企業(yè)管理實(shí)務(wù)課件：設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)4.1走進(jìn)組織任務(wù)4.2設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)

任務(wù)4.1走進(jìn)組織

4.1.1組織的含義

1.組織的含義

“組織”這個(gè)詞有名詞和動(dòng)詞兩種詞性。名詞意義的組織從廣義上說，是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)；從狹義上說，是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體，如黨團(tuán)組織、工會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等。在現(xiàn)代社會(huì)中，組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來(lái)的社會(huì)集團(tuán)，組織不僅是社會(huì)的細(xì)胞、社會(huì)的基本單元，而且可以說是社會(huì)的基礎(chǔ)。社會(huì)就是一個(gè)由個(gè)人、群體、組織構(gòu)成的復(fù)雜的系統(tǒng)。在組織中，大家互相合作、共同的行動(dòng)，通過集體的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，達(dá)到個(gè)人無(wú)法達(dá)到的目的。動(dòng)詞意義的組織，是管理的一項(xiàng)基本職能，是指為了實(shí)現(xiàn)群體的共同目標(biāo)而進(jìn)行的角色安排、任務(wù)分配、配備人員、明確分工和協(xié)作關(guān)系的過程。組織是為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)對(duì)所必需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合，并根據(jù)管理原理，劃分出不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動(dòng)所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員，并規(guī)定這些層次和部門間的配合關(guān)系的過程。對(duì)于組織的內(nèi)涵，可以做出如下的闡釋：

(1)組織是由人組成的，且組織不同于群體，是一個(gè)有效的團(tuán)體，能發(fā)揮整體的優(yōu)勢(shì)和最大效用，產(chǎn)出大于個(gè)人的力量；組織內(nèi)的人際關(guān)系與群體內(nèi)的關(guān)系有所不同，更需要相互吸引，相互作用。

(2)組織是有目標(biāo)的。組織之所以能夠存在，是因?yàn)樗前凑仗囟ǖ哪繕?biāo)而設(shè)定的。組織目標(biāo)是一個(gè)目標(biāo)體系，組織所有的活動(dòng)都會(huì)圍繞這個(gè)目標(biāo)而展開，并且承擔(dān)一定的社會(huì)功能，在這個(gè)共同目標(biāo)的感召下，組織成員聚集在一起共同努力。

(3)組織是有邊界的。任何組織都處于一定的環(huán)境中，組織成員的精神、行為和作風(fēng)都有一定的個(gè)性特征，使自己的組織有別于其他的組織。

(4)組織是一個(gè)相互協(xié)作的體系。海爾.G.瑞尼在《理解和管理公共組織》一書中這樣描述組織：“所謂組織，指的就是加起來(lái)組成的整體的一系列機(jī)構(gòu)，這種責(zé)任劃分要求個(gè)人和單位的活動(dòng)做到協(xié)調(diào)一致”。組織協(xié)調(diào)關(guān)系體現(xiàn)在三個(gè)層面：人際關(guān)系、人群關(guān)系、群體關(guān)系。

一個(gè)群體如果需要產(chǎn)生出更大的效用，更高的效率，就要分工明確，用組織的制度來(lái)規(guī)范整個(gè)組織成員，形成一個(gè)有機(jī)的組織，使整個(gè)組織協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，最終達(dá)到組織目標(biāo)。

2.組織的特征

(1)規(guī)模的靈活性。從規(guī)模來(lái)看，組織的規(guī)模跨度很大。較小的組織，比如小公司可能只有幾個(gè)成員，而大型的組織可以擁有上萬(wàn)個(gè)成員，國(guó)家就是一個(gè)巨型的組織。

(2)結(jié)構(gòu)的多樣性。組織有多種結(jié)構(gòu)形式，不同的結(jié)構(gòu)形式，其成員受到不同規(guī)章制度的制約。

(3)目標(biāo)的專門性。組織一旦形成，即具有特定的目標(biāo)和宗旨。組織成員權(quán)責(zé)分明，下一級(jí)員工必須對(duì)其上級(jí)負(fù)責(zé)，形成固定的智慧系統(tǒng)，利用分工協(xié)作，共同完成組織目標(biāo)。

4.1.2組織管理

1.組織管理的定義

組織管理就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動(dòng)，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

2.組織管理的內(nèi)容

組織管理的工作內(nèi)容包括四個(gè)方面：

(1)確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動(dòng)，并按專業(yè)化分工的原則進(jìn)行分類，按類別設(shè)立相應(yīng)的工作崗位。

(2)根據(jù)組織的特點(diǎn)、外部環(huán)境和目標(biāo)需要來(lái)劃分工作部門，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和類型。

(3)規(guī)定組織結(jié)構(gòu)中的各種職務(wù)或職位，明確各自的責(zé)任，并授予相應(yīng)的權(quán)力。

(4)制定規(guī)章制度，建立和健全組織結(jié)構(gòu)中縱橫各方面的相互關(guān)系。組織管理，應(yīng)該使成員明確組織中有何工作，何人做何工作，工作者承擔(dān)何責(zé)任、具有何權(quán)利，與組織結(jié)構(gòu)中上下左右的關(guān)系如何。只有這樣，才能避免由于職責(zé)不清造成執(zhí)行障礙，才能使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

實(shí)踐訓(xùn)練創(chuàng)建學(xué)習(xí)型集體

情境設(shè)計(jì)：了解學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)成要素，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型集體。

角色扮演：實(shí)踐分組進(jìn)行，每個(gè)小組都是學(xué)習(xí)型集體的重要組成部分，教師為每組分配不同的角色，各組設(shè)計(jì)不同的活動(dòng)來(lái)提升集體的學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)效率和集體凝聚力。

考核：每組同學(xué)可以用不同形式展示各自的活動(dòng)，以及該活動(dòng)對(duì)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型集體的作用。

標(biāo)準(zhǔn)：活動(dòng)內(nèi)容積極，各成員的參與度高；語(yǔ)言表達(dá)準(zhǔn)確，溝通能力強(qiáng)。

任務(wù)4.2設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)

4.2.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的定義和基本原則

1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的定義

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是通過對(duì)組織資源(如人力資源)的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段最合理的管控模式，實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化和組織績(jī)效最大化。狹義地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是這樣的一項(xiàng)工作：在企業(yè)的組織中，對(duì)構(gòu)成企業(yè)組織的各要素進(jìn)行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責(zé)和相互協(xié)作關(guān)系，并使其在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，獲得最佳的工作業(yè)績(jī)。從最新的觀念來(lái)看，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織變革的過程，它是把企業(yè)的任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任重新進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的一種活動(dòng)。根據(jù)時(shí)代和市場(chǎng)的變化，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或組織結(jié)構(gòu)變革(再設(shè)計(jì))的結(jié)果是大幅度地提高企業(yè)的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。

2.組織設(shè)計(jì)的原則

1)任務(wù)與目標(biāo)原則

企業(yè)組織的設(shè)計(jì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則，組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，即企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是同目的同手段的關(guān)系；衡量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)劣，要以是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)作為最終標(biāo)準(zhǔn)。從這一原則出發(fā)，當(dāng)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)發(fā)生重大變化時(shí)，例如從單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型、從內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)變時(shí)，組織結(jié)構(gòu)必須作相應(yīng)地調(diào)整和變革，以適應(yīng)任務(wù)、目標(biāo)變化的需要。又如，進(jìn)行企業(yè)機(jī)構(gòu)改革，必須明確從任務(wù)和目標(biāo)的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)作為改革的目的。

2)專業(yè)分工和協(xié)作原則

現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。在合理分工的基礎(chǔ)上，各專業(yè)部門只有加強(qiáng)協(xié)作與配合，才能保證各項(xiàng)專業(yè)管理的順利開展，達(dá)到組織的整體目標(biāo)。貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題，主要的措施有：

(1)實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各責(zé)任人負(fù)責(zé)管轄。

(2)設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。

(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語(yǔ)言。

3)有效管理幅度原則

由于受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。這一原則要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度應(yīng)控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個(gè)基本因素。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系，因此在確定企業(yè)的管理層次時(shí)，必須考慮到有效管理幅度的制約。

4)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

企業(yè)組織設(shè)計(jì)既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏頗。集權(quán)有利于企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用，而分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題。因此，集權(quán)與分權(quán)是相輔相成，矛盾的統(tǒng)一，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級(jí)管理權(quán)力分工時(shí)，主要應(yīng)考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)、各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等。

5)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則

穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計(jì)既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)；同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更。組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性，為此，需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度；同時(shí)又要求選用一些具有較好適應(yīng)性的組織形式和措施，使組織在變動(dòng)的環(huán)境中，具有一種內(nèi)在的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。

4.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容

1.職能設(shè)計(jì)

職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)、管理職能。如果企業(yè)的某些職能不合理，那就需要對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，使其弱化或取消。

2.框架設(shè)計(jì)

框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。其內(nèi)容簡(jiǎn)單來(lái)說就是縱向的分層次、橫向的分部門。

3.協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)

協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)?？蚣茉O(shè)計(jì)主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、各個(gè)部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。

4.規(guī)范設(shè)計(jì)

規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)最后要落實(shí)、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門和崗位按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。

5.人員設(shè)計(jì)

人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì)，都要以管理者為依托，并由管理者來(lái)執(zhí)行。因此，按照組織設(shè)計(jì)的要求，必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì)，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。

6.激勵(lì)設(shè)計(jì)

激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，對(duì)管理人員進(jìn)行激勵(lì)，其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)包括工資、福利等；負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。

4.2.3常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

1．直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展初期一種最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，如圖4-2所示。

圖4-2直線制組織結(jié)構(gòu)圖

1)特點(diǎn)

領(lǐng)導(dǎo)的職能都由企業(yè)各級(jí)主管一人執(zhí)行，上下級(jí)權(quán)責(zé)關(guān)系呈一條直線，下屬單位只接受一個(gè)上級(jí)的指令。

2)優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確。

缺點(diǎn)：沒有職能機(jī)構(gòu)和職能人員作領(lǐng)導(dǎo)的助手。在規(guī)模較大、管理比較復(fù)雜的企業(yè)中，主管人員難以具備足夠的知識(shí)和精力來(lái)勝任全面的管理，因而不能適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。

3)適用范圍

直線制組織結(jié)構(gòu)適合于產(chǎn)銷單一、工藝簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。

2.職能制組織結(jié)構(gòu)

職能制組織結(jié)構(gòu)與直線制恰恰相反，它的組織結(jié)構(gòu)如圖4-3所示。

圖4-3職能制組織結(jié)構(gòu)圖

1)特點(diǎn)

企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次都設(shè)職能機(jī)構(gòu)，并由許多通曉各種業(yè)務(wù)的專業(yè)人員組成。各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令，下級(jí)要服從各職能部門的指揮。

2)優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：不同的管理職能部門行使不同的管理職權(quán)，管理分工細(xì)化，從而能大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。

缺點(diǎn)：政出多門，多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理混亂，協(xié)調(diào)困難，導(dǎo)致下屬無(wú)所適從；上層領(lǐng)導(dǎo)與基層脫節(jié)，信息傳遞不暢。

3)適用范圍

職能制組織結(jié)構(gòu)適用于中小型企業(yè)。

3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)

直線職能制組織結(jié)構(gòu)吸收了直線制和職能制的長(zhǎng)處而又彌補(bǔ)了它們的不足，如圖4-4所示。

圖4-4直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖

1)特點(diǎn)

企業(yè)的全部機(jī)構(gòu)和人員可以分為兩類：一類是直線機(jī)構(gòu)和人員；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員。直線機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)，對(duì)下屬有指揮和命令的權(quán)力，對(duì)自己部門的工作要負(fù)全部責(zé)任；而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，對(duì)直線部門下級(jí)沒有指揮和命令的權(quán)力，只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進(jìn)行指導(dǎo)。

2)優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因此能夠?qū)Ρ静块T進(jìn)行有效地指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)雜和細(xì)致的特點(diǎn)。而且每一級(jí)又都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮，滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。

缺點(diǎn)：管理者不易把握職能機(jī)構(gòu)和人員的權(quán)利、責(zé)任究竟應(yīng)該占多大比例。

3)適用范圍

直線職能制在企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種單一、工藝較穩(wěn)定又聯(lián)系緊密的情況下，優(yōu)點(diǎn)較突出；但對(duì)于產(chǎn)品或服務(wù)品種繁多、市場(chǎng)變幻莫測(cè)的大型企業(yè)，則無(wú)法適應(yīng)。

4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是目前國(guó)外大型企業(yè)通常采用的一種組織結(jié)構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)如圖4-5所示。

圖4-5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖

1)特點(diǎn)

把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立多個(gè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部。每個(gè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。

2)優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性。事業(yè)部有一定經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，可以較快地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，一定程度上增強(qiáng)了適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力；同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等業(yè)務(wù)屬于同一主管，便于綜合協(xié)調(diào)，也有利于培養(yǎng)有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的高級(jí)人才；公司最高管理層可以從日常事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精力研究重大戰(zhàn)略問題。缺點(diǎn)：各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為；資源的相互調(diào)劑會(huì)與既得利益發(fā)生矛盾；人員調(diào)動(dòng)、技術(shù)及管理方法的交流會(huì)遇到阻力；企業(yè)和各事業(yè)部都設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)容易重疊，且費(fèi)用增大。

3)適用范圍

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大、市場(chǎng)變化較快及要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)。

5.模擬分散管理制組織結(jié)構(gòu)

模擬分散管理制組織結(jié)構(gòu)又叫模擬事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)。

1)特點(diǎn)

模擬分散管理制組織結(jié)構(gòu)并不是真實(shí)的在企業(yè)中實(shí)行分散管理，而是進(jìn)行模擬式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，以達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)管理的目的。其具體做法是：按照某種標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)分成許多“組織單位”，將這些單位視為相對(duì)獨(dú)立的“事業(yè)部”，它們擁有較大的自主權(quán)和自己的管理機(jī)構(gòu)，相互之間按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行產(chǎn)品交換并計(jì)算利潤(rùn)，進(jìn)行模擬性的獨(dú)立核算，以促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的改善。

2)優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)化了核算單位，在一定程度上能夠調(diào)動(dòng)各組織單位的積極性。

缺點(diǎn)：各模擬單位的任務(wù)不明確，成績(jī)不易考核。

3)適用范圍

模擬分散管理制組織結(jié)構(gòu)一般適用于生產(chǎn)過程具有連續(xù)性的大型企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合公司、化工公司等，這些企業(yè)由于規(guī)模過于龐大，不宜采用集權(quán)的直線職能制，而其本身生產(chǎn)過程的連續(xù)性又使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性很強(qiáng)，不宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。

6.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

矩陣制組織結(jié)構(gòu)如圖4-6所示。

圖4-6矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖

1)特點(diǎn)

矩陣制組織結(jié)構(gòu)既有按照管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按照規(guī)劃目標(biāo)(產(chǎn)品、工程項(xiàng)目)劃分的橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合，形成一個(gè)矩陣。橫向系統(tǒng)的項(xiàng)目組所需工作人員從各職能部門抽調(diào)，這些人既接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)，一旦項(xiàng)目完成，該項(xiàng)目組就會(huì)被撤銷，人員仍回到原職能部門。

2)優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了各職能部門間的橫向聯(lián)系，便于集中各類專門人才加速完成某一特定項(xiàng)目，有利于提高成員的積極性。在矩陣制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，每個(gè)人都有更多機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，因此有利于個(gè)人發(fā)展。

缺點(diǎn):由于實(shí)行項(xiàng)目和職能部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩者意見不一致時(shí)令人無(wú)所適從；責(zé)任劃分不明確；人員是臨時(shí)抽調(diào)的，穩(wěn)定性較差，且容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響正常工作。

3)適用范圍

矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新型企業(yè)，如軍工、航空航天工業(yè)的企業(yè)。

7.多維立體制組織結(jié)構(gòu)

多維立體制組織結(jié)構(gòu)是在矩陣制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，其組織結(jié)構(gòu)如圖4-7所示。

圖4-7多維立體制組織結(jié)構(gòu)圖

1)特點(diǎn)

多維立體制組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)理論在管理組織中的一種應(yīng)用。其主要包括：

(1)按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部——產(chǎn)品事業(yè)利潤(rùn)中心。

(2)按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)——專業(yè)成本中心。

(3)按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)——地區(qū)利潤(rùn)中心。

2)優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：通過多維立體結(jié)構(gòu)，可以把產(chǎn)品事業(yè)利潤(rùn)中心、地區(qū)利潤(rùn)中心和專業(yè)成本中心統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成管理整體。

缺點(diǎn)：相互協(xié)調(diào)難，管理成本高，決策速度慢。

3)適用范圍

多維立體制組織結(jié)構(gòu)形式適合于規(guī)模巨大的跨國(guó)公司或跨地區(qū)公司。

4.2.4現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)

1.組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢(shì)

1)金字塔型組織結(jié)構(gòu)的主要缺陷

金字塔型結(jié)構(gòu)屬于一種管理幅度窄、管理層次多的組織結(jié)構(gòu)形式。許多傳統(tǒng)的企業(yè)從決策層到操作層，中間有許多管理層，如圖4-8所示。

圖4-8傳統(tǒng)企業(yè)的多層化管理美國(guó)電話與電報(bào)公司(AT&T)在改革以前，從決策層到操作層一共93層，這樣的企業(yè)效率當(dāng)然不會(huì)高，而且容易產(chǎn)生官僚主義，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)現(xiàn)象，即指令失真和是肌體失康。

(1)指令失真指本來(lái)決策人的決策思想是正確的，因?yàn)閷哟翁?，一層一層傳下去?dǎo)致失真。

(2)肌體失康。有一種檢驗(yàn)企業(yè)肌體是否健康的方法很有效，就是看壞消息往上傳的速度快不快。如果壞消息往上傳的速度很快，你可以放心，企業(yè)的肌體是健康的；如果壞消息往上傳的速度慢，那么企業(yè)的肌體可能出了問題，經(jīng)常還會(huì)衍生出其他障礙。上海大眾汽車公司曾經(jīng)因鋼板質(zhì)量不佳而決定不用寶鋼的鋼板，可是這樣重要的壞消息竟然在三個(gè)月以后才傳到寶鋼的最高決策層。

2)扁平型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

扁平化就是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好，如圖4-9所示。

圖4-9現(xiàn)代企業(yè)的扁平化管理如果中間沒有太多的管理層，決策層的許多好的經(jīng)營(yíng)理念、決策意圖很容易傳達(dá)到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到?jīng)Q策層?，F(xiàn)代組織理論很強(qiáng)調(diào)上下組織能夠互動(dòng)，這樣才能產(chǎn)生巨大的能量。相反，如果上推不動(dòng)下，下推不動(dòng)上，這個(gè)組織就會(huì)出現(xiàn)障礙。

美國(guó)通用電氣公司(ＧＥ)總裁韋爾奇自1981年上任后，首先根治大公司常有的通病——“恐龍癥”。ＧＥ公司原有40多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，副總裁130人，管理層次有12層，工資級(jí)別多達(dá)29級(jí)。韋爾奇很風(fēng)趣地說：“12個(gè)管理層，就像穿了12件衣服，我已經(jīng)沒法感受外界溫度的變化，我的行動(dòng)很困難，必須把多余的衣服脫掉。”從1981年到現(xiàn)在，ＧＥ公司至少撤銷了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬(wàn)，管理機(jī)構(gòu)由12層扁平化至5層，副總裁由130名減到13名。對(duì)于這次改革，40萬(wàn)職工當(dāng)中，只有一個(gè)人支持他，這個(gè)人就是他自己，可見改革之艱難。但扁平化的結(jié)果是，十二年里銷售收入增長(zhǎng)了2.5倍，稅后凈利翻了3倍。

2.組織結(jié)構(gòu)柔性化、虛擬化趨勢(shì)

柔性化組織是指企業(yè)以一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)來(lái)取代以前一部分固定正式的組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)可作為典型官僚結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，既可以獲得官僚結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運(yùn)行效率，又能因團(tuán)隊(duì)的存在而增強(qiáng)靈活性。在柔性化組織中，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，穩(wěn)定性與彈性相統(tǒng)一，靈活性和多樣性相協(xié)調(diào)，保證企業(yè)充分利用資源，為企業(yè)提供了應(yīng)變內(nèi)外部環(huán)境變化的能力，從而提高了組織的競(jìng)爭(zhēng)力。20世紀(jì)90年代許多大公司在組織內(nèi)部廣泛建立項(xiàng)目式的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，這說明了組織柔性化的趨勢(shì)。組織的虛擬化是伴隨新技術(shù)的發(fā)展而產(chǎn)生的，通常企業(yè)只保留規(guī)模較小，但具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的部分，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、市場(chǎng)營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具體形式可采取諸如業(yè)務(wù)外包、企業(yè)共生、戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等。這種組織結(jié)構(gòu)以其合作方式的靈活性、合作內(nèi)容的技術(shù)性、合作范圍的廣泛性以及對(duì)外部環(huán)境的高度適應(yīng)性被許多跨國(guó)公司所采用。

3.組織邊界模糊化趨勢(shì)

組織邊界的變化最早出現(xiàn)在跨國(guó)公司的管理過程中。20世紀(jì)90年代初出現(xiàn)了“無(wú)疆界世界”的概念，認(rèn)為跨國(guó)公司在全球戰(zhàn)略方面不應(yīng)受國(guó)界的約束，總部不一定要設(shè)立在母國(guó)，生產(chǎn)、營(yíng)銷、科研等也可以戰(zhàn)略性地分布在全球各地，管理人員應(yīng)以“全世界”作為經(jīng)營(yíng)范圍，而非特定國(guó)家或地區(qū)?！盁o(wú)疆界世界”的概念延伸了跨國(guó)公司組織的邊界，同時(shí)還有學(xué)者提出了“聯(lián)邦制”跨國(guó)公司的概念，他們指出戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)、少數(shù)持股、技術(shù)協(xié)議和外包合同正構(gòu)成跨國(guó)公司的組成形式。這種“聯(lián)邦制”的跨國(guó)公司導(dǎo)致了組織的越界管理，跨國(guó)公司最高管理層的責(zé)任在于對(duì)整個(gè)組織的方向、戰(zhàn)略、價(jià)值觀和基本原則，自身的結(jié)構(gòu)及其同成員公司之間的關(guān)系，研發(fā)、設(shè)計(jì)和創(chuàng)新等進(jìn)行安排，整合資源，而在外部世界中，它代表整個(gè)組織，與政府、公眾、媒體等組織建立良好的關(guān)系。

為了更好地使組織內(nèi)部適應(yīng)外部環(huán)境的多變性，迅速?gòu)耐獠揩@得信息，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)運(yùn)而生。學(xué)習(xí)型組織概念的提出使組織的邊界被重新界定。學(xué)習(xí)型組織是建立在組織要素與外部環(huán)境互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上的，超越了傳統(tǒng)的職能或部門劃分的法定邊界，使組織從等級(jí)權(quán)力控制型轉(zhuǎn)變?yōu)榧ぐl(fā)員工內(nèi)心創(chuàng)造力型，它的組織結(jié)構(gòu)的扁平化保證了組織縱向和橫向信息溝通的有效化，它的彈性組織結(jié)構(gòu)使組織具有柔性且具有很好的對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性。從20世紀(jì)90年代開始許多跨國(guó)公司的管理實(shí)踐較好地驗(yàn)證了以上的理論，如在通用電器公司，前CEO韋爾奇提出了“無(wú)邊界企業(yè)”的概念，他說：“一個(gè)無(wú)邊界組織可以使人們專注于發(fā)現(xiàn)更好的方法、更好的思想，而無(wú)論其源頭是某個(gè)同事、通用電器的一個(gè)部門、街道那邊的另一家公司，或地球另一端的某個(gè)公司，他們都會(huì)與我們分享其最好的思想和實(shí)踐。”韋爾奇在通用進(jìn)行了企業(yè)無(wú)邊界化的改革：從縱向上減少層次，以減輕官僚主義和等級(jí)制度對(duì)管理造成的危害；創(chuàng)立了聽證會(huì)制度，使信息溝通的渠道更加通暢；主張流動(dòng)性，希望通過學(xué)習(xí)和思想的自由傳播來(lái)消除人們意識(shí)中的邊界。

4.組織管理知識(shí)化趨勢(shì)

知識(shí)管理熱潮的興起主要有三個(gè)推動(dòng)力量：一是信息技術(shù)的迅速發(fā)展，20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展及其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的普遍應(yīng)用，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的信息化趨勢(shì)在不斷加強(qiáng)；二是隨著組織的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)從自然資源轉(zhuǎn)變?yōu)橹橇Y本，組織必須對(duì)知識(shí)資源擁有狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并設(shè)法最有效地利用這些資源；三是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的需要，在學(xué)習(xí)型組織中，管理者要設(shè)法創(chuàng)造一種文化與制度，以便促進(jìn)新知識(shí)的創(chuàng)造以及知識(shí)的收集、傳遞和轉(zhuǎn)化。當(dāng)今發(fā)達(dá)國(guó)家中的不少公司出現(xiàn)了一批新式的高級(jí)經(jīng)理，他們被冠以“知識(shí)主管”“智力資本主管”等頭銜，其職責(zé)是獲取、創(chuàng)造、使用、保存和轉(zhuǎn)讓知識(shí)。這些大公司，如美國(guó)的可口可樂、通用電器、芬蘭的諾基亞等，在實(shí)行了知識(shí)管理后獲得了強(qiáng)大的