戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理

戰(zhàn)略人力資源管理-戰(zhàn)略人力資源管理2024/3/12戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理戴黔鋒先生盛道集團董事合伙人中國普天行業(yè)電子本部中國一航南京機電工程研究中心中煙機械技術(shù)中心中交集團三航局五公司惠普（中國）有限公司特步（中國）有限公司上海電信研究院上海普天股份有限公司太平人壽上海共享服務(wù)中心浙江江山化工股份有限公司浙江利歐股份有限公司浙江福達(dá)合金股份有限公司浙江老板家電股份有限公司浙江紀(jì)元電器股份有限公司浙江恒強針車集團浙江榮鵬氣動工具有限公司江蘇無錫錦繡鋁業(yè)山東得利斯集團山東煙建集團山東金洲礦業(yè)山東濟寧電信公司江西特種電機股份有限公司江西艾格菲集團遼寧錦州奧鴻藥業(yè)遼寧博榮地產(chǎn)安徽魯班建設(shè)集團四川成都川豪裝飾有限公司貴州貴陽電信公司日本朝日集團……浙江鄭泰集團河南大用集團河南中平能化建工集團河北君樂寶乳品有限公司新疆電力設(shè)計院新疆石河子經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)新疆廣電網(wǎng)絡(luò)江蘇馳馬拉鏈股份有限公司江蘇精亞集團江蘇海達(dá)橡塑股份有限公司江蘇湯臣亞克力有限公司江蘇好收成股份有限公司江蘇無錫自來水公司江蘇金旺包裝科技有限公司江蘇騰田液壓機械有限公司江蘇無錫錦繡鋁業(yè)有限公司曾經(jīng)服務(wù)的部分客戶：管理咨詢專家——戴黔鋒背景介紹：復(fù)旦大學(xué)-香港城市大學(xué)聯(lián)合博士、企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源管理、流程再造、管理整合專家。上海貴州商會理事、北京大學(xué)人本研究中心研究員、清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)等多所院校特聘教授及多所高校MBA導(dǎo)師。先后擔(dān)任特步國際績效薪酬委員會顧問、黔香閣餐飲管理公司執(zhí)行董事、田野生活董事、多彩貴州建設(shè)開發(fā)公司董事、中凱瑞房地產(chǎn)開發(fā)公司董事、河北君樂寶乳品戰(zhàn)略投資委員會顧問、山東煙建集團首席戰(zhàn)略專家等職。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理課堂討論原則相互尊重原則：觀點是建立在認(rèn)真思考基礎(chǔ)上的，觀點的差異是因為所處位置、經(jīng)歷、思考模式等差異導(dǎo)致的。每個人的發(fā)言都會有建設(shè)性意義，不應(yīng)簡單否定，要認(rèn)真聽取每位同學(xué)的意見；以探討取代指責(zé)；以疑問取代否定；以共享取代偏見。全體參與原則：每位學(xué)員都應(yīng)積極參與討論中，不得置身事外，借機溜號。主題集中原則：為了更加快捷高效的解決問題，應(yīng)一事一議，避免走偏，如果出現(xiàn)跑題現(xiàn)象要及時向其它同學(xué)道歉。服從老師安排原則：發(fā)言或需要暫時離開教室均需舉手示意，得到老師允許后方可；當(dāng)某位發(fā)言人發(fā)言時間過長或內(nèi)容偏離，老師打斷后應(yīng)服從安排。禁煙禁酒原則：課間休息可解禁煙，中午一律不得喝酒。無電話接聽原則：手機關(guān)閉或震動狀態(tài)，講課期間不得接聽電話請勿錄像錄音違規(guī)處罰：第一次鞠躬、第二次二鞠躬、第三次唱歌戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理目錄戰(zhàn)略人力資源管理體系現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢招聘與甄選——選對人比培養(yǎng)人更重要薪酬激勵——“怎么發(fā)”和“發(fā)多少”一樣關(guān)鍵培訓(xùn)——管理者的“教練”責(zé)任，幫助下屬成長快樂是生產(chǎn)力——創(chuàng)造高績效員工的生長環(huán)境管理者軟技能運用——非物質(zhì)激勵手段方法運用目標(biāo)績效管理——牽引員工行為，幫助員工持續(xù)改善業(yè)績戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理資本效率模式產(chǎn)業(yè)效率模式產(chǎn)品效率（管理效率）模式資本市場資源整合產(chǎn)業(yè)市場資源整合目標(biāo)客戶市場資源整合企業(yè)發(fā)展模式關(guān)注重點對企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計，促進(jìn)文化落地，實現(xiàn)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的文化融合，同時保證文化對孵化業(yè)務(wù)的支撐作用業(yè)務(wù)多元化，開始對企業(yè)文化進(jìn)行提煉，隨著規(guī)模與地域的不斷擴張，文化融合難度加大業(yè)務(wù)較為單一，企業(yè)文化建設(shè)處于自發(fā)形成階段，一把手文化貫穿整個公司文化特征資本運作職業(yè)經(jīng)理人家族人力資源特征三十年的改革開放，中國企業(yè)逐步從“機會戰(zhàn)略”階段走進(jìn)企業(yè)化管理階段，將面臨三種基本發(fā)展模式雅戈爾、聯(lián)想特步、盾安江、浙民營企業(yè)典型代表戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理企業(yè)發(fā)展三階段產(chǎn)品效率（管理效率）階段戰(zhàn)略管理績效管理人力資源管理流程優(yōu)化或再造管理生產(chǎn)管理信息化管理研發(fā)管理。。。產(chǎn)業(yè)效率階段產(chǎn)業(yè)鏈橫向整合產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合資本效率階段上市或其他融資手段買賣企業(yè)發(fā)展階段發(fā)展規(guī)模企業(yè)發(fā)展三階段圖譜戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理三大階段核心管理特征

融資戰(zhàn)略規(guī)劃投資計劃經(jīng)營計劃重組計劃上市計劃股改計劃只有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃才能保障融資目標(biāo)盡快的實現(xiàn)只有融資計劃的順利完成才能保障戰(zhàn)略目標(biāo)和重組的如期實現(xiàn)組織管控薪酬體系績效體系1.管理效率（執(zhí)行力）業(yè)務(wù)流程由于戰(zhàn)略方向決定著企業(yè)方向，因此決定著一個公司的業(yè)務(wù)流程，而業(yè)務(wù)流程則決定著組織管理控制模式。戰(zhàn)略方向、組織模式、業(yè)務(wù)流程也決定著分配模式和績效模式。也決定著企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營的效率管理效率的提升為戰(zhàn)略的執(zhí)行提供保障并購重組

上市3.資本效率2.產(chǎn)業(yè)效率上市目標(biāo)的實現(xiàn)會導(dǎo)致管理效率的進(jìn)一步提升管理效率也會影響企業(yè)對公眾投資人的資本吸引力預(yù)算能力企業(yè)文化信息化能力并購重組過程也是管理體系變革、融合、再造的過程管理體系的規(guī)范性也是決定并購重組能否成功實現(xiàn)的重要前提條件之一決策機制戰(zhàn)略方向決定是否重組，如何重組戰(zhàn)略方向、經(jīng)營業(yè)績決定著上市條件資本能力也決定著未來戰(zhàn)略的重新調(diào)整戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理盛道觀點：戰(zhàn)略人力資源管理體系KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法目標(biāo)管理（明確、分解、落實績效考核（評估與提升）薪酬體系完善培訓(xùn)培養(yǎng)體系工作描述職位說明書崗位價值評估工作分析流程運作體系組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化職位體系建設(shè)管控模式人選的確定（招聘與甄選）企業(yè)執(zhí)行力保障體系年度目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理管理者的角色戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理目錄戰(zhàn)略人力資源管理體系現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢招聘與甄選——選對人比培養(yǎng)人更重要薪酬激勵——“怎么發(fā)”和“發(fā)多少”一樣關(guān)鍵培訓(xùn)——管理者的“教練”責(zé)任，幫助下屬成長快樂是生產(chǎn)力——創(chuàng)造高績效員工的生長環(huán)境管理者軟技能運用——非物質(zhì)激勵手段方法運用目標(biāo)績效管理——牽引員工行為，幫助員工持續(xù)改善業(yè)績戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理十大趨勢趨勢七：80、90后員工成為勞動就業(yè)主力趨勢三、高端人才資本化趨勢二：空降兵廣泛使用：產(chǎn)權(quán)家族化、人才社會化趨勢一：勞動力成本持續(xù)上升迫使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整趨勢十：知識員工管理成為難點趨勢九：人力資源管理IT化趨勢四、創(chuàng)業(yè)者逐步淡出江湖，二代全面接班趨勢五：人力資源管理支撐文化與責(zé)任體系塑造趨勢六：經(jīng)營性人才向產(chǎn)業(yè)整合性人才、資本運營性人才轉(zhuǎn)化人力資源十大趨勢趨勢八：人力資源外包分工精細(xì)、專業(yè)化戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理趨勢一：勞動力持續(xù)上升迫使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中國版“國民收入倍增計劃”截止2010年，中國居民勞動報酬占GDP的比重，22年間下降了近20個百分點。改革開放30年，中國從收入最平均國家一躍成為貧富差距最大的國家基尼系數(shù)超過0.5。2011年初，國務(wù)院轉(zhuǎn)批《促進(jìn)就業(yè)規(guī)劃（2011-2015）》中稱“十二五期間，最低工資標(biāo)準(zhǔn)將年均增長達(dá)13%以上”。做法借鑒日本上世紀(jì)60年代初的“國民收入倍增計劃”戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理日本國民收入倍增計劃1960年，為了推動經(jīng)濟發(fā)展，日本新上臺首相池田勇人宣布啟動為期10年的“國民收入倍增計劃”，并定下目標(biāo)：國民生產(chǎn)總值和國民收入年平均增長速度為7.8%，人均國民收入年平均增長速度為6.9%。實施結(jié)果是國民生產(chǎn)總值和國民收入的實際年平均增長率達(dá)到11.6％和11.5％，超過計劃規(guī)定的目標(biāo)；實施計劃的第七年，便實現(xiàn)了國民收入增長1倍；人均國民收入按市場價格計算，從1960年的395美元，增加到1970年的1592美元；10年間實際工資平均增長83％。日本成為西方世界僅次于美國的第二大經(jīng)濟強國。趨勢一：勞動力持續(xù)上升迫使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理富士康事件引發(fā)的全國加薪浪潮郭臺銘表示到2013年的8月，富士康內(nèi)地員工的工資將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再翻一倍，達(dá)到4400元。這將是自2010年以的兩年時間內(nèi)里連續(xù)第四次加薪，而相比“跳樓事件”前900元的標(biāo)準(zhǔn)，富士康員工的薪水已經(jīng)翻了近五倍。跳樓后三件事：加薪、搬家、機器人上崗趨勢一：勞動力持續(xù)上升迫使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理某集團員工5年收入倍增計劃的困擾2010年2011年2012年2013年2014年2015年年均增長率總產(chǎn)值（億元）39.7147.7757.4669.1183.1310020.3%經(jīng)營收入（億元）34.2441.4450.3361.3575.0892.1022.7%利潤總額（萬元）397147775746691183131000020.3%在崗職工（人）836682918218814480728000-0.9%人均收入(元）42003478845458862230709428087414.0%人均產(chǎn)值(萬元）4758708510312521.4%工資總額（億元）3.54.04.55.15.76.513.0%工資總額營收比11.2%10.6%10.0%9.4%8.9%8.4%-總產(chǎn)值占中平能化集團比例4.5%4.8%5.3%5.8%6.3%6.9%-集團年收入（億元）8941000110712251355150011.0%同比增速11.8%11.8%10.7%10.7%10.7%10.7%戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理老齡化社會來臨2009年60歲以上的人口已經(jīng)是1.44億，世界上60歲超過1億人口的只有中國。2013年中國60歲以上人口已經(jīng)超過2億大概到2045年左右，中國60歲以上人口將占到30%。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理“結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)升級”的必要性：建筑行業(yè)新技術(shù)的應(yīng)用湖南長沙“新方舟賓館”，它的整體搭建使用了46個小時，裝修用時90個小時。該樓盤的“模塊化建筑技術(shù)”是獨創(chuàng)科技，建筑過程不但高效、節(jié)能、凈化，樓盤的抗震能力更可以達(dá)到9級。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理舉例：住宅產(chǎn)業(yè)化——遠(yuǎn)大在1天之內(nèi)裝進(jìn)世博的遠(yuǎn)大館9度抗震6倍節(jié)材5倍節(jié)能1%建筑垃圾100%工廠制造等特色戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理趨勢二：空降兵廣泛使用：產(chǎn)權(quán)家族化、人才社會化寓言故事：驢和馬

從前有個主人，養(yǎng)著一群拉磨的驢。有一天，主人需要幾匹用于長途跋涉的座騎，于是他就從驢圈中挑，但是均不合適。主人十分郁悶，對著驢說：“你們都不是我需要的，我要到外面去尋找?！蓖ㄟ^朋友的介紹，過了幾天主人牽回了一匹神采飛揚的馬，主人很高興，召集驢們炫耀著：“看到了嗎，這就是馬，你們好好跟他學(xué)，別總是只會拉磨?！闭f完要求馬在驢圈中奔跑。驢們看著趾高氣揚的馬，竊竊私語：“這就是主人要求的嗎，我看和我們沒有什么差別嘛?！薄熬褪?，只不過個比我們大一些，耳朵小一些而已?！薄鞍?，你們看，它的鞍子比我們好看多了。”“你看，它吃的可是精飼料，不像我們都是糠料”。。。。。。馬很高興主人選擇了它，為報答主人的知遇之恩，它在驢圈內(nèi)飛馳?？焖俦寂艿鸟R由于驢圈太小，踢到了驢的槽、碰倒了驢的樁、擾亂了驢群的秩序。驢們生氣了，有的驢悄悄地下了絆子，有的驢故意擋住馬的去路。馬跑不起來了，即便跑也只能歪歪斜斜的。主人看到了，十分生氣，把馬找來：“你怎么跑成這樣呢，原來你可是跑得又快又穩(wěn)啊?！瘪R委屈的抱怨：“這些驢，它們絆我。。。。。?！睉?zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理主人生氣了，把驢召集起來訓(xùn)斥道：“你們這些不求上進(jìn)的驢，跑不起來還絆人家，誰絆它了，站出來！”平常還經(jīng)常嘶咬的驢此時卻異常團結(jié)，異口同聲回答：“沒有，沒有”“它是馬，我們怎么可以絆到馬呢？”罰不責(zé)眾，主人想到還要驢們拉磨，便轉(zhuǎn)過身來對馬講：“你也是，我的驢雖然不行但還是很老實的，它們不會絆你的，繼續(xù)跑吧?！瘪R很郁悶，只好繼續(xù)在驢圈內(nèi)跑。驢們得意了，它們使絆子的方式更加隱蔽，阻擋的點子越來越多。甚至有的驢則畫出了一個圓圈，讓馬圍著圓圈跑。馬越跑越慢，它慢慢的明白了，擺在它面前的只有兩條路：一條是離開這個驢圈；第二條就是變成驢。主人又來了，馬不見了，只看到了滿圈拉磨的驢。。。。。。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理問題一:到底誰有錯1、主人；2、馬；3、驢問題二：為何主人的初衷沒有實現(xiàn)，主人引進(jìn)馬還要做什么？問題三：如果你是馬該如何面對驢，并完成主人的心愿。問題四：有時主人會不會沒有找到馬，卻把騾子當(dāng)成了馬。這個寓言故事告訴我們的就是在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常要整合外部的資源，但是資源整合容易產(chǎn)出效率就困難，就像管理中空降兵的問題。企業(yè)不僅要注重引進(jìn)千里馬，關(guān)鍵還要畫出跑道，建立適合與外部對接的條件和系統(tǒng)，一味的引進(jìn)沒有消化，最后適得其反。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理企業(yè)發(fā)展與人才能力匹配曲線企業(yè)能力成長曲線企業(yè)生命周期曲線培育期成長期成熟期衰退期戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理趨勢三：高端人才資本化100億——2億5%——0.5%上市不上市vs案例二：范總的困惑案例一：價值5億的人力資源副總戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理人才創(chuàng)造價值的理念被廣泛的認(rèn)同，但是方法缺失成熟市場95%的上市公司采用股權(quán)激勵方案：案例一：蘋果CEO庫克2011年的工資和績效獎金各為90萬美元，薪酬總額大約3．78億美元，其中絕大部分來自于認(rèn)股權(quán)，喬布斯卸任前常年拿1美元年薪，但持有550萬股評估股權(quán)，價值23億美金案例三：洶涌而來的高管離職潮據(jù)《證券時報》統(tǒng)計：2011年全年離職高管人數(shù)為3642人次，涉及上市公司1478家，離職人數(shù)同比增長約34%，創(chuàng)業(yè)板是高管辭職的“重災(zāi)區(qū)”，占比超過1/3。其中12月份就出現(xiàn)416人次，并且多家公司一把手離職或高管集體離職，不完全統(tǒng)計308高管套現(xiàn)37億案例二：長期激勵下重新洗牌的高管團隊2002年做股權(quán)激勵、2005年改制開始準(zhǔn)備上市，2007年上市，2005-2007年出現(xiàn)了兩種現(xiàn)象，一批人沒有持有股份的人離開，或者消極怠工“內(nèi)部不公平”，2007-2010有一批人持有股份的人離開公司，等著限售期一到馬上辭職“激勵過度”，2010年后開始中高層人員重新洗牌戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理趨勢四：創(chuàng)業(yè)者逐步淡出江湖，二代全面接班——二代接班解決企業(yè)長期生存一則消息：預(yù)計未來5~10年，將有300萬民企迎來接班換代高峰，預(yù)計交接順利的僅30%！中國民營企業(yè)二代接班趨勢圖2010年誰能把二代接班的問題解決好，將成為企業(yè)下一輪競爭的核心競爭力體現(xiàn)！戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理趨勢五：人力資源管理支撐文化與責(zé)任體系塑造戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理食品安全監(jiān)管嚴(yán)格民以食為天，食品行業(yè)關(guān)乎國民健康乃至生命安全，一個小小的食品安全事故，就可能葬送一個企業(yè)的前程1995 2001 2004 2005200620082009未來南京冠生園“陳餡”事件，百年老店轟然倒下蘇丹紅事件，1月之間，蘇丹紅事件席卷中國福壽螺事件，北京確診病例70人1.三聚氰胺事件：全國29.4萬嬰幼兒患泌尿結(jié)石2.日本毒餃子事件加速食品安全立法2009年6月1日，原《食品衛(wèi)生法》廢止，《食品安全法》正式施行未來食品安全必將日趨嚴(yán)格！《食品衛(wèi)生法》出臺，食品衛(wèi)生正式提到國家立法高度阜陽劣質(zhì)奶粉事件，１３名嬰兒夭折，近２００名嬰兒患上嚴(yán)重營養(yǎng)不良癥我國近年來典型食品安全事件金華火腿事件，全行業(yè)遭受沉重打擊戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理從兩封辭職信看企業(yè)的社會責(zé)任戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理趨勢六：企業(yè)核心人才從經(jīng)營性人才向產(chǎn)業(yè)整合性人才、資本運營性人才轉(zhuǎn)化在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象在經(jīng)濟全球化的過程中，整合的浪潮將義無反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè)長期的勝利永遠(yuǎn)屬于那些擁有長期規(guī)劃的管理者產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理趨勢七：80、90后員工成為勞動就業(yè)主力李想泡泡網(wǎng)CEO周森鋒宜城市代市長劉翔奧運冠軍韓寒作家戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理80\90后“自我一代”與他們的父輩進(jìn)行對比父輩一代自我一代文化大革命政治不確定性饑荒（三年自然災(zāi)害）缺乏正規(guī)教育涉外交往有限經(jīng)濟繁榮政局穩(wěn)定受過高等教育有機會去海外旅游比父輩更大的野心和抱負(fù)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理“80后”大學(xué)生的一封求職信（摘錄）鑒于在我求學(xué)生涯中耗費父母大量的金錢和情感，大約是10萬元左右，我認(rèn)為自己的市場價值是2000元，計算如下：技能價值負(fù)500元，因為我只學(xué)了一些書本知識，缺乏實踐技能經(jīng)驗價值負(fù)500元，因為自己沒有什么經(jīng)驗而言專業(yè)知識價值1000元，因為在學(xué)校受過專門的教育和培訓(xùn)個人意愿價值1000元，因為我有熱情和追求成為出色員工溝通能力負(fù)200元，因為我只在學(xué)校的小圈子里溝通過品德價值500元，因為我是一個善良和樂于助人的人自律價值300元,因為從小過住宿生活，比較獨立自主闖勁負(fù)100元，因為個性偏弱創(chuàng)新價值500元，因為我思維活躍，勇于創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理趨勢八：人力資源外包分工精細(xì)、專業(yè)化人事代理外包勞動派遣外包薪酬福利外包培訓(xùn)外包RPO招聘流程外包盡職調(diào)查外包薪酬調(diào)查外包人才評估外包人才管理軟件服務(wù)外包人力資源職能外包戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理趨勢九：人力資源管理IT化無需購買服務(wù)器和租用網(wǎng)絡(luò)空間，減少了硬件投資；無需聘請軟件專業(yè)維護(hù)人員，減少了人員投入；無需一次性購買軟件系統(tǒng)，減少一次性軟件投資?？蛻艨梢园葱瓒ㄙ彛`活啟用和暫停，選擇更加自由；有專業(yè)IT團隊專注于軟件的優(yōu)化，和單買軟件相比，能夠為企業(yè)提供更好的后續(xù)專業(yè)服務(wù)；在企業(yè)快速發(fā)展的環(huán)境下，能夠降低企業(yè)升級或更換軟件系統(tǒng)的成本，而且可以輕松實現(xiàn)數(shù)據(jù)的平滑轉(zhuǎn)移。SaaS是Software-as-a-Service（軟件即服務(wù)）的簡稱,它是一種通過Internet提供軟件的模式，廠商將應(yīng)用軟件統(tǒng)一部署在自己的服務(wù)器上，客戶可以根據(jù)自己實際需求，通過互聯(lián)網(wǎng)向廠商定購所需的應(yīng)用軟件服務(wù)，按定購的服務(wù)多少和時間長短向廠商支付費用，并通過互聯(lián)網(wǎng)獲得廠商提供的服務(wù)。SaaS介紹減少資金投入服務(wù)更優(yōu)發(fā)展更活戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理趨勢十、知識員工管理成為難點自古道“文人相輕”知識員工能力測評較難明確標(biāo)準(zhǔn)較容易深入細(xì)節(jié)并主觀判斷沒有參與往往不會認(rèn)同結(jié)果有問題較難直接坦誠交流知識員工管理現(xiàn)象：1、清高與虛偽2、自我為中心考慮3、孤芳自賞4、唯下不唯上5、團隊協(xié)作困難6、不認(rèn)同非技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)民族的脊梁知識員工管理現(xiàn)象：1、精神激勵往往高于物質(zhì)激勵2、獨立思考，創(chuàng)新3、對正確的事、義無反顧、舍生取義4、士為知己者死5、講道理、認(rèn)同真理知識型企業(yè)員工的特點和工作特質(zhì)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理目錄戰(zhàn)略人力資源管理體系現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢招聘與甄選——選對人比培養(yǎng)人更重要有效的招聘為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢招聘的流程與工作計劃面試前的準(zhǔn)備工作能力素質(zhì)與面試維度行為面試法的運用戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理教誰爬樹？戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理參考答案正如一句諺語所說，如果這個職位是需要爬樹的話，你就直接去招一只松鼠而不要去招一頭水牛；招進(jìn)來以后再去訓(xùn)練它爬樹，還不如直接招一只松鼠。所以選對人：①可以提高生產(chǎn)力；②可以減少培訓(xùn)成本；（一個耐心的博士）③可以降低人員流失率；④可以使經(jīng)理的時間更好地利用。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理公司選錯人的代價：損人不利己費用項目占工資的比例金額（美元）新員工不足而導(dǎo)致的費用（12個月）46%23000同事幫助新員工的費用（12個月）33%16500因人員離職導(dǎo)致生產(chǎn)力下降的費用（1.5個月）6%3000同事因員工離職而分散注意力導(dǎo)致的費用2%1000職位空缺或找人臨時替補的費用（13周）50%25000辦理離職人續(xù)及HR招聘新員工的費用3%1500招聘廣告費用10%5000尋找新的合適員工的費用8%4000總費用79000總費用相對平均工資的倍數(shù)1.58注：以上是根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的研究成果編制而成，實際的費用數(shù)以每位不需調(diào)動崗位的人員5萬美元年的工資水平計算而成。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理案例：美國西南航空公司的招聘策略戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理目錄戰(zhàn)略人力資源管理體系現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢招聘與甄選——選對人比培養(yǎng)人更重要有效的招聘為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢招聘的流程與工作計劃面試前的準(zhǔn)備工作能力素質(zhì)與面試維度行為面試法的運用戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理招聘的基本流程用人策略組織和崗位分析定崗定編用人需求規(guī)劃招聘渠道發(fā)布信息接受申請時間崗位成本人數(shù)任職資格招聘程序技能業(yè)績錄用/拒絕決定錄用通知電話面試面試筆試心理測試１人力資源規(guī)劃２招聘計劃6評價３信息發(fā)布4篩選5錄音/拒絕戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理聯(lián)想柳傳志的用人策略1、扎鞋墊法：培養(yǎng)戰(zhàn)略型人才如培養(yǎng)優(yōu)秀裁縫師，不能一開始就給上等毛料讓做西服，而應(yīng)讓其從縫鞋墊做起2、賽馬法：只有賽馬才能發(fā)現(xiàn)千里馬，折騰是檢驗人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)3、索驥法：索“善于總結(jié)和學(xué)習(xí)、德才兼?zhèn)洹敝K舉例：某連鎖企業(yè)的人才使用策略：策略性人才外招、執(zhí)行性人才內(nèi)部培養(yǎng)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理招聘的基本流程用人策略組織和崗位分析定崗定編用人需求規(guī)劃招聘渠道發(fā)布信息接受申請時間崗位成本人數(shù)任職資格招聘程序技能業(yè)績錄用/拒絕決定錄用通知電話面試面試筆試心理測試１人力資源規(guī)劃２招聘計劃6評價３信息發(fā)布4篩選5錄音/拒絕戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理確定招聘時間具體工作時間收到個人簡歷到發(fā)出面試通知43214765平均工作日發(fā)出面試通知到面試面試到提供工作提供工作到接受所提供的工作接受工作到實際開始工作總時間時間計劃的兩種誤區(qū)：馬上就能補充人員招聘計劃執(zhí)行遙遙無期戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理招聘成本招聘總成本可以包括以下幾項：

（1）人事費用：招聘工作人員的薪資、福利、旅差費、生活補助和加班費等（2）業(yè)務(wù)費用：通信費、專業(yè)咨詢與服務(wù)費、廣告費、體檢費、物資用品費等（3）一般開資：場地、設(shè)備租用費、辦公用具設(shè)備、水電及物業(yè)管理費等通常部門經(jīng)理都希望招聘時錢用得越少越好，人招得越快越好。因為招聘的成本不算在人力資源部，而算在每一個用人的部門，所以要盡量省錢。如果一個新員工連試用期都沒過就因為某種原因離職，這個職位就會空出來。再招一個新人補充，招聘這個新人所用的廣告費用、參加招聘會的費用、獵頭費用，都需要計入這個職位的成本，這個職位的成本必然會很高。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理招聘人數(shù)總體求職者4:1接到面試通知者4:3實際接受面試者3:2接到錄用通知者2:1新雇傭人員80020015010050假設(shè)某公司的人員招募和選拔過程分為報名、確定選擇名單、初步面試、確定候選名單和選拔聘用五個階段。如果該公司希望在6個月內(nèi)錄用50名銷售員，候選與錄用比例為2:1；則需要100名候選人；初步面試與候選人比例為3:2，則參加初步面試的應(yīng)有150人；依次類推，被列人選擇范圍的人與面試的人比例為4:3，則應(yīng)有200人可供選擇；報名者與選擇名單比例為4:1，則至少需要吸引800人前來應(yīng)征。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理招聘的基本流程用人策略組織和崗位分析定崗定編用人需求規(guī)劃招聘渠道發(fā)布信息接受申請時間崗位成本人數(shù)任職資格招聘程序技能業(yè)績錄用/拒絕決定錄用通知電話面試面試筆試心理測試１人力資源規(guī)劃２招聘計劃6評價３信息發(fā)布4篩選5錄音/拒絕戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理招聘人員來源與方法（1）內(nèi)部招聘來源與方法內(nèi)部招聘對象的來源：提升工作輪換工作調(diào)換返聘或重新聘用內(nèi)部招聘的主要方法：

布告法人才儲備法推薦法（自薦或推薦）（2）外部招聘的主要方法員工舉薦廣告校園招聘外包戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理渠道優(yōu)點缺點內(nèi)部招聘自薦/推薦等體現(xiàn)以人為本的原則，激勵員工的進(jìn)取心容易形成公司內(nèi)部思維形成單一定式外部招聘招聘會報紙廣告網(wǎng)上招聘內(nèi)部員工推薦等人員品種多樣，給公司帶來新血液難以保證員工進(jìn)入公司后能適應(yīng)公司文化戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理招聘渠道，只選對的根據(jù)企業(yè)所屬行業(yè)、所在地區(qū)、招聘崗位、內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)、各種渠道的優(yōu)缺點、成本投入等方面定期評價招聘渠道的有效性。有效性行政生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)銷售經(jīng)理1網(wǎng)絡(luò)招聘84%報紙招聘77%網(wǎng)絡(luò)招聘94%報紙招聘84%內(nèi)部晉升95%2內(nèi)部晉升94%申請人自薦87%內(nèi)部晉升89%員工推薦76%網(wǎng)絡(luò)招聘85%3申請人自薦80%內(nèi)部晉升86%校園招聘81%內(nèi)部晉升75%人才市場60%4員工推薦87%員工推薦83%員工推薦78%人才市場44%獵頭63%5人才市場66%人才市場68%申請人自薦64%申請人自薦52%員工推薦64%示例戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理花錢最多的是使用獵頭公司，獵頭費用通常是這個職位年薪的1/3.但一些關(guān)鍵的職位，比如副總裁、高級技術(shù)總監(jiān)，這類人市場上數(shù)量不多，用獵頭公司可以對癥下藥，保證人員在最短的時間內(nèi)到位。所以，雖然獵頭費用很貴，但有時用獵頭公司還是很劃算的。建議

使用內(nèi)部員工推薦的辦法，可以很大程度地減少這種情況的出現(xiàn)，這是花錢最少的招聘方法。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理必須首先向獵頭公司說明自己需要哪種人才及其理由了解獵頭公司開展人才搜索工作的范圍美國獵頭公司協(xié)會規(guī)定，獵頭公司替客戶推薦人才后的兩年內(nèi)，不能再為另一個客戶把這位人才挖走了解獵頭公司直接負(fù)責(zé)指派任務(wù)的人員的能力，不要受其招牌人物的迷惑事先確定服務(wù)費用的水平和支付方式選擇值得信任的“搜索”人向這家獵頭公司以前的客戶了解這家獵頭公司服務(wù)的實際效果使用獵頭公司要點戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理序號直線經(jīng)理人力資源經(jīng)理（1）辨認(rèn)招聘需要，列出特定崗位的職責(zé)要求，以便協(xié)助進(jìn)行工作分析在直線經(jīng)理提供資料的基礎(chǔ)上編寫工作描述與工作說明書（2）向人力資源部提供對未來雇員的要求以及所要雇用的人員類型制訂出雇員晉升的人事計劃（3）描述出職位的緯度，與人力資源部一起設(shè)計出適當(dāng)?shù)恼衅讣皽y試方案開展招聘活動，包括發(fā)布招聘信息、組織筆試、面試、心理測試等（4）同候選人面談，做出人員錄用決定對候選人進(jìn)行面試、篩選，評價，將可用者推薦給直線經(jīng)理，輔助和咨詢戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理為經(jīng)理建立必備的招聘技能在開招聘會之前，人力資源經(jīng)理一定要把參加招聘的經(jīng)理們召集在一起，花半小時與大家溝通，使大家在招聘中用同一個聲音說話。下面是需要達(dá)成統(tǒng)一口徑的內(nèi)容：（1）如何描述公司的主營業(yè)務(wù)（2）可提供事實及數(shù)據(jù)的范圍（3）如何描述公司的歷史（4）如何描述空缺職業(yè)（5）如何描述工作環(huán)境（6）給候選人描述職業(yè)生涯發(fā)展機會時，千萬不要隨便說戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理建議有時候把條件說得差一點吸引來的那些人，是最容易“出活”的。因為他都能接愛你說的這么差的環(huán)境，好一點的環(huán)境當(dāng)然更沒問題。比如說：“你們有班車嗎？”你就告訴他：“我們現(xiàn)在沒有，我們考慮在半年以后開，但是目前我不能給你確切的答復(fù)?！眴枺骸澳銈兡莾河锌照{(diào)嗎？”或者“有自己獨立辦公間嗎？”對這種問題實話實說，如實地告訴對方。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理自我提問工作頭銜是否正確？工作重心最近是否有所變動？該崗位是否需要專門技藝？該崗位的薪水價位？醫(yī)療保險、養(yǎng)老金等社會福利如何？帶薪假幾天？是否有無薪假？工作最大的難點何在？工作是否需要大量加班？工作是否需要大量出差？戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理員工離職的232原則“2”是兩周。也就是人員進(jìn)到公司兩周之后就辭職不干了。百分之百的因是公司在招聘的時候騙了他。曾經(jīng)許諾給他的內(nèi)容，兩周過去了也沒兌現(xiàn)，他當(dāng)然就走了?！?”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內(nèi)就辭職？肯定是公司在職位上騙了他，原來許諾他帶多少人，參加多少培訓(xùn)，有什么福利等等，快三個月了什么都沒發(fā)生，他不會等過了試用期就走人。這兩個原因都是跟招聘有關(guān)。最后一個“2”是兩年。員工到了兩年，也就是所謂的老員工。員工希望升職，要工作輪換，這時候公司不能給他提供機會，不能把他的工作擴大化，到了兩年這個節(jié)骨眼上，老員工也就留不住了。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理招聘中常見的誤區(qū)還沒開始面試的時候，你腦中已經(jīng)有很多的誤區(qū)，阻礙著你做出面試誰、不面試誰的正確決定。（1）定式--刻板印象（女優(yōu)于男/男優(yōu)于女）（2）相信介紹（3）非結(jié)構(gòu)性的面談(閑談)（4）忽視情緒智能（情商）（5）問真空里的問題（6）尋找“超人”（7）反映性方法（比照前任）戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理…問之以是非而觀其志…窮之以辭辯而觀其變…咨之以計謀而觀其識…告之以難而觀其勇…醉之以酒而觀其性…臨之以利而觀其廉1234567…期之以事而觀其信對外選擇管理人員的最大問題就是了解和磨合的風(fēng)險，因此有效的實驗和細(xì)節(jié)方面的考察往往比簡歷更有效態(tài)度、能力、忠誠缺一不可，尤其對于市場進(jìn)入較為規(guī)范操作的今天古人的智慧－諸葛亮“識人七法”視頻：小伙計談生意戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理公關(guān)價值潛在顧客和投資人對企業(yè)的永久印象面試中的地位把感受理解為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格把面試提問方式理解為工作溝通方式把面試的不規(guī)范理解為企業(yè)不正規(guī)把面試的不專業(yè)理解為企業(yè)不成熟忠誠度與下列面試因素有正比關(guān)系招聘號召力、面試時間、面試次數(shù)面試專業(yè)程度與主試者的年齡和職位戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理尊重、親和環(huán)境正式、正式著裝（職業(yè)套裝）；提問人的年齡應(yīng)該大于應(yīng)聘者；面試全程中都不說“你”，只說“您”；如有紙筆心理測試，事先征求應(yīng)聘者的同意；非語言交流充分，目光接觸、點頭；面試開始前小組成員要站起來和應(yīng)聘者握手；面試開始前和結(jié)束前要對應(yīng)聘者表示感謝；面試結(jié)束后，小組成員站起來和應(yīng)聘者握手。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理初試采用結(jié)構(gòu)化面試，對候選人問同樣的問題；同一個提問人，相同的笑容、語氣、語速；在正式結(jié)果出來之前，不做任何傾向性的暗示組成正式的面試小組，由多人面試一人；正試的面試評分表；面試提問要針對職位的勝任特征；初試不宜用追問式的壓力面試。公正、專業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)場招聘日辦公環(huán)境整潔、衛(wèi)生間、樓道、電梯要打掃；指示牌、事先通知保安和門衛(wèi)；安排專門的等候休息室；面試房間類似賓館標(biāo)間大?。恢髟嚾撕秃蜻x人的座位一樣高；主試人和候選人座位距離在1.0-1.5米之間；候選人座位旁放茶幾或矮柜，方便放置個人物品；如在賓館面試，租用小會議室或套間；在候選人背后的墻上掛一個時鐘；面試環(huán)境與工作環(huán)境一致，避免現(xiàn)實沖擊。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理物品及人員休息室備好紙杯、飲用水、茶點、水果紙巾、廢紙桶、(煙灰缸)休息室張貼企業(yè)介紹和企業(yè)文化介紹；足夠的面試評分表：候選人數(shù)×面試人數(shù)錄音、錄象設(shè)備門崗、前臺等候室接待人員面試小組(提問人、測評人)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理面試官需要從以下方面進(jìn)行培訓(xùn)和自我修煉一、深刻理解工作特征和對人才的要求二、具備招聘崗位所需的專業(yè)技術(shù)能力三、了解公司的企業(yè)文化與規(guī)章制度四、掌握面試的過程與技巧五、良好的個人形象六、良好的表達(dá)能力與判斷力戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理目錄戰(zhàn)略人力資源管理體系現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢招聘與甄選——選對人比培養(yǎng)人更重要有效的招聘為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢招聘的流程與工作計劃面試前的準(zhǔn)備工作能力素質(zhì)與面試維度行為面試法的運用戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理人才甄選成功的兩大標(biāo)準(zhǔn)人才甄選成功人崗匹配人與組織匹配知識技能經(jīng)驗價值觀文化認(rèn)同團隊兼容難辨別不重視發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理80%的公司都在為顯性的“知識技能”選擇人才，支付報酬，這是招不對人的根源1、技能：我能做什么2、知識：我知道什么3、價值：我重視什么4、自我：我是誰5、特質(zhì)：我的習(xí)慣6、動力：什么在激勵我戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理幽默啟示錄某社招聘記者，面試時考官打電話吩咐樓下保安不準(zhǔn)讓任何面試者進(jìn)來，?？脊僬J(rèn)為，如果這都對付不了的話，就別做記者了。最后大家還是都進(jìn)來了:翻墻進(jìn)來的最后成了狗仔隊講理進(jìn)來的成了評論員軟磨硬泡進(jìn)來的去跑兩會了硬打進(jìn)來的，頂了保安戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理設(shè)計面試的緯度一個職位最好只找五項緯度，不必找得太多。也就是說，這個職位可能有自己的崗位說明書，崗位說明書上他要干的事很多，但是從中總結(jié)出來這個職位要的五個最基本的技能，把它組成五個緯度。在一個小時的面試時間里，專門抓住這五項設(shè)計好的問題，讓候選人回答找到有用的信息。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理如何挑個好老公戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理一位老丈人的結(jié)構(gòu)化面試體育節(jié)目平時休息娛樂喜歡做什么吃飯飯后吃水果過年回家問題戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理案例分享：某崗位的能力素質(zhì)要求戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理案例討論：你認(rèn)為銷售人員應(yīng)該具備一些什么能力素質(zhì)呢？戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理目錄戰(zhàn)略人力資源管理體系現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢招聘與甄選——選對人比培養(yǎng)人更重要有效的招聘為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢招聘的流程與工作計劃面試前的準(zhǔn)備工作能力素質(zhì)與面試維度行為面試法的運用戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理行為表現(xiàn)和面試相結(jié)合自檢請閱讀以下兩句語：第一句話：“這個人糟透了，一貫遲到，一貫不守時，這個人簡直是太不負(fù)責(zé)任了?！钡诙湓挘骸斑@個人在過去兩個月的時間里，連續(xù)遲到了5次，曠工1次，他這個人是一個不太守時、不負(fù)責(zé)任的人?！币陨蟽删湓?，哪句更能表現(xiàn)這個人過去的行為表現(xiàn)呢？戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理行為面試法的本質(zhì)：看過去，知未來優(yōu)點：能最大限度降低面試官的主觀判斷和個人偏見能快速準(zhǔn)備識別個人素質(zhì)，了解冰山下的特征缺點：準(zhǔn)備工作耗費較長對面試官的要求較高只適用于高層次或復(fù)雜性的崗位如項目經(jīng)理、人事經(jīng)理等，不適合偏技能型的崗位如會計、維修技師等戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理建議面試中最常見的一句話“你談?wù)勀阕约喊伞?。這是一句沒有任何內(nèi)容的話，不能問出任何信息，相反，可能導(dǎo)致面試的人聊起來沒完沒了。面試時，我們一定要把主動權(quán)抓到自己手里，要變成我問他什么他說就什么，而且詢問的只是過去的事性，不要讓他開始就談自己，專注于過去的事情有很多好處，因為我們只選和他工作有關(guān)的那些經(jīng)歷，這樣比較容易做出錄用決定。面試問題的選擇有以下幾個要求：戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理1、只選和工作有關(guān)的信息評估所有與工作有關(guān)需具備的技能，容易做出錄用決定。2、候選人之間信息一致、平等相同職位的候選人要詢問相同、類似的問題，要避免“閑聊”，這樣更易確定誰最適合干這個工作。3、選容易得到可信答案的問題保證信息準(zhǔn)確，容易作出有效的錄用決定4、有助于更好地歸類存檔準(zhǔn)確的筆記有助于做候選人之間的比較，并為存檔打下好基礎(chǔ)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理建議為了避免問“真空”里的問題，最好使用STAR方法。STAR方法是衡量問題是否有價值的標(biāo)準(zhǔn)。STAR是四個詞的第一個字母大寫組成的一個英文單詞，這四詞組成了四個角，用圖示表示就是：情景situation行動Action結(jié)果Result目標(biāo)TargetSTAR方法戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理其中：S是Situation，情景。T是Target,目標(biāo)。A是Action,行動，你采取了哪些行動。R是Result，結(jié)果，你干了這件事，最后的結(jié)果怎么樣。也就是說，你自己問一道題，如果對方能答出這四個角來，你的問題就是一個好問題。所以，“你談?wù)勀阕约骸本筒皇且粋€好問題?？聪旅孢@些問題，如“你是一個好的領(lǐng)導(dǎo)嗎？”“你能承受壓力嗎？”“你團隊協(xié)用能力如何”這些問題能引出這四個角嗎？不能。這種問題我們把它叫CloseQuestion，就是關(guān)門的問題。如果人們只能用“是”或“不是”來回答，就不是一個好問題。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理可以這么問：“請你給我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？”候選人收到這個問題，他肯定會說：“讓我想想，在我上一家公司有一個客戶，當(dāng)時客戶是什么情況，我為了贏了這筆大單子。。。”四個角都具備了，這時候他的答案就比較有可信度，因為是他過去曾做過的事情，情景、時間、地點、人物、中心思想全都具備。其實這個問題的中心思想是想知道他跟人溝通的能力怎么樣，處理問題的能力怎么樣，通過他跟客戶打交道的例子，已經(jīng)了解了這些方面，這就是STAR的問法。對方如果能回答出STAR，就是一個好問題。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理錯誤的問法正確的問法（1）你是怎樣分派任務(wù)的？是分派給已經(jīng)表現(xiàn)出有能力完成任務(wù)的人呢，還是分派給有興趣完成該任務(wù)的人？或者是隨機分配？（1）請描述一下你是怎樣分派任務(wù)的，并舉例子說明。（2）你覺得人生中最大的激勵是從金錢還是從工作中獲得？（2）你認(rèn)為什么是生活中最大的激勵？為什么這樣說？（3）你的前任主管是一個嚴(yán)厲的人還是一個隨和的人？（3）你如何評價你的前一任主管？請你舉一些具體的實例來說明。（4）你的團隊溝通能力好不好？（4）你以前是怎樣和你的團隊進(jìn)行溝通的？請舉例說明。（5）在你今后的職業(yè)生涯中，你會繼續(xù)在這個領(lǐng)域工作還是會做一些別的事情？（5）你的中長期職業(yè)發(fā)展計劃是怎樣的？面試問題的糾正戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理行為面試法成功的關(guān)鍵技能1、破冰：進(jìn)行輕松的非正式的介紹，營造融洽氣氛示例：面試剛開始，候選人甲先作自我介紹“我叫王XX，來應(yīng)聘助理機械工程師。我是華東理工大學(xué)機械工程專業(yè)畢業(yè)的，畢業(yè)后在XX工程機械制造有限公司工作了一年半……”面試官聽完他的介紹后，親切地說“你也是華理工畢業(yè)的，去年我們公司就進(jìn)了幾個華理工畢業(yè)的人，他們進(jìn)公司后的表現(xiàn)都很不錯。我發(fā)現(xiàn)你們?nèi)A理工畢業(yè)的人，專業(yè)基礎(chǔ)都非常扎實，適應(yīng)起來也快。去年來的人當(dāng)中有一位今年已經(jīng)破格升職當(dāng)了工程師，或許你們以前在學(xué)校還認(rèn)識。今年，我們公司要加大機械類的工程業(yè)務(wù)量，需要儲備3-5位助理工程師。收到你的簡歷，看條件挺不錯，所以今天請你過來具體聊一下。”戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理行為面試法成功的關(guān)鍵技能2、靜聽保持接納的心態(tài)：不做判斷、不做包裝、緊密跟隨，自然發(fā)問，讓候選人的行為和情緒自然出現(xiàn)保持對信息的敏感，快速捕捉關(guān)鍵點不要猜測，讓事件發(fā)生完整不要隨意打斷候選人的講話，先用筆記下來留著后面再問戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理行為面試法成功的關(guān)鍵技能3、追問要問對問題，問候選人前后說辭矛盾的地方，問簡歷信息與現(xiàn)場說法相矛盾的地方，問候選人閃爍其辭的地方一個問題點要連問三個為什么？挖出候選人背后隱藏的東西，識別他的真正動機。當(dāng)然要注意把握分寸，即使采用壓力面試，也不要問的像警察審犯人那樣，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)可能涉及到個人隱私的時候，一定要適可而止從不敏感的話題問起，讓敏感的話題沖突戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理打破砂鍋問到底戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理如何看人不走眼“事實”？“謊言”？用第一人稱說話很有信心明顯的和其他一些知的事實一致很難一針見血明顯在舉止上或言語上遲疑傾向于夸大自我（我是最好的之一）語言流暢，但象背書事實？謊言？如何識別虛假信息只需稍微留心一下，一個人說的是真話還是假話，當(dāng)場就能夠看出來的。說真話和說假話的表現(xiàn)還是有所區(qū)別的。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理如果讓應(yīng)聘者舉個跟客戶打交道最困難的例子，他會說：“當(dāng)時我遇到一個客戶特別難以對付，我們那個銷售小組做了很多很多的努力，當(dāng)時這個情景我們是這么處理的，我們采取了什么行動，最后我們終于贏得了這個客戶?！蹦憧梢詮乃脑捴邪l(fā)現(xiàn)他老在說“我們”，他沒有在說“我”。而這里極有可能他只是一個參與者，他只是那個項目小組里極小的一個分子。其實這不一定是撒謊，但是他為了夸大，把“我們”的事實全扣在“我”身上。如果遇到上述情況，你可以馬上停下：“很抱歉，你說的是你還是你們？”或者就說：“我非常欣賞為我們能做了這樣好的事，你能不能刻意地給我表述一下，你在這個小組里具體做了什么？在這個小組你管多少人？你向誰匯報？你在這個案例中具體跟客戶做了哪些事情？”這樣一逼他，他就得說全STAR之類的信息。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理另外，還會有一些非語言性的東西告訴我們他是否在說謊。一般人們看到的信息大概占55％，而聽到的信息大概占45％，所以，如果你看到他的面部表情、姿勢、手勢和語言行為不一致，就可以判斷他是在撒謊。千萬不能還沒見著人，僅憑電話面試就做出錄用和不錄用的決定，這種情況經(jīng)常發(fā)生在在各地都有分公司，而總部只有一個人負(fù)責(zé)的招聘。為了節(jié)省費用，可以先期進(jìn)行電話面試做初次的篩選，但是到第二輪、第三輪或者做決定的時候，一定要見到面試者本人的面，才能保證你的決定稍微準(zhǔn)確一些。因為電話里聲音是能裝假的，而姿勢、天性的表達(dá)這些東西很難裝假。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理非語言信息的含義非語言信息典型含義目光接觸友好、真誠、自信、果斷不做目光接觸冷淡、緊張、說謊、缺乏安全感打哈欠厭倦踮腳緊張、不耐煩、自負(fù)雙臂交叉胸前生氣、防衛(wèi)、不同意身體前傾注意、感興趣坐在椅子邊緣上焦慮緊、有理解力的搖椅子厭倦、自以為是戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理案例分享：某崗位的基本素質(zhì)star問題戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理練習(xí)：請講剛才銷售人員的面試緯度用star的辦法進(jìn)行提問內(nèi)容是否具備（1）自我指導(dǎo)和自我激勵（2）良好的溝通技巧（3）有說服力，影響力（4）能交流技術(shù)信息（5）專業(yè)的行動舉止戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理目錄戰(zhàn)略人力資源管理體系現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢招聘與甄選——選對人比培養(yǎng)人更重要薪酬激勵——“怎么發(fā)”和“發(fā)多少”一樣關(guān)鍵薪酬概述企業(yè)薪酬涉及的基本內(nèi)容年度薪酬調(diào)整策略戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理薪酬的概念無論名稱如何和計算方式如何，由一位雇主對一位受雇人，為其已完成和將要完成或已提供和將要提供的服務(wù)，以貨幣方式結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條款予以確定而憑書面或口頭雇傭合同支付的報酬或收入多種名稱、多種方式、貨幣結(jié)算、雙方約定、雇傭關(guān)系、工作/服務(wù)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理薪酬管理需要解決的四個基本問題為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）怎樣才能支付的起（人力成本）目的：第一，獎勵恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅定不移的向為公司創(chuàng)造價值的人傾斜（2：7：1）第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋剟睿ù蛩?0%漲薪）第三，適當(dāng)?shù)姆绞剑ㄋ姆N方式：直線型、遞增型、遞減型、波動型）

第四，適當(dāng)?shù)乃姜剟睿ㄐ〔娇炫芘c一步到位，什么叫過度激勵？激勵不足？）戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理薪酬激勵的內(nèi)容基本工資績效工資加班工資獎金獎品津貼股權(quán)期權(quán)等公共福利保險計劃退休計劃培訓(xùn)住房餐飲等有薪假期休息日病事假等感興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等薪酬激勵經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬直接的間接的其它工作企業(yè)其它

戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理薪酬管理的六大原則工資管理六個原則外部競爭內(nèi)部公平與需求匹配激勵有限性能力開發(fā)支付換效率勞資互惠戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理針對不同需求的人給予不同的薪酬措施個人實現(xiàn)尊重需要歸屬感安全感生理需要發(fā)展獎勵福利工資榮譽戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理線性職業(yè)生涯資產(chǎn)負(fù)債0+—183025202735407060508090100年齡24西方與國際的成年年齡，可惜國內(nèi)不支持，此時資產(chǎn)為“零”。通過中級、高級教育，十年寒窗后進(jìn)入社會，資產(chǎn)為“小負(fù)數(shù)”。經(jīng)歷失敗與挫折，學(xué)會自我管理，并運用專業(yè)知識，學(xué)會定位，期望獲認(rèn)同與賞識而立之年，清晰定位，獲得重用并提升，年富力強；但由于組建家庭，獲得再教育等原因，住房、學(xué)習(xí)成本上升，債務(wù)最重努力工作獲取經(jīng)驗與尊重，資產(chǎn)的快速積累。職業(yè)提升面臨廣博與精深，并學(xué)會投資與理財。重新?lián)駱I(yè)難度加大，競爭力下降。事業(yè)高原，調(diào)整知識結(jié)構(gòu)并尋求創(chuàng)新，資產(chǎn)穩(wěn)步增加，速度放緩。事業(yè)漸進(jìn)頂峰，財富獲取速度降低，咨詢與專家角色定位，理財重于冒險，培養(yǎng)新人回報減少，著手退休并培養(yǎng)新人，成為：１顧問、專家２講授、傳道３編書、求學(xué)尋求新的生活，規(guī)劃二次人生。富足并多彩的后半生開始著眼于心情與健康，財富不再成為考慮因素。為使晚年幸福，必要時將資產(chǎn)抵押，“兒孫自有兒孫?！鄙那€圖戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理某企業(yè)工資構(gòu)成戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設(shè)計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)?；趹?zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價值排序，激勵企業(yè)核心人才，關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值?！匠甑暮诵膯栴}是：激勵與回報激勵：為公司創(chuàng)造價值的人（知識創(chuàng)新者與企業(yè)家）為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工）80/20規(guī)律：80%的人決定穩(wěn)定，20%的人決定未來——企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵：當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素的時候，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵和驅(qū)動關(guān)鍵因素，即可以通過薪酬來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理薪酬與戰(zhàn)略的案例1995年深圳華為公司采取掠奪性的人才戰(zhàn)略，主要采取高于市場工資水平的戰(zhàn)略來配合企業(yè)高速擴張戰(zhàn)略。5年后它的競爭對手感覺到了這個策略帶來的影響。（華為的兩萬員工中有一萬多碩士、一千多博士）采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力。員工實際薪酬增長率一般不超過勞動生產(chǎn)率的增長。薪酬水平要充分拉開差距，要有利于形成穩(wěn)定的核心層，中堅層和骨干層隊伍，薪酬要向核心人才傾斜。薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司的成長和員工的發(fā)展提高提供長久的激勵機制。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理Cisco公司的薪酬策略Cisco屬于并購型企業(yè)，基本理念“不是并購企業(yè)而是并購人才”。Cisco的整體薪酬水平就像Cisco的成長速度一樣處于業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位。為保持領(lǐng)導(dǎo)地位，Cisco一年會做至少兩次的薪酬調(diào)查，不斷更新。Cisco的工資水平是中上，獎金是上上，股票價值是上上上，綜合起來在業(yè)界的水平是上上。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理沃爾瑪公司的薪酬政策通過適用于一個與公司利潤增長相關(guān)的方式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入它的計劃份額，員工離開公司可以取回屬于自己的份額，或以現(xiàn)金方式、或以股票方式有一名普通員工1981年的他的利潤分享數(shù)額為8000美元，到1991年已經(jīng)達(dá)到22.8萬美元。他說：“如果你忠于這家公司，你的忠誠所獲得的報酬將是驚人的”戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理影響工資的因素分析—內(nèi)在因素技術(shù)訓(xùn)練水平工作的危險性工作的時間性職位價值大小年資工齡長短特殊行業(yè)工種勞動付出大小福利待遇水平內(nèi)在因素戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理影響工資的因素分析—外在因素市場工資水平潛在可替代物市場供需狀況企業(yè)承受能力工會力量對比當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣生活費用水平產(chǎn)品需求彈性外在因素戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理目錄戰(zhàn)略人力資源管理體系現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢招聘與甄選——選對人比培養(yǎng)人更重要薪酬激勵——“怎么發(fā)”和“發(fā)多少”一樣關(guān)鍵薪酬概述企業(yè)薪酬涉及的基本內(nèi)容年度薪酬調(diào)整策略戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理企業(yè)薪酬涉及的基本內(nèi)容以績效為核心1、制定薪酬策略2、職務(wù)分析與崗位評價3、市場薪酬調(diào)查6、薪資制度的控制與管理5、薪資分級和定薪4、薪資制度設(shè)計企業(yè)薪酬體系戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理一、制定薪酬策略個人績效組織績效近期長期高保健模式關(guān)注對象對個人的激勵作用弱強高激勵模式折中模式激勵性和保健性相結(jié)合、近期與長期相結(jié)合。是最普遍的薪酬策略薪酬主要取決于工齡和公司的經(jīng)營狀況：高基本薪酬、低獎金薪酬主要根據(jù)員工近期的績效決定：獎金、津貼比例大，福利、保險少薪酬策略包括對員工本性的認(rèn)識（人性觀），對員工總體價值得評價，對管理骨干和高級專業(yè)人才所起到作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級之間差異的大小。薪資，獎勵，福利地分配比例等。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略企業(yè)需求薪酬特點起步階段發(fā)展階段成熟階段快速發(fā)展吸引人才、保留人才鞏固發(fā)展固定薪酬水平低于市場中位線水平；基薪低、獎金高，福利很少；重點是激勵員工獲取業(yè)績，重賞之下必有勇夫；屬于高獎金激勵人的策略固定薪酬水平高于市場中位線水平；基薪、獎金都有所提高，福利逐漸提供；屬于高工資留住人、吸引人的策略固定薪酬水平與市場中位線水平持平；獎金減少，因為公司品牌影響大，業(yè)績不完全是個人努力的結(jié)果；福利比例提高，關(guān)注生活質(zhì)量，提供長期激勵；屬于高福利留住人的策略案例：泰興某企業(yè)的薪酬演變戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理建立分層分類的薪酬策略與管理體系人力資源管理的重心是對知識型員工的管理，而知識型員工內(nèi)在需求的個性化及其需求結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性與混合型也對設(shè)計適合于知識型員工的薪酬系統(tǒng)提出了新的要求。為人才提供個性化的服務(wù)。如何為特殊人才提供個性化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，建立“員工即客戶”的理念實施多元化的價值分配形式。包括機會（參與）、職權(quán)、工資、獎金、津貼、福利、股權(quán)、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可（榮譽）不同類型不同層次的員工，其工作方式與工作成果表現(xiàn)形式不同，決定了薪酬管理模式的不同。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理付酬的依據(jù)薪酬理念影響公司的長期展望和標(biāo)準(zhǔn)。Accountability（職責(zé)）依據(jù)職務(wù)對組織的價值與影響而付酬與有關(guān)職位市場相應(yīng)的薪酬靈活性強的績效驅(qū)動的薪酬職位價值與職業(yè)通道基于能力的報酬Market（市場）依據(jù)市場“價格”為相應(yīng)的技能、知識及經(jīng)驗付酬CompetenciesandValues（能力）依據(jù)員工素質(zhì)與價值觀付酬P(guān)erformance（業(yè)績）依據(jù)員工的績效高低付酬我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎嬃康慕Y(jié)果我們發(fā)展和回報未來的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯誤我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評價“什么”也評價“如何做到”戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理案例討論：付薪要素戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理薪酬模式的選擇思路在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點有所不同。通常有四種模式：1.基于市場價值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工）基本技術(shù)：薪酬市場調(diào)查與工資談判2.基于職位價值的薪酬模式（管理及其他）基本技術(shù)：職務(wù)價值評價3.基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）4.基于績效的薪酬模式（銷售、計件員工、經(jīng)營者）戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理1、基于市場的薪酬體系根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與勞動力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平。決定因素：歷史價值（經(jīng)歷）、稀缺性、獨特性、品牌等關(guān)鍵點市場薪酬調(diào)查談判工資制適用對象：特殊人才與可替代人才戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理2、基于職位價值的薪酬體系依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度的大小及承擔(dān)職位所需要的人的能力（知識、技能、經(jīng)驗等）和工作的特性（應(yīng)負(fù)責(zé)任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。由工作評價的結(jié)果決定不同崗位的工資差別。關(guān)鍵點職位分析與職位評價如何依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行職種價值的排序戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理基于職位價值的薪酬體系存在的問題：職責(zé)過于明晰容易僵化，使員工知道應(yīng)對什么負(fù)責(zé)任，也知道無需對什么負(fù)責(zé)任。“職位金字塔”把員工固定在一個職位上，很難從事其他職位工作，加劇了組織缺乏靈活性和彈性的現(xiàn)象。不利于員工職業(yè)發(fā)展，專業(yè)人員在工作了一定年限后工資很難再提高（已處于職薪最高點），使員工走上“管理獨木橋”，從而“少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人員，多了一個糟糕的管理者”。等級森嚴(yán)，決策鏈條長，制約員工的知識、技能的發(fā)揮與提高?！?/p>

職業(yè)生涯規(guī)劃+績效管理戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理3、基于能力的薪酬體系根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識、技術(shù)、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度的高低確定薪酬支付的水平。關(guān)鍵點員工工作勝任能力評價：通過衡量與高績效相關(guān)的素質(zhì)與行為來替代對員工產(chǎn)出（績效）的衡量。職業(yè)化行為評價適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理基于能力的職能工資體系職種薪等區(qū)間薪點表職類職種職層劃分任職資格體系職能工資基礎(chǔ)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理4、基于業(yè)績的薪酬體系根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績水平和價值大小確定薪酬水平。包括與年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的中期獎勵計劃、與長期工作績效、目標(biāo)有關(guān)的長期激勵計劃（股權(quán)、獎金等）關(guān)鍵點經(jīng)營者激勵與核心人才激勵體系設(shè)計（員工持股方案設(shè)計、股票期權(quán)設(shè)計）協(xié)議薪酬制度經(jīng)理人杠桿收購（MBO杠桿收購）年薪制設(shè)計核心人才的薪酬包適用對象一般為高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理二、職務(wù)分析與崗位評價組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計職位設(shè)置職位分析崗位評價目標(biāo)績效薪酬體系人力資源開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化人力資源管理模式這是保證內(nèi)部公平的關(guān)鍵一步。反映了企業(yè)對崗位任職者的要求，以及任職崗位的內(nèi)部相對重要性。崗位評價的數(shù)值并不是各個工作承擔(dān)者真正的薪資額。需要經(jīng)過五個步驟，融入了外在公平性后，在第五個步驟“薪資分級與定薪”完成的。戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理崗位價值評估崗位價值評估的是“崗位”，而不是崗位上的“人怎么樣”？或“做得怎么樣”改變官僚體制等級觀念不同職位對于企業(yè)的價值將不再通過職位名稱和職位層級來體現(xiàn)，而是通過與薪酬相對應(yīng)的職級和職檔來體現(xiàn)合理的職位價值評判衡量一個組織中不同崗位的相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)中崗位的相對價值薪酬水平的確定依據(jù)職位體系所體現(xiàn)的不同職位對于企業(yè)的價值和職位之間的價值差異是企業(yè)決定薪酬水平所參考的關(guān)鍵因素之一對比性的判斷性的層次分明的以工作為中心的絕對的科學(xué)的無層次的以人為中心的√○戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理目前國際通用崗位評價方法崗位排序法

崗位分類法

因素比較法

要素計點法戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理崗位價值評估中常使用的方法－－因素計分法團隊知識復(fù)雜性創(chuàng)新貢獻(xiàn)影響框架溝通影響溝通創(chuàng)新知識組織寬度戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理從各個因素分解來系統(tǒng)評價一個崗位舉例：因素之一－－組織戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理通過崗位價值評估確定崗位的相對價值LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2評估前評估后戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理職級作為一個公平的工資等級的基礎(chǔ)，職級為不同職位的薪酬水平和薪酬增長幅度提供了參考40.5級40.4級40.3級40.2級40.1級62.5級62.4級62.3級62.2級62.1級舉例戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理通過崗位價值評估掌握崗位間價值的差異，關(guān)鍵在于使企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的價值認(rèn)同舉例戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理薪酬結(jié)構(gòu)的框架薪資崗位價值最高薪酬企業(yè)薪酬曲線最低薪酬最高值最低值中位值幾種常見的薪酬結(jié)構(gòu)框架戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理三、市場薪酬調(diào)查（一）薪酬調(diào)查的目的1、了解市場薪酬狀況4、確定人工成本標(biāo)準(zhǔn)2、保持企業(yè)競爭位置5、確定職位起薪基點3、制定薪酬政策參考6、勞資雙方溝通依據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理（二）薪酬調(diào)查的過程選擇調(diào)查對象爭取對象合作確定代表職位設(shè)計調(diào)查表格現(xiàn)場調(diào)查報告統(tǒng)計分析資料審查調(diào)查資料收集調(diào)查資料戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理（三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容1、選擇調(diào)查對象·本行業(yè)中同一類型的其它公司·其它行業(yè)中有相似工作的公司·雇用同類員工人數(shù)較多的公司·工資和信譽均比較接近的公司·在同一勞動力市場雇用員工的公司2、爭取調(diào)查對象公司的合作聯(lián)絡(luò)合作的一般原則：

分享調(diào)查成果合作原則高層局面接洽資料嚴(yán)格保密明確調(diào)查目的戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理3、確定具有代表性的職位選擇代表性職位的原則：

·崗位穩(wěn)定性較強

·等級界限較明顯

·數(shù)量相對比較多4、設(shè)計調(diào)查內(nèi)容（1）有關(guān)公司的基礎(chǔ)資料

職責(zé)可確區(qū)分崗位穩(wěn)定性強數(shù)量相對比多等級界限較顯代表性合作公司名稱員工人數(shù)企業(yè)性質(zhì)經(jīng)營行業(yè)經(jīng)營地址營業(yè)規(guī)模公司戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理（2）有關(guān)收入的資料收入股份住房保險福利加薪期權(quán)分紅獎金津貼基薪戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理

（3）有關(guān)額外待遇的資料

工作時間產(chǎn)品優(yōu)惠帶薪休假出差補助資助旅游家屬優(yōu)待資助學(xué)習(xí)子女補貼待遇戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理

5、收集調(diào)查資料·訪談式·填表式6、審核調(diào)查資料·項目·數(shù)值戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理

7、統(tǒng)計分析調(diào)查資料·基本工資率比較·平均收入工資率比較·最低與最高工資率比較·額外收入比較8、撰寫《薪酬調(diào)查報告》戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理

（四）目前薪酬調(diào)查可選擇方式1、購買咨詢公司資料2、參加咨詢公司調(diào)查3、自己組織薪酬調(diào)查戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理四、薪資制度設(shè)計工資制度的核心內(nèi)容工資體系工資支付工資結(jié)構(gòu)工資制度戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理

工資結(jié)構(gòu)分析工資結(jié)構(gòu)性質(zhì)津貼獎金底薪?jīng)Q定因素特點保險性補償性激勵性個人價值職位價值體力消耗費用消耗個人業(yè)績企業(yè)業(yè)績基本組成具有剛性等級差別計算基數(shù)因崗而異靈活性強無法攀比可以變動業(yè)績掛鉤彈性最大后發(fā)性勞模獎勵戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理

工資支付的基本內(nèi)容1.1、支付原則⊙定時支付⊙貨幣支付⊙清單支付戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理

4.2、正常支付的項目⊙入職定級⊙年度加薪⊙離職清算⊙試用期⊙內(nèi)部轉(zhuǎn)職⊙降級處理⊙見習(xí)期⊙晉升提級4.3異常支付的項目⊙事假⊙探親假⊙病假⊙喪事假⊙婚假⊙年休假⊙產(chǎn)假⊙工傷假⊙公假戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理五、薪資分級和定薪在崗位價值評估、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證職工個人的公平性戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理實務(wù)中定薪并非僵化的根據(jù)崗位價值評估出來的結(jié)果直接計算，而是綜合考慮多方面因素62.5級62.4級62.3級62.2級62.1級崗位價值任職者的能力態(tài)度任職者的歷史薪酬水平公司整體薪酬水平所在地區(qū)的薪酬水平舉例戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理定薪時要考慮的因素員工現(xiàn)有收入在薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)員工現(xiàn)有收入在薪酬結(jié)構(gòu)外根據(jù)崗位和等級變動調(diào)整薪酬業(yè)績薪資的增長決定個人薪資的增長及增長策略戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理在員工定薪時一個基本的參考模式62.5級62.4級62.3級62.2級62.1級經(jīng)驗豐富，有機會可提拔有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力需要開發(fā)初任職者戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理六、薪資制度的控制與管理薪酬制度獎金制度福利制度長期激勵政策加薪程序等等戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理目錄戰(zhàn)略人力資源管理體系現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢招聘與甄選——選對人比培養(yǎng)人更重要