、標(biāo)的明確；6、針對(duì)性強(qiáng)。示例（五）KPI設(shè)計(jì)的程序第一步：職位分析或進(jìn)行關(guān)鍵成功因素分析職位分析培訓(xùn)教程.ppt第二步：歸納出KRA——關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源部部長(zhǎng)職位說(shuō)明書.doc第三步：分析影響KRA的業(yè)績(jī)要素第四步：分析如何衡量業(yè)績(jī)要素的指標(biāo)——即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）第五步：篩選重點(diǎn)的，可測(cè)量的KPI第六步：確定所選擇KPI的重要程（確定其權(quán)重）第七步：定義所選擇的KPI第八步：設(shè)計(jì)KPI的計(jì)算公式第九步：確定KPI信息收集周期及收集部門或職位第十步：確定KPI標(biāo)的達(dá)標(biāo)值第十一步：確定KPI計(jì)分方法第十二步：形成KPI體系練習(xí)一：職位分析練習(xí)二：實(shí)操一個(gè)例子要求：重點(diǎn)是工作職責(zé)與權(quán)限分析（六）如何判斷一個(gè)ＫＰＩ是否合理好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)可衡量性量化的易于衡量對(duì)公司愿景目標(biāo)有驅(qū)動(dòng)力與支撐力突出重點(diǎn)的可控制可以計(jì)算整體性平衡取舍支持上級(jí)指標(biāo)明確定義及計(jì)算公式并易理解具體性重大影響性可操作性平衡性KPI體系建設(shè)程序培訓(xùn)整理、完善征求意見(jiàn)小組研討再匯總歸納修訂小組報(bào)告小組辯論匯總歸納審批小組再研討第一步：制訂公司級(jí)KPI（分解法、魚骨法、職能分析法）第二步：制訂部門級(jí)KPI（分解法、魚骨法、職能分析法）第三步：制訂職位KPI（職責(zé)分析法）第四步：整理、歸檔、入庫(kù)第五步：整理、歸檔、入庫(kù)提供模板公司KPI簽訂合約小組研討審批征求意見(jiàn)修訂專家指導(dǎo)完善培訓(xùn)專家輔導(dǎo)員工修改提供模板、工具職位說(shuō)明書、部門KPI員工草擬KPI提交HR部審批找出問(wèn)題再培訓(xùn)主管設(shè)計(jì)培訓(xùn)簽定合約職責(zé)領(lǐng)域分析法：1、從工作領(lǐng)域中分析提煉KRA（衡量正確的事）。如：運(yùn)行管理、安健環(huán)管理2、從主要工作職責(zé)與目的中分析提煉KPI（正確的衡量）。如：供煤系供煤月平均出煤率、誤操作、誤指揮次數(shù)、兩票不合格張數(shù)3、…………運(yùn)行管理根據(jù)來(lái)煤煤質(zhì)，煤場(chǎng)、煤倉(cāng)存煤量以及碼頭、煤場(chǎng)、輸送系統(tǒng)的運(yùn)行情況等信息，選擇最佳的運(yùn)行方式，確保燃煤供應(yīng)負(fù)責(zé)執(zhí)行主控室設(shè)備的啟、停、切換等操作，確保操作正確、規(guī)范根據(jù)來(lái)煤煤質(zhì)，煤場(chǎng)、煤倉(cāng)存煤量以及碼頭、煤場(chǎng)、輸送系統(tǒng)的運(yùn)行情況等信息，選擇最佳的運(yùn)行方式，確保燃煤供應(yīng)負(fù)責(zé)執(zhí)行主控室設(shè)備的啟、停、切換等操作，確保操作正確、規(guī)范安健環(huán)管理執(zhí)行“兩票三制”，事故預(yù)想（失效模式）和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，保障安全生產(chǎn)

…………（六）KPI設(shè)計(jì)工具職責(zé)領(lǐng)域分析法：人力資源部招聘管理工作領(lǐng)域工作職責(zé)及目的組織實(shí)施對(duì)外招聘與內(nèi)部競(jìng)聘上崗，滿足各部門的用人需求辦理員工勞動(dòng)合同的相關(guān)手續(xù)及保管員工的人事信息檔案，確保檔案的完整及準(zhǔn)確………………關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)培訓(xùn)管理設(shè)計(jì)電廠年度培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施，使培訓(xùn)計(jì)劃能夠得到有效執(zhí)行；組織電廠級(jí)的培訓(xùn)實(shí)施，保證培訓(xùn)效果；指導(dǎo)與督促各部門的培訓(xùn)執(zhí)行情況，使培訓(xùn)計(jì)劃能夠按時(shí)完成；………………招聘計(jì)劃完成率人事檔案完整性人事信息準(zhǔn)確率培訓(xùn)計(jì)劃完成率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工培訓(xùn)滿意度調(diào)配及職業(yè)發(fā)展組織員工進(jìn)行內(nèi)部流動(dòng)，合理配置人才制定核心管理、技術(shù)職位職業(yè)發(fā)展通道，快速提升員工能力制定后備人才選拔、培訓(xùn)和管理機(jī)制并組織實(shí)施，為企業(yè)儲(chǔ)備人才………………員工調(diào)配及時(shí)率核心員工隊(duì)伍建設(shè)完成率………………………根據(jù)工作流程設(shè)計(jì)KPI

流程指標(biāo)設(shè)計(jì).ppt成為中國(guó)擁有生產(chǎn)規(guī)模最大的煙標(biāo)印刷企業(yè)，力爭(zhēng)5到10年內(nèi)年生產(chǎn)產(chǎn)值達(dá)到30億在2008年銷售收入達(dá)到15個(gè)億。產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化利潤(rùn)與成長(zhǎng)產(chǎn)品開發(fā)周期銷售增長(zhǎng)率交貨及時(shí)性客戶滿意度員工認(rèn)同度凈利潤(rùn)達(dá)標(biāo)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率人力資源體系建立工藝技術(shù)改進(jìn)凈資產(chǎn)報(bào)酬率新客戶拓展良品率人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率銷售管理回款及時(shí)率新產(chǎn)品銷售額比率關(guān)鍵職位人才流失率魚骨圖分析法：案例圖表規(guī)范法1、經(jīng)驗(yàn)判斷法關(guān)于配分——

配分確定方法體現(xiàn)單一指標(biāo)在所有指標(biāo)中的重要程度重要程度不同，指標(biāo)的配分則不同指標(biāo)的重要程度、工作量、工作難度越大，配分應(yīng)越高2、打分法下一頁(yè)用月亮圖的形式根據(jù)KPI的重要性、工作量、工作難度及相關(guān)因素進(jìn)行打分判斷，初步確定每個(gè)KPI的標(biāo)準(zhǔn)分配。具體指標(biāo)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的重要性（60%）工作量與工作難度（20%）可測(cè)量與可控制（20%）加權(quán)得分標(biāo)準(zhǔn)配分投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)成熟產(chǎn)品利潤(rùn)率新產(chǎn)品收入比例流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率人均利潤(rùn)關(guān)鍵職位人才流失率員工滿意度1分2分3分4分5分4.4分2分4.2分3.8分3.8分2.4分1.4分2.4分3.2分15分10分15分10分10分10分5分10分15分標(biāo)準(zhǔn)配分計(jì)算公式=(對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的重要性×60%+工作量與工作難度×20%+可測(cè)量與可控制×20%)所有KPI指標(biāo)的總分×100下一頁(yè)關(guān)于配分——配分的設(shè)定要靠經(jīng)驗(yàn)積累成功經(jīng)驗(yàn)原因指標(biāo)數(shù)控制在5_10個(gè)之間過(guò)多的指標(biāo)導(dǎo)致員工分散精力，并且有些指標(biāo)重復(fù)每個(gè)KPI指標(biāo)的配分一般情況下不超過(guò)40分過(guò)高的配分容易導(dǎo)致員工“抓大頭、扔小頭”，對(duì)其它與工作效益或工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注，且過(guò)高的配分會(huì)使員工的考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬受到嚴(yán)重影響；每個(gè)KPI指標(biāo)的配分一般情況下不低于5分太低會(huì)對(duì)考核得分缺乏影響力，也容易導(dǎo)致員工“抓大頭、扔小頭”的現(xiàn)象標(biāo)準(zhǔn)配分一般取5的整數(shù)倍可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度返回短期的財(cái)務(wù)性結(jié)果的外部經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期的非財(cái)務(wù)過(guò)程的內(nèi)部管理平衡計(jì)分卡的核心思想——關(guān)注平衡、關(guān)注執(zhí)行……平衡計(jì)分卡法客戶方案發(fā)展客戶關(guān)系管理客戶咨詢/售后服務(wù)和支持戰(zhàn)略地圖案例(一)財(cái)務(wù)股東如何看待我們投資資本回報(bào)率利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的收入較成熟的市場(chǎng)上，增加占有率生產(chǎn)率和資產(chǎn)利用率項(xiàng)目的利潤(rùn)率員工勞動(dòng)生產(chǎn)率現(xiàn)金流基礎(chǔ)滿足客戶尋求的質(zhì)量方案可靠、全面、而便捷的支持定價(jià)結(jié)構(gòu)與眾不同的特點(diǎn)尋求客戶反饋--唯一的個(gè)性化的軟件/系統(tǒng)

以滿足需求良好的客戶關(guān)系/合作管理內(nèi)部流程

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須在什么方面表現(xiàn)出色創(chuàng)新程序研發(fā)-發(fā)明方案發(fā)展加快產(chǎn)品上市速度JV’s/伙伴關(guān)系/聯(lián)盟使客戶價(jià)值最大化程序運(yùn)作程序有效運(yùn)作項(xiàng)目管理外部關(guān)系管理程序政府關(guān)系影響IT和互聯(lián)網(wǎng)規(guī)定和政策政府關(guān)系影響獲得研發(fā)預(yù)算的份額股東關(guān)系學(xué)習(xí)和發(fā)展

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)和發(fā)展

敬業(yè)而具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的員工領(lǐng)導(dǎo)勝任能力管理勝任能力技術(shù)勝任能力核心勝任能力-反映東軟價(jià)值觀和欲求文化的行為戰(zhàn)略勝任能力關(guān)于客戶和客戶需求客戶想法傳遞到研發(fā)部門可“再用”的觀點(diǎn)/知識(shí)從組織的一部分傳遞到另外部分知識(shí)共享人力資源體系使員工行為與企業(yè)發(fā)展相一致，并吸引和留住核心員工員工滿意度一致性和氛圍建立經(jīng)營(yíng)程序財(cái)務(wù)及市場(chǎng)信息收集和分析品牌管理客戶價(jià)值原則客戶如何看待我們?nèi)娼鉀Q方案的提供者組織能力財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程關(guān)鍵： 方框：成果/策略

紫色箭頭：連接財(cái)務(wù)方面

藍(lán)色箭頭：連接客戶方面 紅色箭頭：連接內(nèi)部程序方面

綠色箭頭：連接策略能力方面提高解決客戶問(wèn)題的能力提高了解客戶經(jīng)營(yíng)、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)需求的能力提高客戶

識(shí)別率與CQT增加客戶數(shù)量實(shí)現(xiàn)客戶利潤(rùn)率提高客戶滿意度提高程序周期提高財(cái)務(wù)、員工、

IT與技術(shù)能力提高客戶保持率增加客戶消費(fèi)份額增加客戶數(shù)量與CQT提高設(shè)計(jì)、制定和提供解決方案的CQT提高客戶服務(wù)與投訴處理活動(dòng)的CQT提高客戶關(guān)系管理、零售商及第三方管理能力增加銷售收入維持營(yíng)業(yè)利潤(rùn)通過(guò)成本控制來(lái)提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)最有效地運(yùn)用資金提高資金周轉(zhuǎn)率維持目標(biāo)水準(zhǔn)的現(xiàn)金流投資資本回報(bào)率

戰(zhàn)略地圖案例(二)（七）誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)KPI

方式一、HR部門主導(dǎo)方式二：部門領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)方式三、專門小組主導(dǎo)方式四：專家主導(dǎo)方式五：三方共同設(shè)計(jì)——不同過(guò)程，不同效果（八）不同考核有不同的KPI模式平衡記分卡設(shè)計(jì)的KPI更適合公司與部門級(jí)考核對(duì)以天為周期的工作職位，可以采用日清日核的KPI模式對(duì)公共服務(wù)性職位：采取周邊考核KPI……（九）量化方法

效益運(yùn)營(yíng)組織成本質(zhì)量時(shí)間量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度KRA/KPI的三個(gè)層面KRA/KPI五個(gè)量化角度數(shù)量量化完成情況的良好程度人員反應(yīng)量化人員滿意的良好程度（十）如何理解“量化考核”盡量量化都希望追求精細(xì)化并不一定科學(xué)財(cái)務(wù)報(bào)表的有效性投資報(bào)告的有效性員工的滿意度產(chǎn)品的美譽(yù)度計(jì)劃的完成率完全量化的考核并不一定公平合理（山海公司增加班20%的分配給管理者作為軟量化的準(zhǔn)確性有一個(gè)完善的過(guò)程理論上,所有工作都有方法量化,但量化的成本上升以及量化的價(jià)值與其的投入應(yīng)綜合分析同一個(gè)問(wèn)題,可以從不同角度量化（九）難以量化的指標(biāo)怎么辦？

換角度，選擇其他指標(biāo)（市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率—新客戶銷售額增長(zhǎng)率）非重要指標(biāo)可放棄（員工能力提高速度）采用行為量化的方式給部門主管一定的日?？己朔橇炕笜?biāo)評(píng)價(jià)的“配分”采用周邊考核

……（十）KPI是否通用？同樣職位、工作內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)，KPI具有一定的參考性但其中有許多地方是不一樣的：定義計(jì)算公式配分計(jì)分細(xì)則指標(biāo)值達(dá)標(biāo)值收集資料的部門與職位收集資料的周期（十）KPI是否通用？(續(xù))

KPI的提煉與以下因素有關(guān)系：文化——價(jià)值觀管理風(fēng)格與要求不通時(shí)期的工作重點(diǎn)流程理解問(wèn)題的角度……（十一）關(guān)鍵事件

關(guān)鍵事件1、發(fā)生本部門負(fù)主要責(zé)任的人身傷亡事故，考核分為0；發(fā)生人身重傷事故，每人次扣30分；發(fā)生人身輕傷事故，每人次扣8分；發(fā)生本部門負(fù)主要責(zé)任的事故，每次扣20分；2、發(fā)生由運(yùn)行部負(fù)主要責(zé)任的特、重大設(shè)備事故，考核分為0；3、連續(xù)運(yùn)行天數(shù)每增加100天，加10分；5、供電量完成率超過(guò)110%，每超過(guò)1%，加2分；6、供電標(biāo)煤耗控制率低于98%,每低0.2%，加2分；7、發(fā)生重大污染事件，每次扣30分；8、成本費(fèi)用控制達(dá)標(biāo)率高于110%，該項(xiàng)考核成績(jī)?yōu)榱悖怀杀举M(fèi)用控制達(dá)標(biāo)率低于95%，每降低1%，加5分。說(shuō)明：各類事故的定義依據(jù)珠海電廠《安健環(huán)事件定義及分類》（十一）如何將ＫＰＩ層層分解利潤(rùn)額采購(gòu)成本降低率招聘計(jì)劃完成率廣告的有效性銷售額回款率呆、死帳控制額采購(gòu)部HR部廣告部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部直接分解間接分解自下而上自上而下研討：研發(fā)工程師的KPI練四：設(shè)計(jì)HR部經(jīng)理KPI要求：根據(jù)HR部門經(jīng)理職責(zé)提煉一、績(jī)效管理的困惑二、如何設(shè)計(jì)KPI目錄三、KPI設(shè)計(jì)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題、困難及解決思路四、績(jī)效考核過(guò)程實(shí)踐五、績(jī)效管理的十五個(gè)難題六、績(jī)效管理中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)及解決方案七、績(jī)效管理的創(chuàng)新（一）理解失誤：不理解層層分解把KPI理解為關(guān)鍵工作與任務(wù)把指標(biāo)與目標(biāo)混為一談把KPI與平衡計(jì)分卡對(duì)立起來(lái)把KPI體系與績(jī)效考核體系混為一談以為KPI必然量化以為KPI設(shè)計(jì)好了，績(jī)效考核便肯定做好了以為KPI一層不變以為KPI只有某種模式

……（二）面面俱到：企圖涉及覆蓋方方面面將一個(gè)大指標(biāo)再次或多層次分解（員工薪酬滿意度——福利滿意度——老員工滿意度）未理解KPI設(shè)計(jì)的初衷抓重點(diǎn)、抓關(guān)鍵復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向注重結(jié)果要求精確評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)（三）數(shù)據(jù)失真：達(dá)標(biāo)值是關(guān)鍵要素上級(jí)希望高一些下級(jí)希望低一些管理基礎(chǔ)差要求不嚴(yán)缺乏檢查有問(wèn)題不解決缺乏歷史數(shù)據(jù)作參考本身是動(dòng)態(tài)的，但按什么比例變動(dòng)上下常常難以達(dá)成一致

……（四）馬虎應(yīng)付：沒(méi)有認(rèn)識(shí)到KPI的重要性與作用認(rèn)為是上級(jí)的事認(rèn)為事HR部門的事即使參與也是交差，應(yīng)付不想投入時(shí)間與精力少數(shù)員工認(rèn)為：你們想怎么設(shè)便怎么設(shè)少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)交給手下去完成

……（五）避重就輕：有意識(shí)忽視難度大、影響大的工作內(nèi)容或指標(biāo)有意識(shí)降低重要指標(biāo)的權(quán)重或配分有意識(shí)地降低重要指標(biāo)的達(dá)標(biāo)值

……（六）缺乏基礎(chǔ)：未作職位分析職位分析不到位職責(zé)已發(fā)生變化缺乏歷史數(shù)據(jù)

……（七）未考慮應(yīng)用：數(shù)據(jù)能否收集得到數(shù)據(jù)收集成本有多高是否是經(jīng)常、周期性的工作是否肯定都是滿是否需要封頂？是否允許出現(xiàn)問(wèn)題（如果不允許出現(xiàn)問(wèn)題，就只能是“達(dá)標(biāo)”與不達(dá)標(biāo)

……（八）企業(yè)HR管理能力不足

HR管理者水平太低所采取的方法不科學(xué)、不合適培訓(xùn)缺乏或不到位非人力資源部門的管理者不重視或認(rèn)為不是自己的工作

……（九）KPI的數(shù)據(jù)收集周期不一樣怎么辦？討論?。ㄊ┯行┦虑楹苤匾?，但并非經(jīng)常發(fā)生怎么辦？討論?。ㄊ唬┞毮懿块T與職位、研發(fā)部門與職位的KPI設(shè)計(jì)很困難，怎么辦？

一、績(jī)效管理的困惑二、如何設(shè)計(jì)KPI目錄三、KPI設(shè)計(jì)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題、困難及解決思路四、績(jī)效管理模式與考核過(guò)程實(shí)踐五、績(jī)效管理的十五個(gè)難題六、績(jī)效管理中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)及解決方案七、績(jī)效管理的創(chuàng)新

注：1、上述案例未介紹，“績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)等過(guò)程2、請(qǐng)學(xué)員針對(duì)上述問(wèn)題提問(wèn)并討論（四）績(jī)效考核過(guò)程實(shí)踐KPI設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程.ppt一、績(jī)效管理的困惑二、如何設(shè)計(jì)KPI目錄三、KPI設(shè)計(jì)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題、困難及解決思路四、績(jī)效考核過(guò)程實(shí)踐案例介紹五、績(jī)效管理的十五個(gè)難題六、績(jī)效管理中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)及解決方案七、績(jī)效管理的創(chuàng)新(一）績(jī)效管理中，矛盾增加，沖突加劇矛盾與沖突難免過(guò)去矛盾與沖突不變出，因?yàn)闆](méi)有管理沒(méi)有矛盾與沖突不正常在解決矛盾中發(fā)展進(jìn)步加強(qiáng)解決矛盾與沖突的能力(二）KPI涵蓋不了所有工作內(nèi)容不應(yīng)該涵蓋所有內(nèi)容重要的內(nèi)容不涵蓋，是錯(cuò)誤新的工作與任務(wù)，短期的是從計(jì)劃中反映，長(zhǎng)期的要增加KPI用“其他”方式解決用“工作安排”來(lái)反映如果想包涵所有工作內(nèi)容，便不再是KPI方法(三）消極現(xiàn)象輪流坐莊應(yīng)付走過(guò)場(chǎng)怕負(fù)責(zé)任怕得罪人拍腦子具體問(wèn)題具體分析、找出問(wèn)題的根據(jù)、提出具體解決方案如：輪流坐莊個(gè)別部門輪流坐莊非普遍性問(wèn)題區(qū)分不了優(yōu)劣區(qū)分不了優(yōu)劣KPI達(dá)標(biāo)值有問(wèn)題重修改達(dá)標(biāo)值試用確定(四）正態(tài)分布的二難選擇不搞正態(tài)分布的問(wèn)題實(shí)施正態(tài)分布的問(wèn)題正視正態(tài)分布方法可能出現(xiàn)的不利因素設(shè)法減少正態(tài)分布的負(fù)作用設(shè)置一些變通方法有一些職位可不搞正態(tài)分布也可不搞正態(tài)分布(五）指標(biāo)額——目標(biāo)值難把握1、一方希望高一些，一方希望低一些2、沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)3、試運(yùn)行，再修改4、不可是“100%”，做加法不做減法(六）部門造假區(qū)分性質(zhì)嚴(yán)格紀(jì)律與制度不可姑息幫助解決問(wèn)題用機(jī)制控制，僅僅道德是不夠的(七）制度與程序是一套，做的是一套找原因：

制度與程序不完善，不知如何做…………？嚴(yán)格要求

HR部應(yīng)承擔(dān)主要責(zé)任(八）考核指標(biāo)不易或難以量化討論！(九）績(jī)效溝通反饋難討論！(十）指標(biāo)難從上而下分解討論！(十一）態(tài)度難以考核衡量討論！(十二）業(yè)績(jī)不好的員工常常找借口討論！(十三）工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的業(yè)績(jī)反而不好討論！(十四）有的職位簡(jiǎn)單，易得好業(yè)績(jī)，有的職位難度大，難得好業(yè)績(jī)討論！一、績(jī)效管理的困惑二、如何設(shè)計(jì)KPI目錄三、KPI設(shè)計(jì)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題、困難及解決思路四、績(jī)效考核過(guò)程實(shí)踐案例介紹五、績(jī)效管理的十五個(gè)難題六、績(jī)效管理中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)及解決方案七、績(jī)效管理的創(chuàng)新（一）HR部門不可大包大攬，替代工作：必須改變——HR管理工作是HR部門的工作

HR部門替代部門工作:替代部門設(shè)計(jì)KPI替代考核替代反饋替代審核（一）HR部門不可大包大攬，替代工作(續(xù))結(jié)果：替代不了矛盾與沖突集中到HR部門HR部門忙而亂各部門不認(rèn)同達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)成功率極低續(xù)（一）HR部門不可大包大攬，替代工作：

HR部門應(yīng)有的角色：制定政策提供方法與工具推行輔導(dǎo)監(jiān)控（二）把績(jī)效管理當(dāng)作額外工作：許多管理者并不認(rèn)為HR管理是其職責(zé)認(rèn)為占用了工作時(shí)間認(rèn)為比過(guò)去多了一些事情認(rèn)為……（三）天真地追求“簡(jiǎn)單”、“不投入額外精力”要求考核模式要簡(jiǎn)單，在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上不需要人力物力的投入完全不要“人為”因素參與立即見(jiàn)成效不要產(chǎn)生沖突矛盾推行過(guò)程不要有難度不要經(jīng)常有變化（四）缺乏歷史數(shù)據(jù)支撐，又不想加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)：沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)就難以確定KPI達(dá)標(biāo)值，難以提供工作業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)抱怨考核有問(wèn)題，KPI設(shè)計(jì)不合理不想花氣力去進(jìn)行基礎(chǔ)管理推動(dòng)力不足—公司要求不嚴(yán)使考核的有效性、公平性受到嚴(yán)重影響可能直接葬送績(jī)效考核工作根本原因是對(duì)績(jī)效管理的價(jià)值、定義、作用沒(méi)有充分地理解（五）為考核而考核把績(jī)效管理與績(jī)效考核混為一團(tuán)有意無(wú)意地使績(jī)效管理發(fā)生“變異”為做計(jì)劃而做計(jì)劃為做目標(biāo)而做目標(biāo)為發(fā)工資與獎(jiǎng)金而考核為完成上級(jí)的任務(wù)而考核

……（六）有人認(rèn)為最好不要有絲毫人為因素，又有人要求由管理者決定評(píng)價(jià)結(jié)果兩個(gè)極端都具片面性有些職位如果沒(méi)有管理者個(gè)人評(píng)價(jià)，將不可能有效對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)如果過(guò)于強(qiáng)化評(píng)價(jià)者個(gè)人的評(píng)價(jià)，可能會(huì)使業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)的公平性不足少數(shù)人可能濫用權(quán)力二者要兼顧，人為因素要限制(七）以為KPI是固化不變的

KPI在一定時(shí)段內(nèi)應(yīng)是有一定的穩(wěn)定性；

KPI應(yīng)是動(dòng)態(tài)變化的

KPI應(yīng)成為管理牽引的工作，不同時(shí)期，不同環(huán)境應(yīng)作相應(yīng)變化

KPI的動(dòng)態(tài)變化應(yīng)有規(guī)范的程序控制

KPI能否有效地動(dòng)態(tài)變化，是對(duì)KPI的作用理解到什么程度的集中體現(xiàn)（八）考核結(jié)果及考核結(jié)果如何來(lái)應(yīng)用？考核結(jié)果為不良的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工ABCD1、正常的考核結(jié)果應(yīng)是怎么樣的分布？（八）考核結(jié)果及考核結(jié)果如何來(lái)應(yīng)用？（續(xù)）10%S5%C不強(qiáng)制45%40%DBA例一：10%A10%D45%35%CB例二：2、每一個(gè)等級(jí)所占的比例多少為宜？（八）考核結(jié)果及考核結(jié)果如何來(lái)應(yīng)用？（續(xù)）3、如何解決由于各團(tuán)隊(duì)技術(shù)水平和業(yè)績(jī)水平高低的差異而帶來(lái)的不公平？例：10%45%35%10%DCBAAB部門10%45%35%10%DCBADA部門考核等級(jí)比例分配部門業(yè)績(jī)部門解決方法之一：100%*50%100%*100%100%*120%100%*150%C150%*50%150%*100%150%*120%150%*150%A120%*50%120%*100%120%*120%120%*150%B50%*100%C50%*50%50%*120%50%*150%DDBA個(gè)人業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)示例（八）考核結(jié)果及考核結(jié)果如何來(lái)應(yīng)用？（續(xù)）4、如何使不同的職位對(duì)組織承擔(dān)大小不同的責(zé)任？例：DABBC個(gè)人業(yè)績(jī)DC員工AC主管BC經(jīng)理BC總監(jiān)CC總經(jīng)理最終業(yè)績(jī)分公司業(yè)績(jī)職位示例解決方法：AAAA80%*150%100%*150%110%*150%130%*150%主管30%*150%100%*150%130%*150%150%*150%總經(jīng)理50%*150%100%*150%120%*150%140%*150%總監(jiān)（經(jīng)理）100%*150%C90%*150%100%*150%110%*150%員工DBA部門考核等級(jí)個(gè)人考核等級(jí)職位類別（八）考核結(jié)果及考核結(jié)果如何來(lái)應(yīng)用？（續(xù)）5、考核成績(jī)?nèi)绾闻c報(bào)酬掛鉤？例：系數(shù)掛鉤法4.02.51.81.20.80.5獎(jiǎng)金系數(shù)95以上90~9585~9080~8575~8070~75考核分?jǐn)?shù)注：獎(jiǎng)金基礎(chǔ)為1000元例：等級(jí)掛鉤法60%100%120%150%績(jī)效工資掛鉤比例（系數(shù)）DCBA考核等級(jí)示例（九）如何確定考核等級(jí)？2、排序法：根據(jù)分?jǐn)?shù)多少進(jìn)行排序例：DCBA等級(jí)后10%45~90%10~45%前10%名排序注：1、優(yōu)點(diǎn)：以部門內(nèi)人員進(jìn)行比較而定等級(jí)，不論成績(jī)好壞，都得排出名次，確定等級(jí)，具有內(nèi)部激勵(lì)性；

2、弱點(diǎn)：是一種一刀切的方式，可能部門內(nèi)并沒(méi)有業(yè)績(jī)很好或很差的員工，但必然有人得A或D；1、區(qū)間法：按分?jǐn)?shù)區(qū)間來(lái)確定考核等級(jí)例：DCBA考核等級(jí)70分以下80~7190~81100~91考核分?jǐn)?shù)注：1、優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)考核分?jǐn)?shù)確定等級(jí)比較公平；

2、弱點(diǎn)：績(jī)效工資總額無(wú)法控制；示例（九）如何確定考核等級(jí)？（續(xù)）4、無(wú)等級(jí)：即直接將考核的分值作為與報(bào)酬和其他激勵(lì)的依據(jù)例：0.95950.80800.71710.65650.531.001.201.35掛鉤系數(shù)53100120135考核分?jǐn)?shù)例：某員工績(jī)效工資1000元，考核分?jǐn)?shù)135分，績(jī)效工資=1000×1.35=1350元注：1、優(yōu)點(diǎn)：業(yè)績(jī)?cè)鯓?，便如何回?bào)，員工較