西門子高層談人事管理

西門子高層談人事管理“\o"siemens,西門子"西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力要緊有兩個緣故，一是金錢，二是人力治理。”

問題：９０％企業(yè)缺乏治理\o"rencaichubei,人才儲備"人才儲備

去年年底，北大國際ＭＢＡ項目和世界最大的獵頭公司光輝國際一起做了一個中國\o"qiyeguanli,企業(yè)治理"企業(yè)治理人才的調(diào)查。

得出的關(guān)于企業(yè)人才方面的結(jié)論是，９０％被調(diào)查人的企業(yè)在今后三年不具備足夠的治理人才儲備來應(yīng)對加入世貿(mào)\o"zuzhi-mubiao,組織,目標(biāo)"組織后的挑戰(zhàn)，那個比例是相當(dāng)驚人的！

在調(diào)查當(dāng)中，有５４％被調(diào)查者認(rèn)為自己今后兩年有可能或者專門有可能會離開公司，其中有９０％是屬于部門經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，實際是中層治理人員。那個發(fā)覺是專門有味的。

什么緣故有這么多人會離開？８０％的人認(rèn)為企業(yè)沒有建立起長遠的進展打算，６８％的人認(rèn)為沒有一個有效的評估系統(tǒng)，其次是企業(yè)治理人員機制不健全，只有進入沒有退出的，沒有建立專門的\o"culture,企業(yè)文化"企業(yè)文化。

近日，西門子（中國）和北大國際ＭＢＡ啟動了本土“\o"F2F,精英"精英治理人才聯(lián)合培養(yǎng)打算”。西門子一向以它的人員流失率低而著稱，在簽字儀式后，記者與西門子全球總部人事副總裁Ｇｏｔｈ先生探討了西門子公司在\o"hr,人力資源"人力資源治理方面的體會。

３３年西門子“工齡”體會

金錢買不來職員積極性

“\o"lenovo,聯(lián)想"聯(lián)想集團人事部門的主管問我在西門子公司工作了多長時刻，我說工作了３３年。他問我什么緣故在西門子公司工作這么長時刻。事實上，是因為公司給了我超乎一樣的各種各樣的進展機會，我能夠從一個技術(shù)領(lǐng)域到另一個技術(shù)領(lǐng)域，能夠從一個國家到另一個國家，因此，我看不到任何要離開那個公司的理由?！?/p>

Ｇｏｔｈ認(rèn)為，企業(yè)要想從全然上具備留住優(yōu)秀人才的特點，必須要有一個專門好的領(lǐng)導(dǎo)和進展的機制。Ｇｏｔｈ說：“我深信今天一個企業(yè)當(dāng)中它的領(lǐng)導(dǎo)層的素養(yǎng)差不多成了一個企業(yè)最具有\(zhòng)o"compete,競爭"競爭力的因素。一個公司有足夠的錢就能夠買到專利、許可，然而你買不來你職員的動機，調(diào)動職員的積極性必須由你自己來做。”

職員對話１

把你的責(zé)任寫清晰

依照Ｇｏｔｈ的介紹，西門子的領(lǐng)導(dǎo)和進展體系中，最差不多的東西是和職員的對話。而且每一次如此的對話活動終止之后，西門子都會把對話結(jié)果的文件放在人力部門存檔。

在如此的職員對話當(dāng)中，最典型的問題，第一確實是工作崗位的問題，職職員作崗位的內(nèi)容和工作崗位中的責(zé)任，這一定要用書面的形式寫出，而且要職員同意。

Ｇｏｔｈ說，“這并不是一個復(fù)雜的問題。在那個職員對話當(dāng)中，要包含的內(nèi)容與下個財年要完成的工作目標(biāo)達成一致。而且重要的是，要和職員討論他將何時完成一年前定的目標(biāo)，一定有一個設(shè)定目標(biāo)和檢查目標(biāo)完整的機制。不管是職員實現(xiàn)了指標(biāo)依舊沒有完成，背后差不多上有緣故的，我們對那個緣故必須討論，專門是對沒有完成目標(biāo)的緣故加以討論?！?/p>

職員對話２

你的以后我們一起討論

Ｇｏｔｈ說，“第二個專門重要的部分，就職員的以后和遷移做一個雙方的討論，這一點是專門重要的。”Ｇｏｔｈ認(rèn)為，公司一定要和職員討論他的以后，討論在他今后的進展當(dāng)中，不管是在功能上，依舊在任職地區(qū)上有什么機會。

在如此的問答當(dāng)中雙方都應(yīng)該給出一個明確的答案。職員個人有自己考慮問題的角度，他有自己的方法。假如一個上級對一個職員說你應(yīng)該到國外去工作，職員的方法是我不情愿到國外工作，情愿在中國工作，如此就會顯現(xiàn)矛盾。因此公司應(yīng)該與職員達成一個清晰的意向，這要比討論職員的年薪更重要。

Ｇｏｔｈ說：“給他們加薪１０％－１５％左右，也許他們能留?。蹦曜笥?，但從長期的角度他依舊要走。西門子會在年度對話中，決定職員年薪和加薪的幅度是多少，因此這是跟業(yè)績聯(lián)系在一起的。”

西門子人事部門會把所有職員對話的內(nèi)容放在一起，由經(jīng)理層來做評估，進而為職員制定職業(yè)進展打算，職員需不需要被外派任職，需不需要把職員從一個\o"tuanduiguanli,團隊"團隊調(diào)到另一個團隊。如此才能夠為職員制定出一個良好進展的打算和腳步。

“西門子有如此領(lǐng)導(dǎo)和職員進展的體制，而且不是一個隱秘的體制，整個公司都必須了解如此的體制，了解那個系統(tǒng)當(dāng)中采納的準(zhǔn)則是什么，游戲規(guī)則是什么，所有的業(yè)務(wù)部門都要用同樣的方法來運用如此一套體制。”Ｇｏｔｈ說，“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力要緊有兩個緣故，一是金錢，二是人力治理?！?/p>

西門子是否青睞ＭＢＡ？

西門子如何應(yīng)對“挖墻腳”？

問：中國有專門多國外名校ＭＢＡ，如哈佛、沃頓的ＭＢＡ回國來工作，北大國際ＭＢＡ是一個中國一流的ＭＢＡ\o"peixun,培訓(xùn)"培訓(xùn)項目，西門子公司作為一流的公司，你們在\o"zhaopin,聘請"聘請職員時是否會比較看重哈佛及當(dāng)?shù)禺厴I(yè)生的？他們有什么區(qū)別？

西門子（中國）

執(zhí)行副總裁Ｐｏｌｔｅ：

有一個歐洲專門有名的ＭＢＡ教授跟我如此說，“世界各地ＭＢＡ的教科書差不多上一樣的。”因此，最重要的確實是你有了ＭＢＡ證書之后，你是如何運用你的知識的。

我在聘請ＭＢＡ的時候，我會覺得他個人的\o"resume,簡歷"簡歷有一些光榮，差不多的一個了解是那個人專門聰慧，否則他就可不能成為最好的一個ＭＢＡ項目的畢業(yè)生。

一個職員在公司內(nèi)部的進展，他正常的進展趨向有三個組成部分。第一是學(xué)習(xí)教育；其次是表達出業(yè)績；第三個是提升。一個職員不管他有什么樣的背景，他把工作做砸了，不論他是北大的ＭＢＡ依舊哈佛的ＭＢＡ，他都將被炒魷魚。

我們西門子更有意義的是有國際工作的體會，一位中國本地的職員送到西門子國外一個公司，兩到三年讓他去有一個新的認(rèn)識角度。ＭＢＡ只是一張入場券。

問：在西門子１５０年進展過程中，形成一套完整的體系，那個體系有專門多值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的，我想了解一下在西門子進展的過程中遇到的一些困難。比方說我們一個專門重要的部門經(jīng)理，突然被企業(yè)挖走了，如此的話我們應(yīng)該如何面對這種情況？

西門子全球總部人事副總裁Ｇｏｔｈ：

剛才我跟大伙兒提到我們西門子公司，每年在職員對話的程序終止之后要做一個治理層的評估，我們對每一個工作崗位都要在治理層評估表達出來，最后西門子全球總公司的一個完整的評估要整合在一起。比如說在中國、在澳大利亞、在任何地點如此做差不多上必須的。

通過如此的治理層評估，第一我們能夠了解，現(xiàn)有的治理人員他們工作的效績，能夠?qū)χ卫砣藛T的潛力有一定了解，一樣來說我們在一個工作崗位上有一個職員離開或辭職的話，我們拿