企業(yè)管理實務課件：設計企業(yè)組織結構

設計企業(yè)組織結構任務4.1走進組織任務4.2設計組織結構

任務4.1走進組織

4.1.1組織的含義

1.組織的含義

“組織”這個詞有名詞和動詞兩種詞性。名詞意義的組織從廣義上說，是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)；從狹義上說，是指人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標，互相協(xié)作結合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業(yè)、軍事組織等。在現(xiàn)代社會中，組織是人們按照一定的目的、任務和形式編制起來的社會集團，組織不僅是社會的細胞、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎。社會就是一個由個人、群體、組織構成的復雜的系統(tǒng)。在組織中，大家互相合作、共同的行動，通過集體的努力來實現(xiàn)目標，達到個人無法達到的目的。動詞意義的組織，是管理的一項基本職能，是指為了實現(xiàn)群體的共同目標而進行的角色安排、任務分配、配備人員、明確分工和協(xié)作關系的過程。組織是為實現(xiàn)共同目標對所必需的各項業(yè)務活動加以分類組合，并根據(jù)管理原理，劃分出不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動所必需的職權授予各層次、各部門的主管人員，并規(guī)定這些層次和部門間的配合關系的過程。對于組織的內(nèi)涵，可以做出如下的闡釋：

(1)組織是由人組成的，且組織不同于群體，是一個有效的團體，能發(fā)揮整體的優(yōu)勢和最大效用，產(chǎn)出大于個人的力量；組織內(nèi)的人際關系與群體內(nèi)的關系有所不同，更需要相互吸引，相互作用。

(2)組織是有目標的。組織之所以能夠存在，是因為它是按照特定的目標而設定的。組織目標是一個目標體系，組織所有的活動都會圍繞這個目標而展開，并且承擔一定的社會功能，在這個共同目標的感召下，組織成員聚集在一起共同努力。

(3)組織是有邊界的。任何組織都處于一定的環(huán)境中，組織成員的精神、行為和作風都有一定的個性特征，使自己的組織有別于其他的組織。

(4)組織是一個相互協(xié)作的體系。海爾.G.瑞尼在《理解和管理公共組織》一書中這樣描述組織：“所謂組織，指的就是加起來組成的整體的一系列機構，這種責任劃分要求個人和單位的活動做到協(xié)調(diào)一致”。組織協(xié)調(diào)關系體現(xiàn)在三個層面：人際關系、人群關系、群體關系。

一個群體如果需要產(chǎn)生出更大的效用，更高的效率，就要分工明確，用組織的制度來規(guī)范整個組織成員，形成一個有機的組織，使整個組織協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，最終達到組織目標。

2.組織的特征

(1)規(guī)模的靈活性。從規(guī)模來看，組織的規(guī)模跨度很大。較小的組織，比如小公司可能只有幾個成員，而大型的組織可以擁有上萬個成員，國家就是一個巨型的組織。

(2)結構的多樣性。組織有多種結構形式，不同的結構形式，其成員受到不同規(guī)章制度的制約。

(3)目標的專門性。組織一旦形成，即具有特定的目標和宗旨。組織成員權責分明，下一級員工必須對其上級負責，形成固定的智慧系統(tǒng)，利用分工協(xié)作，共同完成組織目標。

4.1.2組織管理

1.組織管理的定義

組織管理就是通過建立組織結構，規(guī)定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標的過程。

2.組織管理的內(nèi)容

組織管理的工作內(nèi)容包括四個方面：

(1)確定實現(xiàn)組織目標所需要的活動，并按專業(yè)化分工的原則進行分類，按類別設立相應的工作崗位。

(2)根據(jù)組織的特點、外部環(huán)境和目標需要來劃分工作部門，設計組織結構和類型。

(3)規(guī)定組織結構中的各種職務或職位，明確各自的責任，并授予相應的權力。

(4)制定規(guī)章制度，建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互關系。組織管理，應該使成員明確組織中有何工作，何人做何工作，工作者承擔何責任、具有何權利，與組織結構中上下左右的關系如何。只有這樣，才能避免由于職責不清造成執(zhí)行障礙，才能使組織協(xié)調(diào)運行，保證組織目標的實現(xiàn)。

實踐訓練創(chuàng)建學習型集體

情境設計：了解學習型組織的構成要素，創(chuàng)建學習型集體。

角色扮演：實踐分組進行，每個小組都是學習型集體的重要組成部分，教師為每組分配不同的角色，各組設計不同的活動來提升集體的學習能力、學習效率和集體凝聚力。

考核：每組同學可以用不同形式展示各自的活動，以及該活動對創(chuàng)建學習型集體的作用。

標準：活動內(nèi)容積極，各成員的參與度高；語言表達準確，溝通能力強。

任務4.2設計組織結構

4.2.1組織結構設計的定義和基本原則

1.組織結構設計的定義

組織結構設計是通過對組織資源(如人力資源)的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段最合理的管控模式，實現(xiàn)組織資源價值最大化和組織績效最大化。狹義地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結構設計提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。企業(yè)的組織結構設計是這樣的一項工作：在企業(yè)的組織中，對構成企業(yè)組織的各要素進行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責和相互協(xié)作關系，并使其在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程中，獲得最佳的工作業(yè)績。從最新的觀念來看，企業(yè)的組織結構設計實質(zhì)上是一個組織變革的過程，它是把企業(yè)的任務、流程、權力和責任重新進行有效組合和協(xié)調(diào)的一種活動。根據(jù)時代和市場的變化，進行組織結構設計或組織結構變革(再設計)的結果是大幅度地提高企業(yè)的運行效率和經(jīng)濟效益。

2.組織設計的原則

1)任務與目標原則

企業(yè)組織的設計是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的。這是一條最基本的原則，組織結構的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點，即企業(yè)任務、目標與組織結構之間是同目的同手段的關系；衡量組織結構設計的優(yōu)劣，要以是否有利于實現(xiàn)企業(yè)任務、目標作為最終標準。從這一原則出發(fā)，當企業(yè)的任務、目標發(fā)生重大變化時，例如從單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型、從內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)變時，組織結構必須作相應地調(diào)整和變革，以適應任務、目標變化的需要。又如，進行企業(yè)機構改革，必須明確從任務和目標的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。

2)專業(yè)分工和協(xié)作原則

現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設置不同的專業(yè)部門有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。在合理分工的基礎上，各專業(yè)部門只有加強協(xié)作與配合，才能保證各項專業(yè)管理的順利開展，達到組織的整體目標。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題，主要的措施有：

(1)實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各責任人負責管轄。

(2)設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。

(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。

3)有效管理幅度原則

由于受個人精力、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系，因此在確定企業(yè)的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。

4)集權與分權相結合原則

企業(yè)組織設計既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏頗。集權有利于企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用，而分權是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。因此，集權與分權是相輔相成，矛盾的統(tǒng)一，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小、生產(chǎn)技術特點、各項專業(yè)工作的性質(zhì)、各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等。

5)穩(wěn)定性和適應性相結合原則

穩(wěn)定性和適應性相結合原則要求組織設計既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)；同時又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應的變更。組織應具有一定的彈性和適應性，為此，需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責權關系及規(guī)章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環(huán)境中，具有一種內(nèi)在的自動調(diào)節(jié)機制。

4.2.2組織結構設計的內(nèi)容

1.職能設計

職能設計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設計。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務設計經(jīng)營、管理職能。如果企業(yè)的某些職能不合理，那就需要對其進行調(diào)整，使其弱化或取消。

2.框架設計

框架設計是企業(yè)組織設計的主要部分，運用較多。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。

3.協(xié)調(diào)設計

協(xié)調(diào)設計是指協(xié)調(diào)方式的設計。框架設計主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應。

4.規(guī)范設計

規(guī)范設計就是管理規(guī)范的設計。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準則。組織結構的設計最后要落實、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動。

5.人員設計

人員設計就是管理人員的設計。企業(yè)結構本身設計和規(guī)范設計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。因此，按照組織設計的要求，必須進行人員設計，配備相應數(shù)量和質(zhì)量的人員。

6.激勵設計

激勵設計就是設計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。正激勵包括工資、福利等；負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不規(guī)范的行為。

4.2.3常見的企業(yè)組織結構類型

1．直線制組織結構

直線制組織結構是企業(yè)發(fā)展初期一種最簡單的組織結構，如圖4-2所示。

圖4-2直線制組織結構圖

1)特點

領導的職能都由企業(yè)各級主管一人執(zhí)行，上下級權責關系呈一條直線，下屬單位只接受一個上級的指令。

2)優(yōu)缺點

優(yōu)點：結構簡化，權力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速，責任明確。

缺點：沒有職能機構和職能人員作領導的助手。在規(guī)模較大、管理比較復雜的企業(yè)中，主管人員難以具備足夠的知識和精力來勝任全面的管理，因而不能適應日益復雜的管理需要。

3)適用范圍

直線制組織結構適合于產(chǎn)銷單一、工藝簡單的小型企業(yè)。

2.職能制組織結構

職能制組織結構與直線制恰恰相反，它的組織結構如圖4-3所示。

圖4-3職能制組織結構圖

1)特點

企業(yè)內(nèi)部各個管理層次都設職能機構，并由許多通曉各種業(yè)務的專業(yè)人員組成。各職能機構在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權向下級發(fā)布命令，下級要服從各職能部門的指揮。

2)優(yōu)缺點

優(yōu)點：不同的管理職能部門行使不同的管理職權，管理分工細化，從而能大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應日益復雜的管理需要。

缺點：政出多門，多頭領導，管理混亂，協(xié)調(diào)困難，導致下屬無所適從；上層領導與基層脫節(jié)，信息傳遞不暢。

3)適用范圍

職能制組織結構適用于中小型企業(yè)。

3.直線職能制組織結構

直線職能制組織結構吸收了直線制和職能制的長處而又彌補了它們的不足，如圖4-4所示。

圖4-4直線職能制組織結構圖

1)特點

企業(yè)的全部機構和人員可以分為兩類：一類是直線機構和人員；另一類是職能機構和人員。直線機構和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決策權，對下屬有指揮和命令的權力，對自己部門的工作要負全部責任；而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，對直線部門下級沒有指揮和命令的權力，只能提供建議和在業(yè)務上進行指導。

2)優(yōu)缺點

優(yōu)點：各級直線領導人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因此能夠?qū)Ρ静块T進行有效地指揮，以適應現(xiàn)代企業(yè)管理復雜和細致的特點。而且每一級又都是由直線領導人員統(tǒng)一指揮，滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領導原則。

缺點：管理者不易把握職能機構和人員的權利、責任究竟應該占多大比例。

3)適用范圍

直線職能制在企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種單一、工藝較穩(wěn)定又聯(lián)系緊密的情況下，優(yōu)點較突出；但對于產(chǎn)品或服務品種繁多、市場變幻莫測的大型企業(yè)，則無法適應。

4.事業(yè)部制組織結構

事業(yè)部制組織結構是目前國外大型企業(yè)通常采用的一種組織結構，其組織結構如圖4-5所示。

圖4-5事業(yè)部制組織結構圖

1)特點

把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立多個經(jīng)營事業(yè)部。每個經(jīng)營事業(yè)部是一個利潤中心，在總公司的領導下，獨立核算、自負盈虧。

2)優(yōu)缺點

優(yōu)點：有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性。事業(yè)部有一定經(jīng)營自主權，可以較快地對市場做出反應，一定程度上增強了適應性和競爭力；同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等業(yè)務屬于同一主管，便于綜合協(xié)調(diào)，也有利于培養(yǎng)有整體領導能力的高級人才；公司最高管理層可以從日常事務中擺脫出來，集中精力研究重大戰(zhàn)略問題。缺點：各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為；資源的相互調(diào)劑會與既得利益發(fā)生矛盾；人員調(diào)動、技術及管理方法的交流會遇到阻力；企業(yè)和各事業(yè)部都設置職能機構，機構容易重疊，且費用增大。

3)適用范圍

事業(yè)部制組織結構適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大、市場變化較快及要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)。

5.模擬分散管理制組織結構

模擬分散管理制組織結構又叫模擬事業(yè)部制組織結構，是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種組織結構。

1)特點

模擬分散管理制組織結構并不是真實的在企業(yè)中實行分散管理，而是進行模擬式獨立經(jīng)營、單獨核算，以達到改善經(jīng)營管理的目的。其具體做法是：按照某種標準將企業(yè)分成許多“組織單位”，將這些單位視為相對獨立的“事業(yè)部”，它們擁有較大的自主權和自己的管理機構，相互之間按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行產(chǎn)品交換并計算利潤，進行模擬性的獨立核算，以促進經(jīng)營管理的改善。

2)優(yōu)缺點

優(yōu)點：簡化了核算單位，在一定程度上能夠調(diào)動各組織單位的積極性。

缺點：各模擬單位的任務不明確，成績不易考核。

3)適用范圍

模擬分散管理制組織結構一般適用于生產(chǎn)過程具有連續(xù)性的大型企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合公司、化工公司等，這些企業(yè)由于規(guī)模過于龐大，不宜采用集權的直線職能制，而其本身生產(chǎn)過程的連續(xù)性又使經(jīng)營活動的整體性很強，不宜采用分權的事業(yè)部制。

6.矩陣制組織結構

矩陣制組織結構如圖4-6所示。

圖4-6矩陣制組織結構圖

1)特點

矩陣制組織結構既有按照管理職能設置的縱向組織系統(tǒng)，又有按照規(guī)劃目標(產(chǎn)品、工程項目)劃分的橫向組織系統(tǒng)，兩者結合，形成一個矩陣。橫向系統(tǒng)的項目組所需工作人員從各職能部門抽調(diào)，這些人既接受本職能部門的領導，又接受項目組的領導，一旦項目完成，該項目組就會被撤銷，人員仍回到原職能部門。

2)優(yōu)缺點

優(yōu)點：加強了各職能部門間的橫向聯(lián)系，便于集中各類專門人才加速完成某一特定項目，有利于提高成員的積極性。在矩陣制組織結構內(nèi)，每個人都有更多機會學習新的知識和技能，因此有利于個人發(fā)展。

缺點:由于實行項目和職能部門雙重領導，當兩者意見不一致時令人無所適從；責任劃分不明確；人員是臨時抽調(diào)的，穩(wěn)定性較差，且容易產(chǎn)生臨時觀念，影響正常工作。

3)適用范圍

矩陣制組織結構適用于設計、研制等創(chuàng)新型企業(yè)，如軍工、航空航天工業(yè)的企業(yè)。

7.多維立體制組織結構

多維立體制組織結構是在矩陣制組織結構的基礎上發(fā)展起來的，其組織結構如圖4-7所示。

圖4-7多維立體制組織結構圖

1)特點

多維立體制組織結構是系統(tǒng)理論在管理組織中的一種應用。其主要包括：

(1)按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部——產(chǎn)品事業(yè)利潤中心。

(2)按職能劃分的專業(yè)參謀機構——專業(yè)成本中心。

(3)按地區(qū)劃分的管理機構——地區(qū)利潤中心。

2)優(yōu)缺點

優(yōu)點：通過多維立體結構，可以把產(chǎn)品事業(yè)利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成管理整體。

缺點：相互協(xié)調(diào)難，管理成本高，決策速度慢。

3)適用范圍

多維立體制組織結構形式適合于規(guī)模巨大的跨國公司或跨地區(qū)公司。

4.2.4現(xiàn)代組織設計的發(fā)展趨勢

1.組織結構扁平化趨勢

1)金字塔型組織結構的主要缺陷

金字塔型結構屬于一種管理幅度窄、管理層次多的組織結構形式。許多傳統(tǒng)的企業(yè)從決策層到操作層，中間有許多管理層，如圖4-8所示。

圖4-8傳統(tǒng)企業(yè)的多層化管理美國電話與電報公司(AT&T)在改革以前，從決策層到操作層一共93層，這樣的企業(yè)效率當然不會高，而且容易產(chǎn)生官僚主義，同時還會產(chǎn)生兩個現(xiàn)象，即指令失真和是肌體失康。

(1)指令失真指本來決策人的決策思想是正確的，因為層次太多，一層一層傳下去導致失真。

(2)肌體失康。有一種檢驗企業(yè)肌體是否健康的方法很有效，就是看壞消息往上傳的速度快不快。如果壞消息往上傳的速度很快，你可以放心，企業(yè)的肌體是健康的；如果壞消息往上傳的速度慢，那么企業(yè)的肌體可能出了問題，經(jīng)常還會衍生出其他障礙。上海大眾汽車公司曾經(jīng)因鋼板質(zhì)量不佳而決定不用寶鋼的鋼板，可是這樣重要的壞消息竟然在三個月以后才傳到寶鋼的最高決策層。

2)扁平型結構的優(yōu)點

扁平化就是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好，如圖4-9所示。

圖4-9現(xiàn)代企業(yè)的扁平化管理如果中間沒有太多的管理層，決策層的許多好的經(jīng)營理念、決策意圖很容易傳達到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到?jīng)Q策層。現(xiàn)代組織理論很強調(diào)上下組織能夠互動，這樣才能產(chǎn)生巨大的能量。相反，如果上推不動下，下推不動上，這個組織就會出現(xiàn)障礙。

美國通用電氣公司(ＧＥ)總裁韋爾奇自1981年上任后，首先根治大公司常有的通病——“恐龍癥”。ＧＥ公司原有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，副總裁130人，管理層次有12層，工資級別多達29級。韋爾奇很風趣地說：“12個管理層，就像穿了12件衣服，我已經(jīng)沒法感受外界溫度的變化，我的行動很困難，必須把多余的衣服脫掉?！睆?981年到現(xiàn)在，ＧＥ公司至少撤銷了350多個部門，將公司職工裁減為27萬，管理機構由12層扁平化至5層，副總裁由130名減到13名。對于這次改革，40萬職工當中，只有一個人支持他，這個人就是他自己，可見改革之艱難。但扁平化的結果是，十二年里銷售收入增長了2.5倍，稅后凈利翻了3倍。

2.組織結構柔性化、虛擬化趨勢

柔性化組織是指企業(yè)以一些臨時性的、以任務為導向的團隊結構來取代以前一部分固定正式的組織結構。團隊結構可作為典型官僚結構的補充，既可以獲得官僚結構標準化的好處，提高運行效率，又能因團隊的存在而增強靈活性。在柔性化組織中，集權和分權相結合，穩(wěn)定性與彈性相統(tǒng)一，靈活性和多樣性相協(xié)調(diào)，保證企業(yè)充分利用資源，為企業(yè)提供了應變內(nèi)外部環(huán)境變化的能力，從而提高了組織的競爭力。20世紀90年代許多大公司在組織內(nèi)部廣泛建立項目式的團隊結構，這說明了組織柔性化的趨勢。組織的虛擬化是伴隨新技術的發(fā)展而產(chǎn)生的，通常企業(yè)只保留規(guī)模較小，但具有核心競爭力的部分，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、市場營銷等經(jīng)營活動，具體形式可采取諸如業(yè)務外包、企業(yè)共生、戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡營銷等。這種組織結構以其合作方式的靈活性、合作內(nèi)容的技術性、合作范圍的廣泛性以及對外部環(huán)境的高度適應性被許多跨國公司所采用。

3.組織邊界模糊化趨勢

組織邊界的變化最早出現(xiàn)在跨國公司的管理過程中。20世紀90年代初出現(xiàn)了“無疆界世界”的概念，認為跨國公司在全球戰(zhàn)略方面不應受國界的約束，總部不一定要設立在母國，生產(chǎn)、營銷、科研等也可以戰(zhàn)略性地分布在全球各地，管理人員應以“全世界”作為經(jīng)營范圍，而非特定國家或地區(qū)?！盁o疆界世界”的概念延伸了跨國公司組織的邊界，同時還有學者提出了“聯(lián)邦制”跨國公司的概念，他們指出戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)、少數(shù)持股、技術協(xié)議和外包合同正構成跨國公司的組成形式。這種“聯(lián)邦制”的跨國公司導致了組織的越界管理，跨國公司最高管理層的責任在于對整個組織的方向、戰(zhàn)略、價值觀和基本原則，自身的結構及其同成員公司之間的關系，研發(fā)、設計和創(chuàng)新等進行安排，整合資源，而在外部世界中，它代表整個組織，與政府、公眾、媒體等組織建立良好的關系。

為了更好地使組織內(nèi)部適應外部環(huán)境的多變性，迅速從外部獲得信息，學習型組織應運而生。學習型組織概念的提出使組織的邊界被重新界定。學習型組織是建立在組織要素與外部環(huán)境互動關系的基礎上的，超越了傳統(tǒng)的職能或部門劃分的法定邊界，使組織從等級權力控制型轉(zhuǎn)變?yōu)榧ぐl(fā)員工內(nèi)心創(chuàng)造力型，它的組織結構的扁平化保證了組織縱向和橫向信息溝通的有效化，它的彈性組織結構使組織具有柔性且具有很好的對外部環(huán)境的適應性。從20世紀90年代開始許多跨國公司的管理實踐較好地驗證了以上的理論，如在通用電器公司，前CEO韋爾奇提出了“無邊界企業(yè)”的概念，他說：“一個無邊界組織可以使人們專注于發(fā)現(xiàn)更好的方法、更好的思想，而無論其源頭是某個同事、通用電器的一個部門、街道那邊的另一家公司，或地球另一端的某個公司，他們都會與我們分享其最好的思想和實踐?！表f爾奇在通用進行了企業(yè)無邊界化的改革：從縱向上減少層次，以減輕官僚主義和等級制度對管理造成的危害；創(chuàng)立了聽證會制度，使信息溝通的渠道更加通暢；主張流動性，希望通過學習和思想的自由傳播來消除人們意識中的邊界。

4.組織管理知識化趨勢

知識管理熱潮的興起主要有三個推動力量：一是信息技術的迅速發(fā)展，20世紀80年代以來，隨著信息技術的迅速發(fā)展及其在企業(yè)經(jīng)營中的普遍應用，企業(yè)經(jīng)營管理的信息化趨勢在不斷加強；二是隨著組織的經(jīng)濟基礎從自然資源轉(zhuǎn)變?yōu)橹橇Y本，組織必須對知識資源擁有狀況進行評價，并設法最有效地利用這些資源；三是創(chuàng)建學習型組織的需要，在學習型組織中，管理者要設法創(chuàng)造一種文化與制度，以便促進新知識的創(chuàng)造以及知識的收集、傳遞和轉(zhuǎn)化。當今發(fā)達國家中的不少公司出現(xiàn)了一批新式的高級經(jīng)理，他們被冠以“知識主管”“智力資本主管”等頭銜，其職責是獲取、創(chuàng)造、使用、保存和轉(zhuǎn)讓知識。這些大公司，如美國的可口可樂、通用電器、芬蘭的諾基亞等，在實行了知識管理后獲得了強大的