和君創(chuàng)業(yè)公司項目管理方案

12三月2024和君創(chuàng)業(yè)公司項目管理方案關于這份材料我們接受了北京華聯(lián)商廈股份有限公司（以下簡稱：北京華聯(lián)）的委托，為貴公司提供一份關于和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（以下簡稱：和君創(chuàng)業(yè)）如何理解和認識貴公司在快速發(fā)展中所面臨的問題，尤其是貴公司目前特別關注的人力資源方面所面臨問題以及和君創(chuàng)業(yè)將如何切實給貴公司幫上忙的文本。本文本中所包括的信息說明了我們將如何進行這個項目。我們特別指出了我們對貴公司需求的理解、完成這個項目的方法過程以及和君創(chuàng)業(yè)與貴公司合作的許多細節(jié)問題。這個建議的過程采納了一些其他人力資源項目中運行較好的步驟。我們認識到為了保證項目的成功運作你們可能會對我們所提出的設計方案做出相應的改動。我們隨時歡迎貴公司的指導，并希望貴方提出你們的想法以改進我們的建議方案。特別聲明本項目建議書（討論稿）僅供北京華聯(lián)商廈股份有限公司內部使用；未經和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限責任公司的書面許可，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。目錄：1、項目的背景…………042、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路……063、和君創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程……………………204、和君創(chuàng)業(yè)設計的項目方案…………255、和君創(chuàng)業(yè)在人力資源咨詢方面的相關經驗………346、和君創(chuàng)業(yè)項目收費標準說明………377、關于項目的其他說明………………381、項目的背景1.1項目的提出－－北京華聯(lián)是一個快速發(fā)展的成功企業(yè)，然而在快速發(fā)展的背后可能隱含著系統(tǒng)性的管理脆弱。北京華聯(lián)97年從百貨業(yè)態(tài)切入市場，98年洞燭先機把業(yè)態(tài)定位于大型綜合超市，采取快速全國布點、區(qū)域領先的戰(zhàn)略在短短幾年里使企業(yè)取得了超常規(guī)的成長，規(guī)模呈幾何倍數(shù)擴張。目前北京華聯(lián)集團旗下?lián)碛袃杉疑鲜泄荆ū本┤A聯(lián)、中商股份），40余家店鋪，員工3萬余名。2001年，北京華聯(lián)以80億營業(yè)額在全國連鎖企業(yè)中排名第三。2002年底北京華聯(lián)擁有底店鋪數(shù)將達到60余家。面對生存和競爭環(huán)境的“大變局”，北京華聯(lián)的領導層充分認識到，企業(yè)的競爭將直接表現(xiàn)為資源的競爭，在國外“巨無霸”型的零售企業(yè)還沒有能夠全面進入中國市場的情況下，中國商業(yè)企業(yè)應該抓緊時間積累和集聚資源，打造自身的競爭能力，以期能夠在新的業(yè)態(tài)里取得有利的位勢。因而發(fā)展的速度必須要快，更快。快速的發(fā)展必然會出現(xiàn)發(fā)展中的諸多問題，在目前取得的巨大成績的光環(huán)下可能會隱含著戰(zhàn)略、組織、人力資源、流程、機制等等多方面的系統(tǒng)性管理脆弱。在中國，抓住時機獲得快速發(fā)展而管理沒有跟上最終導致企業(yè)只是曇花一現(xiàn)的現(xiàn)象比比皆是。因而居安思危，提升企業(yè)的管理水平成為北京華聯(lián)高層的共識，“學習海爾經驗”，“生鮮年”，“成本控制”等基礎管理一直沒有放松。然而相對于“沃爾瑪”，“家樂福”等對手，北京華聯(lián)在管理經驗和體系上還存在相當?shù)牟罹?，而中國轉型經濟的特殊性也可能使直接引入國際經驗不一定能解決企業(yè)自身的問題；更為迫切的是，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后已經開始出現(xiàn)問題，突出表現(xiàn)為人的問題。這就使得北京華聯(lián)的管理層下決心借助外腦，從人力資源入手系統(tǒng)分析和把握所存在的問題，尋求企業(yè)發(fā)展“既快又穩(wěn)”，的途徑，希望打造成“百年企業(yè)”。1、項目的背景1.2立項的意愿－－和君創(chuàng)業(yè)遵循“融入企業(yè)，共同成長”的理念，以國際化視野和本土化經驗，愿為北京華聯(lián)人力資源建設出力，為北京華聯(lián)未來的持續(xù)成功做貢獻。2002年6月4日，和君創(chuàng)業(yè)總咨詢師包政先生與北京華聯(lián)人力資源總監(jiān)曹學峰先生以及人力資源部門相關人員進行了接觸與交流，雙方進行了各自企業(yè)情況的基本介紹后，圍繞北京華聯(lián)的需求以及和君創(chuàng)業(yè)的能力進行了溝通，雙方在對北京華聯(lián)目前存在的問題以及解決問題的思路方面初步達成共識。北京華聯(lián)有意邀請和君創(chuàng)業(yè)，幫助北京華聯(lián)進行人力資源問題的研究。和君創(chuàng)業(yè)作為本土化的大型研究咨詢公司，面對中國流通領域正在興起的巨大變革，經過深入的思考與研究，也愿意在商界找到一個戰(zhàn)略合作伙伴共同成長，尤其通過對北京華聯(lián)的了解，和君創(chuàng)業(yè)深信北京華聯(lián)具有內在良好的潛質與追求卓越的精神，去實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略；北京華聯(lián)作為中國商界異軍突起的“排頭兵”，始終努力尋求各種積極的力量，使整個組織處于戰(zhàn)略管理狀態(tài)。和君創(chuàng)業(yè)樂意為以“振興民族商業(yè)為己任”的北京華聯(lián)提供咨詢服務，和君創(chuàng)業(yè)遵循“融入企業(yè)，共同成長”的理念，以國際化視野和本土化經驗，愿為北京華聯(lián)人力資源建設出力，為北京華聯(lián)未來的持續(xù)成功做貢獻。為此，和君創(chuàng)業(yè)提供本《項目建議書—討論稿》，以備雙方進一步深入溝通與洽談、以及北京華聯(lián)高層決策之用，確保未來的合作令人愉快且富有成效。2、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路

2.1.1問題的解讀：北京華聯(lián)所面臨的是快速成長的年輕企業(yè)如何把握成長的節(jié)奏，謀求協(xié)調健康成長的問題。中國目前處于“轉型經濟”階段，競爭的要點和規(guī)則都發(fā)生著巨大的變化，舊的競爭格局已經打破，而新的競爭格局尚在演變形成之中，充滿了變數(shù)與機會－－這是一個在各行各業(yè)都有可能產生奇跡的時代；這就使得抓住機會的企業(yè)能夠獲得超常規(guī)的發(fā)展。北京華聯(lián)就是商界中抓住流通業(yè)態(tài)的演變趨勢和中國相對寬松的資本市場的機會取得了不俗經營業(yè)績的新興優(yōu)秀企業(yè)之一。而中國市場經濟過于短暫的歷史也使快速發(fā)展的企業(yè)面臨著眾多的障礙與瓶頸：國內各個領域的創(chuàng)新者總是發(fā)現(xiàn)自己處在一個毫無穩(wěn)定業(yè)務基礎和人才形成機制，形成與發(fā)展都在快速展開的行業(yè)里，再加上獨特的國情，使得一切都沒有現(xiàn)成的先例可循。于是大量的企業(yè)成為探索的先驅，在一些企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)奇跡的同時，“一紅就死”成為中國企業(yè)普遍的規(guī)律?！俺晒^非偶然”，解析持續(xù)成功的企業(yè)，無不是協(xié)調、健康成長的企業(yè)。就象在洪水帶來之前搶筑堤壩，用推土機可以快速地推起一條宏偉的堤壩，但當洪水來的時候，一個浪頭，堤壩可能就被沖垮；而用撒上一層土，夯實，再撒上一層土的做法固然可以建筑一條堅固的堤壩（聯(lián)想柳傳志的思路與做法）而在情況緊迫的情況下（中國加入WTO以后），我們應該尋求的其實是“推土機+壓路機”的做法－－只有在快速的前提下謀求協(xié)調與健康才有意義。北京華聯(lián)所面臨的是快速成長的年輕企業(yè)如何把握成長的節(jié)奏，謀求協(xié)調健康成長的問題。2、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路

2.1.2問題的解讀：北京華聯(lián)的所有問題集中體現(xiàn)為人才的瓶頸。作為勞動密集型的行業(yè)，商業(yè)企業(yè)的高速成長首先引發(fā)了人力資源量上的短缺－－這個行業(yè)在歷史上并沒有形成多少對現(xiàn)在和將來具有戰(zhàn)略意義的人才，同時外資進入引發(fā)的人才爭奪使相對可用的人才大量分流，更為嚴重的是高素質的新增勞動力多被IT等新興產業(yè)吸引，這就使得商業(yè)企業(yè)的高端人才在供給量上日趨緊張。隨著企業(yè)的高速成長，員工的心態(tài)會不自覺地自滿，會范經驗主義的毛病，會排斥學習與創(chuàng)新，也就是說企業(yè)的成功會使員工停止思考其職位內涵隨時代的變化，不知不覺間落后于原有崗位的需要。這就使得企業(yè)企業(yè)在成功的光環(huán)下，會由于員工普遍失去朝氣而對市場和環(huán)境變化反應遲緩，應對乏術，這就會導致企業(yè)遭受挫折。而伴隨企業(yè)外延上的擴張，企業(yè)內部功能也在不斷發(fā)育，結構也在不斷深化，需要團隊系統(tǒng)駕馭。而企業(yè)內的人員，由于身在變化之中，往往會看不到這種量的變化所帶來的新的質的要求，這就使得企業(yè)不會為未來作人才數(shù)量和素質的系統(tǒng)儲備，而這種隱含的脆弱一旦爆發(fā)，企業(yè)就會引發(fā)大的振蕩，使企業(yè)元氣大傷。因而在商業(yè)這樣的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)里，集聚人才，形成團隊，發(fā)揮作用，并使人力資源內涵式地不斷提升以適應和促進企業(yè)的發(fā)展是人力資源問題地核心。雖然目前北京華聯(lián)面臨方方面面的困難需要克服，我們還是認為目前北京華聯(lián)的所有問題集中體現(xiàn)為人才的瓶頸。2、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路

2.1.3問題的解讀：解決人才瓶頸問題的外部障礙還在于中國市場經濟條件下勞動者“職業(yè)素質”的缺乏。商業(yè)企業(yè)的員工都負有維護店面的秩序和氣氛的責任，這是企業(yè)競爭力的來源之一。做好這一點需要一種潛意識。這種潛意識是職業(yè)素質的表現(xiàn)之一。然而由于中國大多數(shù)的勞動者缺乏市場經濟的洗禮，“職業(yè)素質”普遍缺失，企業(yè)不得不擔負起引導、教育的責任，否則就沒有辦法滿足人力資源在“質”上的需求。北京華聯(lián)作為勞動密集型企業(yè)，目前已經有了上萬名普通中基層員工，2002年底可能會達到3萬名，如何才能擁有如此眾多的“高職業(yè)素質的普通人”，在勞動者普遍對職業(yè)和專業(yè)型缺乏正確認識的大環(huán)境下，北京華聯(lián)解決人才人才瓶頸還面臨著巨大的外部障礙。2、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路

2.2.1解決問題的思路：從系統(tǒng)出發(fā)，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，系統(tǒng)動態(tài)考慮，全面解決。我們始終認為，問題不是孤立的，也不是成堆的，而是成系統(tǒng)的。問題的羅列可以幫助我們看清楚問題的方方面面，但不能幫我們系統(tǒng)地解決問題。系統(tǒng)存在的問題雖然表現(xiàn)形式各異，但卻是高度相關和相互制約的。如果不能把握現(xiàn)實問題的內在聯(lián)系，不能理解失敗的邏輯過程，即使我們能解決局部的、緊迫的問題，但因為根源依然存在，老問題的消失很可能讓新問題隨之產生，即使我們能看到改進，但無法看到狀況的根本轉變，所以我們觀察任何問題都必須把她放到許多其它相關的問題之中。戰(zhàn)略學家魏斯曼說過：“一個問題的解決總是依賴于與問題相鄰的更高的一級。即，問題決不可能在它出現(xiàn)的那一層面得到解決?！彼砸嬲鉀Q問題就必須從公司最高領導的角度，對所有問題系統(tǒng)思考，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，系統(tǒng)動態(tài)考慮，靠一組活動去全面解決。事實上，很多復雜的局面，一旦理解其內在的邏輯關系，根源會非常簡單，解決問題的辦法也就不言自明，甚至都不需要革命性的思維和改革。

2、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路

2.2.2解決問題的思路：把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮。企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定以后，需要具體的組織結構去落實為不同的功能模塊，要求相應的人力資源去執(zhí)行功能，以期實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。（自上而下的戰(zhàn)略制定、實施方法）而當企業(yè)內部的人力資源確定以后，這群人的數(shù)量、質量和結構就決定了用什么方式才能把他們更好地組織起來，這也就在很大程度上決定了企業(yè)為了生存和發(fā)展應該制定什么樣地戰(zhàn)略。（自下而上的戰(zhàn)略制定、實施方法）企業(yè)可行的戰(zhàn)略選擇與其人力資源狀況很大程度上互為因果關系：企業(yè)基于戰(zhàn)略的可持續(xù)性發(fā)展要靠企業(yè)人力資源管理來支撐，而人力資源也在很大程度上構成了企業(yè)核心競爭力的源泉，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢和持續(xù)成功做貢獻。因而我們必須要基于戰(zhàn)略來思考企業(yè)的人力資源管理問題：企業(yè)戰(zhàn)略如何通過企業(yè)的人力資源規(guī)劃與策略來實現(xiàn)？如何基于戰(zhàn)略與競爭要求，確定所需要的員工的核心專長和技能并制定相應的人力資源發(fā)展規(guī)劃？如何制定人員的職業(yè)生涯規(guī)劃并通過機制約束使之產生內在學習沖動不斷培育和開發(fā)競爭能力，從而使人力資源能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)？如何根據(jù)人力資源的實際情況，調整企業(yè)的戰(zhàn)略？……2、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路

2.2.2解決問題的思路：把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮－－企業(yè)戰(zhàn)略選擇與組織人力資源策略運營卓越產品領先 客戶忠誠 成本 創(chuàng)新 解決方案

按既定流程辦事人員的可培訓性與可開發(fā)性遵循計劃為組織作出貢獻關注短期效益避免浪費通過持續(xù)改進推動組織高度關注產品質量高度關注流程重視產品質量的穩(wěn)定性認同組織的價值觀，為人謙虛善于挑戰(zhàn)（現(xiàn)狀與自我）反對官僚關注長期收益多才多藝通過持續(xù)學習推動組織前進高度關注產出對不確定性的高度容忍敢于承擔風險

識別客戶開朗、愿意分享汲取客戶的智慧適應性/靈活性促成交易快速學習通過客戶的成功推動組織的前進預測顧客的需求

團隊工作，尋找自己在團隊中的角色定位相對重復的、可預測的行為主要是個人行動

以解決問題為樂趣敢于挑戰(zhàn)他人跨部門協(xié)作善于創(chuàng)新

分享思想與方法跨邊界思考/工作開發(fā)多種技能有效的網絡化的工作核心員工思維方式戰(zhàn)略選擇典型行為2、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路

2.2.2解決問題的思路：把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮－－基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)績效管理與薪酬策略經營目標經營策略個人需求與輕重緩急企業(yè)對員工之要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術

人力資源管理制度

人力資源管理機制

人力資源管理流程

2、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路

2.2.2解決問題的思路：把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮－－戰(zhàn)略性人力資源管理模型（懷特，達恩福特與斯奈爾，2002）知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉化學習與創(chuàng)新轉換存量變革整合、重構、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性2、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路

2.2.3解決問題的思路：各級管理者承擔人力資源管理的責任。由于文化認同的問題始終存在，所以能夠穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，其骨干隊伍一定是主要靠內部發(fā)育而來，也并不能夠輕易從外部獲得。因而在人力資源戰(zhàn)略的指導下，吸納、培養(yǎng)人才要成為各級管理者，特別是高管人員的主要任務。并且要用“以提高管理者的人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)”加以界定，以便于落實和復制。而人力資源戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的先決條件是北京華聯(lián)高層共同價值理念的建立，文化的統(tǒng)一，對人力資源管理理解與落實的步驟共識的形成。在高層推動的作用下，才可能激活隊伍，轉換機制和打通流程。2、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路

2.2.4解決問題的思路：靠制度激活組織隊伍。激活員工隊伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強對各部門的工作過程與結果進行管理，激勵各部門對高目標與成功關鍵作出承諾；激勵履職者的主觀能動性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或實際貢獻，發(fā)揮職務工作的價值；并據(jù)此確定各部門的工資報酬水平與各職務擔當者的分配。激活員工隊伍是一項“制度創(chuàng)新工程”，也是重建員工公心與組織正義（公正）的“價值再造工程”，需要堅強的領導與普遍的支持。整個工程涉及到以下若干方面：⑴部門定位、⑵職務競聘、⑶中期述職、⑷年終考評、⑸工資報酬。2、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路

2.2.5解決問題的思路：可利用的工具1、企業(yè)人力資源管理模式－支持系統(tǒng)運作略圖職業(yè)化行為能力評價體系1.劃分職類、職種、職級。2.確立各類各級任職(晉升)標準。3.建立在任職資格基礎上的職位說明書。招聘管理晉升管理調配管理人力資源規(guī)劃(年度計劃)1.分析未來人力資源供需關系(數(shù)量、結構、素質)。2.確定人力資源補充、調整、素質提升方案。潛能評價體系1.確定業(yè)績與員工素質匹配關系，建立素質模型。2.提出戰(zhàn)略性改善路徑?？己梭w系1.確定各中心、各部門KPI指標。2.制定考核制度(方式、方法及應用)。薪酬體系1.制訂價值分配基本原則和工資政策。2.確定價值等級、工資結構和支付方式。培訓體系1.依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設計培訓體系。2.結合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓計劃?？己斯芾硇匠旯芾砼嘤柟芾砣肆Y本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作育用留選提供跑道、等級和晉升辦法確定職位標準，提供培訓依據(jù)確定培訓原則和方式方法依據(jù)需求內部調整依據(jù)需求外部補充確定職位標準，提供招聘依據(jù)外部競爭性、內部公平性素質能力測評基于KPI的業(yè)績測評依據(jù)個人性向確定職業(yè)發(fā)展2、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路

2.2.5解決問題的思路：可利用的工具2、企業(yè)人力資源管理模式－支持系統(tǒng)在日常管理中的應用培訓方法提供個性素質標準能力依據(jù)能力測評方法調資漲薪依據(jù)培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內容注：1.中間為抽象出的人力資源管理流程，實際運作為一循環(huán)系統(tǒng)；2.限于篇幅，此圖只展示了各體系之間運作的主要關系。

提供分配方式提供業(yè)務素質標準提供工作標準業(yè)務依據(jù)培訓制度培訓體系素質模型素質詞典素質定義與描述素質評價體系測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價體系課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價體系依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬體系薪酬等級確定依據(jù)招聘（內外）進入培訓調配、晉升價值分配規(guī)劃計劃依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂相應人力資源規(guī)劃。2、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路

2.2.5解決問題的思路：可利用的工具3、企業(yè)人力資源規(guī)劃模型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預測現(xiàn)有人力資源盤點人員凈需求量人力供給預測影響供給的因素：現(xiàn)有人力資源預期職位空缺人才市場供給狀況相關政策影響需求的因素：市場需求波動技術變革組織結構變動預期經營計劃的改變員工的素質人員的流動性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃結果反饋晉升規(guī)劃招聘規(guī)劃培訓開發(fā)規(guī)劃薪酬規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人力資源投資與成本規(guī)劃人員過剩再教育和再培訓縮短工作時間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同有計劃裁員或人力資源對外服務人員短缺加班培訓晉升借調工作再設計外部招聘工作外包2、和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路

2.2.5解決問題的思路：可利用的工具4、企業(yè)人力資源價值鏈管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享咨詢公司與客戶共同組織精干的工作小組以環(huán)境分析、行業(yè)分析和資源評價為前提，系統(tǒng)分析客戶企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)；清晰界定全部咨詢工作的專題、目的、內容等分步驟、分階段地提出各專題的咨詢報告；與客戶企業(yè)反復溝通，修改咨詢報告，確定富于可操作性的最終咨詢報告在咨詢計劃指導下，依專題展開深入研究客戶根據(jù)報告的建議實施一系列的變革措施，實現(xiàn)企業(yè)的再造和提升3.1作項目的方法與特點長期以來，和君創(chuàng)業(yè)本著與企業(yè)共成長的宗旨，一貫秉承“參與、互動”式的咨詢方式，以求在力所能及的條件下，為企業(yè)提供盡可能多的增值服務。3、和君創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程

3.1作項目的方法與特點和君創(chuàng)業(yè)研究項目研究的特點是：1、“范式導向與經驗導向”原則。以訪談、問卷、文獻研究等形式進行調查，掌握第一手資料，找到和培養(yǎng)真實、貼切的感覺。2、“捆綁式”作業(yè)。在項目過程中我們將自始至終地和客戶方有關人員共同研究、相互切磋和學習，在研究過程中不斷溝通和討論以求達成共識。同時，注意項目研究節(jié)奏與企業(yè)相關工作節(jié)奏的有機配合。3、“內生”原則。不是從理論和概念出發(fā)，而是從企業(yè)實際情況出發(fā)；不是外部化地向企業(yè)輸入一套管理模式，而是協(xié)助企業(yè)，內生出有效的管理體系；不是追求咨詢師的個人品味和志趣，而是切實為企業(yè)解決問題。4、“短期能見效，長期有未來”原則。3、和君創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程

3.2咨詢組織和君創(chuàng)業(yè)項目小組將成為本項目的主要工作和責任的承擔者?？蛻羝髽I(yè)的項目成員將與和君創(chuàng)業(yè)咨詢隊伍密切合作，互動推進項目的順利進行。和君創(chuàng)業(yè)還將充分利用特有的管理咨詢資深專家/顧問組，對項目進行高端指導和監(jiān)控。在必要時，尋求和君創(chuàng)業(yè)合作伙伴的技術支持。同時，嚴格遵循和君創(chuàng)業(yè)內部項目質量管理流程，確保項目成功。和君創(chuàng)業(yè)項目小組客戶企業(yè)項目成員專家資源數(shù)據(jù)庫項目管理內外協(xié)同資源共享3、和君創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程

界定項目方向和范圍指導項目研究和進程項目質量總控制主持關鍵研討和溝通項目日常管理把握項目進度和方向項目協(xié)調和質量控制參與研討/調研和高層溝通調研/訪談資料搜集/整理/分析設計模塊報告撰寫參與研討/溝通提供行業(yè)專家意見提供管理與投資領域專家意見項目指導客戶企業(yè)總裁：***和君創(chuàng)業(yè)合伙人：***項目組長客戶企業(yè)：***和君創(chuàng)業(yè)：***項目協(xié)調客戶企業(yè)：***和君創(chuàng)業(yè)：***項目工作小組客戶企業(yè)……和君創(chuàng)業(yè)……和君創(chuàng)業(yè)外部專家……3.2咨詢組織3、和君創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程

項目建議書修改確認組建聯(lián)合項目組中高層初步溝通確定研究思路訪談資料整理項目組內部討論撰寫研究計劃確定調研框架內部調研形成研究報告整理訪談資料數(shù)據(jù)處理分析定期討論交流案例編寫形成中期報告高層培訓、研討撰寫最終報告反饋修改最終報告定稿進行相關傳播進入實施輔導簽定合同接洽、會議初步研究與高層溝通外部調研客戶企業(yè)需求（1）（5）（4）（3）（2）3.3一般流程3、和君創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程

這份文件的以后部分呈現(xiàn)了和君創(chuàng)業(yè)的初步建議，有關為了解決相關問題我們將如何與北京華聯(lián)進行合作。我們的建議方案包括以下五個主要階段：階段一：項目界定－－本次研究的直接目的與所要求的深度；本次研究的預算（包括可投入的人力）與時間限制。階段二：高層訪談－－企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。階段三：項目研究－－企業(yè)（人力資源）調研、診斷階段四：制定方案－－通過案例研討、培訓的方式幫助北京華聯(lián)高管層在人力資源方面統(tǒng)一理念，達成共識；配合北京華聯(lián)人員完成《北京華聯(lián)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略》方案。階段五：方案實施－－對方案進行大范圍溝通、傳播，協(xié)助方案的實施。4、和君創(chuàng)業(yè)設計的項目方案階段一：項目界定

－－雙方通過資料的交流及其他形式的深度溝通，使北京華聯(lián)對和君創(chuàng)業(yè)的研究、咨詢能力產生信心，愿意接受和君創(chuàng)業(yè)的服務；使和君創(chuàng)業(yè)對北京華聯(lián)的項目產生興趣和信心，愿意為北京華聯(lián)提供服務。－－雙方經過協(xié)商，清晰界定項目的邊界、目的、時間及深度要求。－－雙方經過討論，對項目操作方法、小組構成與進度安排達成一致意見。－－雙方對項目費用及支付方法達成一致。關鍵成果：

－－雙方簽定研究咨詢合同。－－和君創(chuàng)業(yè)方研究咨詢人員熟悉北京華聯(lián)方面相關人員的做事特點與風格。－－和君創(chuàng)業(yè)方項目負責人員能夠被北京華聯(lián)方面接受。4、和君創(chuàng)業(yè)設計的項目方案階段二：高層訪談

－－我們將與關鍵的高層經理進行面談，以了解公司目標、策略及總體經營需求。－－我們將根據(jù)雙方預先確定的問卷來進行面談，每個面談將持續(xù)兩小時左右。－－面談的范圍將由雙方協(xié)商確定。在面談的過程中，我們將明確與戰(zhàn)略、組織目標、管理、人力資源等方面的問題，其中包括：－－高管層如何解讀北京華聯(lián)的發(fā)展戰(zhàn)略。－－高管層如何解讀北京華聯(lián)的組織目標。－－高管層如何認識北京華聯(lián)的企業(yè)文化。－－在高管層看來北京華聯(lián)人力資源狀況的歷史及邏輯演進。－－高管層如何解讀北京華聯(lián)的人力資源現(xiàn)狀。－－高管層如何認識北京華聯(lián)目前存在問題。關鍵成果：－－該階段結束時，我們將收集到各位關鍵高層經理有關經營策略方面的意見與建議，以及對企業(yè)文化、管理與人力資源的把握－－我們下一步人力資源問題研究、方案制定的具體思路與計劃安排。－－經過溝通、協(xié)商、修改，我們的研究思路、計劃被相關領導認可。4、和君創(chuàng)業(yè)設計的項目方案階段三：項目研究1、訪談

－－我們將與關鍵的員工進行面談，以了解員工對公司經營目標以及他們在實現(xiàn)這些目標的過程中所發(fā)揮的作用的理解情況。－－我們將根據(jù)雙方預先確定的問卷來進行面談，每個面談將持續(xù)兩小時左右。－－面談的范圍將由雙方協(xié)商確定。在面談的過程中，我們將明確與人力資源相關的問題，其中包括：－－員工對北京華聯(lián)薪酬系統(tǒng)的滿意度－－員工對各種薪酬要素的理解情況(即：基本工資、獎勵、獎金、福利等)－－員工對北京華聯(lián)全面薪酬系統(tǒng)競爭力的看法－－員工對北京華聯(lián)聘用關系的總體滿意度－－員工對各種人力資源系統(tǒng)與一般管理的總體看法－－員工對公司經營目標以及他們在實現(xiàn)這些目標的過程中所發(fā)揮的作用的理解情況關鍵成果：－－該階段結束時，我們將收集到員工們對于經營目標的建議，以及他們對包括全面薪酬在內的所有人力資源系統(tǒng)的看法。－－以及對目前存在問題的認識。4、和君創(chuàng)業(yè)設計的項目方案階段三：項目研究2、問卷調查

我們將大面積采取問卷調查的方式進行調研，問卷將主要包括下圖所示四個方面的內容。

－－我們將在第二階段根據(jù)實際情況確定在治理結構、資源、企業(yè)家、產品等四個方面的觀察點。（根據(jù)我們以往的經驗，觀察點將在24個左右。）－－我們將根據(jù)雙方預先確定的問卷來進行調查，填寫問卷需要的時間在半小時左右。－－調查的范圍將由雙方協(xié)商確定。－－另外，我們將對人力資源現(xiàn)狀進行具體調研和訪談。關鍵成果：－－我們將通過對問卷及調研和訪談內容的處理詳細歸納制定人力資源戰(zhàn)略以及涉及人力資源管理管理所需要的資料。－－完成《北京華聯(lián)人力資源診斷研究報告》4、和君創(chuàng)業(yè)設計的項目方案階段四：制定方案

－－針對企業(yè)的具體情況，和君創(chuàng)業(yè)將采集編寫若干相關案例對北京華聯(lián)的高管層進行研討與培訓，使大家統(tǒng)一理念，對人力資源的理解以及落實人力資源管理責任的步驟達成共識。－－在診斷研究報告的基礎上，和君創(chuàng)業(yè)配合北京華聯(lián)制定《北京華聯(lián)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略》參與對方案的討論、論證。關鍵成果：－－經過研討與培訓，北京華聯(lián)高管層對人力資源問題基本達成共識。－－制定出《北京華聯(lián)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略》。4、和君創(chuàng)業(yè)設計的項目方案階段五：方案實施和君創(chuàng)業(yè)指導北京華聯(lián)進行《北京華聯(lián)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的具體實施。－－和君創(chuàng)業(yè)協(xié)助北京華聯(lián)進行理念的大范圍傳播－－和君創(chuàng)業(yè)指導北京華聯(lián)制定具體的人力資源規(guī)劃－－和君創(chuàng)業(yè)指導北京華聯(lián)制定激活員工隊伍的具體方案關鍵成果：－－根據(jù)合同條款，簽定《項目結案書》－－根據(jù)雙方合作的滿意程度及情況的發(fā)展考慮進一步的合作形式。4、和君創(chuàng)業(yè)設計的項目方案進度安排－－本項目的主要階段工作如下:第一階段？第二階段15天第三階段15天第四階段30天第五階段？相互溝通，從不了解到相對了解；討論碰撞，對問題、命題和框架進行全面討論，這也是共識達成的過程。高層訪談調研、訪談，形成診斷報告?zhèn)鞑ネ茝V：對有關人員進行培訓，或前往有關機構進行宣講，或準備有關宣傳