DELL電子商務案例分析

張華菁

朱貞

王瑩

丁純

馬珂

馮圓觀看廣告Dell你想要的就在這里戴爾戴爾，全名邁克爾.戴爾，1965年出生于休斯敦。1987年成立戴爾公司。戴爾公司于1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執(zhí)行官。戴爾公司目前名列《財富》雜志500家的第48位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。MichaelDell關于DELL1983

年，美國得克薩斯大學的一年級學生邁克爾·戴爾在自己的大學宿舍里以1000美元起家，創(chuàng)立了戴爾計算機公司的雛形；在缺乏兩年的時間里，戴爾的銷售額突破了七千萬美元；1988年，戴爾股票上市；1999年，戴爾公司在美國計算機制造市場的占有率到達16%，名列全美第一；2002年，戴爾公司的年稅后收入已經(jīng)高達382億美元，

在全球個人電腦市場上，戴爾的占有率已經(jīng)上升到了15.2%，成為該行業(yè)世界第二大公司。戴爾公司并不生產(chǎn)任何計算機配件，只從事個性化的整機組裝。

85%

企業(yè)和政府部門15%個人用戶客戶構(gòu)成(銷售額)全球收入情況71%

美洲10%

亞太地區(qū)19%

歐洲\中東\非洲

地區(qū)全球制造美國德克薩斯州奧斯汀美國田納西州納什維爾巴西EldoradodoSul愛爾蘭Limerick馬來西亞檳城中國廈門世界范圍內(nèi)共有39,100名雇員前4個季度的銷售額到達354億美元Dell現(xiàn)狀產(chǎn)品構(gòu)成(銷售額)臺式機=53%效勞器=20%筆記本=27%Dell產(chǎn)品軟件和外設PowerEdge效勞器PowerVault存儲器PowerApp效勞器附件OptiPlex臺式電腦Latitude

筆記本電腦Precision工作站Inspiron

筆記本電腦個人用戶Dimension

臺式電腦戴爾主頁優(yōu)點優(yōu)點戴爾直銷模式成功主要因素

第一，快速反響，按需生產(chǎn)，強大的定單處理系統(tǒng)和生產(chǎn)體系；第二，強大的數(shù)據(jù)處理能力和先進的信息化管理技術(shù)；第三，優(yōu)秀的客戶效勞，強大的呼叫中心效勞；第四，強大而高效的供給鏈；第五，低本錢和價格戰(zhàn)。零庫存按單定制的直銷模式使戴爾公司真正實現(xiàn)了“零庫存、高周轉(zhuǎn)”由于Dell公司按單定制，它的庫存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷和轉(zhuǎn)銷商進行銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到Dell的一半。對于零部件本錢每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%。

業(yè)內(nèi)最正確的客戶體驗戴爾的首要原那么：以客戶為出發(fā)點和落腳點直接的關系沒有障礙或阻隔單一聯(lián)絡人責任制按需定制〔BTO〕/按客戶需求進行配置最正確的品質(zhì)/最相關的技術(shù)量身定制的效勞/支持易于購置/使用/支持行業(yè)標準低本錢的領先者客戶至上力求簡單：直接，迅速供給商客戶競爭力最正確的客戶體驗低本錢體系虛擬整合衡量標準流動性增長性盈利

Dell模式

供給商客戶DELL直銷力量連續(xù)性的供給電子商務(E-Business)的配合技術(shù)的領先地位低本錢制造最正確客戶體驗低本錢運作和最好的質(zhì)量伙伴關系/虛擬整合產(chǎn)品品質(zhì)性能價格比可定制可靠性,效勞和技術(shù)支持享用最新技術(shù)虛擬整合軟件電子商務效勞SOLUTION技術(shù)Dell與一流的合作伙伴進行無縫整合,向客戶提供“量身定做”的效勞實行方案策略Beyondlead-time 3daystoorderlead-time 0to3days TimeHorizon WorldwideProcurement(6X) RegionalMaterials(4X) Factory(X) Org(people)Executive Operations SLC SupplierInterface著重管理:獨立的內(nèi)部組織由特有的程序和系統(tǒng)支持關注供給鏈環(huán)節(jié)中的每一個不同部件同時與不同的供給商交易供給的連續(xù)性低庫存并不等于供給會有問題但確實意味著運作的效率…戴爾的經(jīng)營思想

理解戴爾的供給鏈首先需要了解戴爾公司的經(jīng)營思想：“虛擬整合”，專注于自己最擅長的領域，把不擅長的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過采購把最具性價比的產(chǎn)品買回來，自己做最后的整合?！爸苯愉N售”，戴爾完全是按訂單生產(chǎn)，客戶打來或者從網(wǎng)上下訂單之后，戴爾才按需求生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實際需求的變動不斷地調(diào)整自己的物料需求，并通過信息系統(tǒng)和供給商共享這些信息。戴爾的供給商管理策略與傳統(tǒng)的供給鏈相比，戴爾公司的供給鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，取而代之的是售后效勞代理商和物流配送效勞商，零配件供給商、戴爾公司、售后效勞代理商和物流配送效勞商四者共同形成了一個虛擬的企業(yè)。他們通過電子數(shù)據(jù)交換等方式緊密連接，密切配合，到達了資源的更優(yōu)化配置、同時也降低了本錢，共同為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和效勞。戴爾全球采購中心

戴爾全球采購的資源被分成兩類：一類是生產(chǎn)資料采購，采購來的資料直接用于生產(chǎn)；另外一類叫通用型采購，采購來的資料并非直接用于生產(chǎn)。在管理生產(chǎn)資料供給商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務。一是保證供給商供給的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時候，供給商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供給商在生產(chǎn)本錢方面有一定的領先性。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的本錢以便給客戶帶來的價值。三是要保證供給商產(chǎn)品的品質(zhì)。嚴格挑選供給商。供給鏈管理根據(jù)方案采購物料–按訂單生產(chǎn)保證充分的供給–沒有剩余貨底精確的產(chǎn)品過渡預測=購置=銷售基于事實的對話-“BeDirect”準確的需求與供給平衡Dell供給鏈管理的一些根本原那么Dell供給鏈管理的核心“準確的需求與供給平衡”采購需求/供給銷售\市場供給需求訂購期DELL獲勝之道…

結(jié)盟

溝通

承諾

團隊合作供給鏈管理在Dell

Dell的直銷力量來自快速高效的供給鏈管理…客戶可以即時享用最新的技術(shù)供給商可以以最快的速度把產(chǎn)品推向市場品質(zhì)由于較少的中間環(huán)節(jié)而得到提升溝通是即時的及精確的本錢的節(jié)約和效率的提高最終惠及客戶Structuraladvantages–partofDell’sDNA…DELL供給鏈成功之處戴爾供給鏈的成功來源于諸多方面：以通用零部件的形式保有庫存，延遲產(chǎn)品差異化策略〔接到訂單之后再將零部件組裝成具體的電腦，而不保有產(chǎn)成品庫存〕，與供給商共享需求信息，成功運用電子商務等等。然而，歸根結(jié)底，還是在于戴爾找準了它所生產(chǎn)的產(chǎn)品的特征〔生命周期短、價值/重量比高等〕，并據(jù)此制定相應的供給鏈策略，從而締造了一個PC界的神話。DELL公司存在的問題1.自主研發(fā)能力相對于競爭對手而言較薄弱，缺乏創(chuàng)新?！按鳡枴惫疽恢币詠肀恢肛煕]有自己的技術(shù)，缺乏創(chuàng)新能力。在產(chǎn)品研發(fā)上的低投入也受到競爭對手及媒體的大肆批評?！按鳡枴惫敬蠹s每年投入科研的經(jīng)費僅5億多美元，相對于其他競爭對手動輒數(shù)10億美元的開支來說，這點科研投入可能只具有“象征意義”而已，這將對“戴爾”的前景產(chǎn)生非常不利的影響。只有加大科研投入，加大創(chuàng)新力度，鼓勵員工創(chuàng)造新點子以培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新能力，這樣才能挽救“戴爾”在PC市場原有的優(yōu)勢。2.忽略個人消費市場在“戴爾”專注于企業(yè)用戶時，更廣闊的個人消費市場才是下一個真正帶來千億元銷售規(guī)模的領域，而這一領域也不能再只是依靠直銷模式。因為消費者在決定采購前，能夠看到或摸到要購置的產(chǎn)品是非常重要的。況且，并不是每個買電腦的人都關心顯卡或內(nèi)存，他們更希望知道電腦的顏色，它的重量以及是否結(jié)實。而這局部購置人群正是那些對電腦本身并不精通、更不會去上網(wǎng)采購“戴爾”的人。目前，來自于國美的訂單90%都是新增的用戶，不是或網(wǎng)上的客戶?！按鳡枴贝笾腥A區(qū)總裁閔毅達為此提供了數(shù)據(jù)支撐。3.消費者的購置習慣逐步發(fā)生變化，網(wǎng)購熱情下降隨著生活水平的日益提高，消費者對產(chǎn)品的要求已經(jīng)不僅僅局限于質(zhì)量和價格，他們開始注重和傾向于外觀設計新穎、個性多樣的產(chǎn)品，這對于向來以平民化形象示人的“戴爾”公司來說是個巨大的挑戰(zhàn)，因為這味著產(chǎn)品的本錢上升，而“戴爾”素以低本錢占領市場，這將從一定程上打亂它的低本錢戰(zhàn)略。與此同時，“惠普”和“聯(lián)想”卻紛紛推出個性化電腦，例如，2006年“惠普”開始實施“掌握個性世界”策略，這無形中又給“戴爾”增加了不小的壓力。4.客戶體驗感與分銷渠道等由于傳統(tǒng)的原因，中國的用戶更喜歡能夠呈現(xiàn)在面前的東西，因為這可以有