蘇泊爾多年來的市場營銷管理經(jīng)驗

蘇泊爾多年來的市場營銷管理經(jīng)驗BI系統(tǒng)成為蘇泊爾50多個高管每天必看的經(jīng)營指南，為迅速調(diào)整營銷策略提供“數(shù)據(jù)彈藥”。在中國小家電市場營銷管理，國內(nèi)領先的前3大品牌在品牌和產(chǎn)品層面的差異化競爭并不明顯，競爭的關鍵仍是渠道。提高渠道的運營效率，對市場營銷管理尤其是價格戰(zhàn)進行快速反應，提升運營的靈活性，對于蘇泊爾這樣的中國小家電企業(yè)的生存發(fā)展至關重要。創(chuàng)立于1994年的浙江蘇泊爾股份有限公司（以下簡稱“蘇泊爾”）是中國最大、全球第二的炊具研發(fā)制造商，也是中國炊具行業(yè)首家上市公司。1998年蘇泊爾開始投放自主研發(fā)的壓力鍋，在原有一個安全窗的基礎上，增加限壓閥和另外一個安全窗，雙安全窗的概念幫助蘇泊爾打開了中國炊具市場營銷管理。早年蘇泊爾進駐沃爾瑪、家樂福等大型連鎖賣場，伴隨著這些大型連鎖超市在全中國范圍內(nèi)的跑馬圈地，蘇泊爾也在全國市場營銷管理獲得了更為廣泛的品牌認知度。經(jīng)過10多年的發(fā)展，中國炊具行業(yè)的格局基本已經(jīng)形成，高端市場管理有德國品牌菲仕樂、雙立人、WMF等，中端市場管理則被國產(chǎn)品牌蘇泊爾和愛仕達（002403，股吧）牢牢占據(jù)，與此同時中國炊具市場管理也逐漸開始飽和。在與炊具小家電行業(yè)全球品牌排名第一的SEB公司合并后，“鍋王”蘇泊爾開始擴張產(chǎn)品品類。截至2012年底，蘇泊爾的產(chǎn)品已經(jīng)從壓力鍋、不粘鍋、電磁爐等早年明星炊具產(chǎn)品擴展到電水壺、電飯煲等廚房小家電和廚衛(wèi)電器3大領域的600多個規(guī)格品種。2012財年蘇泊爾以68.89億元的年營收位居中國炊具品牌第一位，其中小家電營收就達38億元，已經(jīng)超過炊具產(chǎn)品的營收?！霸谛〖译娦袠I(yè)，全球品牌前3強占據(jù)了全球80%的市場管理，競爭非常激烈。隨著中國整體經(jīng)濟發(fā)展速度放緩，這個市場管理的競爭比拼的會是內(nèi)功、內(nèi)在競爭力?！碧K泊爾副總裁王豐禾說，蘇泊爾在過去20多年里能夠保持20%～30%速度的增長，與蘇泊爾的管理超前于業(yè)務發(fā)展緊密相關，企業(yè)管理的有序和穩(wěn)定又與IT密不可分，對數(shù)據(jù)的掌控和運用，讓蘇泊爾在面對未來的不確定性和風險時可以更加從容。

BI支持下的快速反應

2012年中國國內(nèi)網(wǎng)絡零售市場管理交易規(guī)模達1.31萬億元人民幣，B2C、C2C與其他零售電商模式企業(yè)數(shù)達到24875家，網(wǎng)絡零售以低價策略擠壓著實體零售企業(yè)市場管理份額。以渠道為王的小家電制造業(yè)企業(yè)既面臨著渠道策略的調(diào)整，又要應對原材料價格和人工成本齊漲的壓力。在2012年網(wǎng)商價格大戰(zhàn)時，不少小家電制造業(yè)面對網(wǎng)絡渠道商的強硬降價策略，不得不采取自損毛利跟進降價，但蘇泊爾并沒有盲目跟進，而是根據(jù)BI系統(tǒng)當日報表中呈現(xiàn)的各項數(shù)據(jù)分析，選擇部分品類去跟進促銷。這種應對策略有效地避免陷入價格戰(zhàn)后造成的多輸局面，使蘇泊爾既避免了流失客戶，又守住了利潤。蘇泊爾還將BI應用進一步擴展，幫助管理層做及時準確的數(shù)據(jù)分析。管理層可以及時準確的獲得每天的銷量數(shù)據(jù)、達成比例、毛利狀況等。蘇泊爾CIO王波在搭建BI系統(tǒng)初期做了頂層設計，要求分析框架標準化，銷售日報、損益日報、費用報表、工藝指標分析等所有報表的分析框架都要標準化處理，以保證不同部門不同領域的主管都能看得懂。除此之外，報表中還會反映出采取措施的信息，比如當某個區(qū)域的品類達成率降低到60%以下，報表中會做出分析，給出一系列可采取的措施，相關負責人就可以馬上行動。針對競爭對手隨時推出的促銷政策，報表也會給出一系列分析和解決方案，為迅速調(diào)整營銷策略提供“數(shù)據(jù)彈藥”。“每天打開電腦就能夠看到實時的數(shù)據(jù)，對做具體業(yè)務的管理者非常有意義。想看哪個數(shù)據(jù)，想控制哪個節(jié)點，隨時都可以看到和管控。這個是管理時效性的價值?！蓖踟S禾說，現(xiàn)在BI系統(tǒng)已經(jīng)成為蘇泊爾50多個高管每天必看的經(jīng)營指南。

終端市場營銷管理難題

在小家電行業(yè)，生產(chǎn)制造商把產(chǎn)品推送給各地經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商把產(chǎn)品推送到各個賣場。生產(chǎn)制造商可以清楚的管理自己的賬目，但是卻不能有效管理經(jīng)銷商的庫存狀況、保證生產(chǎn)制造的庫存狀況最低且提供及時的配送服務。對終端市場管理的把控已經(jīng)成為越來越多零售制造企業(yè)亟需攻堅的難題，蘇泊爾也在面對這個難題。從2009年開始，王波開始對蘇泊爾已有的SAP系統(tǒng)進行優(yōu)化，建立新的集團管控模式，從最底層的生產(chǎn)基地層面，實現(xiàn)對財務、流程體系的標準化和優(yōu)化，統(tǒng)一口徑，強化流程的一致性和數(shù)據(jù)的及時性。這保證了一線數(shù)據(jù)的準確，并實現(xiàn)了一線數(shù)據(jù)迅速準確的上傳下達并有效分析，支持總部迅速調(diào)整策略以應對市場營銷策略管理競爭。但在三、四級終端市場營銷管理的管控上，要想找到市場營銷管理衡量指標很難，目前蘇泊爾通過覆蓋率和直營比例作為控制點，了解三、四級市場營銷管理的數(shù)據(jù)。同時，蘇泊爾也在探索賣場直配模式，未來由經(jīng)銷商做配送服務和技