TS面試方法培訓(xùn)手冊

TS面試方法培訓(xùn)手冊面試方法培訓(xùn)手冊

概述有效的聘請系統(tǒng)關(guān)于目前的組織來說，采納一種有效的聘請系統(tǒng)變得越來越重要了。一樣而言，專門有效的聘請系統(tǒng)具有以下三個特點：準(zhǔn)確性聘請系統(tǒng)能夠正確地推測應(yīng)聘者今后的工作績效。公平性聘請系統(tǒng)能夠給每一位應(yīng)聘者公平、公平的機會。雙嬴性聘請雙方都能夠從聘請中獲益。迫切的現(xiàn)實需要在現(xiàn)在如此一種競爭猛烈的市場中，企業(yè)處在時時刻刻的壓力之下。那個市場中的勞動力卻比往常更頻繁地變換工作單位、職業(yè)，以求找到一個能夠滿足他（她）們經(jīng)濟上和個人需要的工作。企業(yè)因此需要一種聘請方法，它能夠找到能為企業(yè)穩(wěn)固工作的人，這些人不僅具有工作能力，而且還要情愿為企業(yè)服務(wù)。不良聘請方法的后果把一個不適合的人招進企業(yè)是代價昂貴的。企業(yè)不但在聘請那個人時付出了許多成本，而且更嚴峻的是，不合適的人在企業(yè)中可能帶來的龐大缺失。聘請中可能存在的普遍性問題有效聘請的三大特點即準(zhǔn)確性、公平性、雙贏性是衡量我們采納的聘請方法的標(biāo)準(zhǔn)。專門遺憾，我們通常采納的聘請方法中總是存在如此的或是那樣的問題。現(xiàn)在，我們依照體會把聘請中可能存在的問題列表如下?？匆豢矗愕慕M織中是否這些問題？面試官遺漏重要的信息面試官把過多的精力和時刻花在阻礙工作是否成功關(guān)鍵因素的個別因素，他（她）們往往只考察到應(yīng)聘者有限的幾個方面，而難以獲得關(guān)于應(yīng)聘者的完整信息。面試官忽略了應(yīng)聘者的工作能動性和組織適應(yīng)性面試官容易把注意力放在應(yīng)聘者的工作能力上，而因此忽視了面試官的工作能動性和組織適應(yīng)性。須知：工作能力和工作能動性不同。前者執(zhí)應(yīng)聘者是否具有但當(dāng)工作的客觀能力，后者反映了應(yīng)聘者的一種主觀愿望：愿不愿以為企業(yè)服務(wù)。假如忽視這一點，可能會顯現(xiàn)應(yīng)聘者被錄用后的低劣績校表現(xiàn)，以及較高的流失率。面試官問了非法的、與工作無關(guān)的問題假如面試官問了非法的、與工作無關(guān)的問題，可能會把自己卷入令人一輩子厭的法律糾紛中，或是給應(yīng)聘者留下專門不行的印象。面試官的問題重復(fù)盡管有時面試官之間需要問應(yīng)聘者一些重復(fù)的問題，然而，大量重復(fù)的問題確實是在白費面試寶貴的時刻，不但容易使應(yīng)聘者生厭，而且不能考察應(yīng)聘者的全面素養(yǎng)。面試官不能系統(tǒng)性地組織面試假如面試官不能系統(tǒng)性地組織面試，那么，他（她）可能會針對不同的應(yīng)聘者采納不同的方法，有些應(yīng)聘者因而處于不利局面。相反，一個系統(tǒng)的聘請方法將會專門快地把不適合要求的應(yīng)聘者據(jù)之門外，而且花費甚微。應(yīng)聘者對聘請方法過程不滿面試官有時候會在面試中夸夸其談、羅里羅唆、粗魯或思維無序。在這種情形下，有些應(yīng)聘者會拒絕面試，甚至拒絕錄用，轉(zhuǎn)而它投。糟糕的是，企業(yè)的聲譽也因此受到損害。面試官頭腦中存有偏見或先入為主有些面試官適應(yīng)于先入為主地看待應(yīng)聘者，然而他（她）們卻意識不到這種偏見給聘請本身帶來的惡果。面試官不作記錄或?qū)ｉT少作記錄有的面試官不做或?qū)ｉT少作記錄，他（她）們依靠自己的經(jīng)歷。如此做的結(jié)果往往是他（她）們對面試過程中的第一個人和最后一個人記得較清，而其它的應(yīng)聘者經(jīng)歷就不清晰了。面試官錯誤地明白得應(yīng)聘者的回答面試官在面試終止后總要從收集到的結(jié)果中分析應(yīng)聘者的回答，以便進一步做出判定。有的面試官可能總在扮演“業(yè)余心理學(xué)家”的角色，然而他（她）們往往錯誤地從結(jié)果中判定應(yīng)聘者的個性和能力。面試官做出草率的判定有的面試官會通過一次會面時的握手或隨后的幾個問題就做出錄用決策，然而研究說明：假如他（她）們能夠連續(xù)有打算地收集應(yīng)聘者的情形，做出的決策無疑會更好。只依靠面試做出錄用面試假如用的好，的確專門有用。然而，不能夠單純依靠面試，而應(yīng)該綜合其它的方法，如筆試、情形模擬以及向證明人查詢等。面試官讓應(yīng)聘者的某項特點左右面試官有時會陷入一種被稱作“暈輪效應(yīng)”的現(xiàn)象中，即面試官被應(yīng)聘者的某項強項或弱項左右，做出甄選判定。TargetedSelection方法的引入針對以上我們提到的問題，TargetedSelection方法【1【1】這種方法的中文譯法譯者暫定為“目標(biāo)甄選法”，以下采納本譯法或簡稱TS面試法。目標(biāo)甄選法的組成什么緣故目標(biāo)甄選法能夠具有準(zhǔn)確性和公平性？這是因為它由六大組成部分構(gòu)成。弄明白這六個組成部分，我們能夠達到以下目標(biāo)：把面試和甄選過程的重點始終放在與工作相關(guān)的信息上。把甄選過程的各部分組成一個有效的系統(tǒng)。獲得具體的行為分析類信息以便用來推測應(yīng)聘者今后的工作績效。評估應(yīng)聘者的工作動機。面試官之間進行系統(tǒng)的紀(jì)錄信息討論。做出合法的、可信的錄用。素養(yǎng)我們那個地點給“素養(yǎng)”下的定義為：素養(yǎng)指與工作的成敗相關(guān)的應(yīng)聘者知識、動機和行為。假如你是目標(biāo)甄選法的面試官，那么你的首要責(zé)任是收集以下三個方面的應(yīng)聘者信息：知識行為動機在TS面試法中，你應(yīng)列出能夠歸入以上三類的幾項素養(yǎng)，把它們作為面試所要收集信息的目標(biāo)?；谒仞B(yǎng)的面試問題把你的注意力集中于對待聘工作有重要阻礙的特定知識、動機和行為上。以下是一個例子，列出了兩項工作需要的素養(yǎng)群：聘請系統(tǒng)TS面試法的系統(tǒng)性保證了它的可靠性。因為它能夠關(guān)心你把從面試、模擬以及向證明人查詢幾個方面得到的相關(guān)信息做出結(jié)構(gòu)化評估，因此能夠做出準(zhǔn)確的聘請決策。然而現(xiàn)實中，許多組織缺乏如此一種收集信息的系統(tǒng)，而且更缺乏用于評估這些信息并做出聘請決策的方法。之因此會如此，要緊是因為沒有建立起一種“聘請系統(tǒng)”，即在聘請中從頭到尾應(yīng)采納的一系列規(guī)則和步驟。在TS面試法中，“系統(tǒng)”是指一種具有內(nèi)在聯(lián)系的、一步步的聘請過程，用來收集、評估應(yīng)聘者信息以及做出聘請決策。它能夠確保最終錄用和剔除的決定是對所有應(yīng)征者公平的。“聘請漏斗”下圖反映了在聘請中常常顯現(xiàn)的一種情形：盡管我們只有一個職位，但有許多名應(yīng)征者來應(yīng)聘。一個好的聘請系統(tǒng)能夠讓企業(yè)既有效又經(jīng)濟地從一大批應(yīng)征者中選出合格者。我們來舉個例子：假設(shè)我們要通過聘請系統(tǒng)——TS面試法從大量的應(yīng)征者中找到兩個人來填補通信工程師和地區(qū)銷售代表這兩個不同的職位，下面的圖表示了這一流程，請注意它們的異同點。另外，素養(yǎng)交叉表關(guān)心面試官來做事先的打算——分清由誰來收集應(yīng)聘者的某項素養(yǎng)，由誰來收集面試者的其它素養(yǎng)。這種有打算的交叉表能夠使我們在獵取目標(biāo)素養(yǎng)的信息時不至于發(fā)生遺漏，而且，我們只需對一些重要的目標(biāo)素養(yǎng)由多人考察，一些次要的素養(yǎng)能夠精簡。

通訊工程師校園聘請TS面試（人力資源部）TS面試（技術(shù)主管）TS面試（技術(shù)部經(jīng)理）情形模擬綜合評估、做錄用決策向證明人查詢發(fā)出錄用通知地區(qū)銷售代表聘請系統(tǒng)構(gòu)成校園面試官TS面試法（人力資源部）通訊工程師校園聘請TS面試（人力資源部）TS面試（技術(shù)主管）TS面試（技術(shù)部經(jīng)理）情形模擬綜合評估、做錄用決策向證明人查詢發(fā)出錄用通知地區(qū)銷售代表聘請系統(tǒng)構(gòu)成校園面試官TS面試法（人力資源部）TS面試法（銷售經(jīng)理）情形模擬向證明人查詢決策能力XXXX顧客導(dǎo)向XXX打算和組織能力XXX責(zé)任心XXXX銷售能力XXX主動性XXXX工作動機XXX溝通能力XXXX演講能力X地區(qū)銷售代表廣告一樣面試（人力資源部）TS面試（人力資源部）TS面試（銷售部經(jīng)理）情形模擬綜合評估、做錄用決策向證明人查詢發(fā)出錄用通知信息收集有那些類信息？面試官從應(yīng)聘者處得到的信息能夠分為三類：工作背景/教育背景/資歷/技能——應(yīng)聘者廣泛的、一樣的背景。這種信息的要緊來源是申請表或是簡歷。具體的體會——應(yīng)聘者在過去的工作中或相關(guān)歷史中做過的具體情況。比如：——有一次該應(yīng)聘者向他（她）的小組領(lǐng)導(dǎo)奉獻了一個主意?！搼?yīng)聘者做過一項大工程的項目預(yù)算?！搼?yīng)聘者化解了一次和一位小組成員的矛盾。愛好/動機——應(yīng)聘者想從工作、組織和工作地點中得到什么。面試官應(yīng)在面試中記錄下這些信息并要求應(yīng)聘者用實例說明。用行為分析法來確認信息并估量工作績效認清上述三種信息和目標(biāo)素養(yǎng)之間的關(guān)系是面試官必須把握的要緊技巧。然而實際過程中對這種關(guān)系的認識往往流于表面，因此找不全甚至沒找到需要的信息，一致做出錯誤決策。TS面試法通過收集行為類問題，能夠關(guān)心面試官克服上面的缺點。讓我們設(shè)想一下：假如一位應(yīng)聘者告訴你他（她）是一個小組的成員，曾經(jīng)開發(fā)了一種新產(chǎn)品。那個信息盡管看起來不錯，然而卻容易誤導(dǎo)我們。那個人在多大程度上參與了小組的開發(fā)工作？他（她）在其中起了多大作用？積極的作用依舊消極的作用？小組達到它們的目標(biāo)了嗎？他（她）們開發(fā)的產(chǎn)品有沒有市場？有沒有按時完成？有沒有超出預(yù)算？收集應(yīng)聘者行為類的例子能夠關(guān)心我們專門好地明白得那個人的工作體會，并把收集的信息和目標(biāo)工作聯(lián)系考慮。請大伙兒記?。哼^去的行為反映今后的行為。這是TS面試法的精要和基礎(chǔ)所在。收集STARs為了使我們能夠收集到行為類事例，TS面試法采納一種稱為“STAR”的技術(shù)。一個能夠用來推測今后績效的行為類例子應(yīng)該包括：應(yīng)聘者曾面臨的情形（Situation）和任務(wù)（Task）。應(yīng)聘者當(dāng)時采取的行動（Action）。應(yīng)聘者采取行動后獲得的結(jié)果（Result）。STAR是為了獲得行為類例子的三個構(gòu)成部分的首字縮寫，他（她）能夠關(guān)心面試官收集和評估具體的工作相關(guān)信息。面試技巧面試官在面試中應(yīng)收集行為類例子，同時要獲得與目標(biāo)工作相關(guān)的不同實例，以便對應(yīng)聘者的過去行為有一個完整的認識。為此，你需要：提出的問題應(yīng)能夠問出每一個目標(biāo)素養(yǎng)的行為信息。用追問的技巧得到完整的STARs。面試過程中作記錄。和應(yīng)聘者之間保持良好的氛圍。按時、有步驟地進行面試。情形模擬情形模擬能夠使我們直觀地看到應(yīng)聘者在今后要面對的環(huán)境中的表現(xiàn)。作為面試過程中的一個部分，情形模擬能夠在以下情形下提供行為類信息：有的素養(yǎng)僅靠一樣面試無法準(zhǔn)確評估。有的關(guān)鍵素養(yǎng)需要更多的信息。應(yīng)聘者缺乏工作體會。應(yīng)聘者從另外的職業(yè)剛剛轉(zhuǎn)來。動機聘請中對應(yīng)聘者動機的評判和對其技能和能力的評判一樣重要。動機能夠分為三類：工作合適度、組織合適度、工作地點合適度。目前，引起對工作不滿和職員流失的一大要緊緣故確實是“合適度”不足。職員有能力做好工作，但是因為他（她）對有些情況不中意，因此不愿已做好工作。動機素養(yǎng)能夠關(guān)心面試官考察應(yīng)聘者的“合適度”工作合適度——一個人能夠做好工作，但可能不喜愛這項工作。組織合適度——一個人可能喜愛他（她）的工作，然而可能對企業(yè)的治理方式和企業(yè)文化不滿。工作地點合適度——一個人可能對他（她）的工作地點不中意。面試和評估對動機素養(yǎng)的面試和其它素養(yǎng)的面試形式上不同，但也是在收集關(guān)于應(yīng)聘者動機的行為類事例。為了達到這一點，你應(yīng)該詢問具體的動機特點，包括應(yīng)聘者中意和不中意的工作/角色、組織和地點分別是什么。和應(yīng)聘者的技能和能力實例結(jié)合在一起，我們能夠更全面地考察應(yīng)聘者。數(shù)據(jù)評估面試完應(yīng)聘者后你需要對收集的信息作評估。信息評估包括兩個方面：信息分析和信息綜合。這兩個方面的結(jié)合給評估信息提供了一個系統(tǒng)的方法。信息分析把收集到的、有關(guān)每個素養(yǎng)方面的信息整理好。評估信息的質(zhì)量。給每個素養(yǎng)打分。信息綜合和其它的面試官討論分數(shù)，一個一個素養(yǎng)討論。對每個素養(yǎng)的最后分數(shù)達成一致。所有素養(yǎng)討論完后，做出聘請決策。有關(guān)法律的考慮TS面試法由于公平對待每一位應(yīng)聘者、聘請過程基于目標(biāo)素養(yǎng)、有檔案記錄、面試問題只與工作相關(guān)，因此具有合法效力。素養(yǎng)：成功的目標(biāo)瞄準(zhǔn)工作需求一個有效聘請系統(tǒng)的第一步是確認應(yīng)聘者是不是有進一步考慮的資格。資格是指一些差不多要求，比如：是否具有合法的公民地位、是否具有一定的教育水平、是否有駕駛執(zhí)照等等。資格驗證能夠關(guān)心面試有效地剔除不具有差不多要求的應(yīng)聘者。下一步是確定工作/職位要求，這會關(guān)心你把注意力集中在與目標(biāo)工作/職位相關(guān)的信息收集上，進而做出聘請決策。在目標(biāo)甄選法中工作/職位的要求被稱為素養(yǎng)。素養(yǎng)——與工作成敗相關(guān)的知識、行為和動機。作為一個面試官，你需要能夠關(guān)心你估量應(yīng)聘者今后工作績效的信息。素養(yǎng)確實是你在聘請面試中自始至終應(yīng)該注意的目標(biāo)。下面是一些你可能要考慮的素養(yǎng)：技術(shù)和專業(yè)知識和技能責(zé)任心工作合適度技術(shù)和專業(yè)知識和技能責(zé)任心工作合適度注意：由于企業(yè)現(xiàn)在顯現(xiàn)了組織的動態(tài)變化，傳統(tǒng)意義上的工作概念已發(fā)生了改變。有時，我們需要分析目標(biāo)工作角色的要求，而不是某一個體工作的要求。素養(yǎng)的分類所有的素養(yǎng)能夠分為三類：技術(shù)知識、行為或動機。大多數(shù)工作/職位需要應(yīng)聘者達到這三類中的一些素養(yǎng)要求。技術(shù)知識——許多工作/職位需要人具有某方面的專門知識（例如，具有操作某種軟件、市場學(xué)、財務(wù)治理或者是經(jīng)同某門外語。）多數(shù)情形下，一份工作所需要得知是不是段時刻內(nèi)就能夠?qū)W會的，它需要人同意某方面的培訓(xùn)、獵取一定的關(guān)鍵知識以及從過去的體會中成為某方面的專家。行為——除了考察應(yīng)聘者是否具有應(yīng)有的技術(shù)知識外，你必須評估應(yīng)聘者過去和現(xiàn)在的行為，以判定他（她）是否能夠擔(dān)當(dāng)起目標(biāo)工作。許多目標(biāo)工作所需要的素養(yǎng)屬于這一類，比如：責(zé)任心、決策能力、打算和組織能力等。動機——除了考察應(yīng)聘者能不能承擔(dān)工作以外，同樣重要的是考察他（她）愿不情愿承擔(dān)工作。對動機素養(yǎng)的信息收集使我們能夠判定應(yīng)聘者是否具有比較好的“合適度”：該應(yīng)聘者喜愛什么，將從工作、組織和工作地點中獲得什么。能夠招到對合適度三方面中意的人，我們就增加了那個人留在組織中并有杰出績效的可能性。素養(yǎng)從何而來？既然素養(yǎng)在聘請面試中如此重要，那么我們要在面試中考察應(yīng)聘者的各項素養(yǎng)要求從何而來？目標(biāo)甄選法提供了一種被稱為“素養(yǎng)分析”的方法，能夠手工完成，也能夠依靠運算機的關(guān)心。進行素養(yǎng)分析的過程是：向目標(biāo)工作的職員、職員上級以及其它熟悉目標(biāo)工作的人收集活動/行為、知識和動機的信息。分析收集來的信息，把它們初步劃分到不同的組，形成一張素養(yǎng)表。讓熟悉目標(biāo)工作的經(jīng)理人員依照關(guān)于目標(biāo)工作的重要性評估每項素養(yǎng)，然后依照重要性對各項素養(yǎng)從大到小排序。關(guān)于經(jīng)理人員們的評估和排序進行統(tǒng)計，最終產(chǎn)生正式的素養(yǎng)列表。素養(yǎng)分析不僅關(guān)心我們弄清用于考察應(yīng)聘者的素養(yǎng)的準(zhǔn)確性，而且明白那些素養(yǎng)關(guān)于目標(biāo)工作的成敗舉足輕重。一個典型的素養(yǎng)分析最終產(chǎn)生多個行為類素養(yǎng)、至少一個技術(shù)知識類素養(yǎng)以及三種動機類素養(yǎng)。運用素養(yǎng)的目的從素養(yǎng)分析中得來的素養(yǎng)群是目標(biāo)甄選法中不可或缺的部分，它們被用于：指導(dǎo)如何去收集信息。（要緊在面試過程中）分析應(yīng)聘者在與目標(biāo)工作相關(guān)的知識和行為方面的強項和弱項。做出公平和準(zhǔn)確的聘請決策。關(guān)心確定判定某項工作表現(xiàn)好壞的標(biāo)準(zhǔn)，用于聘請過程中。素養(yǎng)結(jié)構(gòu)三類素養(yǎng)在結(jié)構(gòu)上略有差異，然而它們基于相同的差不多原則。行為類素養(yǎng)行為類素養(yǎng)由四個部分構(gòu)成：名稱——對某個特定行為的標(biāo)稱，使我們不必每次都要描述某個行為。定義——給某個特定行為下定義，確保術(shù)語上的通用性。要緊行動表現(xiàn)——要緊行動表現(xiàn)是對素養(yǎng)定義的擴展，具體指明了一項特定素養(yǎng)中的行為有什么樣的表現(xiàn)：做什么和如何做。某個素養(yǎng)的要緊行動表現(xiàn)一樣不隨目標(biāo)工作/職位的不同而改變。假如有兩個不同的工作，有一項素養(yǎng)與工作的成敗相關(guān)，那么，這項素養(yǎng)的要緊行動表現(xiàn)一樣是相同的，然而評判的標(biāo)準(zhǔn)可能會不同。例如，就決策能力這項素養(yǎng)來說，對一個項目經(jīng)理的要求就要比對一個銷售員的要求高。具體的工作活動——具有相同素養(yǎng)以及相同要緊行動表現(xiàn)的個體工作差異在這一層面上明顯表現(xiàn)出來。具體的工作活動是指當(dāng)我們把素養(yǎng)和要緊行動表現(xiàn)應(yīng)用到某一個體目標(biāo)工作中時，工作者所表現(xiàn)出的具體活動。技術(shù)知識類素養(yǎng)技術(shù)知識類素養(yǎng)也是由四個部分構(gòu)成，頭兩個部分同行為類素養(yǎng)一樣：名稱——一個方便我們使用的標(biāo)稱。定義——確保術(shù)語上的通用性。知識域——知識域（相當(dāng)于行為類素養(yǎng)的要緊行動表現(xiàn)）是對素養(yǎng)定義的擴展，用來說明目標(biāo)工作需要工作者應(yīng)該明白的東西。實例——相當(dāng)于行為類素養(yǎng)的具體工作活動，指明了和某一個體工作相關(guān)的知識域的確切內(nèi)容。為了更好地明白得某一目標(biāo)工作/職位的行為類素養(yǎng)和技術(shù)知識類素養(yǎng)，考察每項素養(yǎng)時，請摸索下面的問題：為了證明某人具有某項素養(yǎng)，你期望從那個人的工作/職位中觀看到些什么？什么緣故某項素養(yǎng)關(guān)于做好一項工作十分重要？假如某個人沒有某項素養(yǎng)，這關(guān)于目標(biāo)工作意味著什么？動機類素養(yǎng)三種動機類素養(yǎng)：工作合適度、組織合適度以及地點合適度同樣可分為四個部分：名稱——一個方便我們使用的標(biāo)稱。定義——確保術(shù)語上的通用性。動機源——動機源（相當(dāng)于要緊行動表現(xiàn)和知識域）列出了對工作、組織及工作地點中意和不中意的一樣因素。動機源說明——相當(dāng)于具體工作活動和實例，指明了和某一個體工作相關(guān)的動機源的確切內(nèi)容。為了更好地明白得動機類素養(yǎng)，考察每項素養(yǎng)時，請摸索下面的問題：目標(biāo)工作能夠提供什么工作內(nèi)容和責(zé)任？組織的價值觀和治理方式是什么？工作地點有那些特點和機會？信息和STARs有那些類信息？面試官從應(yīng)聘者處得到的信息能夠分為三類：工作背景/教育背景/資歷/技能——應(yīng)聘者廣泛的、一樣的背景。這種信息的要緊來源是申請表或是簡歷。例如：應(yīng)聘者畢業(yè)的學(xué)校在公司的服務(wù)年限工作變換的次數(shù)學(xué)歷和證書、執(zhí)照使用某種運算機軟件的能力對工作流程的熟悉程度操作專業(yè)設(shè)備的能力這種信息關(guān)心我們判定應(yīng)聘者是否看起來有足夠的體會和自理，一樣用來確定需要進一步考慮的應(yīng)聘者，剔除不合格者。具體的體會——應(yīng)聘者在過去的工作中或相關(guān)歷史中做過的具體情況。比如：有一次該應(yīng)聘者領(lǐng)導(dǎo)過一個質(zhì)量提高小組。應(yīng)聘者拿下了一個專門大的銷售訂單。應(yīng)聘者化解了一個重要客戶的埋怨。這種信息使我們能夠進距離凝視應(yīng)聘者過去的工作和體會。它能夠讓我們對簡歷中的事實追根究底，獲得諸如“Who”，“What”，“When”，“Where”以及“How”等的詳細信息。愛好/動機——應(yīng)聘者想從工作、組織和工作地點中得到什么。關(guān)于應(yīng)聘者“喜愛”和“不喜愛”的信息是我們判定他（她）工作動機的良好起點。收集行為實例我們?nèi)绾未_保我們從應(yīng)聘者那兒收集來的信息能夠推測應(yīng)聘者今后的工作績效？不要忘了目標(biāo)甄選法的差不多原則：過去的行為反映今后的行為。我們應(yīng)當(dāng)把注意力放在應(yīng)聘者的實際行為實例上。讓我們來看幾個例子：你正在和應(yīng)聘者討論他的教育背景。給你留下深刻印象的是：這位應(yīng)聘者獲得了許多榮譽，而且被同意舉薦讀研究生。當(dāng)你進一步詢問他是如何獲得如此好的成績時——他花了多少時刻在學(xué)習(xí)上，他的學(xué)習(xí)適應(yīng)等等。你驚奇地發(fā)覺他自豪地說“幾乎從不看書。我的專業(yè)不難，而且明白選那位教授的課容易考過?！蹦阏诤鸵晃粦?yīng)聘者討論她上個月是如何當(dāng)經(jīng)理突然生病，“關(guān)心”部門工作的。你向她追問她所說的“關(guān)心”的具體含義，從而了解到她實際上在那段時刻里充當(dāng)了他老總的角色：她給兼職工人列出工作打算，總結(jié)每日賬目，而且解決了兩名工人之間的猛烈沖突。她做得棒極了。當(dāng)她的老總病好后，專門頌揚了她的工作，并舉薦她升級。你正在聘請一個擅長處理日常事務(wù)性工作的人。當(dāng)你問一名應(yīng)聘者她什么時候?qū)λ墓ぷ髯畈恢幸鈺r，她告訴你她過去有三個月的時刻不得不在做文案送達顧客手中前的最后檢查工作?！皩嶋H上，他們讓我做一個校對者，那并不適合我。我喜愛組織文案，可我不喜愛一行行地檢查錯誤。三個月后，我去找我的老總，要求不要再干最后的檢查者?！惫ぷ?教育證書/技能特定體會決策能力打算和組織能力技術(shù)/專業(yè)知識和技能建立顧客忠誠度交流能力堅強力工作/教育證書/技能特定體會決策能力打算和組織能力技術(shù)/專業(yè)知識和技能建立顧客忠誠度交流能力堅強力主動性愛好/愛好主動性愛好/愛好行為目標(biāo)素養(yǎng)應(yīng)聘者信息類別工作合適度行為目標(biāo)素養(yǎng)應(yīng)聘者信息類別工作合適度收集行為類實例確實是在收集能夠推測應(yīng)聘者今后工作績效的信息。舉例來說，假如你正在考察某個人的堅強力，你能夠收集當(dāng)那個人什么時候堅強或不堅強的實例——他克服困難的次數(shù)、堅持不懈的程度或是通過一、兩次嘗試后舍棄。假如你想考察某個人的建立顧客忠誠度的能力，那么你應(yīng)該收集應(yīng)聘者何時使顧客中意過，或是試圖讓顧客中意，然而最終失敗了。在目標(biāo)甄選法中一項專門重要的任務(wù)確實是收集對應(yīng)于目標(biāo)素養(yǎng)的實例。STAR的組成當(dāng)你在面試中收集行為類實例時，你應(yīng)該確認你得到了完整的例子——應(yīng)聘者當(dāng)時面臨的情形或任務(wù)，他做了什么，結(jié)果如何。STAR能夠關(guān)心我們把握如何獵取完整的實例。應(yīng)聘者面臨的情形（Situation）或任務(wù)（Task）。應(yīng)聘者采取的行動（Action）。行動應(yīng)起的結(jié)果（Result）。情形或任務(wù)=什么緣故？行動=做了什么？如何做的？結(jié)果=行動的成效？情形或任務(wù)情形或任務(wù)是應(yīng)聘者當(dāng)時行動時的背景，用以說明什么緣故應(yīng)聘者會采取相應(yīng)的行動。情形或任務(wù)由以下的類似事件引起：應(yīng)聘者的工作職責(zé)或工作流程發(fā)生了變化。經(jīng)理或顧客的要求。為了趕在終止期前完工的挑戰(zhàn)或是與合作者相處。

情形或任務(wù)的實例：我工作的一部分是更新我所在公司的庫存數(shù)據(jù)庫。當(dāng)我們公司最大的儲存?zhèn)}庫租賃期滿時，公司失去了續(xù)租的機會，我們不得不考慮我們手頭應(yīng)該存什么貨、存多少。地震發(fā)生后的兩個月內(nèi)，打到我們保險部門的預(yù)約是往常工作量的三倍。我工作的一部分是更新我所在公司的庫存數(shù)據(jù)庫。當(dāng)我們公司最大的儲存?zhèn)}庫租賃期滿時，公司失去了續(xù)租的機會，我們不得不考慮我們手頭應(yīng)該存什么貨、存多少。地震發(fā)生后的兩個月內(nèi)，打到我們保險部門的預(yù)約是往常工作量的三倍。當(dāng)新的健康醫(yī)療預(yù)算去年三月生效后，我們部門的職能發(fā)生了專門大的變化。當(dāng)新的健康醫(yī)療預(yù)算去年三月生效后，我們部門的職能發(fā)生了專門大的變化。行動行動是指在特定的情形或任務(wù)下應(yīng)聘者說了些什么、做了些什么，以及他是如何樣去做的、如何樣去說的。行動是STAR的核心，因為它們使我們了解了應(yīng)聘者做過的行為，同時也了解到應(yīng)聘者沒有說什么，沒有做什么。行動可能包括：完成一項工作的步驟。應(yīng)聘者是如何開展某個項目的。應(yīng)聘者做了什么來保證嚴格的交貨期，以幸免受到龐大缺失。應(yīng)聘者的言語激怒了同事。應(yīng)聘者本應(yīng)小心某人，但忘了注意。行動的實例：當(dāng)我意識到我們的儲存能力只有往常的一當(dāng)我意識到我們的儲存能力只有往常的一半時，我聯(lián)系了我們最大的供應(yīng)商，詢問假如我們保持原有的購買量，然而要求每兩周以較小的批量供貨一次，而不是原先的每月供貨一次，購貨成本會有多少。突然之間，每個人都想購買更多的家庭保險。差不多沒有時刻招募新手和培訓(xùn)新的銷售代表，因此我為所有的職員——突然之間，每個人都想購買更多的家庭保險。差不多沒有時刻招募新手和培訓(xùn)新的銷售代表，因此我為所有的職員——包括行政人員、接待員、打字員以及銷售員設(shè)計了一種專門的獎金政策。由于組織職能的變化，我們這些護士承擔(dān)起一些往常由社會工作者干的活，包括安排體檢和醫(yī)后療養(yǎng)。我寫了一封抗議書，說明這些額外的活兒干擾了護士們目前的醫(yī)護工作。我甚至在一些其它部門的職員中散布請愿書。結(jié)果結(jié)果是指應(yīng)聘者行動的成效。我們能夠從結(jié)果中看到應(yīng)聘者的行動造成的改變和差異，以及這些行動是否有效和準(zhǔn)確。我們花在兩周一次送?我們花在兩周一次送?上的額外花費遠遠少于我們以往租賃倉庫的費用。即使有緊急訂單到來，我們能夠用快遞的方法買來部件，我們的成本依舊遠低于我們保持一個月庫存時的情形。我們的會計運算出我的打算為公司每年節(jié)支40萬美元。嗯，最后我們沒有通過行政治理部門。三個優(yōu)秀的樓層護士去了其它的部門。六個月后，政策又變回去了。然而對我們來說為時已晚，我們樓層護士的士氣仍舊低落。嗯，最后我們沒有通過行政治理部門。三個優(yōu)秀的樓層護士去了其它的部門。六個月后，政策又變回去了。然而對我們來說為時已晚，我們樓層護士的士氣仍舊低落。即使每個人都在加班加點地干活，但是沒人埋怨。人人都覺得中意，看起來沒人在意賺了更多的錢。當(dāng)我們部門制造了那個季度所有的銷售紀(jì)錄時，我們好好慶祝了一番。即使每個人都在加班加點地干活，但是沒人埋怨。人人都覺得中意，看起來沒人在意賺了更多的錢。當(dāng)我們部門制造了那個季度所有的銷售紀(jì)錄時，我們好好慶祝了一番。錯誤的STARs假如每次你問一個問題，每位應(yīng)聘者都能給你一個STAR的話，面試將變得簡單。不幸的時，如此的情況往往可不能發(fā)生。有時應(yīng)聘者會給出錯誤的STARs（或稱假STAR）。假STARs看起來專門美，但實際上沒有什么實際內(nèi)容。這些對你問題的回答能夠分為：模糊不清的STARs、意見STARs以及理論上的STARs。這些STARs之因此被稱為“假”的或“錯誤的”，是因為它們看起來能夠給出你所需要的行為類實例，然而實際上不能。下面是三中假STARs。模糊STARs是指應(yīng)聘者做了聽起來專門好的一樣性描述，然而實際上并沒有提供他實際上到底做了些什么。意見STARs是指應(yīng)聘者的回答只反映了他的個人信仰、判定或是觀點。我們從這些回答中了解到應(yīng)聘者對某些情況是如何想的，但和假STARs一樣，它們在提供應(yīng)聘者實際實例方面毫無用處——沒有具體的行為。理論STARs是指我們從中了解應(yīng)聘者“將”、“情愿”或“否則”會做的情況，然而實際上呢？他并沒有做實際的情況，只是假設(shè)而已。有味的一點是：當(dāng)應(yīng)聘者講出假STARs時，它們乍聽起來會覺得挺不錯。有些應(yīng)聘者講話時總是模棱兩可，你甚至能夠從他的回答中得到不同的結(jié)論。假如應(yīng)聘者給你的初步印象專門好，就更容易使你從正面的角度去明白得他的模糊STARs。有些應(yīng)聘者善于講述他們將如何在某種情形下做情況，然而一旦你讓他們講出他們做過的實例，他們就會覺得專門困難。另外一些人可能會給你一個“教科書”時的答案，因為他們往往認為這確實是你想要的。講假STARs的應(yīng)聘者通常不是再說謊或是有意躲開話題。講出假STARs往往比較容易，有些應(yīng)聘者認為這會是面試官的印象更深刻。當(dāng)你在面試中遇到假STARs時，你應(yīng)該深入下去以得到實質(zhì)性的東西——行為類的實例。為此你應(yīng)該在聽到一個假STAR時就能專門快反應(yīng)過來。接下來我們做三個練習(xí)，關(guān)心我們認清假STARs?！揪毩?xí)一】閱讀下面的回答，找出回答模糊不清的地點。我經(jīng)常花時刻去發(fā)覺客戶需求?？窟@種方法，我讓我的許多客戶倍感中意。我負責(zé)把議案整理成一個系統(tǒng)，然后交給客戶。結(jié)果呢？實際上，我?guī)缀趺看味寄苷业皆O(shè)備的問題所在。當(dāng)工作看起來不能按工期終止時，我們?nèi)客度氲竭@項工作，終于使它如期完成。我的加班時刻處在一樣水平上?！揪毩?xí)二】閱讀下面的回答，然后做后面的練習(xí)。我一直認為指導(dǎo)下屬使一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把握的最重要的技巧。它把杰出的領(lǐng)導(dǎo)和無能的領(lǐng)導(dǎo)分開。我是我們公司最快和最準(zhǔn)確的校對者之一。我想假如你去問我的同事，他們都會說我是個合作者。我不得不說，我是用我的熱情來感染和我工作的人?，F(xiàn)在，假如你要參加面試，設(shè)想一個向面試官講的假STAR——放松點，在那個練習(xí)中，“假”的越大越好?！揪毩?xí)三】閱讀下面的回答，找出說明它是個理論STAR的地點。我打算明年連續(xù)深造。假如當(dāng)時是由我來作決定，我就可不能在獲得設(shè)計許可前動工。下次我再遇到如此的阻力，我就明白該如何辦好了。我應(yīng)該派出所有的預(yù)備人員，把他們分派到項目上去。部分STARs當(dāng)應(yīng)聘者提供STAR信息時，他們經(jīng)常講的不全面——有情形和行動，但沒有結(jié)果；有情形和結(jié)果，但只有模糊的行動。當(dāng)應(yīng)聘者沒有完整地提供STAR信息，或是你對其中模糊不清的地點沒能明白時，你只得到了部分STAR，必須追問應(yīng)聘者，以得到缺少的信息。重要的是，你必須明白應(yīng)聘者提供給你了什么，還缺少什么。在假STARs的例子中，我們認識到應(yīng)聘者的回答中包含專門少的行為類信息。在部分STARs的例子中，我們認識到應(yīng)聘者還應(yīng)該告訴我們什么。關(guān)于假STARs和部分STARs的認識必須通過大量的練習(xí)和面試實踐來熟練把握。辨別STARs的練習(xí)下面的回答是從實際的聘請面試中擇選出來的，它們可能是完整STARs，可能是部分STARs或者是假STARs。認真閱讀這些回答，指出它們分別屬于哪一類。注意：假如是部分STAR，可能缺少的答案會不止一個。當(dāng)訂單大批量到來時，我們的小組長要求我們每個人加班加點。因為我差不多和一些朋友越好了去打高爾夫球，因此我拒絕了他的要求。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務(wù)行動結(jié)果我一直打算買一臺個人電腦，如此我就能在家干更多的活。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務(wù)行動結(jié)果我認為有效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是同情心——明白得職員在想什么，并能夠安撫他們。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務(wù)行動結(jié)果當(dāng)系統(tǒng)崩潰時，我確認它無法在當(dāng)天復(fù)原。我想與其讓人們座著，不如讓他們回去。但一個小時候系統(tǒng)又復(fù)原了，結(jié)果我們那天白費了時刻和金錢。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務(wù)行動結(jié)果當(dāng)我們進行合同的最后談判時期時，我是我方的一員。當(dāng)時的談判專門的艱巨，雙方都不想讓步。然而最后，我們終于使他們同意了我們的大部分要求。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務(wù)行動結(jié)果技術(shù)變化的專門快，我們的軟件包估量還有六個月就要過時了，因此我開始找新的替代者。我認真研究了幾個程序同時測試了其中的絕大部分。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務(wù)行動結(jié)果質(zhì)量檢驗說明我們生產(chǎn)的不合格品比正常情形下多。盡管那時訂單較少，我依舊停掉了生產(chǎn)線以找到問題所在。我的老總對停工不滿，然而翌日我們又能夠生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品了。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務(wù)行動結(jié)果當(dāng)我剛進那家公司的時候，我就發(fā)覺他們沒有一種紀(jì)錄顧客埋怨的系統(tǒng)。因此我設(shè)計了一種易用的表格，并告訴每個人如何去使用。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務(wù)行動結(jié)果STARs/做紀(jì)錄練習(xí)做紀(jì)錄的技巧紀(jì)錄關(guān)鍵詞。當(dāng)你進行面試時，你可不能有太多的時刻記下應(yīng)聘者的每一句話，你只要記下與STAR三個部分相關(guān)的關(guān)鍵詞。例如，關(guān)于行動部分，能夠用像“組織討論會”、“征詢顧客意見”等動詞+名詞的簡單組合。使用個人速記。只要你能記得住，能夠用一系列的簡寫和符號。比如：用“〈”表示少于，“〉”表示多于等等。紀(jì)錄時對STARs不必非要按S/TAR的順序顯現(xiàn)，有時能夠按ART/S或RAT/S的形式顯現(xiàn)。只要你獵取了一個完整的STAR，順序確實是次要的。【練習(xí)】目標(biāo)素養(yǎng)：建立顧客忠誠度你曾經(jīng)做過什么情況來使顧客中意？情形/任務(wù)行動結(jié)果目標(biāo)素養(yǎng)：決策能力告訴我你過去的一次實例：你不得不重新判定一個供應(yīng)商或其它部門向你提出的一份議案。情形/任務(wù)行動結(jié)果目標(biāo)素養(yǎng)：適應(yīng)性告訴我你曾覺得難以相處的一位老總，并告訴我的理由。情形/任務(wù)行動結(jié)果目標(biāo)素養(yǎng)：評判績效能力你是如何樣給你的下屬設(shè)定績效目標(biāo)的？給我一個實例。情形/任務(wù)行動結(jié)果能夠觀看到的行為除了收集應(yīng)聘者的行為類實例以外，另一些行為信息有助于我們觀看應(yīng)聘者的目前行為。有兩種方法能夠關(guān)心我們做到這一點：觀看應(yīng)聘者在面試過程中的表現(xiàn)；讓應(yīng)聘者參加情形模擬——一種模擬目標(biāo)工作的來練習(xí)。觀看應(yīng)聘者的行為假如你正在評估應(yīng)聘者類似交流能力和阻礙力的素養(yǎng)，那么面試本身確實是豐富的信息來源。假如你在面試時注意觀看應(yīng)聘者的一舉一動——他是否表達清晰、語言流利、充滿自信以及注意傾聽？那么你就收集到了評估應(yīng)聘者這些方面素養(yǎng)的行為類實例。情形模擬情形模擬把應(yīng)聘者放在和實際目標(biāo)工作專門相近的環(huán)境中考察。面試官記錄下應(yīng)聘者在情形模擬中，并和面試中獵取到的信息一道來評判應(yīng)聘者。寶貴的直截了當(dāng)接觸不管觀看到的行為類例子來自于面試或情形模擬，這些可觀看的行為關(guān)于面試官深入了解應(yīng)聘者在目標(biāo)素養(yǎng)方面的優(yōu)缺點大有裨益。這種行為類例子的寶貴之處在于它們是第一手的信息。當(dāng)你和其它面試官看到應(yīng)聘者的行動時，你們就會對他的表現(xiàn)有一個清晰、原模原樣的認識。這些例子會有助你推測應(yīng)聘者今后在類似的工作環(huán)境中會如何表現(xiàn)。技巧得到STARs個部分的次序并不重要。只要保證你沒有遺漏。當(dāng)應(yīng)聘者的回答中顯現(xiàn)“通?！薄ⅰ耙粯忧樾蜗隆?、“普遍”這些詞時，他可能正在給你講述一個模糊不清的假STAR。你應(yīng)該追問他是在什么特定的情形下做的、做了些什么——比如他是如何樣對待一個客戶的，或是如何做出一項專門的決策的。小心“將”、“打算”、“打算”這類詞。一旦應(yīng)聘者說出這些詞，你專門能有可能得到的是理論STARs。一個應(yīng)聘者在提到小組的行動時，可能會說“我們”、“小組”或“我們單位”。他有可能在表述模糊不清的假STARs。你應(yīng)該追問他：你做了什么？利用行為類實例來推測今后行為的好處利用行為來推測行為時目標(biāo)甄選法的基礎(chǔ)，也是這種面試法之因此行之有效的關(guān)鍵。排除了對應(yīng)聘者體會的錯誤明白得作為一個目標(biāo)甄選法的面試官，你只需要把握如何去收集應(yīng)聘者過去的和現(xiàn)在的行動。你不必把握心理學(xué)方面的專業(yè)知識。防止個人印象阻礙你的評估你的評估是基于和工作相關(guān)的行為做出的，而不是個人阻礙、態(tài)度、感情和預(yù)感。減少了應(yīng)聘者用模糊不清的回答來“造假”的可能性當(dāng)你詢問應(yīng)聘者的過去的實際行為時，應(yīng)聘者會難以隱藏信息。應(yīng)聘者會明白該如何樣提供實例，而不是一樣的、模糊不清的表述或他們今后會如何如何樣。對動機的面試什么是動機?工作和企業(yè)中的許多因素阻礙職員的中意度。你差不多學(xué)習(xí)了行為類和技術(shù)知識類素養(yǎng)，以及關(guān)心你收集有關(guān)應(yīng)聘者“能不能做”的方法和技巧。然而應(yīng)聘者“愿不愿做”呢？動機是關(guān)于“愿不愿做”的素養(yǎng)群，用來關(guān)心你判定應(yīng)聘者的喜好和工作與組織能夠使他中意的地點之間的匹配程度。動機能夠分為三類素養(yǎng)：工作合適度組織合適度地點合適度工作合適度用來描述某項工作相關(guān)的活動和職責(zé)與導(dǎo)致個人中意的活動和職責(zé)之間的匹配程度，以及工作本身給人帶來的滿足感。工作合適度在動機的三個素養(yǎng)中是最重要的。專門明顯，假如一個人關(guān)于工作成敗緊密相關(guān)的某些活動和職責(zé)專門感愛好，那么他專門可能會快樂地提到這些活動和職責(zé)，并情愿承擔(dān)它們。相反，假如一個人厭惡某些活動和職責(zé)，那么他將可能去逃脫，或者敷衍了事。最終的結(jié)果是那個人會因為缺少工作合適度而離開組織。組織合適度用來描述一個組織的行事方式和價值觀與能夠?qū)е聜€人中意的環(huán)境類型之間的匹配程度。組織合適度偏重于描述組織的價值和行事方式。須知：工作合適度專門高的應(yīng)聘者不一定就喜愛組織的特點和環(huán)境。地點合適度用來描述應(yīng)聘者對目標(biāo)工作的地理位置所具有的特點和機會的中意程度。當(dāng)是否有工作調(diào)動是應(yīng)聘者找工作的一個考慮因素時，對地點合適度的評估能夠關(guān)心你了解應(yīng)聘者對工作地點的在意程度。舉例來說，你雇來做分部經(jīng)理的一個人將被派往位于一個大都市中心的分部。然而假如那個人喜愛在小城鎮(zhèn)工作呢？在做出聘請決策之前，先了解他對工作地點是否在意是專門重要的。在聘請過程中顯現(xiàn)應(yīng)聘者了解到他們可能工作的地點時就退出了應(yīng)聘的例子并不鮮見。另外，調(diào)動工作地點后的雇員由于新地點并不適合它們的生活方式也可能辭職。在聘請過程中和應(yīng)聘者討論地點合適度將有助于減輕這些問題。動機合適度的重要性在發(fā)出錄用通知前弄清應(yīng)聘者的工作合適度和組織合適度，你就增加了你雇來的人將會長期工作和中意的幾率。對動機合適度的面試也能夠關(guān)心我們減少在聘請中面試官常犯的一個錯誤：雇用那些看起來“像我”的人。實際上，勞動力市場是由不同年齡、不同種族、不同外貌特點的人組成的。正確評估你雇用的職員的差異將使你的勞動力得到優(yōu)化。另外，勞動力多樣性的概念超出表面的差異，它應(yīng)包括不同的背景、不同的思想、不同的觀念以及不同的行事方式等等。聘請時確保一個好的動機合適度是專門關(guān)鍵的，專門在下面的幾類情形中，動機合適度顯得尤為重要：關(guān)于服務(wù)業(yè)的人。盡管服務(wù)業(yè)是目前勞動力市場上增長最快的行業(yè)，它的人員流淌率同樣也專門高。知識工人。這部分勞動力對他們工作的特點、風(fēng)格有更大的差異性要求。具有專門技能的人。這部分人的供給短缺，因此需求量專門大。明確你招的人要有好的動機合適度將確保你招來的人會為組織好好服務(wù)并會在組織中呆的長久。那個單元以下的部分要緊集中介紹如何判定工作合適度和組織合適度。地點合適度的評判方法與它們雷同：你要緊提出工作地點的地理特點，并關(guān)心應(yīng)聘者考慮工作地點是否能夠提供他們想要的生活方式、活動和工作以外的愛好愛好。動機源研究說明了對職員的中意度阻礙最大的一些因素。研究指出的動機源能夠描述引起個人中意的工作和組織特點。下面我們給出兩個列表——工作合適度動機源和組織合適度動機源。每個列表富有簡單的練習(xí)來關(guān)心你明白得動機源。動作合適度的動機源成就感——同意不斷增長的工作挑戰(zhàn)。注意中心——高層次的工作。挑戰(zhàn)性的工作——需要付出龐大努力和承擔(dān)專門大責(zé)任的困難任務(wù)。訓(xùn)導(dǎo)他人——扶植其它人在工作上的進展。傭金——工作在個人的部分收入和可度量的績效掛鉤的環(huán)境。（比如：銷售提成）薪酬——能夠有高工資和其它的金錢酬勞（比如：股票期權(quán)）復(fù)雜性——能夠同意棘手的任務(wù)和復(fù)雜的工程。連續(xù)學(xué)習(xí)——增長自己的知識和技能。細節(jié)——承擔(dān)需要對細節(jié)專門注意的工作。創(chuàng)業(yè)精神——尋求新的機會來擴展業(yè)務(wù)、冒險和開拓新業(yè)務(wù)。正式的認同——關(guān)于個人成就獲得正式的認同（不管組織內(nèi)外）。高參與性領(lǐng)導(dǎo)——通過制造合作、授權(quán)的環(huán)境來阻礙他人。高參與性成員——在合作、授權(quán)的環(huán)境下工作。高度責(zé)任感和信任感——通過完成需要花費大量時刻和精力的工作來獲得高度的信任。阻礙他人——采納合適的公共關(guān)系方法來感染和引導(dǎo)他人；使建議和打算被同意。國際化的接觸機會——工作在由不同文化和語言組成的環(huán)境中。他人的支持——同意經(jīng)常的精神支持、寬慰和觀賞。物理環(huán)境——工作在舒服和有吸引力的環(huán)境中。地位——擁有在組織中受人尊敬的頭銜和地位。實際產(chǎn)出——工作在能有具體產(chǎn)出和結(jié)果的環(huán)境。晉升機會——獲得更高職位的升遷。專家身份的認同——在技術(shù)或其它專業(yè)領(lǐng)域被認可為專家，受到獎勵。人事關(guān)系——和需要相互支持、相互交往的人進展和保持連續(xù)的工作關(guān)系。標(biāo)準(zhǔn)化工作—同意清晰的、穩(wěn)固的工作任務(wù)，并由現(xiàn)成的目標(biāo)和流程。任務(wù)多樣性——同意幾種不同的任務(wù)或項目。旅行——經(jīng)常因公出差?！揪毩?xí)——描述你自己的工作合適度】列出當(dāng)前工作中你喜愛的兩個方面。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列出當(dāng)前工作中你樂于躲避的兩個方面.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列出當(dāng)前工作中令你厭惡的兩個方面。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列出當(dāng)前工作中沒有，然而你又想要得到的兩個方面。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________組織合適度動機源成就認可程度——是不是注重恰當(dāng)?shù)鬲剟顐€人的成功。對行動的準(zhǔn)則——對問題和機會的處理方式：大膽依舊慎重，是不是專門主動。挑戰(zhàn)常規(guī)——是否注重對現(xiàn)有的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)提出問題和質(zhì)疑，以打破常規(guī)來謀求進展。社會責(zé)任——對社區(qū)活動的支持程度。政策和過程的清晰度——是否注重清晰地記錄政策、過程以及做業(yè)務(wù)的其它規(guī)則。連續(xù)的進展——是否強調(diào)不斷地改善工作流、產(chǎn)品、服務(wù)，努力尋求革新的方法。顧客導(dǎo)向——是否強調(diào)明白得、迎合和擴展顧客的需要，同時使顧客專門中意。雇用安全感——是否從事穩(wěn)固的事業(yè)，能夠提供安全的雇用感。友好和有味的氛圍——注重一種氛圍的培養(yǎng)，使得雇員處在一種朝氣蓬勃的氣氛中。環(huán)保意識——是否注重工作和環(huán)保的關(guān)系，積極執(zhí)行法案和采取措施來愛護環(huán)境。地理分布——擁有多少分布于國內(nèi)和國外的子單位。盡力增長——是否強調(diào)一個底線目標(biāo)，盡力增加組織的擁有的資源和價值。高科技導(dǎo)向——是否采納高、精、尖的技術(shù)。智力導(dǎo)向——是否強調(diào)再教育、職業(yè)進展、觀念交流以及智力進展。部門合作意識——是否注重培養(yǎng)部門間合作、互惠交流和相互依靠。精簡度——為了達到效率和成效而精簡人員的程度。治理層次少——是否有一個簡單、層次少的決策機構(gòu)。對改變的同意度——是否樂于同意改變并做出調(diào)整；修正工作和職位的內(nèi)容以適應(yīng)改變。參與治理的程度——是否鼓舞職員的主人翁意識、主動參與治理。職員自由——是否注意職員除工作規(guī)章外的自由，注重工作和活動的平穩(wěn)。職員進展——是否注重通過提供培訓(xùn)和進展機會來促進職員的進展。對長期成功的打算程度——是否注重以后的成功和長期目標(biāo)，通過認確實打算和明確的戰(zhàn)略目標(biāo)來逐步達到目標(biāo)。企業(yè)威信——是否注重行業(yè)中的統(tǒng)治地位、阻礙力以及對社會的奉獻程度。質(zhì)量導(dǎo)向——是否注重高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。對商業(yè)機會的把握——是否能夠快速響應(yīng)商業(yè)機會，快速推出產(chǎn)品、打算和戰(zhàn)略，在過程中再逐步完善。資源愛護意識——是否注重充分利用資源，幸免白費。敢冒風(fēng)險——敢于做出大膽的投資，充分把握商業(yè)機會。多樣性——是否能夠利用勞動力的多樣性優(yōu)勢（和種族、意見、性別、外貌等相關(guān)）?！揪毩?xí)——描述你自己的組織合適度】列出當(dāng)前組織中你喜愛的兩個方面。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列出當(dāng)前組織中你樂于躲避的兩個方面.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列出當(dāng)前組織中令你厭惡的兩個方面。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列出當(dāng)前組織中沒有，然而你又想要得到的兩個方面。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________面試動機合適度第一，你需要做工作合適度和組織合適度分析。由對工作和組織專門熟悉的人給某項工作或組織需要經(jīng)常遇到的動機源按顯現(xiàn)頻率由大到小排列。這就指出了你在面試中應(yīng)該注重考察的動機源。你在面試中的問題應(yīng)該和那些對工作和組織最有阻礙的動機源緊密相關(guān)。有許多動機源應(yīng)聘者往?？赡苡袑ｉT多機會遇到，也可能專門少甚至沒有遇到過。你的問題應(yīng)該揭示出工作/組織能夠提供的東西與應(yīng)聘者喜愛/不喜愛的東西之間匹配和相異的程度。匹配的數(shù)量和程度有助于你對應(yīng)聘者的工作（組織）合適度做出更好的推測。匹配由兩類動機源決定：喜愛和樂于幸免。應(yīng)聘者喜愛的動機源——工作/組織中有許多的機會使應(yīng)聘者遇到他們專門喜愛的動機源。這方面的匹配預(yù)示著應(yīng)聘者對工作/組織專門中意。應(yīng)聘者樂于幸免的動機源——工作/組織中專門少或沒有機會讓應(yīng)聘者遇到他們專門不喜愛的動機源。樂于幸免的動機源是被動的，也確實是說關(guān)于應(yīng)聘者來說，最好是工作/組織中不存在如此的動機源。假如以上兩種情形發(fā)生的越多，就說明匹配的程度越高。值得注意的是要把應(yīng)聘者樂于幸免的動機源和想要但工作/組織中沒有的動機源分開。假如應(yīng)聘者想要的動機源在工作/組織中沒有，應(yīng)聘者將可不能中意。相異是由兩類動機源決定：厭惡和想得到。應(yīng)聘者厭惡的動機源——工作/組織中有許多的機會使應(yīng)聘者遇到他們專門厭惡的動機源。應(yīng)聘者遇到令他厭惡的動機源，會更可能逃脫任務(wù)，更可能不中意。應(yīng)聘者想得到的動機源——工作/組織中專門少機會讓應(yīng)聘者遇到他們專門喜愛的動機源。這種差異使得職員可能轉(zhuǎn)而它投，或者想方設(shè)法去實現(xiàn)他們想得到的動機源，但和有效的績效發(fā)生沖突。正如行為類和技術(shù)知識類的素養(yǎng)群一樣，當(dāng)你進行工作合適度和組織合適度面試時，也要收集行為類的實例。但這時，你在收集行為類和技術(shù)知識類的實例時運用的STAR方法需要改變，代之以“何時/什么/什么緣故”的問話技巧。應(yīng)聘者何時對工作/組織中的某項特點（即動機源）最/最不中意。應(yīng)聘者在做什么時或遇到什么時會中意/不中意。什么緣故不中意。（詢問什么緣故能夠幸免你想因此地認為應(yīng)聘者的動機和你的相同，明確中意/不中意的程度。）盡管上述的問話技巧和行為類實例的收集方法形式上有所不同，“何時/什么/什么緣故”技巧和STAR的方法依舊差不多一致的：“何時”對應(yīng)情形/任務(wù)，“什么”對應(yīng)行動，“什么緣故”對應(yīng)結(jié)果。在你收集完動機合適度的行為類實例后，你起碼應(yīng)該擁有關(guān)于應(yīng)聘者你想要的“能做”和“愿做”的信息。面試地點合適度時的技巧如前所述，當(dāng)工作地點是應(yīng)聘者的考慮因素時，評估他的地點合適度就專門關(guān)鍵。當(dāng)了解了專門多應(yīng)聘者喜好和厭惡的信息后，面試者應(yīng)該不失時機地向應(yīng)聘者介紹工作地點。和工作合適度和組織合適度不同的時，關(guān)于地點合適度沒有一個能夠事先決定的動機源清單。因此，你的企業(yè)應(yīng)該就應(yīng)聘者將要工作的地點列出一個可能對他重要的阻礙因素表。表中列出的因素會在你向應(yīng)聘者介紹工作地點，以及用“何時/什么/什么緣故”技巧關(guān)心應(yīng)聘者決定他們是否會對工作地點中意時起到專門大作用。注意地點合適度不是限于對都市或其它地區(qū)的總體感受。它應(yīng)包括具體的特點——它能夠提供什么，不能夠提供什么。比如，一位喜好運動的人可能對有幾處錘煉場所的社區(qū)專門中意。有小孩的父母可能專門關(guān)懷當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校情形。對動機合適度面試的好處面試動機合適都會有下列好處：集中在與工作和組織相關(guān)的動機源上。幸免了面試官把個人的動機想因此為應(yīng)聘者的動機。有助于確保你雇用的應(yīng)聘者喜愛他們的工作并穩(wěn)固地為組織服務(wù)。提供了一種評估態(tài)度的行為分析方法。提醒面試官注重聘請期望加入組織中的應(yīng)聘者。面試技巧使用面試指導(dǎo)書作為面試官,你對聘請的成敗起著專門大的作用。在聘請中，你將收集到許多用來評估應(yīng)聘者的信息，并決定最終錄用誰。成功的面試建立在面試指導(dǎo)書以及幾個關(guān)鍵的面試技巧上：面試指導(dǎo)書本包括了面試預(yù)備時期和實施時期的所有注意事項，包括深思熟慮的設(shè)計、專門為目標(biāo)工作所設(shè)計的問題。追問技巧將關(guān)心你獲得足夠數(shù)量的完整的STARs，以便于評估應(yīng)聘者。紀(jì)錄談話的技巧有助于你準(zhǔn)確和完整地記錄下面試的信息。和應(yīng)聘者建立良好關(guān)系有助于他們克服緊張心理，并更樂意在面試中具有思想上的開放性。治理面試進程的技巧關(guān)心你按打算地開展面試，有步驟地完成對應(yīng)聘者整體的考察。這些技巧將在本章中詳細闡述。面試指導(dǎo)書面試指導(dǎo)書使你為面試做的行動打算，同事也是你寶貴的面試工具。它包括了面試預(yù)備時期和實施時期的所有注意事項，包括用來得到目標(biāo)素養(yǎng)的、精心設(shè)計的行為類問題。面試終止后，面試指導(dǎo)書關(guān)心你組織和評估你所收集到的信息，并給應(yīng)聘者在各項目標(biāo)素養(yǎng)上打分。關(guān)于面試小組中的每一位面試官來說，他使用面試指導(dǎo)書來具體化他負責(zé)要考察的那些目標(biāo)素養(yǎng)。對每一項素養(yǎng)，面試指導(dǎo)書中提供了許多設(shè)計好的行為類問題來關(guān)心面試官獲得STARs。為了確保那些重要的素養(yǎng)被詳盡地考察道，他們往往需要被重復(fù)列入指導(dǎo)書。舉例來說，假設(shè)面試官要在兩輪面試中來考察應(yīng)聘者的10項素養(yǎng)，每一輪考察7項。有六項素養(yǎng)只考察一次，然而有四項專門重要的素養(yǎng)需要考察兩次。當(dāng)一項素養(yǎng)被重復(fù)考察時，在面試指導(dǎo)書中的問題是不一樣的。下表用來說明這一點，其中1，4，7，8項素養(yǎng)在兩輪面試中被考察。素養(yǎng)面試官1面試官21XX2X3X4XX5X6X7XX8XX910面試指導(dǎo)書的內(nèi)容面試指導(dǎo)書能夠依照面試官組織信息的需要來量身度做。然而一樣地，大多數(shù)的面試指導(dǎo)書包含以下一些部分：預(yù)備步驟表將一步步指導(dǎo)你如何開始預(yù)備面試。面試開場白大綱將給你一個樣板，說明如何開始一個面試，如何向應(yīng)聘者說明面試的目的和打算。要緊背景回憶包括一些收集應(yīng)聘者教育和工作歷史信息的問題。事先設(shè)計的行為類問題關(guān)心你具體化為考察目標(biāo)素養(yǎng)需要的問題，用來收集詳細的行為類信息——STARs。面試終止部分使你能回憶面試紀(jì)錄，看看是否需要附加問題，同時回承諾聘者關(guān)于工作和組織的問題。面試后說明指導(dǎo)你如何評估你已獲得的信息、如何給應(yīng)聘者在各項目標(biāo)素養(yǎng)上打分。面試綜合表關(guān)心面試小組看到應(yīng)聘者的最終面試結(jié)果。預(yù)備面試時期凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。有效的面試始于精心的預(yù)備。你的第一項任務(wù)是回憶從聘請表、簡歷、考察等來源得到的關(guān)于應(yīng)聘者的信息。然后依照這些背景信息整理出一個面試指導(dǎo)。面試預(yù)備步驟表會指導(dǎo)你完成這項工作。他包括面試中兩個部分的預(yù)備：對要緊背景進行了解部分以及行為類問題部分。它同時讓你對進行每個部分的時刻做出大致的估量，浙江關(guān)心你在實際的面試中有效地分配和治理時刻。面試開始的初始印象往往決定了整個面試的基調(diào)。為了得到一個正面的印象，我們需要安排好一個專業(yè)的面試，并能夠增強應(yīng)聘者的自尊。這些安排包括排除潛在的干擾，比如、傳呼以及突然闖入的其它人。一個不受干擾的應(yīng)聘給應(yīng)聘者的信息是：那個談話專門重要，面試官認為你也專門重要。盡可能的把面試安排在專用的面試地點。假如你的辦公室或工作場所不滿足私人談話的條件，能夠租用會議室。假如實在找不到私人談話的地點，你應(yīng)使應(yīng)聘者的背部朝向其它人，以使應(yīng)聘者的談話更開放。請參考下一頁中的面試預(yù)備步驟表。面試開場白一個有效的面試開場白應(yīng)做到：讓應(yīng)聘者明白你想從面試中了解到什么、你打算如何去做。讓應(yīng)聘者明白他將從面試中得到什么用積極的、友好的態(tài)度。關(guān)心應(yīng)聘者排除緊張心理。面試指導(dǎo)書目標(biāo)職位________________________________________日期_________________應(yīng)聘者___________________________________面試官_________________________預(yù)備步驟回憶應(yīng)聘者的申請材料，包括簡歷以及其它申請表。找出應(yīng)聘者過去的那些工作和體會和目標(biāo)工作最相關(guān)。預(yù)備要緊背景了解記下應(yīng)聘者過去的工作和體會中你不清晰的部分，或者使你想進一步了解的部分。記下工作經(jīng)歷中的斷層部分。預(yù)備行為類問題部分回憶目標(biāo)工作要緊素養(yǎng)的定義和要緊行動。修改問題，以便更符合應(yīng)聘者的背景。決定問題顯現(xiàn)的先后次序。如有必要，假如附加問題。估量完成2、3部分的時刻。開場白一樣不要超過兩分鐘。下一頁的面試開場白指導(dǎo)書作為更具體的說明，將關(guān)心你完成以上的目標(biāo)。歡迎應(yīng)聘者，告訴他你的名字和職位，為接下來的面試打下積極的基調(diào)：明確表示你歡迎應(yīng)聘者來應(yīng)聘本單位的某項職位。頌揚應(yīng)聘者的體會和成就，表示你一直想進一步了解他。感謝應(yīng)聘者為面試按時刻來面試。說明面試的目的，告訴應(yīng)聘者：面試是雙方深入了解的機會。有助你進一步了解應(yīng)聘者的背景和體會。有助于應(yīng)聘者了解應(yīng)聘的職位和組織。描述面試打算，告訴應(yīng)聘者你將：回憶應(yīng)聘者的工作和體會，然后問他在過去的工作/體會中做過的情況的實例，以及他是如何做到這一點的。提供有關(guān)信息，并回承諾聘者提出的有關(guān)職位和組織的問題。提供為了更好地做出決策，雙方都應(yīng)需要的信息。在面試過程中做紀(jì)錄。你能夠向應(yīng)聘者說明紀(jì)錄只是為了關(guān)心你以后能記住面試的細節(jié)。簡要描述工作說明把話題轉(zhuǎn)到要緊背景了解部分，告訴應(yīng)聘者你將開始回憶了解他的背景情形，要告訴他在了解他的背景概貌后，你將要緊會問他更詳細的信息。這將使應(yīng)聘者大致明白你想要的信息的詳細程度。面試開場白概要面試開場白概要歡迎應(yīng)聘者，告訴他你的名字和職位。說明面試目的雙方能夠加強了解。進一步了解應(yīng)聘者的背景和體會。有助于應(yīng)聘者了解應(yīng)聘的職位和組織。描述面試打算簡要回憶應(yīng)聘者的工作和體會。問他在過去的工作/體會中做過的情況的實例。提供有關(guān)職位和組織的問題?；爻兄Z聘者關(guān)于職位和組織的問題。指出雙方為了更好地做出決策，需要了解的信息。指出你將在面試過程中做紀(jì)錄。簡要說明工作職能。把話題轉(zhuǎn)到要緊背景了解部分要緊背景了解對要緊背景了解的預(yù)備你在面試之前對應(yīng)聘者的背景了解的越多，那么在面試中你將花費越少的時刻去了解其要緊背景。精心的預(yù)備意味著在面試中你只需要花費幾分鐘來澄清和擴展你差不多收集到的信息。除了節(jié)約時刻以外，你對應(yīng)聘者背景的了解表現(xiàn)的越熟，應(yīng)聘者就越能感到受到了尊重。你要告訴應(yīng)聘者，他的背景關(guān)于你專門重要，你還想了解的多一點。這使得面試有了良好的開端，為整個面試定下了積極的基調(diào)。以下是一些關(guān)心你預(yù)備背景回憶了解的技巧。申請材料回憶把所有有關(guān)的申請材料放在一起，包括：簡歷、申請表以及交談的結(jié)果，看看由那些工作和體會與目標(biāo)工作相關(guān)。工作/體會進一步了解有關(guān)于這些工作和體會的信息。注意那些你不太清晰以及你想進一步了解的地點。（注意：此使你只是在查找背景信息。）把你的問題寫在要緊背景了解表的適當(dāng)?shù)攸c。另外，記下你為了了解應(yīng)聘者的工作/體會，還需要什么樣的補充問題。要緊背景了解要緊背景了解教育背景研究生畢業(yè)院校____________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________大學(xué)畢業(yè)院校______________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________大專畢業(yè)院校______________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________中專畢業(yè)院校______________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________高中畢業(yè)院校_______________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________其它的教育/培訓(xùn)_____________________________________________________________________________你學(xué)得最好的幾門課是什么?什么緣故?注:班級名次是指以下幾種情形:第一名、前五名、前四分之一、前二分之一或其它，另外應(yīng)指明班級人數(shù)。要緊背景了解要緊背景了解工作背景工作/體會___________________________________日期____________________________你的要緊工作職責(zé)/責(zé)任是什么？工作職責(zé)方面有過變化嗎？你對你工作最喜愛的方面是什么？最不喜愛的方面是什么？斷層假如應(yīng)聘者的工作或教育歷史中存在斷層，應(yīng)該在背景回憶中和應(yīng)聘者討論存在的斷層。只有通過交談，你才能夠清晰什么緣故會存在斷層，以及這些斷層是否對應(yīng)聘者有負面阻礙。如何做好背景回憶了解做好背景了解的關(guān)鍵在于要使應(yīng)聘者能夠集中于只提供概貌性的信息。這是因為你要迅速地做完那個部分，至多能用5到8分鐘。假如有應(yīng)聘者開始提供詳細的信息，你應(yīng)該提醒他現(xiàn)在你正在詢問一樣性的信息，不必說的那么詳細。假如應(yīng)聘者開始提供STARs的信息，那么告訴他這種信息你等會兒會問到，強調(diào)你現(xiàn)在需要的是一樣性的背景信息。做完背景回憶了解后，再把話題引向行為類問題部分。告訴應(yīng)聘者現(xiàn)在討論需要轉(zhuǎn)向，以及他該如何樣回答。比如：專門好，現(xiàn)在我想問你一些工作中的具體情形。當(dāng)你向我描述這些情形時，期望你能詳細告訴我你的行動和結(jié)果，如何樣？以如此的方式導(dǎo)向行為類問題部分會使應(yīng)聘者明白他該說些什么和如何去說。做好背景回憶了解的技巧在背景回憶方面不要白費時刻?，F(xiàn)在不要問STARs的問題，但假如它們顯現(xiàn)，能夠先在相應(yīng)的素養(yǎng)部分做個符號，等到該問這項素養(yǎng)時再提醒應(yīng)聘者連續(xù)講。集中精力與應(yīng)聘者的教育和工作史中近期的、顯著的以及與目標(biāo)工作類似的方面。不要問應(yīng)聘者年代久遠的問題。當(dāng)應(yīng)聘者談到他往常工作中令他中意和不中意的地點時，注意那些有助于評估其工作合適度、組織合適度以及地點合適度的信息。不要把斷層和工作變換想因此地視為不太好的，要找出緣故才能判定。只用必要的要緊背景回憶結(jié)果。假如某位應(yīng)聘者在同一職位上呆了10年，那么他更早期的信息的使用價值專門小。行為類問題行為類問題部分是面試指導(dǎo)乃至整個目標(biāo)甄選法的核心。在這部分，你將收集到詳細的行為類信息，并用它們來評估應(yīng)聘者在目標(biāo)素養(yǎng)上的表現(xiàn)。這部分我們以素養(yǎng)來組織編排，每一項素養(yǎng)為一頁。每一頁包括了你想在這項素養(yǎng)上收集STAR的所有內(nèi)容。每一頁上都有精心設(shè)計的行為類問題，它們用來關(guān)心你獲得某項素養(yǎng)的STARs。除了事先設(shè)計的行為類問題，每一頁還包括：某項素養(yǎng)的定義和要緊活動。以它們?yōu)閰⒖?，追問?yīng)聘者時就可不能偏離中心，確保你需要得到的信息。記錄空間。記錄部分按S/T、A、R三部分分開，有助于你收集STAR實例。當(dāng)你記錄回答時，你能方便地看到你是否缺了那個部分，以便用追問技巧來補全。在面試終止后，使用分數(shù)框來給應(yīng)聘者的某項素養(yǎng)打分。面試過程中記錄下可觀看素養(yǎng)的情形，例如像交流能力和阻礙力如此的可觀看素養(yǎng)。有負面阻礙的問題一些事先設(shè)計好的行為類問題會問到應(yīng)聘者的負面或敏銳信息。盡管詢問應(yīng)聘者諸如一次錯誤的決策和一次失敗的銷售不是一件令人愉快的情況，但有重要的理由說明什么緣故要追究負面的問題：能夠全面、真實地了解應(yīng)聘者的行為。為了全面地了解應(yīng)聘者的行為和公平、準(zhǔn)確地評估他，你既需要了解他的成功，也要了解他的失敗。能夠了解到應(yīng)聘者的一些嚴峻缺點。假如一個應(yīng)聘者因為不當(dāng)和無效的行為反復(fù)失敗，你應(yīng)該在面試過程中就發(fā)覺它們，而不是直到錄用以后才發(fā)覺。發(fā)覺應(yīng)聘者在哪些方面需要進展。明白應(yīng)聘者在哪些方面需要改進，你就明白假如錄用了那個人，需要花費多大的努力來對他進行培訓(xùn)。行為類問題部分的預(yù)備預(yù)備背景回憶對你來說也是同時在預(yù)備進行行為類問題部分。當(dāng)你對應(yīng)聘者的背景熟悉后，你就會明白當(dāng)詢問行為類問題時，你應(yīng)該要緊集中詢問的方面。在明確需要注意的方面后，你就能夠修正問題，以使問題的提法適合應(yīng)聘者的背景和目標(biāo)工作。你在面試前對行為類問題的問法越清晰，你就越可不能在面試中失去方向。對這部分預(yù)備的另一項重要步驟是熟悉你要考察的素養(yǎng)定義和要緊活動。如此你就會明白你在考察每項素養(yǎng)時應(yīng)注