組織行為學(xué)-3課件

14三月2024組織行為學(xué)-3你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但是你買不到熱情，你買不到創(chuàng)作性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！ダ饰魉拱咐t燒肉的故事問題：大家為什么感到了激勵？激勵的源頭是什么？

1、激勵的基本原理2、內(nèi)容型激勵理論的主要觀點(diǎn)3、過程型激勵理論的主要觀點(diǎn)4、改造型激勵理論的主要觀點(diǎn)5、各種勵理論在組織管理中的應(yīng)用學(xué)習(xí)內(nèi)容激勵理論及其應(yīng)用第七章激勵原理1、什么是激勵2、激勵的過程和方式3、激勵理論與實(shí)踐一、激勵的含義激勵,就是激發(fā)鼓勵的意思,就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性,使人有一股內(nèi)在的動力,朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程.激勵是組織行為學(xué)的關(guān)鍵問題。激勵的實(shí)質(zhì)就是通過目標(biāo)導(dǎo)向，使人們出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢動機(jī)并按組織所需要的方向行動。二、激勵的過程和方式需要滿足反饋動機(jī)行為目標(biāo)沒有滿足引發(fā)緊張優(yōu)勢動機(jī)導(dǎo)致達(dá)到獵狗的故事課堂討論這個(gè)故事說明了什么道理？

案例啟示1、激勵的重要性2、激勵是一個(gè)動態(tài)的過程3、激勵是個(gè)性化的4、激勵的內(nèi)容是豐富多彩的5、激勵不同于滿意金錢表揚(yáng)認(rèn)同休假工作參與他喜歡的工作升遷自由自我成長趣味獎品

十大激勵方式排行榜激勵在管理中的作用:激勵是管理最關(guān)鍵和最困難的職能。激勵在調(diào)動內(nèi)在潛力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中發(fā)揮著重要作用。通過激勵可以把有才能的、組織需要的人吸引過來，并長期為該組織工作。通過激勵可以使在職員工更充分地發(fā)揮才能，提高和保持工作的績效。通過激勵還可以進(jìn)一步激發(fā)在職員工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作績效。企業(yè)運(yùn)用激勵注意的問題物質(zhì)激勵與精神激勵的結(jié)合獎勵與批評的結(jié)合個(gè)人需要與組織需要的結(jié)合一般激勵與特殊激勵的結(jié)合投入與回報(bào)的結(jié)合激勵自己與激勵員工的結(jié)合激勵制度與激勵藝術(shù)的結(jié)合我只是夸獎了他幾句，為什么比發(fā)獎金的效果還要好？why勵賞激獎精神物質(zhì)只有物質(zhì)沒有精神——害民政策只有精神沒有物質(zhì)——愚民政策激與勵結(jié)合，激在勵之前（給他鮮花給他夢），勵在行為之后，再激再勵，以勵促激一次拿破侖去打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖沒有跳水救人，反而，他端起獵槍對準(zhǔn)落水者大聲喊道：你要是不

自己爬上來，我就把你打死在水里。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便拼命地奮力自救，終于游上岸。

分析對待自覺性比較差的員工，偶爾利用自己的權(quán)威對他們進(jìn)行威脅，會及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。

獎勵與批評的結(jié)合獎勵與懲罰并用所謂是“一手胡蘿卜，一手握大棒”。那么那種手段使用多一些，還是平均使用呢？管理專家發(fā)現(xiàn)，獎勵與懲罰的比例最好是3：1，懲罰更多的是警示和威懾，而不能動不動就處罰、罰款或謾罵指責(zé)。有的人對加工資特別感興趣，而有些對培訓(xùn)特別感興趣？why為什么發(fā)了獎金后員工的積極性不僅沒有提高，反而更加牢騷滿腹？why某廠長說：如果哪個(gè)企業(yè)職工是干多少活，拿多少錢，這個(gè)企業(yè)一定不能發(fā)展。美國硅谷的所有高技術(shù)企業(yè)人員都在加班，我這個(gè)企業(yè)什么錢都發(fā)，就是不發(fā)加班費(fèi)。去年統(tǒng)計(jì)，高級管理人員的平均工作時(shí)間，要比上班時(shí)間多50分鐘。你對上面這段話有何看法？三、激勵理論與實(shí)踐中國人民大學(xué)出版社激勵理論研究的心理學(xué)觀點(diǎn)老行為主義激勵理論新行為主義激勵理論認(rèn)知派激勵理論：內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論理論類別理論名稱代表人物內(nèi)容型激勵理論需要層次理論馬斯洛ERG理論阿爾德弗成就需要理論麥克利蘭雙因素理論赫茲伯格過程型激勵理論期望理論弗魯姆公平理論亞當(dāng)斯目標(biāo)理論德魯克改造型激勵理論挫折理論羅杰斯強(qiáng)化理論斯金納第八章內(nèi)容型激勵理論需要層次論ERG理論雙因素理論成就需要論1、三個(gè)基本假設(shè)人要生存，他的需要能夠影響他的行為。人類有五種基本的需要。人的需要是不斷隨著低層次需要的滿足而逐步向高層次需要的發(fā)展的。

一、需要層次論☆自我實(shí)現(xiàn)需要：一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)。☆人格尊重需要：內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注?！钌缃恍枰簠f(xié)調(diào)人際關(guān)系，擁有朋友。包括愛、歸屬、接納和友誼?！畎踩枰河邪踩?，無所畏懼。保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。☆生理需要：衣、食、住——人的動物本能。

2、五種基本需要生理需要安全需要社交需要人格尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用需要層次激勵因素管理措施生理需要工資、福利待遇、工作環(huán)境工資、基本福利待遇保證和落實(shí)、住房設(shè)施安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要職位保障、勞動保護(hù)、社會保障、保險(xiǎn)友誼、舒心的人際關(guān)系、組織關(guān)懷、家庭、志趣地位、名利、權(quán)力、責(zé)任、榮譽(yù)、獎勵挑戰(zhàn)性工作、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、事業(yè)成就機(jī)會雇傭保證、退休養(yǎng)老制度、健康保險(xiǎn)、意外保險(xiǎn)制度公正的管理措施、制度、寬松的人際關(guān)系建立、交往、溝通、文體活動考核、晉升、表彰、獎勵制度、尊重員工決策參與、授權(quán)行事、提案建議、培養(yǎng)、鼓勵成材、工作事業(yè)機(jī)會

簡評馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動機(jī)的實(shí)質(zhì)需要是人類行為的導(dǎo)源需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的滿足了的需要不再是激勵因素需要層次理論與人力資源管理自我實(shí)現(xiàn)尊重需要社交需要安全需要生理需要20%控制企業(yè)80%發(fā)展的優(yōu)異者80%控制企業(yè)20%發(fā)展的普通員工二、ERG理論愛爾德弗提出人們有三種核心需要：關(guān)系需要成長需要生存需要existencerelatednessgrowthERG理論的基本觀點(diǎn)三種需要之間沒有明顯的界限，是一個(gè)連續(xù)體。各層次需要得到的滿足越少，則這種需要越為人所渴望；較低層的需要滿足得越充分，對較高層需要的渴望往往會越強(qiáng)烈；如果較高層的需要一再遭受挫折，得不到滿足，人就會重新追求較低層需要的滿足。在任何一個(gè)時(shí)間內(nèi)，人可以有一個(gè)或一個(gè)以上的需要發(fā)生作用：由低到高的順序也并不一定那樣嚴(yán)格，可以越級上升。需要受挫G需要受挫R需要受挫E需要受挫愿望加強(qiáng)著重G需要著重R需要著重E需要需要滿足G需要滿足R需要滿足E需要滿足圖示說明：滿足前進(jìn) 受挫倒退生存、關(guān)系、成長三種需要的內(nèi)在聯(lián)系圖與馬斯洛需要層次理論的比較區(qū)別：（1）馬斯洛認(rèn)為人的需要是生來就有的，愛氏則認(rèn)為有些是后天學(xué)習(xí)的；（2）馬氏認(rèn)為人的需要嚴(yán)格按照由低到高逐步上長，而愛氏認(rèn)為并非如此，有時(shí)可以越級；（3）馬氏認(rèn)為人的需要只能由低到高發(fā)展，愛氏認(rèn)為還存在著遇到挫折后下降的情況。需要層次理論ERG理論自我實(shí)現(xiàn)需要成長需要尊重需要關(guān)系需要社交需要安全需要生存需要生理需要三、雙因素理論雙因素理論是1959年由美國的心理學(xué)家赫茲伯格提出的，他對9個(gè)企業(yè)中的203名工程師和會計(jì)師進(jìn)行了1844人次的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使受訪人員不滿意的因素多與他們的工作環(huán)境有關(guān)，而使他們感到滿意的因素通常是由工作本身所產(chǎn)生的。根據(jù)研究結(jié)果提出了雙因素理論。赫茲伯格認(rèn)為人的需要可以劃分為兩種因素：保健因素和激勵因素。①保健因素（維持因素）是指維持一個(gè)合理而滿意的工作所必不可少的因素。沒有這種因素或達(dá)不到這種因素的條件，人們就不滿意，就不努力工作，但這種因素即使超過一定限度，也并不構(gòu)成激勵②激勵因素是指對職工起到強(qiáng)烈激勵的因素。如工作上的成就感；受領(lǐng)導(dǎo)重視、群眾贊揚(yáng)；得到榮譽(yù)；得到提升以及工作本身的挑戰(zhàn)性和個(gè)人的發(fā)展前途等等，激勵因素多為精神方面的因素。

激勵的雙因素理論赫茨伯格的“激勵-保健因素理論” 個(gè)人對工作的態(tài)度在很大程度上決定了任務(wù)的成敗。

激勵因素 保健因素（與工作內(nèi)容有關(guān)） （與工作環(huán)境有關(guān)）極滿意 中性 極不滿意對工作滿意的原因 對工作不滿意的原因內(nèi)在因素 外部因素成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活與上、下屬關(guān)系地位福利保障雙因素理論雙因素理論的主要觀點(diǎn)：傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”觀念是不確切的，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手，激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的。只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別雙因素模型滿意沒有滿意保健因素不滿意沒有不滿意≠滿意≠不滿意激勵因素傳統(tǒng)模型滿意不滿意中國企業(yè)引入獎金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明了什么？問題A.

雙因素理論在中國不怎么適用

B.

保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的

C.

防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任

D.

將獎金設(shè)立為激勵因素本身就是錯(cuò)誤的

[人們想從工作中獲得什么]

根據(jù)對你的重要程度給下面的12個(gè)工作因素打分。在1到5之間選擇一個(gè)數(shù)字填在每一個(gè)因素前。很重要有些重要不重要543211、一件有趣的工作2、一位好上司3、對我的工作的認(rèn)可和賞識4、發(fā)展的機(jī)會5、滿意的個(gè)人生活6、一項(xiàng)有聲望或地位的工作7、工作責(zé)任8、良好的工作條件9、合理的公司規(guī)則、規(guī)章、程序和政策10、通過學(xué)習(xí)新東西得到發(fā)展的機(jī)會11、一項(xiàng)我可以做好并獲得成功的工作12、工作穩(wěn)定性參考意見與討論：這個(gè)問卷擴(kuò)展了赫茲伯格的激勵一保健理論的兩個(gè)維度。為了確定保健因素或激勵因素對你是否重要，把你選擇的分?jǐn)?shù)填在下面的題號后。保健因素得分：2、5、6、8、9、12激勵因素得分：1、3、4、7、10、11把每一項(xiàng)的得分相加，你選擇的因素中，對你最重要的是激勵因素還是保健因素?現(xiàn)在分成5個(gè)人或6個(gè)人的小組，比較你們問卷的結(jié)果。(1)你們的得分是否相似?(2)你們組的結(jié)果和赫茲伯格的發(fā)現(xiàn)是否接近?(3)在分析的基礎(chǔ)上，你們得出的結(jié)論對激勵有什么意義?四、成就需要理論假設(shè)你的面前有1袋豆子袋和5個(gè)靶子。你的任務(wù)是要用豆子擊中靶子。靶子一個(gè)比一個(gè)遠(yuǎn)，因此一個(gè)比一個(gè)更難擊中。靶子A很易擊中，只有一步之遙。你如果擊中，會得到2美元。靶子B稍遠(yuǎn)—些，約有80％的人能擊中，報(bào)酬是4美元。靶子C報(bào)酬是8美元，約有一半的人可以擊中。很少有人可以擊中靶子D，但如果擊中報(bào)酬是16美元。最后，如果擊中靶子E，報(bào)酬為32美元，但幾乎沒人能夠做到。你會選擇哪一個(gè)目標(biāo)試一試?四、成就需要理論麥克萊蘭的需要理論關(guān)注三種需要：

成就需要

權(quán)利需要

歸屬需要追求卓越；達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；爭取成功的內(nèi)驅(qū)力控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要建立友好的和親密的人際關(guān)系的愿望在管理中的應(yīng)用高成就者個(gè)人責(zé)任績效反饋適度挑戰(zhàn)工作成就需要理論在管理中的應(yīng)用提供能夠發(fā)揮個(gè)人能力的工作環(huán)境。盡可能為高成就需要的人提供具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，且對其工作成果及時(shí)反饋。注意培養(yǎng)員工的成就需要。由于成就需要可以后天培養(yǎng)，因此組織應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工的成就需要。高成就需要的人未必會成為優(yōu)秀的管理者。激勵力產(chǎn)生的小案例小案例：人力資源主管對會計(jì)小張說：如果你去得到工商管理碩士(MBA)學(xué)位，你很可能成為財(cái)務(wù)部經(jīng)理。

那么這件事對小張的激勵力如何評估？①小張認(rèn)為提升的可能性很大，但他并不想當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理②小張很想當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理，但他認(rèn)為不可能獲得提升③小張很想當(dāng)經(jīng)理，也認(rèn)為獲得提升機(jī)會很大第九章過程型激勵理論目標(biāo)設(shè)置理論期望理論公平理論在設(shè)法滿足需要的過程中，人們并不總是力圖去選擇最佳行動，而是選擇一種令人滿意的行動。一、目標(biāo)設(shè)置理論實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別向著十公里以外的三個(gè)村子步行到達(dá)。第一組的人不知道村子的名字，也不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?。第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)行程時(shí)間和距離。第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。哇！新馬泰！我夢寐以求的，為了你我一定要考全班第一。好女兒，如果這學(xué)期你考了班級第一，暑假老爸帶你去新馬泰！

★目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的，合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。一、目標(biāo)設(shè)置理論請您談?wù)勀繕?biāo)對您人生的影響?目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)設(shè)置理論向著目標(biāo)的努力績效目標(biāo)難度滿意度目標(biāo)具體性員工對目標(biāo)的承諾外在獎勵個(gè)人能力與特點(diǎn)目標(biāo)接受度組織的支持內(nèi)在獎勵目標(biāo)設(shè)置理論示意圖制定目標(biāo)的SMART原則SMART含義正確做法Specific明確具體的Measurable可衡量的Action-oriented行為導(dǎo)向的Realistic切實(shí)可行的Timeandresourceconstrained受時(shí)間和資源限制的要明確適度細(xì)化隨情境變化有可供比較的標(biāo)準(zhǔn)能引導(dǎo)員工行為在付出努力下實(shí)現(xiàn)使用時(shí)間單位關(guān)注效率考慮資源抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其它情境中的指標(biāo)主觀描述只關(guān)注當(dāng)期過高或過低的目標(biāo)不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間概念錯(cuò)誤做法目標(biāo)設(shè)置理論在管理中的應(yīng)用：目標(biāo)設(shè)置理論在組織管理中的應(yīng)用主要是通過目標(biāo)管理（MBO）來實(shí)現(xiàn)的，其要點(diǎn)是：1、管理者一定要善于給員工設(shè)定目標(biāo)。2、給員工定目標(biāo)一定要有具體數(shù)字指標(biāo)，并落實(shí)到具體的人。3、給員工及時(shí)的工作績效考核和反饋。4、建立個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系。二、期望理論★人們只有在預(yù)期其行為有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會被充分激勵起來，產(chǎn)生內(nèi)在的激發(fā)力量，從而產(chǎn)生真正的行為。這種激發(fā)力量的大小等于該目標(biāo)對人的效價(jià)與人對能達(dá)到該目標(biāo)的主要的主觀估計(jì)（期望值）的乘積。F=∑V·E動機(jī)激發(fā)力量（motivationalforce:F）是指個(gè)人所受激勵的程度。效價(jià)（valence:V）指個(gè)人對自己所要采取的行動將會達(dá)到某一成果或目標(biāo)的偏愛程度，是個(gè)體對這一成果或目標(biāo)的主觀估計(jì)。期望值（expectancy:E）是指某一特定行動將會導(dǎo)致預(yù)期成果（或目標(biāo)）的概率，即個(gè)人據(jù)其經(jīng)驗(yàn)對自己所采取的行動將會導(dǎo)致某種預(yù)期成果之可能性的主觀估計(jì)。效價(jià)和期望值的不同組合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：

E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低（3）期望理論的三個(gè)關(guān)系個(gè)人努力取得績效組織獎勵滿足個(gè)人需要程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲa.努力與績效的關(guān)系：員工通過努力工作而達(dá)到工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。b.績效與獎勵的關(guān)系：員工對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結(jié)果的信任程度。c.獎勵與滿足個(gè)人需要的關(guān)系：工作完成的前提下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個(gè)變量由效價(jià)反映。期望理論在管理中的應(yīng)用：根據(jù)員工的需要設(shè)置報(bào)酬和獎勵措施（提高效價(jià)V）；給員工創(chuàng)造良好的工作條件，增強(qiáng)其達(dá)到目標(biāo)的信心（提高E）；建立有功必賞的獎罰分明制度，提高員工的工作熱情（提高E）

。

∮小劉去年進(jìn)入一家小有名氣的外資企業(yè)。這家公司實(shí)行工資保密制度，一般情況下，員工之間相互都不知道彼此的收入。但小劉對這份工作還是很滿意的，一方面公司人際關(guān)系和諧，氣氛輕松，工作雖累卻挺舒心；另一方面就是薪水也不錯(cuò)，底薪每月3000元，還有不固定的獎金?！有⒁婚T心思撲到了工作上，經(jīng)常加班加點(diǎn)，有時(shí)還把工作帶回家做，而且也確實(shí)取得了顯著的成效。比如說，上次湖北的一個(gè)設(shè)備安裝項(xiàng)目，在小劉的努力下只用了原定時(shí)間的1／3就完成了，為公司節(jié)約了大量成本。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為此還專門寫了一份報(bào)告表揚(yáng)小劉。同事們都很佩服他，主管也很賞識他?！幽杲K考核，人力資源主管對小劉的工作予以了高度評價(jià)，并告訴小劉公司將給他加薪15％。聽到這個(gè)消息，小劉高興極了。這不僅是錢的問題，也是公司對他的業(yè)績的肯定。案例：∮同年進(jìn)入公司的小李卻開心不起來，因?yàn)樗衲甑臉I(yè)績并不好。午飯時(shí)兩人聊了起來，小李唉聲嘆氣地說：“你今年可真不錯(cuò)，不像我這么倒霉，薪水都加不了，干來干去還是3900元，什么時(shí)候才有希望啊。”猛然間小劉意識到，原來小李的底薪比他高900元。他對小李并沒有意見，可是他想不通，即使不考慮業(yè)績，他們倆同樣的職務(wù)，小李的學(xué)歷、能力都不比他強(qiáng)，為什么工資卻比他高這么多呢?他不僅感到不公平，而且有一種上當(dāng)?shù)母杏X：原來我一直以為自己的工資不低了，應(yīng)該好好干，原來別人的工資都比我高。他馬上就往人力資源部跑去……

你能預(yù)測小劉到人力資源部會說些什么嗎?這個(gè)問題不解決，小劉以后的工作表現(xiàn)將會怎樣?三、公平理論★員工的工作動機(jī)，不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，而且受其相對報(bào)酬的影響。報(bào)酬相當(dāng)，A感到公平（滿意）報(bào)酬過高，A感到不公平（滿意）報(bào)酬不足，A感到不公平（不滿意）（O/I）A=（O/I）B（O/I）A>（O/I）B（O/I）A<（O/I）B四種參照比較1、自我－內(nèi)部2、自我－外部3、他人－內(nèi)部4、他人－外部員工產(chǎn)生不公平感的原因是多方面的：第一，組織在客觀上確實(shí)存在不合理的分配現(xiàn)象。第二，不同員工在投入和所得上存在不可比性，人總是過多地估計(jì)自己的投入與別人的所得。第三，不同員工對投入和產(chǎn)出的認(rèn)知不同，他們總是挑選對自己有利的方面與人進(jìn)行比較。第四，組織中的一些績效考評和獎勵制度不透明，總是暗箱操作，增大了員工的猜測和不公平感。消除不公平感的途徑：

1、改變自己的投入（如，不再那么努力)2、改變自己的產(chǎn)出（如，拿計(jì)件工資的員工通過增加產(chǎn)量但降低質(zhì)量的做法，來提高自己的工資)3、選擇其它參照對象（如，“我可能不如我內(nèi)弟掙得錢多，但我比我爸爸這個(gè)年齡時(shí)做得好的多”。)4、離開該領(lǐng)域（如，辭職)公平理論在管理中的應(yīng)用：1、要重視了解員工的公平感。2、建立賞罰分明的制度。3、實(shí)行量化管理、增加透明度。4、戰(zhàn)略為主，平衡為輔，加強(qiáng)對員工的教育。國人的心理特點(diǎn)：

不患寡而患不均第十章改造型激勵理論挫折理論強(qiáng)化理論內(nèi)容型和過程型激勵理論都研究如何激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動人的積極性的問題。改造型激勵理論是說明怎樣引導(dǎo)人們改正錯(cuò)誤的行為，強(qiáng)化正確的行為。一、挫折理論當(dāng)個(gè)體從事有目的的活動遇到困難、干擾或障礙時(shí)，內(nèi)心會產(chǎn)生一種激憤，并出現(xiàn)一種使其需要和動機(jī)不能獲得滿足的情緒狀態(tài)，叫挫折。人的行為總是從一定的動機(jī)出發(fā)，并指向一定的目標(biāo)。而在行為的過程中，常常會遇到障礙，出現(xiàn)三種情況：改變行為，繞過障礙，到達(dá)目標(biāo)；改變目標(biāo)，從而改變行為方向；在障礙面前，無路可走。只有在第三種情況下，人才會感到挫折。挫折產(chǎn)生的原因客觀：自然環(huán)境、社會環(huán)境主觀：