2024年大學(xué)試題(管理類)-管理學(xué)概論筆試歷年真題薈萃含答案

2024年大學(xué)試題(管理類)-管理學(xué)概論筆試歷年真題薈萃含答案（圖片大小可自由調(diào)整）第1卷一.參考題庫(kù)(共30題)1.助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號(hào)種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。?? 王廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來(lái)報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是王廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大估當(dāng)時(shí)春風(fēng)不少，工作更賣勁。? 兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒(méi)有文憑、工作平平的老同志。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，王廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問(wèn)題，這問(wèn)題確實(shí)重要，來(lái)這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒(méi)有勇氣講出來(lái)。因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，曾記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng)，王廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“王廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂(lè)”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人。? 最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說(shuō)數(shù)量比較多，黃大估決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次王廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒(méi)有搬成。? 深夜，黃大估對(duì)著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上壓著一張小紙條：? 王廠長(zhǎng)：?您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。? 黃大佑于深夜離開了。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，王廠長(zhǎng)對(duì)黃大佑的激勵(lì)內(nèi)容側(cè)重于哪個(gè)因素？這樣做有什么不妥？2.彼得原理3.按決策所處的環(huán)境劃分，決策可分為？?4.唐（TANG）氏玩具公司我希望我的部門的所遇管理人員都能進(jìn)行完全合理的決策?！彼_馬德·阿瑞夫說(shuō)。他是唐氏玩具公司市場(chǎng)營(yíng)銷部副總裁。他說(shuō)：“我們中的每個(gè)人，無(wú)論職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道子自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要作出一半以上正確的決策。但是，這對(duì)我來(lái)說(shuō)還不夠，我同意偶然犯一次錯(cuò)誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時(shí)，但我絕不也會(huì)原諒不合理的行動(dòng)?！?廣告部經(jīng)理約翰·李說(shuō)：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。但是你愿意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動(dòng)’嗎？”如果約翰·李說(shuō)沒(méi)有方法能使他自己實(shí)現(xiàn)完全合理化，對(duì)此有何建議？5.某企業(yè)投產(chǎn)一種新產(chǎn)品，擬定三個(gè)備選方案，每種方案對(duì)應(yīng)的未來(lái)3年市場(chǎng)收益預(yù)測(cè)如下表所示。未來(lái)3年市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品高需求、中需求和低需求的概率分別為：0.3、0.5、0.2，三種方案的投資成本分別為：新建車間需投資160萬(wàn)元，擴(kuò)建車間投資60萬(wàn)元，協(xié)作生產(chǎn)投資40萬(wàn)元。請(qǐng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)型決策方法進(jìn)行決策。6.何謂“以人為中心的管理”？又如何實(shí)現(xiàn)“以人為中心的管理”？7.試分析下面企業(yè)該如何選擇下一步的發(fā)展策略？8.試用SWOT分析法分析麻花啤酒面臨的環(huán)境。9.簡(jiǎn)答組織設(shè)計(jì)的影響因素有哪些？10.非正式溝通的特點(diǎn)11.管理的職能包括哪幾個(gè)方面？12.組織設(shè)計(jì)的三項(xiàng)內(nèi)容13.某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：那么，用冒險(xiǎn)法選取的最佳方案為（）。 A、甲B、乙C、丙D、甲和乙14.馬斯洛需要層次理論的內(nèi)容15.試述直線職能制和事業(yè)部制兩種組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)及適用情況。16.請(qǐng)簡(jiǎn)述麥格雷戈的XY理論的主要內(nèi)容。17.試述21世紀(jì)管理學(xué)的發(fā)展趨勢(shì)。18.有效控制的特征19.某中小企業(yè)生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品。08年?duì)I業(yè)額為600萬(wàn)。產(chǎn)銷量是100萬(wàn)件。成本利潤(rùn)是100萬(wàn)。固定成本是200萬(wàn)。如果該廠長(zhǎng)09年的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件基本沒(méi)有變，生產(chǎn)能力也足夠支持增產(chǎn)。如果09年價(jià)格下降了10%，要實(shí)現(xiàn)50萬(wàn)利潤(rùn)增加，產(chǎn)銷量要達(dá)到多少？20.天遠(yuǎn)公司計(jì)劃投資建設(shè)B工程，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和供需情況的預(yù)測(cè)，在進(jìn)行可行性研究后，提出三個(gè)被選方案，即新建、擴(kuò)建和改建。在市場(chǎng)需求量較大、一般、較小的情況下，三種方案收益值如下表：（單位：萬(wàn)元） 在事先不能確定三種狀態(tài)出現(xiàn)概率的情況下，請(qǐng)用分別用小中取大、大中取大、后悔值法對(duì)進(jìn)貨的批量作出決策。假設(shè)三種銷路出現(xiàn)的概率分別是0.3、0.5、0.2，請(qǐng)用最大期望收益準(zhǔn)則對(duì)進(jìn)貨的批量作出決策。21.組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)點(diǎn)是什么？并請(qǐng)說(shuō)明為什么現(xiàn)在的組織比20年前的組織更扁平化了？?22.某汽車零件制造廠的趙副廠長(zhǎng)，分管生產(chǎn)。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就去第一車間甲班蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極性不高，主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量最多的工人生產(chǎn)20幾只零件，少的生產(chǎn)10幾只。趙副廠長(zhǎng)和廠長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)。每人每天以生產(chǎn)20零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)部分每生產(chǎn)一只獎(jiǎng)勵(lì)0.5元。這樣，全班23名工人都超額完成任務(wù)，最少每天生產(chǎn)29只，最多的每天生產(chǎn)42只。這樣一來(lái)，第一車間工人的獎(jiǎng)金額大大超過(guò)了工資，使得其他車間的工人十分不滿。于是，趙副廠長(zhǎng)又不得不修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過(guò)30只后，每生產(chǎn)一只才獎(jiǎng)勵(lì)0.5元，這樣一來(lái)，全班平均生產(chǎn)每天只維持在33只左右，最多的不超過(guò)35只。工人們并沒(méi)有盡全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)完成了，他們就開始休息了。趙副廠長(zhǎng)十分生氣，開會(huì)批評(píng)工人。引起了工人的強(qiáng)烈不滿，生產(chǎn)效率更加下降，只維持在30只左右。請(qǐng)為該工廠設(shè)計(jì)一個(gè)獎(jiǎng)金制度。23.扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)與錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點(diǎn)24.什么是控制？控制的特征有哪些？25.請(qǐng)簡(jiǎn)述人力資源管理的六大功能模塊。26.某企業(yè)全年需要某材料600T。該材料采購(gòu)價(jià)格是2000元/T.該材料本廠的保管費(fèi)率是12%。又知道出外采購(gòu)該材料一次需要采購(gòu)費(fèi)8000元。該企業(yè)該材料的經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量是多少？最低年采購(gòu)費(fèi)用是多少？27.請(qǐng)簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的五種來(lái)源。28.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的共性與區(qū)別。29.簡(jiǎn)答管理的特征。30.日本鐘表廠商發(fā)現(xiàn)瑞士廠家在日本經(jīng)營(yíng)鐘表，并無(wú)強(qiáng)有力的分銷系統(tǒng)，而僅憑大規(guī)模的廣告活動(dòng)。由此，他們充分利用其熟知本土地理文化的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行前向一體化設(shè)計(jì)，逐步建立他們的分銷渠道和經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。與此同時(shí)，日本廠商還增強(qiáng)其研究和開發(fā)能力，率先采用石英技術(shù)和電子技術(shù)，成功推出石英表.電子表等以取代機(jī)械表。通過(guò)上述方法，日本鐘表廠商逐漸占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以至國(guó)際市場(chǎng)，建立起自己的鐘表王國(guó)。請(qǐng)你分析日本鐘表廠商取得成功的原因第1卷參考答案一.參考題庫(kù)1.參考答案: 王廠長(zhǎng)安排在門口紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到廠內(nèi)工作”、在生產(chǎn)會(huì)上大夸黃大佑的成績(jī)、經(jīng)常用諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”的語(yǔ)言進(jìn)行鼓勵(lì)、把開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給黃大佑、介紹入黨等都屬于激勵(lì)因素的范疇。 單獨(dú)來(lái)看，這樣做可以使得黃大佑對(duì)工作的投入度和責(zé)任感大大增加，但是因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)對(duì)黃大佑的工資、職稱、住房等保健因素沒(méi)有滿足，使得黃大佑對(duì)工作產(chǎn)生很大的不滿，從而大大降低了激勵(lì)因素的效果，導(dǎo)致黃大佑辭職。2.參考答案: 應(yīng)當(dāng)注意的是，過(guò)去的成功并不是未來(lái)成功的保證。在這方面人們常常提到所謂的彼得原理，即“管理人員往往被提升到他們所不能勝任的級(jí)別”這一現(xiàn)象。某一位主管在其職位上取得了成就，得到提升，但新職位的要求卻超出了他的能力。這告誡我們?cè)跊Q定人員的選拔和提升時(shí)要慎重。3.參考答案: 確定型決策 風(fēng)險(xiǎn)型決策 不確定型決策4.參考答案: 根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。但作為一名高級(jí)主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李說(shuō)他無(wú)法實(shí)現(xiàn)完全的合理化，有一定的道理，但李應(yīng)知道，作為一名高級(jí)主管，他挺努力地按科學(xué)決策的方法和程序做好決策，保證決策工作盡可能地完美。可適當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序，幫助李進(jìn)行決策。5.參考答案: 按三年計(jì)算不同方案的綜合收益值： 新建車間：［0.3*170+0.5*100+0.2*（-10）］*3=297（萬(wàn)元） 擴(kuò)建車間：（0.3*120+0.5*60+0.2*20）*3=210（萬(wàn)元） 協(xié)作生產(chǎn)：（0.3*80+0.5*30+0.2*10）*3=123（萬(wàn)元） 新建方案凈收益=297-160=137（萬(wàn)元） 擴(kuò)建方案凈收益=210-60=150（萬(wàn)元） 協(xié)作方案凈收益=123-40=83（萬(wàn)元） 方案優(yōu)選：比較三個(gè)方案計(jì)算結(jié)果，擴(kuò)建方案的預(yù)期凈收益為150萬(wàn)元，大于新建車間和協(xié)作生產(chǎn)收益，所以擴(kuò)建方案是最優(yōu)方案。6.參考答案: 人本原理就是以人為中心的管理思想。人本原理的主要觀點(diǎn)：職工是企業(yè)的主體；職工參與式有效管理的關(guān)鍵；是人性得到最完美的發(fā)展史現(xiàn)代管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的。 它要求人們?cè)诠芾砘顒?dòng)中堅(jiān)持一切以人為核心，以人的權(quán)利為根本，強(qiáng)調(diào)人的主觀能動(dòng)性，力求實(shí)現(xiàn)人的全面、自由發(fā)展，其實(shí)質(zhì)就是充分肯定人在管理活動(dòng)中的主體地位和作用。7.參考答案: 總體來(lái)看，應(yīng)該充分利用當(dāng)前忠誠(chéng)穩(wěn)定的顧客群和良好的市場(chǎng)聲譽(yù)，將夕陽(yáng)紅的招牌發(fā)揚(yáng)光大。 第一，夕陽(yáng)紅的聲譽(yù)并非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經(jīng)理和員工們的成績(jī)和市場(chǎng)?中特定消費(fèi)人群對(duì)御味園的認(rèn)可，這是一筆無(wú)形的資產(chǎn)，它的價(jià)值會(huì)隨著合理的經(jīng)營(yíng)成倍增?長(zhǎng)。 第二，老年人比年輕人的消費(fèi)忠誠(chéng)度更高，年輕人可能會(huì)嘗試各類餐廳的口味，而老年人則?不同。要知道，開發(fā)新客戶比維護(hù)老客戶要花費(fèi)的成本多的多。 第三，突出特點(diǎn)、尋求差異、避免無(wú)謂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)餐飲業(yè)同樣適用，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)客戶口味。目?前餐飲業(yè)多數(shù)以菜的類別定位，而御味園可以以消費(fèi)人群定位，逐漸利用家庭般的和諧和溫?馨，將定位的消費(fèi)人群由老年人逐漸引導(dǎo)到中老年人和家庭。在菜的花樣、種類和檔次上則?可以適當(dāng)增加。 第四，針對(duì)特定消費(fèi)人群，開發(fā)相關(guān)的市場(chǎng)策劃活動(dòng)和服務(wù)項(xiàng)目。比如：與電視臺(tái)聯(lián)合制作?敬老愛(ài)老活動(dòng)、如推出生日餐，吸引客戶全家人為老年人過(guò)生日、在合適的時(shí)間段推出各種?吸引老年客戶的項(xiàng)目、送溫馨到家特種服務(wù)等等。 第五，加大文化氣息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消費(fèi)水平較高的部分，但?是，建議在引入娛樂(lè)項(xiàng)目時(shí)，不要破壞整個(gè)餐廳和諧溫馨的氣氛，不要變成吵鬧的茶館。8.參考答案: （1）優(yōu)勢(shì)S： A.產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高（市內(nèi)：95%以上；省：60%以上）； B.有一定的生產(chǎn)加工能力； C.分銷渠道較為穩(wěn)定。 （2）劣勢(shì)W：銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場(chǎng)沒(méi)有細(xì)分，產(chǎn)品沒(méi)有特色； （3）機(jī)會(huì)O： A.擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥Γ?B.綠島啤酒的管理存在很大的問(wèn)題。 （4）威脅T：來(lái)自綠島啤酒的競(jìng)爭(zhēng)壓力。9.參考答案: （1）戰(zhàn)略。 （2）規(guī)模。 （3）技術(shù)。 （4）環(huán)境。 （5）權(quán)力控制。10.參考答案: ⑴非正式溝通信息交流速度較快。 ⑵非正式溝通的信息比較準(zhǔn)確。 ⑶非正式溝通效率較高。 ⑷非正式溝通可以滿足職工的需要。 ⑸非正式溝通有一定的片面性。非正式溝通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重對(duì)待。11.參考答案: 管理的職能有： （1）計(jì)劃 計(jì)劃職能就是管理者對(duì)要實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)和應(yīng)采取的行動(dòng)方案做出選擇和具體的安排，包括研究活動(dòng)的內(nèi)外環(huán)境條件.制定經(jīng)營(yíng)決策和編制行動(dòng)計(jì)劃。 （2）組織 為保證組織計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)，管理者要根據(jù)計(jì)劃對(duì)組織活動(dòng)中的各種要素和人們?cè)诠ぷ髦械姆止ず献麝P(guān)系進(jìn)行合理的安排，這就是管理的組織職能。它包括組織設(shè)計(jì).人員配備.組織運(yùn)行和組織變革。 （3）領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)職能就是指管理者利用組織所賦予的職權(quán)和自身?yè)碛械臋?quán)力去指揮.影響和激勵(lì)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的一種具有很強(qiáng)藝術(shù)性的管理活動(dòng)過(guò)程。它包括領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇.對(duì)下屬的激勵(lì)和溝通渠道的選擇。 （4）控制 為了確保組織目標(biāo)及為此制定的行動(dòng)方案順利實(shí)現(xiàn)，管理者必須根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)確立控制標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)或預(yù)見到偏差應(yīng)及時(shí)采取措施予以糾正，這就是狹義的控制職能。廣義的控制職能還包括根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，對(duì)計(jì)劃目標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改和重新制定。12.參考答案: 把工作劃分成各種職位 規(guī)定各職位的職權(quán)和任務(wù) 為各職位尋找合適人選13.參考答案:C14.參考答案: 馬斯洛的需要層次理論有兩個(gè)基本的觀點(diǎn) A.一個(gè)人的需要取決于他已經(jīng)得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 B.人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn) 內(nèi)容：生理需要、安全需要、感情和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。 安全需要——1.現(xiàn)在的安全需要。如：就業(yè)保障2.未來(lái)的安全需要。如：失業(yè)后的生活保障。 感情需要——人們希望在社會(huì)生活中受到別人的注意，接納，關(guān)心，友愛(ài)，在感情上有所歸屬。 尊重需要——包括自尊和受別人尊重。 自我實(shí)現(xiàn)需要——這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實(shí)現(xiàn)理想。 根據(jù)上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認(rèn)為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。15.參考答案: 直線職能制又被稱為U型結(jié)構(gòu)。它是以權(quán)力集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)。其基本特征在于，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照功能劃分為若干個(gè)職能部門，每一個(gè)部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，每個(gè)部門或系統(tǒng)均由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，所以U型結(jié)構(gòu)又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。 U.型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投資到最有效的項(xiàng)目上去。同時(shí)這種結(jié)構(gòu)還有利于產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)，這一點(diǎn)對(duì)于縱向一體化的產(chǎn)品相關(guān)度很高的企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其重要。 但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，U型結(jié)構(gòu)的缺陷也逐漸暴露出來(lái)。這就是高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，疏于考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；同時(shí)，由于行政機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來(lái)越困難，導(dǎo)致體制僵化，管理成本上升。 事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)。 它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品.按地區(qū)或按市場(chǎng)劃分的統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì).采購(gòu).生產(chǎn)和銷售的相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng).單獨(dú)核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。概括起來(lái)說(shuō)，M型結(jié)構(gòu)具有以下幾個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)： （1）權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問(wèn)題。 （2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性.主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的適應(yīng)能力。 （3）各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于提高公司的整體效率。 （4）便于培訓(xùn)管理人才。 另外，事業(yè)部制還存在許多問(wèn)題。比如，在上層與事業(yè)部?jī)?nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大，等等。16.參考答案: X.理論 好逸惡勞 自我中心 逃避責(zé)任 討厭工作 Y理論 自覺(jué)勤奮 任務(wù)承諾 承擔(dān)責(zé)任 正確決策17.參考答案: 1）影響未來(lái)管理學(xué)的因素：生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的巨大推動(dòng)；與管理學(xué)科相近的其他學(xué)科的發(fā)展；伴隨經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程的展開而發(fā)生的各國(guó)管理思想和管理理論以及管理實(shí)踐之間的融合； 2）管理學(xué)發(fā)展的趨勢(shì)：管理學(xué)在科學(xué)體系中的地位將進(jìn)一步提高；將進(jìn)一步突出以人為本的特色；將更多地與經(jīng)濟(jì)學(xué)，心理學(xué)，數(shù)學(xué)緊密結(jié)合；與實(shí)踐的結(jié)合更加緊密；新的管理學(xué)分支的發(fā)展將更加迅速。18.參考答案: ⑴適時(shí)控制。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的偏差只有及時(shí)采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴(kuò)大，或防止偏差對(duì)企業(yè)不利影響的擴(kuò)散。 ⑵適度控制，控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。 ⑶客觀控制。控制工作應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，采取必要的措施，或促進(jìn)企業(yè)活動(dòng)沿著原先的軌道繼續(xù)前進(jìn)。因此有效的控制必須是客觀的，符合實(shí)際的。 ⑷彈性控制。彈性控制一般與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。一般說(shuō)彈性控制要求企業(yè)有彈性的計(jì)劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。19.參考答案: 價(jià)格下降10%則： P.6*0.9=5.4 150=5.4*Q—200—3*Q=150 Q3=350/2.420.參考答案: 小中取大法：三種建設(shè)方案的最小收益值分別是-500、-200、100，其中第三種建設(shè)方案收益值最大，所以選擇改建方案。 大中取大法：三種建設(shè)方案的最小收益值分別是2000、1600、1100，其中第一種建設(shè)方案收益值最大，所以選擇新建方案。 后悔值法： 各種建設(shè)方案的后悔值如下表： 三種建設(shè)方案的最大后悔值分別是600、400、900，其中第二種建設(shè)方案的最大后悔值最小，所以選擇擴(kuò)建方案。21.參考答案: 扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；同時(shí)，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。 另外，組織扁平化還具有以下的優(yōu)點(diǎn)： 1）節(jié)省管理開支。扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，管理人員相應(yīng)減少，各種辦公設(shè)備、辦公室及活動(dòng)經(jīng)費(fèi)開支等都可減少，從而節(jié)約了管理費(fèi)用； 2）高層領(lǐng)導(dǎo)比較容易了解基層情況。扁平結(jié)構(gòu)通過(guò)管理層次的減少，縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離，密切了上下級(jí)關(guān)系，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，使上下級(jí)之間接觸增多，感情加深，共識(shí)增多，更加容易達(dá)成默契和實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)； 3）有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)。隨著管理幅度的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬不能期望從上司那里得到很多幫助，下屬要有效地行使指揮權(quán)，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，這也就加大了下屬的管理責(zé)任，使下屬更多地做出決策。下屬要迅速提升和承擔(dān)重要職責(zé)，這會(huì)加速下屬的成長(zhǎng)；?4）有利于提高決策的民主化程度。下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)由于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給下級(jí)，就使得高層領(lǐng)導(dǎo)有更多的時(shí)間和精力精心決策； 5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，可以加快信息傳遞速度和減少信息失真。由于管理層次減少，使上下信息溝通加快，決策更加迅速，經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)把握得更好。工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流，特別是滾滾而來(lái)的信息化浪潮正在以巨大的力量改變著人類社會(huì)。信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得原有的企業(yè)組織的生態(tài)環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，而且企業(yè)生態(tài)環(huán)境日趨復(fù)雜化，這為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展帶來(lái)了巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。能否及時(shí)轉(zhuǎn)變企業(yè)管理的舊范式、樹立扎根于復(fù)雜的信息社會(huì)企業(yè)生態(tài)環(huán)境下的企業(yè)管理新范式成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題。現(xiàn)代組織，尤其是企業(yè)組織，其本身特點(diǎn)就決定了其開放性，它不斷的與其生態(tài)環(huán)境發(fā)生物質(zhì)、能量、信息的交換，企業(yè)生態(tài)環(huán)境的復(fù)雜性使得企業(yè)與其環(huán)境的相互作用異常的復(fù)雜。信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)使社會(huì)生活的方方面面發(fā)生了翻天覆地的變化，人類正由工業(yè)社會(huì)的范式向信息社會(huì)的范式轉(zhuǎn)變，這些變化不僅影響到企業(yè)的生存環(huán)境，也波及到企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理觀念和管理技術(shù)。這些新的變化使得組織能夠更加容易的實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)扁平化，從而更好的提高效率，增加績(jī)效，尤其是最近的20年，這些變化就更加明顯。在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，組織結(jié)構(gòu)將會(huì)呈現(xiàn)出更多的扁平化特色。未來(lái)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和速度經(jīng)濟(jì)都要求組織是能對(duì)周圍環(huán)境變化作出快速反應(yīng)的“高速度組織”，這就否定了傳統(tǒng)金字塔型的官僚層級(jí)制（Bureaucracy）組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樾畔⒃趯蛹?jí)制中的上下傳遞是很費(fèi)時(shí)的。因此，適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的只能是扁平化組織。未來(lái)的有機(jī)組織（能夠迅速對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的組織）應(yīng)該有以下幾個(gè)特征：①以能力團(tuán)隊(duì)為構(gòu)造基礎(chǔ)；②跨組織邊界，有機(jī)組織淡化了企業(yè)組織與其外界環(huán)境的界限，淡化了賣主、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的區(qū)別；③通過(guò)橫向流程來(lái)組織企業(yè)。22.參考答案: 一、目的：為了表?yè)P(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，提高員工工作積極性，2、一般性獎(jiǎng)勵(lì)：?jiǎn)T工涉及到如下事項(xiàng)，可享受50元—200元的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)、50元—200元加薪、員工大會(huì)通報(bào)表?yè)P(yáng)（獎(jiǎng)勵(lì)金額視具體情況由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出）（1）品行優(yōu)良、技術(shù)超群、工作認(rèn)真、克盡職守成為公司楷模者；（頒發(fā)榮譽(yù)證書）（2）領(lǐng)導(dǎo)有方、業(yè)務(wù)推展有相當(dāng)成效者；（3）參與、協(xié)助事故、事件救援工作者；（4）遵規(guī)守紀(jì)，服從領(lǐng)導(dǎo)，敬業(yè)楷模者；（5）主動(dòng)積極為公司工作，提出合理化建議，減少成本開支，節(jié)約資源能源的員工；（6）拾金（物）不昧者。員工處罰制度一、目的：為了促進(jìn)公司各項(xiàng)規(guī)章制度更好執(zhí)行，嚴(yán)肅工作紀(jì)律，特制定此制度。 二、處罰涉及對(duì)象：公司所有員工。 三、處罰方式：（1）通報(bào)批評(píng)；（2）一次性罰金；（3）減薪；（4）留用察看；（5）辭退； 四、處罰事項(xiàng)分類： 一、重量級(jí)處罰：1、故意造成重大過(guò)失，造成重大損失；扣除當(dāng)月工資及員工管理費(fèi)后無(wú)條件辭退；需要時(shí)要承擔(dān)相應(yīng)的民事或刑事責(zé)任，相關(guān)費(fèi)用自理。2.損失/遺失公司重要物品、設(shè)備；1000元以上（含1000元）視經(jīng)濟(jì)能力至少賠償原價(jià)的20％—50％，并扣除當(dāng)月工資及員工管理費(fèi)后辭退；500元—1000元（含500元）視經(jīng)濟(jì)能力至少賠償原價(jià)的80％，并扣除當(dāng)月工資及員工管理費(fèi)后，留用察看；500元以下，無(wú)條件照假賠償，并扣除當(dāng)月工資及員工管理費(fèi)后減薪100元。3.違抗命令或威脅侮辱上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪100元—200元。4.包庇職員舞弊，弄虛作假；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪200元—300元。5.泄露公司機(jī)密；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。6.品行不正，有損公司名譽(yù)；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。7.沒(méi)有及時(shí)阻止危害公司事件，任其發(fā)生；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。8.全年曠工達(dá)4天以上；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，并處一次性罰金100元—500元（視級(jí)別不同而定）。9.在公司內(nèi)打架，從事不良活動(dòng)。員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，并處一次性罰金100元—500元（視級(jí)別不同而定）、留用察看或辭退。10、造謠滋事。員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪300元—800元、留用察看或辭退。 二、一般性處罰：1、玩忽職守或督導(dǎo)不力而發(fā)生損失；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度處罰金100元—500元（視級(jí)別不同而定）。2.未經(jīng)許可擅自使用權(quán)限外之物品、設(shè)備；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度處罰金50元—300元。3.工作不力，屢勸不聽者；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，留用察看或辭退。4.服務(wù)態(tài)度惡劣，與客戶爭(zhēng)吵，影響公司聲譽(yù)；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金50元—200元，屢犯者留用察看或辭退。5.在公司內(nèi)喧嘩、擾亂秩序、吵架、不服糾正者；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金50元—200元，屢犯者留用察看或辭退。6.連續(xù)3次不參加公司重要活動(dòng)；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金100元—300元。7.連續(xù)曠工2天；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金100元—300元。8.對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度傲慢，言語(yǔ)粗暴；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度減薪100元—200元，屢犯者留用察看或辭退。 三、輕微處罰：1.工作時(shí)間處理私人事務(wù)；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金30元—100元。2.教育培訓(xùn)無(wú)故缺席；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金50元—200元；屢犯者減薪或留用察看。4.工作時(shí)間未經(jīng)許可擅自離崗；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金10元—50元。5.浪費(fèi)公司財(cái)物；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度處一次性罰金30元—300元。6.遇非常事故，故意回避逃離者；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度處一次性罰金100元—500元。7.服裝儀容經(jīng)常不整者；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，視情節(jié)嚴(yán)重程度處一次性罰金30元—200元。8.多次發(fā)生遲到早退現(xiàn)象，不按規(guī)定請(qǐng)假、銷假；員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金50元—200元；屢犯者減薪或留用察看。9.委托或受托他人出勤或簽到。員工大會(huì)通報(bào)批評(píng)，處一次性罰金10元—50元23.參考答案: 扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問(wèn)題，盡早解決，信息失真可能性小。 缺點(diǎn)： A.主管不能對(duì)每位下屬有充分的了解? B：主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用 錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)?優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反24.參考答案: 控制是指組織在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而采取的各種檢查和糾偏等一系列活動(dòng)或過(guò)程。 控制的特征是： （1）適時(shí)控制：組織活動(dòng)中產(chǎn)生的偏差只有及時(shí)采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴(kuò)大，或防止偏差對(duì)組織不利影響的擴(kuò)散。 （2）適度控制：適度控制是指控制的范圍.程度和頻度要恰到好處。 （3）客觀控制：控制工作應(yīng)該針對(duì)組織的實(shí)際狀況，采取必要的糾偏措施。 （4）彈性控制：組織經(jīng)?？赡苡龅侥撤N突發(fā)的.無(wú)力抗拒的變化，這些變化使組織計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)條件嚴(yán)重分離。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，維持組織的運(yùn)營(yíng)，也就是說(shuō)，應(yīng)該具有靈活性或彈性。25.參考答案: 人力資源規(guī)劃 招聘甄選 培訓(xùn)管理 績(jī)效管理 薪酬管理 員工關(guān)系管理26.參考答案: 采購(gòu)費(fèi)等于保管費(fèi)時(shí)采購(gòu)批量最經(jīng)濟(jì)。 （600/Q）*8000=（Q/2）*2000*12% Q2=600*2*8000*100/（12*2000）=40000 Q=200T27.參考答案: 法定權(quán) 獎(jiǎng)賞權(quán) 懲罰權(quán) 感召權(quán) 專長(zhǎng)權(quán)28.參考答案: 共同點(diǎn)：從行為方式看，領(lǐng)導(dǎo)和管理都是一種在組織內(nèi)部通過(guò)影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。從權(quán)力的構(gòu)成來(lái)看，兩者也都與組織層次的崗位設(shè)置有關(guān)。 區(qū)別：從本質(zhì)上說(shuō)，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)則可能是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多地是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者不同的關(guān)注點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者-剖析。開發(fā)。價(jià)值觀、期望和鼓舞。長(zhǎng)期視角。詢問(wèn)“做什么”和“為什么做”。挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。做正確的事 管理者--執(zhí)行。維護(hù)?？刂坪徒Y(jié)果。短期視角。詢問(wèn)“怎么做”和“何時(shí)做”。接受現(xiàn)狀。正確地做事。29.參考答案: 第一，管理既是人類實(shí)踐的產(chǎn)物，也是人類實(shí)踐的組織形式。 第二，管理的載體是組織，是有組織的活動(dòng)過(guò)程。 第三，管理既是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，又是一個(gè)機(jī)制發(fā)揮作用的過(guò)程。 第四，管理既要處理人與物的關(guān)系，更要處理好人際關(guān)系。 第五，現(xiàn)代管理是科學(xué)，又是藝術(shù)，是二者的統(tǒng)一。30.參考答案: 一是戰(zhàn)略制定得正確，他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)進(jìn)行了分析，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的具體情況制定出了合適的戰(zhàn)略。 二是在技術(shù)上和產(chǎn)品上進(jìn)行了創(chuàng)新，滿足了消費(fèi)者的需求。 三是建立了強(qiáng)有力的分銷系統(tǒng)。?四是他們具有本土優(yōu)勢(shì)。第2卷一.參考題庫(kù)(共30題)1.管理基礎(chǔ)工作的作用是什么？2.請(qǐng)結(jié)合實(shí)際論述減少組織變革阻力的對(duì)策有哪些？?3.斯德恩斯公司的虛擬團(tuán)隊(duì)?? 斯德恩斯公司（T.A.Stearns）是美國(guó)的一家稅務(wù)會(huì)計(jì)公司，主要為個(gè)人提供稅務(wù)服務(wù)。公司的優(yōu)質(zhì)服務(wù)建立在優(yōu)質(zhì)建議和出色服務(wù)上。得到這些聲譽(yù)的關(guān)鍵在于，公司擁有不斷更新的電腦資料和分析工具，員工們都是運(yùn)用這個(gè)工具為客戶，提供咨詢的。而編寫這些程序的幾個(gè)人都受過(guò)相關(guān)專業(yè)的培訓(xùn)。他們編寫的程序技術(shù)量很高；無(wú)論是涉及的稅務(wù)法律內(nèi)容，還是使用的編程語(yǔ)言。完成這項(xiàng)工作需要高超的編程技能，以及對(duì)法律的透徹理解。它要求人們迅速整合新的法律內(nèi)容并對(duì)已有法律做出解釋，然后準(zhǔn)確無(wú)誤地把它們編入已有規(guī)則和分析工具中。這些程序的編寫由?4名分布在大波士頓地區(qū)的成員組成的虛擬團(tuán)隊(duì)完成。4個(gè)人都在家里工作，相互之間以及與公司的聯(lián)系通過(guò)電子郵件、電話和會(huì)議軟件進(jìn)行。所有程序員之間正式的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議1年之中只有幾次，不過(guò)他們有時(shí)會(huì)在工作之余進(jìn)行非正式的見面。以下是4個(gè)人的背景材料： 湯姆·安德魯（TomAndrews）是一名稅務(wù)律師，緬因大學(xué)畢業(yè)生，曾是學(xué)校棒球隊(duì)隊(duì)員，單身，35歲。湯姆從事該項(xiàng)目工作已經(jīng)?6年，是小組里工作時(shí)間最長(zhǎng)的成員。除了編寫程序的責(zé)任以外，他主要擔(dān)任與公司的聯(lián)絡(luò)工作，還負(fù)責(zé)對(duì)新成員進(jìn)行培訓(xùn)。湯姆在南新罕布什爾自己的農(nóng)場(chǎng)中工作，業(yè)余時(shí)間，他喜歡打獵和釣魚。? 克蘭（Cy?Crane）是一名稅務(wù)會(huì)計(jì)師，畢業(yè)于麻省大學(xué)計(jì)算機(jī)系，32歲，已婚，有兩個(gè)孩子，分別為4歲和6歲。他的太太在波士頓的一家法律公司全職工作。克蘭在業(yè)余時(shí)間喜歡騎車和釣魚。? 瑪吉·戴克特（MargeDector）是一名稅務(wù)律師，畢業(yè)于賓州大學(xué)，38歲，已婚，有兩個(gè)孩子，分別是8歲和10歲。她的先生在當(dāng)?shù)匾患覈?guó)防部指定公司做電子工程師?，敿膼?ài)好是高爾夫和沖浪。? 邁根·哈里斯（MeganHarris）是一名稅務(wù)會(huì)計(jì)；畢業(yè)于印第安納大學(xué)，26歲，單身。她最近搬來(lái)波士頓，并在BackBay區(qū)域附近的公寓辦公。? 4個(gè)人每天大量交換郵件。事實(shí)上，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，為了登陸和查詢郵件而不見客人或家人是很正常的事。他們的郵件中除了與工作相關(guān)的內(nèi)容之外，經(jīng)常還有一些有趣的事情。有時(shí)，如果工作的最后期限臨近，而瑪吉的孩子卻生病在家，那么其他人會(huì)幫助她完成工作。湯姆偶爾也會(huì)邀請(qǐng)其他成員來(lái)自己的農(nóng)場(chǎng)；瑪吉和克蘭好幾次帶著自己的家人共進(jìn)晚餐。差不多每月1次，小組中的所有人會(huì)在一起共進(jìn)午餐。?? 在薪水方面，與公司的慣例一樣，每個(gè)人需要單獨(dú)而且秘密地和管理層談判。盡管在工作日每個(gè)人都會(huì)受到定期檢查，但他們?cè)谑芄蜁r(shí)被告知，他們可以在任何自己想工作的時(shí)間里工作。顯然，工作彈性是這些人工作的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)4個(gè)人聚在一起時(shí)，他們常常開那些綁在辦公室里的管理者和員工的玩笑，他們把那些定點(diǎn)上班的人稱為“面部計(jì)時(shí)器”，而把自己稱為“自由代理人”。?? 因被要求對(duì)程序做出較大改動(dòng)，他們開發(fā)了廣種名為“MACROS”的編程工具以幫助自己更有效地工作。這個(gè)工具可以極大提高程序編寫方面的速度，尤其是克蘭，他非常喜歡使用MACROS。例如，在最近一個(gè)項(xiàng)目中，他非常著迷于使用這一工具來(lái)節(jié)約大量的時(shí)間。1周之后，他交給公司他的編程，以及編程記錄?？颂m向湯姆夸耀說(shuō)，他編寫了一個(gè)新版的?MACRO，并且使他在?1周節(jié)省了8個(gè)工作時(shí)。湯姆對(duì)此半信半疑，但在試過(guò)之后，他發(fā)現(xiàn)確實(shí)節(jié)省了很多時(shí)間。斯德恩斯公司有一個(gè)員工建議方案，對(duì)那些可以節(jié)省公司資金的革新建議進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。公司會(huì)將革新項(xiàng)目在3個(gè)月內(nèi)為公司產(chǎn)生的效益的5%作為給每個(gè)提出建議的員工的收入的提成。公司還有一個(gè)利潤(rùn)分成計(jì)劃。但湯姆和克蘭都覺(jué)得從公司獎(jiǎng)勵(lì)中得到的那筆錢太少了，還不夠抵消他們使用這款新的編程工具所贏得的時(shí)間呢。他們希望把時(shí)間用于休閑或就工作進(jìn)行咨詢。他們還擔(dān)心，如果管理層了解了這項(xiàng)革新后會(huì)對(duì)他們的小組不利；說(shuō)不定會(huì)讓3個(gè)人來(lái)完成4個(gè)人的工作，這就意味這其中1個(gè)人會(huì)失去工作。所以，他們并沒(méi)有把這項(xiàng)革新告訴管理層。?? 盡管湯姆和克蘭沒(méi)有與管理層分享這個(gè)革新方案，但他們知道馬上要進(jìn)入緊張的工作季節(jié)，而且小組中的所有人都會(huì)承受很大的工作壓力，他們決定告訴小組內(nèi)其他人這一工具，但要求他們保密。一天午餐后，小組共同確定了一個(gè)生產(chǎn)水平，這樣不至于引起管理層的懷疑。幾個(gè)月過(guò)去了，他們利用更多的時(shí)間來(lái)改進(jìn)工作質(zhì)量。另外，他們現(xiàn)在可以將更多時(shí)間花在自己的個(gè)人興趣上。?? 戴夫·里根（Dave?Regan）是該工作群體的管理者，在這項(xiàng)革新實(shí)施的幾個(gè)周后看到了它的效果。他很奇怪，為什么團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)間有所減少，但工作質(zhì)量卻提高了。當(dāng)他看到瑪吉給克蘭的?? 一封郵件，感謝他給她帶來(lái)了更多的時(shí)間以及他的“聰明頭腦”時(shí)，他有點(diǎn)明白了。他不想讓小組成員感到尷尬，于是暗示湯姆他希望知道所發(fā)生的事情，但是他什么也沒(méi)得到。他沒(méi)有向自己的上司報(bào)告這一情況，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)論是在質(zhì)量還是生產(chǎn)率方面都很不錯(cuò)，他沒(méi)有必要進(jìn)一步深究。? 但戴夫不久聽說(shuō)克蘭向公司中另一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)的成員夸耀自己的技巧。突然之間，情況變得有些失控了。戴夫決定請(qǐng)克蘭共午餐。吃飯時(shí)，戴夫請(qǐng)克蘭解釋一下所發(fā)生的事，克蘭只是告訴他有了一些革新做法，但他堅(jiān)持指出團(tuán)隊(duì)決定要保守秘密。戴夫知道，自己的老板很快也會(huì)聽說(shuō)這件事，而且會(huì)詢問(wèn)他。為什么說(shuō)這個(gè)虛擬群體是一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？4.信奉“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是最高層次的競(jìng)爭(zhēng)”理驗(yàn)的格蘭仕在1996年8月---2000年10月短短的6年時(shí)間內(nèi)，連續(xù)發(fā)動(dòng)了7次幾個(gè)戰(zhàn)。格蘭仕降價(jià)特點(diǎn)為：第一，不斷拉高競(jìng)爭(zhēng)壁壘。格蘭仕歷次降價(jià)的目的很明顯，即消滅散兵游勇、驅(qū)逐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“清除市場(chǎng)雜音”。規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，又把出廠價(jià)調(diào)到200萬(wàn)臺(tái)規(guī)模的企業(yè)成本以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于這個(gè)限度的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧損一臺(tái)。第二，降價(jià)幅度大。格蘭仕每次的降價(jià)幅度均在30％一40％，規(guī)模小、實(shí)力弱的微波爐生產(chǎn)廠商是很難抵御這樣的價(jià)格攻擊的。第三、進(jìn)攻性價(jià)格策略。運(yùn)用的是“降價(jià)→增加銷售、擴(kuò)大產(chǎn)量和生產(chǎn)規(guī)?！档统杀?、規(guī)模經(jīng)濟(jì)→進(jìn)一步降價(jià)格”。結(jié)合本案例，你認(rèn)為該戰(zhàn)略姿態(tài)的運(yùn)用應(yīng)當(dāng)具備哪些條件？5.領(lǐng)導(dǎo)是很重要的管理職能，溝通在領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)中占很重要的地位，聯(lián)系實(shí)際分析為什么溝通在領(lǐng)導(dǎo)職能中很重要。6.如何理解“管理就是決策”？7.對(duì)目標(biāo)管理該如何評(píng)價(jià)？8.扁平組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？9.試述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序10.按照馬斯洛的需要層次論，人的需要可分為？11.為什么說(shuō)“管理的核心是處理好人際關(guān)系”？試論述之。12.職能制組織結(jié)構(gòu)13.60年代，布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認(rèn)為惟一的生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的工廠，80年代占據(jù)了世界工業(yè)市場(chǎng)的大部分份額。在1980年發(fā)生了變化。日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場(chǎng)份額，后來(lái)逐漸發(fā)展到幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的20%的市場(chǎng)份額。?1990年前后，布朗公司在六大洲的13個(gè)國(guó)家（或地區(qū)）中開設(shè)了25?個(gè)公司，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有十三個(gè)生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個(gè)區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu)，擁有自己的職員。每一個(gè)公司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)。布朗公司有一種哲學(xué)思想，各個(gè)不同的國(guó)家，其市場(chǎng)需求的規(guī)格等不一樣，應(yīng)讓自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去適應(yīng)各個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)特征。公司之間不能充分地交流，產(chǎn)品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個(gè)國(guó)家問(wèn)世了，通常要過(guò)好幾年才能被其他國(guó)家引進(jìn)。布朗公司在世界各國(guó)的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來(lái)自馬蘭里公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。生產(chǎn)工人從當(dāng)?shù)毓陀?，雇用的?biāo)準(zhǔn)很高，但生產(chǎn)能力的使用率卻相當(dāng)?shù)?，每個(gè)雇員創(chuàng)造的價(jià)值也很低。?多年來(lái)，該公司把研究設(shè)計(jì).生產(chǎn)和營(yíng)銷分成不同的部門，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費(fèi)者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計(jì)，生產(chǎn)者一直認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)，最終只有降低價(jià)格。你認(rèn)為布朗公司在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從組織的角度看，存在的原因是什么？14.什么是非正式溝通？它具有哪些特點(diǎn)？15.斯德恩斯公司的虛擬團(tuán)隊(duì)?? 斯德恩斯公司（T.A.Stearns）是美國(guó)的一家稅務(wù)會(huì)計(jì)公司，主要為個(gè)人提供稅務(wù)服務(wù)。公司的優(yōu)質(zhì)服務(wù)建立在優(yōu)質(zhì)建議和出色服務(wù)上。得到這些聲譽(yù)的關(guān)鍵在于，公司擁有不斷更新的電腦資料和分析工具，員工們都是運(yùn)用這個(gè)工具為客戶，提供咨詢的。而編寫這些程序的幾個(gè)人都受過(guò)相關(guān)專業(yè)的培訓(xùn)。他們編寫的程序技術(shù)量很高；無(wú)論是涉及的稅務(wù)法律內(nèi)容，還是使用的編程語(yǔ)言。完成這項(xiàng)工作需要高超的編程技能，以及對(duì)法律的透徹理解。它要求人們迅速整合新的法律內(nèi)容并對(duì)已有法律做出解釋，然后準(zhǔn)確無(wú)誤地把它們編入已有規(guī)則和分析工具中。這些程序的編寫由?4名分布在大波士頓地區(qū)的成員組成的虛擬團(tuán)隊(duì)完成。4個(gè)人都在家里工作，相互之間以及與公司的聯(lián)系通過(guò)電子郵件、電話和會(huì)議軟件進(jìn)行。所有程序員之間正式的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議1年之中只有幾次，不過(guò)他們有時(shí)會(huì)在工作之余進(jìn)行非正式的見面。以下是4個(gè)人的背景材料： 湯姆·安德魯（TomAndrews）是一名稅務(wù)律師，緬因大學(xué)畢業(yè)生，曾是學(xué)校棒球隊(duì)隊(duì)員，單身，35歲。湯姆從事該項(xiàng)目工作已經(jīng)?6年，是小組里工作時(shí)間最長(zhǎng)的成員。除了編寫程序的責(zé)任以外，他主要擔(dān)任與公司的聯(lián)絡(luò)工作，還負(fù)責(zé)對(duì)新成員進(jìn)行培訓(xùn)。湯姆在南新罕布什爾自己的農(nóng)場(chǎng)中工作，業(yè)余時(shí)間，他喜歡打獵和釣魚。? 克蘭（Cy?Crane）是一名稅務(wù)會(huì)計(jì)師，畢業(yè)于麻省大學(xué)計(jì)算機(jī)系，32歲，已婚，有兩個(gè)孩子，分別為4歲和6歲。他的太太在波士頓的一家法律公司全職工作?？颂m在業(yè)余時(shí)間喜歡騎車和釣魚。? 瑪吉·戴克特（MargeDector）是一名稅務(wù)律師，畢業(yè)于賓州大學(xué)，38歲，已婚，有兩個(gè)孩子，分別是8歲和10歲。她的先生在當(dāng)?shù)匾患覈?guó)防部指定公司做電子工程師?，敿膼?ài)好是高爾夫和沖浪。? 邁根·哈里斯（MeganHarris）是一名稅務(wù)會(huì)計(jì)；畢業(yè)于印第安納大學(xué)，26歲，單身。她最近搬來(lái)波士頓，并在BackBay區(qū)域附近的公寓辦公。? 4個(gè)人每天大量交換郵件。事實(shí)上，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，為了登陸和查詢郵件而不見客人或家人是很正常的事。他們的郵件中除了與工作相關(guān)的內(nèi)容之外，經(jīng)常還有一些有趣的事情。有時(shí)，如果工作的最后期限臨近，而瑪吉的孩子卻生病在家，那么其他人會(huì)幫助她完成工作。湯姆偶爾也會(huì)邀請(qǐng)其他成員來(lái)自己的農(nóng)場(chǎng)；瑪吉和克蘭好幾次帶著自己的家人共進(jìn)晚餐。差不多每月1次，小組中的所有人會(huì)在一起共進(jìn)午餐。?? 在薪水方面，與公司的慣例一樣，每個(gè)人需要單獨(dú)而且秘密地和管理層談判。盡管在工作日每個(gè)人都會(huì)受到定期檢查，但他們?cè)谑芄蜁r(shí)被告知，他們可以在任何自己想工作的時(shí)間里工作。顯然，工作彈性是這些人工作的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)4個(gè)人聚在一起時(shí)，他們常常開那些綁在辦公室里的管理者和員工的玩笑，他們把那些定點(diǎn)上班的人稱為“面部計(jì)時(shí)器”，而把自己稱為“自由代理人”。?? 因被要求對(duì)程序做出較大改動(dòng)，他們開發(fā)了廣種名為“MACROS”的編程工具以幫助自己更有效地工作。這個(gè)工具可以極大提高程序編寫方面的速度，尤其是克蘭，他非常喜歡使用MACROS。例如，在最近一個(gè)項(xiàng)目中，他非常著迷于使用這一工具來(lái)節(jié)約大量的時(shí)間。1周之后，他交給公司他的編程，以及編程記錄?？颂m向湯姆夸耀說(shuō)，他編寫了一個(gè)新版的?MACRO，并且使他在?1周節(jié)省了8個(gè)工作時(shí)。湯姆對(duì)此半信半疑，但在試過(guò)之后，他發(fā)現(xiàn)確實(shí)節(jié)省了很多時(shí)間。斯德恩斯公司有一個(gè)員工建議方案，對(duì)那些可以節(jié)省公司資金的革新建議進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。公司會(huì)將革新項(xiàng)目在3個(gè)月內(nèi)為公司產(chǎn)生的效益的5%作為給每個(gè)提出建議的員工的收入的提成。公司還有一個(gè)利潤(rùn)分成計(jì)劃。但湯姆和克蘭都覺(jué)得從公司獎(jiǎng)勵(lì)中得到的那筆錢太少了，還不夠抵消他們使用這款新的編程工具所贏得的時(shí)間呢。他們希望把時(shí)間用于休閑或就工作進(jìn)行咨詢。他們還擔(dān)心，如果管理層了解了這項(xiàng)革新后會(huì)對(duì)他們的小組不利；說(shuō)不定會(huì)讓3個(gè)人來(lái)完成4個(gè)人的工作，這就意味這其中1個(gè)人會(huì)失去工作。所以，他們并沒(méi)有把這項(xiàng)革新告訴管理層。?? 盡管湯姆和克蘭沒(méi)有與管理層分享這個(gè)革新方案，但他們知道馬上要進(jìn)入緊張的工作季節(jié)，而且小組中的所有人都會(huì)承受很大的工作壓力，他們決定告訴小組內(nèi)其他人這一工具，但要求他們保密。一天午餐后，小組共同確定了一個(gè)生產(chǎn)水平，這樣不至于引起管理層的懷疑。幾個(gè)月過(guò)去了，他們利用更多的時(shí)間來(lái)改進(jìn)工作質(zhì)量。另外，他們現(xiàn)在可以將更多時(shí)間花在自己的個(gè)人興趣上。?? 戴夫·里根（Dave?Regan）是該工作群體的管理者，在這項(xiàng)革新實(shí)施的幾個(gè)周后看到了它的效果。他很奇怪，為什么團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)間有所減少，但工作質(zhì)量卻提高了。當(dāng)他看到瑪吉給克蘭的?? 一封郵件，感謝他給她帶來(lái)了更多的時(shí)間以及他的“聰明頭腦”時(shí)，他有點(diǎn)明白了。他不想讓小組成員感到尷尬，于是暗示湯姆他希望知道所發(fā)生的事情，但是他什么也沒(méi)得到。他沒(méi)有向自己的上司報(bào)告這一情況，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)論是在質(zhì)量還是生產(chǎn)率方面都很不錯(cuò)，他沒(méi)有必要進(jìn)一步深究。? 但戴夫不久聽說(shuō)克蘭向公司中另一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)的成員夸耀自己的技巧。突然之間，情況變得有些失控了。戴夫決定請(qǐng)克蘭共午餐。吃飯時(shí)，戴夫請(qǐng)克蘭解釋一下所發(fā)生的事，克蘭只是告訴他有了一些革新做法，但他堅(jiān)持指出團(tuán)隊(duì)決定要保守秘密。戴夫知道，自己的老板很快也會(huì)聽說(shuō)這件事，而且會(huì)詢問(wèn)他。列舉出案例中可能被認(rèn)為是“不道德”的行為，并說(shuō)明和評(píng)價(jià)。16.組織文化的基本特征和基本功能17.張林是“搜搜”網(wǎng)站某個(gè)部門的副經(jīng)理，他管理的屬下有六個(gè)人，這些人能力都很強(qiáng)，而且積極主動(dòng)，非常敬業(yè)，該部門50%的業(yè)績(jī)來(lái)自于這七個(gè)人的貢獻(xiàn)。?年初，剛畢業(yè)的大學(xué)生李剛被任命為經(jīng)理助理，他年輕有能力，工作細(xì)致。張林的一個(gè)下屬對(duì)自己所負(fù)責(zé)的頁(yè)面進(jìn)行改版時(shí)，不僅部門經(jīng)理要確定增設(shè)和刪除哪些內(nèi)容，連經(jīng)理助理李剛也要對(duì)欄目的調(diào)整進(jìn)行控制。他們的指示和建議雖然都有一定道理，出發(fā)點(diǎn)也是好的，但不一定最適用。?張林認(rèn)為，既然下屬對(duì)頁(yè)面設(shè)計(jì)有自己的想法，就應(yīng)該盡可能讓他們按照自己的思路去做，前提是不影響整個(gè)部門的發(fā)展，只要他們能保證完成每個(gè)季度的目標(biāo)，就應(yīng)該允許他們有一點(diǎn)點(diǎn)所謂的領(lǐng)導(dǎo)眼里的“瑕疵”，不要管的太細(xì)?？涩F(xiàn)在這種狀況，使張林知道他的下屬都無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己的想法，完全按照兩個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”的意思走，極大地影響了他們對(duì)工作的熱情和積極性，而且這樣下去，溝通成本極高，內(nèi)耗嚴(yán)重。?最近，網(wǎng)站機(jī)構(gòu)調(diào)整，原來(lái)重要但現(xiàn)在已不重要的部門也并入了張林所負(fù)責(zé)的部門，這些人原本級(jí)別就比張林高，資格也比他老，讓他們服從管理很不容易，因此，張林要花更多的時(shí)間聽取他們的意見。?張林真是無(wú)所適從，既要服從部門經(jīng)理的指揮、又要滿足經(jīng)理助理的要求，還要協(xié)調(diào)與老同志的關(guān)系。他感到很累。應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)工作原理，分析這個(gè)部門存在的問(wèn)題。18.結(jié)合下面的案例試論述管理者為什么要授權(quán)？19.康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過(guò)去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過(guò)許多不同類型的工作，目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管。?康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下對(duì)員工十分信任。? 蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名員工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。? 蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒(méi)有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月1420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。 梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過(guò)幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問(wèn)題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一名“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。? 蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？影響蘇成功的成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和處理好與麗蓮的工作關(guān)系，你有何建議？20.改善有效溝通的途徑？21.簡(jiǎn)述人員招聘的原則以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的要點(diǎn)。22.請(qǐng)簡(jiǎn)述組織部門化的基本形式。23.簡(jiǎn)答對(duì)領(lǐng)導(dǎo)定義的理解。24.試述領(lǐng)導(dǎo)理論中管理生命周期理論的主要內(nèi)容。25.簡(jiǎn)述影響組織管理幅度的因素26.請(qǐng)結(jié)合實(shí)際論述學(xué)習(xí)管理學(xué)的意義。27.常用的激勵(lì)手段有哪些？各有什么特點(diǎn)？28.改善倫理行為的途徑29.簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的完整步驟30.怎樣理解管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)的含義？第2卷參考答案一.參考題庫(kù)1.參考答案: 決策的基礎(chǔ)。正確的決心來(lái)自正確的情報(bào)，知己知彼，百戰(zhàn)百勝 實(shí)行計(jì)劃管理的根據(jù) 經(jīng)濟(jì)核算的依據(jù) 開展勞動(dòng)競(jìng)賽的條件 組織生產(chǎn)的手段2.參考答案: 減少組織變革阻力的對(duì)策： （1）溝通和教育。加強(qiáng)溝通和教育，是克服組織變革阻力的有效途徑。這種方法適用于信息缺乏和對(duì)未知環(huán)境的情況。其實(shí)比較話費(fèi)時(shí)間。通過(guò)溝通和教育，分享情報(bào)資料，不僅帶來(lái)相同的認(rèn)識(shí)，而且在群體成員中形成一種感覺(jué)，即他們?cè)谟?jì)劃變革中起著作用。他們會(huì)有一定的責(zé)任感。同時(shí)在組織變革中加強(qiáng)培訓(xùn)和信息交流，對(duì)于成功實(shí)現(xiàn)組織變革是極為重要的，這既有利于及時(shí)實(shí)施變革的各個(gè)步驟，也使得決策者能夠幾時(shí)候發(fā)現(xiàn)實(shí)施中產(chǎn)生的新問(wèn)題、新情況，獲得有效的反饋。這樣才能隨時(shí)排除變革過(guò)程中遇到的抵制和障礙。 （2）參與和投入。參與涉及到變革的當(dāng)事人和潛在的抵制者。研究表明，人們對(duì)某事的參與程度越大，就越會(huì)承擔(dān)工作責(zé)任，支持工作的進(jìn)程。因此，當(dāng)有關(guān)人員能夠參與有關(guān)變革的設(shè)計(jì)討論時(shí)，參與會(huì)導(dǎo)致承諾，抵制變革的情況就顯著減少。參與和投入的方法在管理人員所得信息不充分或則崗位權(quán)利較弱時(shí)使用比較有效。但是，這種戰(zhàn)術(shù)耗時(shí)很多，在變革計(jì)劃不充分時(shí)，會(huì)有一定的風(fēng)險(xiǎn)。 （3）談判。變革推動(dòng)者處理變革潛在阻力的另一種方式是，以某種有價(jià)值的東西來(lái)?yè)Q取阻力減低。比如，如果阻力集中在少數(shù)有影響力的個(gè)人中，可以通過(guò)談判形成某一獎(jiǎng)酬方案使這些人的需求得到滿足。談判呢做為一種策略，尤其在阻力來(lái)自于某權(quán)利源（如公會(huì)）時(shí)更為適用。但其潛在的高成本是不可低估的。這種策略還有一個(gè)危險(xiǎn)，即一旦變革推動(dòng)者為克服阻力而做出讓步，他或她也就面臨其他權(quán)勢(shì)的勒索。 （4）爭(zhēng)取組織中高層管理者的支持。中高層管理者是組織變革的發(fā)動(dòng)者和實(shí)施的關(guān)鍵人物。高層管理者必須明確組織變革的目標(biāo)并獲得其他管理者的支持。特別是重大的變革，高層掛你這都必須表示同意并予以支持。 （5）強(qiáng)迫?？朔兏镒枇Φ淖詈笠环N策略是強(qiáng)制，即直接對(duì)抵制者使用威脅力和控制力。如一個(gè)組織管理當(dāng)局真正下定決心，如果員工們不同意小賤工資就關(guān)閉這家工廠。這時(shí)就是使用強(qiáng)制的策略。強(qiáng)制的其他舉措包括調(diào)換工作、不予以升職、負(fù)面績(jī)效評(píng)估及不友善的推薦信等。但強(qiáng)制通常是不合法的，及時(shí)是合法的強(qiáng)制也容易被看成是一種暴力，從而有損變革者的微信。3.參考答案: 把這一群體堪稱是一個(gè)工作團(tuán)體，原因是其符合工作團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)。 （1）工作團(tuán)隊(duì)具有集體效應(yīng)，能夠通過(guò)成員的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用。在本例中改群體的四名員工努力工作很好地完成了公司交給他們的任務(wù)，這就是該群體的集體效應(yīng)。 （2）工作團(tuán)隊(duì)中個(gè)人責(zé)任就是團(tuán)隊(duì)的共同責(zé)任。在案例中這四名員工每個(gè)人的責(zé)任是完成其共同責(zé)任的基礎(chǔ)，全體成員個(gè)人責(zé)任的完成就代表著共同責(zé)任的完成。 （3）工作團(tuán)隊(duì)的技術(shù)人員的技能是相互補(bǔ)充的。在案例中的四名員工一名是稅務(wù)會(huì)計(jì)，一個(gè)是稅務(wù)會(huì)計(jì)師，兩名是稅務(wù)律師，其中一個(gè)稅務(wù)律師的責(zé)任是編程。由此可知，此群體的技能也是相互補(bǔ)充的。4.參考答案: 應(yīng)當(dāng)具備的條件： 良好的融資渠道，與不斷的投入；產(chǎn)品設(shè)計(jì)便于制造，工藝簡(jiǎn)單；低成本的分銷渠道；先進(jìn)的設(shè)備與更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率；嚴(yán)格的成本控制與組織管理；5.參考答案: 領(lǐng)導(dǎo)是管理過(guò)程的一個(gè)重要職能，是連接管理工作各個(gè)環(huán)節(jié)的紐帶。有效領(lǐng)導(dǎo)能形成一種積極互動(dòng)、團(tuán)結(jié)、融洽、目的明確的人際環(huán)境，給員工以引領(lǐng)、幫助和推動(dòng)、啟發(fā)、溝通和激勵(lì)，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)指向一致，確立員工與企業(yè)的共同愿景。管理包括領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)只是管理工作中的一項(xiàng)職能。管理的對(duì)象包括人、財(cái)、物、時(shí)間等多種資源及企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程；而領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象只是人，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)就是一種人際影響力，其主要職責(zé)功能就是指揮、引導(dǎo)、溝通、激勵(lì)、影響和帶動(dòng)人們做出杰出貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)職能比管理中的計(jì)劃、組織、控制職能更注重人的因素及人與人之間的相互作用。管理目的是充分利用各種資源，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；領(lǐng)導(dǎo)的目的是充分調(diào)動(dòng)起人們實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的熱情、主觀能動(dòng)性和積極性?？梢?，領(lǐng)導(dǎo)是開展有效管理工作的必不可少的一項(xiàng)職能，也是最充分體現(xiàn)管理工作藝術(shù)性的一項(xiàng)職能。溝通是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行交往的不可或缺的活動(dòng)。通過(guò)溝通，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以使所發(fā)出的命令、指示得到下屬準(zhǔn)確理解和貫徹執(zhí)行，而且還能更好地察覺(jué)下屬需要什么以及他們?yōu)槭裁磿?huì)如此行事。雖然管理工作的各個(gè)方面都離不開信息溝通，但在領(lǐng)導(dǎo)職能中，溝通的作用尤其重要。企業(yè)中的人際沖突主要也是由于彼此間缺乏了解、缺乏換位思考，同時(shí)又缺乏有效溝通產(chǎn)生的。領(lǐng)導(dǎo)者了解企業(yè)各種沖突產(chǎn)生的原因，并且善于運(yùn)用相應(yīng)的沖突處理策略及利用各種溝通技巧來(lái)化解沖突，是有效領(lǐng)導(dǎo)的要求。溝通是領(lǐng)導(dǎo)工作內(nèi)容的一個(gè)重要組成部分，是成功領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，需要各方面的配合協(xié)作，上下級(jí)之間，員工之間都需要密切合作才能順利完成工作。溝通搭起人與人之間交流的橋梁，成為領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)人際關(guān)系的主要手段。通過(guò)溝通可以增進(jìn)人們之間的相互了解，消除人際隔閡，妥善解決沖突，有效實(shí)施指揮和激勵(lì)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，確保企業(yè)的和諧氛圍。人際溝通是人和人之間的信息傳遞和交流。但并非所有的溝通都是有效的。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，溝通雙方無(wú)論是個(gè)體之間、群體之間或個(gè)體與群體之間，有良好的溝通環(huán)境，對(duì)信息內(nèi)容能正確理解，達(dá)成一致或基本一致，才能有效溝通。否則，就會(huì)出現(xiàn)溝通偏差，發(fā)生溝通障礙。在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者方面的溝通如果出現(xiàn)了問(wèn)題，則會(huì)表現(xiàn)在： （1）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人際溝通不夠重視。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主體。領(lǐng)導(dǎo)者未認(rèn)識(shí)到溝通的重要性或未能投入足夠的時(shí)間、精力于人際溝通，是形成溝通障礙的一個(gè)主要原因。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的溝通只是例行公事、上傳下達(dá)或發(fā)生了問(wèn)題才去溝通。這樣，因?yàn)闇贤l率和深度的局限，很難做到充分深入的思想、情感、態(tài)度、價(jià)值觀等方面的交流，亦不能及時(shí)真實(shí)地了解下屬及員工想法和需求。工作沒(méi)有針對(duì)性，溝通不能真正觸及和打動(dòng)員工，長(zhǎng)此以往，員工會(huì)失去溝通愿望，甚至養(yǎng)成不溝通的習(xí)慣。 （2）權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)方式影響溝通。權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作程序、工作方法、工作技術(shù)等都獨(dú)立做決定，工作中多依靠指揮調(diào)度、發(fā)號(hào)施令。其高高在上，注重權(quán)威，和下屬較少接觸，上下級(jí)之間不能平等對(duì)話，溝通缺乏互動(dòng)，容易引發(fā)溝通障礙。 （3）缺乏計(jì)劃和準(zhǔn)備的溝通。在溝通之前，領(lǐng)導(dǎo)者缺乏充分的計(jì)劃和準(zhǔn)備，進(jìn)行沒(méi)有目的的溝通，缺少對(duì)溝通對(duì)象的了解和對(duì)要發(fā)送信息的內(nèi)容、來(lái)源及相關(guān)情況的把握；或問(wèn)題考慮不周，溝通方式、途徑、時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)。這樣就會(huì)使溝通因缺乏針對(duì)性、有效性，而降低溝通效果。 （4）領(lǐng)導(dǎo)者自身溝通技能差。表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者不善于營(yíng)造輕松、融洽的面談氛圍；不善于引導(dǎo)部屬和員工暢所欲言，發(fā)表個(gè)人看法和意見；不善于傾聽或領(lǐng)導(dǎo)者先入為主，在溝通還未結(jié)束，就過(guò)早地在心里作出溝通結(jié)論，以致影響后面的溝通效果；領(lǐng)導(dǎo)者不善于控制自己的情緒；領(lǐng)導(dǎo)者的語(yǔ)言表達(dá)能力不強(qiáng)，語(yǔ)言不夠準(zhǔn)確、簡(jiǎn)練，口氣生硬、呆板，不具吸吸引力、親和力；領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)、概括、歸納能力弱，話雖講很多，可聽者還是不得要領(lǐng)等，這些都影響到信息傳遞和接收的效果，阻礙溝通雙方的順暢交流。而在實(shí)際工作中，做到有效溝通需要： 1、營(yíng)造溝通氛圍。領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)里努力創(chuàng)造一種溝通文化，形成實(shí)事求是、開誠(chéng)布公、平等交流的溝通氛圍，養(yǎng)成時(shí)時(shí)溝通、處處溝通的習(xí)慣。多方開通信息溝通渠道及組織有益于員工身心健康、能振奮員工精神的集體活動(dòng)。員工在企業(yè)里能感受到愉快、重要、有歸屬感，則會(huì)更進(jìn)一步促進(jìn)溝通的良性循環(huán)，建立起親密融洽、協(xié)調(diào)一致的人際環(huán)境。 2、提供管理保障。企業(yè)建立利于人際溝通的管理機(jī)制和制度，是有效溝通的保障。比如：進(jìn)行組織創(chuàng)新與變革，建立精簡(jiǎn)、高效、扁平、網(wǎng)絡(luò)式組織機(jī)構(gòu)，便于信息快速、準(zhǔn)確地在企業(yè)內(nèi)流通；建立定期、不定期的不同層次類型人員工作交流制度；設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)者接見日；設(shè)置合理化意見箱、意見問(wèn)題反饋箱等，長(zhǎng)期堅(jiān)持不走形式，形成溝通的制度化。?? 3、選擇適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ?。選擇正確的溝通渠道是領(lǐng)導(dǎo)者有效溝通的前提條件。像做事必須講究一定的方式，方法一樣，溝通也應(yīng)選擇適宜的溝通形式與路徑。不同的溝通渠道與時(shí)機(jī)，適于傳遞不同的信息。不同溝通渠道在表達(dá)信息的能力上也有所差異。如：做員工的思想工作，應(yīng)在發(fā)現(xiàn)員工思想波動(dòng)后，及時(shí)當(dāng)面溝通，采用會(huì)議、電話或書面溝通就不合適。溝通渠道的選擇還取決于信息是常規(guī)的還是非常規(guī)的。常規(guī)信息一般比較簡(jiǎn)單，直接明確。而非常規(guī)信息一般比較復(fù)雜，有可能被誤解。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)會(huì)議、文件、通知、備忘錄等渠道傳遞常規(guī)信息，而選擇面對(duì)面談話、討論、書信往來(lái)等渠道傳遞非常規(guī)信息。高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者都比較重視選擇正確的溝通渠道來(lái)提高溝通效果。?? 4、注重思想和情感溝通。領(lǐng)導(dǎo)者主要是做人的工作，而人是高級(jí)情感動(dòng)物，有效領(lǐng)導(dǎo)者們都充分認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。他們不僅重視與部屬進(jìn)行企業(yè)形勢(shì)、整體情況、工作要求、工作內(nèi)容等事實(shí)信息的交流，更注重與部屬進(jìn)行思想和情感信息的交流，準(zhǔn)確把握部屬的思想動(dòng)機(jī)和內(nèi)在需求，拉近與部屬的心理距離，達(dá)成相互理解，心理相通。這才是真正意義上的有效溝通。正如一位心理學(xué)家所講：把人凝聚起來(lái)的最大力量，是心理的力量。?? 5、加強(qiáng)溝通技能培訓(xùn)。企業(yè)加強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和員工溝通意識(shí)和溝通技能方面的培養(yǎng)開發(fā)、訓(xùn)練，以提高溝通效果，是實(shí)現(xiàn)有效溝通的重要措施。企業(yè)中很多溝通障礙的產(chǎn)生，與人們的溝通技能有關(guān)。通過(guò)對(duì)人們進(jìn)行信息傳遞、信息接受、信息反饋技能、選擇溝通形式的技巧、溝通中注意問(wèn)題的把握等方面的培訓(xùn)，可以幫助人們以積極主動(dòng)的態(tài)度、良好的心理素質(zhì)和表達(dá)能力，準(zhǔn)確、及時(shí)地進(jìn)行信息交流，從而做到有效溝通。? 6、重視信息反饋。信息反饋是指接收者給溝通者返回信息，表明對(duì)發(fā)送者信息的理解程度及自己的觀點(diǎn)、態(tài)度。通過(guò)信息反饋，溝通雙方才能知道溝通是否順暢，對(duì)方對(duì)自己發(fā)出的信息理解是否正確，意思是否達(dá)成一致，據(jù)此做出相應(yīng)調(diào)整，選擇能夠讓對(duì)方理解接受的溝通形式、方法或作出繼續(xù)溝通與否的判斷。忽視信息反饋，會(huì)造成信息的遺漏和對(duì)信息的錯(cuò)誤理解，后果不堪設(shè)想。所以溝通中，雙方應(yīng)努力及時(shí)獲得反饋。反饋的方法主要有：重復(fù)原來(lái)的信息；回答自己理解的信息；用表情或身體語(yǔ)言來(lái)反饋等。6.參考答案: 管理學(xué)家西蒙認(rèn)為，管理的全過(guò)程就是一個(gè)完整的決策過(guò)程，也就是說(shuō)決策貫穿于管理的全過(guò)程之中。制定決策是管理者職能的重要組成部分，這也是管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)通常被稱為決策制定者的原因。管理者所做的每一件事幾乎都包含決策，管理者每天要制定很多的程序化決策和非程序化決策。 （1）計(jì)劃。就花就是對(duì)行動(dòng)預(yù)先設(shè)計(jì)，是在決策目標(biāo)的指導(dǎo)下，以預(yù)測(cè)工作為基礎(chǔ)，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑做出具體安排的一項(xiàng)活動(dòng)。管理者在制定組織的計(jì)劃時(shí)，需要做很多的決策，如：組織的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么，什么戰(zhàn)略能夠最佳地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，組織的短期目標(biāo)又是什么，個(gè)人目標(biāo)的難度應(yīng)該有多大等。在制定計(jì)劃的過(guò)程中，決策起著十分重要的作用。 （2）組織。是指一群人為了達(dá)到一個(gè)共同目標(biāo)，通過(guò)人為地分工和職能分化，形成一定的層級(jí)體系和制度來(lái)協(xié)調(diào)其成員努力的活動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)是公司運(yùn)行的載體，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的決策對(duì)順利地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有十分重要的意義。直接報(bào)告的雇員應(yīng)該有多少，組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)，只為應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)，什么時(shí)候組織應(yīng)該實(shí)行不同的組織結(jié)構(gòu)等，這些都是組織設(shè)計(jì)過(guò)程中不可避免的重要決策。 （3）領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)就是影響個(gè)人或群體在某種特定條件下向目標(biāo)邁進(jìn)的行為或力量，即領(lǐng)導(dǎo)是一種行為或影響。怎樣讓員工始終保持高昂的工作斗志是每一個(gè)管理者面對(duì)的十分嚴(yán)重的問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者選擇激勵(lì)員工的方法就是決策。怎么處理雇員情緒低落的問(wèn)題，在特定的條件下，什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，某項(xiàng)具體的變革會(huì)怎樣影響工人的生產(chǎn)效率，什么時(shí)候是鼓勵(lì)沖突的適當(dāng)時(shí)間等，無(wú)論管理者最出什么樣的選擇，都是決策。 （4）控制。控制就是監(jiān)督各項(xiàng)活動(dòng)，以保證活動(dòng)按照計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過(guò)程?？刂七^(guò)程中需要很多的決策，如需要對(duì)組織中的那些活動(dòng)進(jìn)行控制，怎么控制這些活動(dòng)，績(jī)效差異到什么程度是顯著的，組織應(yīng)該采用什么類型的管理信息系統(tǒng)等。7.參考答案: 目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。 目標(biāo)管理制度的優(yōu)點(diǎn)： （1）目標(biāo)管理能有效地提高管理的效率。 （2）能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革。 （3）能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)。 （4）能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制。 目標(biāo)管理的局限性： （1）目標(biāo)制定較為困難。 （2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí).費(fèi)力。 （3）目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。 （4）企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。8.參考答案: 扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是： （1）可以減少中間管理層，節(jié)省管理費(fèi)用； （2）有利于信息溝通，減少信息傳誤，提高管理效率； （3）有利于擴(kuò)大下級(jí)管理權(quán)限，發(fā)揮下級(jí)人員的主動(dòng)性.積極性。 但是扁平型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是管理幅度的加大，會(huì)增加橫向協(xié)調(diào)的難度，使組織領(lǐng)導(dǎo)者陷于復(fù)雜的日常事務(wù)中，無(wú)時(shí)間和精力搞好戰(zhàn)略性的管理和決策9.參考答案: ⑴確定基本思路與原則 ⑵分解管理業(yè)務(wù)和工作 ⑶選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架 ⑷要設(shè)計(jì)縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。至此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主體過(guò)程已完成。 ⑸培訓(xùn) ⑹反饋與修正10.參考答案: 生理需要 安全需要 社交需要 受尊敬的需要 對(duì)成就感的需要11.參考答案: 1）管理是在一定的組織中進(jìn)行的； 2）主管人員既管人又管物，在管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)上都與人打交道；?????????? 3）組織內(nèi)存在著不同的關(guān)系，對(duì)于不同的關(guān)系要有側(cè)重。12.參考答案: 這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)按職能劃分部門的方式建立起來(lái)的，因而它繼承了職能部門化的長(zhǎng)處和短處。這種結(jié)構(gòu)分工明確，有利于發(fā)揮職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)各個(gè)部門之間相互依賴，任何一個(gè)部門都不可能離開其他部門而獨(dú)立存在。各部門容易過(guò)分強(qiáng)調(diào)該部門的重要性而忽視與其他部門的配合，忽視組織的整體目標(biāo)。為了使組織順利運(yùn)營(yíng)，最高主管必須對(duì)各部門活動(dòng)進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。這種結(jié)構(gòu)比較適合于中小型組織，它便于最高主管個(gè)人對(duì)整個(gè)組織的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)。當(dāng)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大而達(dá)到某一程度時(shí)，職能制結(jié)構(gòu)的適用性將會(huì)越來(lái)越差。13.參考答案: 布朗公司在競(jìng)爭(zhēng)方面乏力，市場(chǎng)讓日本*企業(yè)占領(lǐng)的原因是多方面。從組織的角度看，主要的問(wèn)題是： （1）權(quán)力過(guò)于分散，組織缺乏協(xié)調(diào)，以至企業(yè)效率.效益低下，競(jìng)爭(zhēng)力減弱。 （2）中.高層主管非本土化，可能不適應(yīng)和了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，費(fèi)用也居高不下。 （3）公司的職能部門之間以及公司的下屬公司之間缺乏橫向聯(lián)系 （4）大企業(yè)病：公司層次多（四層），管理人員多，管理費(fèi)用高，效率低下。14.參考答案: 非正式溝通是指正式途徑以外的.不受組織層級(jí)結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。由于非正式溝通不必受原則.規(guī)定的限制，因此它在組織內(nèi)通常比正式溝通還要重要和普遍。 非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)：（1）溝通形式多樣，彈性大，速度快；（2）一些來(lái)自非正式溝通的信息，經(jīng)常能使決策者更全面.準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)問(wèn)題，提高決策的合理性；（3）通過(guò)非正式溝通，滿足人們的某些需要，改善成員的心態(tài)，提高工作積極性，從而改進(jìn)組織績(jī)效。 非正式溝通的缺點(diǎn)：<1）非正式溝通經(jīng)常是在非常廣的范圍和非常多的個(gè)體之間發(fā)生，由于人們的技能.知識(shí).態(tài)度的差異，所傳信息常常失真和歪曲；（2）難以控制，一些不實(shí)的小道消息經(jīng)過(guò)散布，會(huì)造成很壞的影響，破壞組織的凝聚力和穩(wěn)定性。 非正式溝通在組織中的存在是必然的，也是無(wú)法消除的。非正式溝通既有其積極的一面，也有其消極的一面。管理者應(yīng)了解它并學(xué)會(huì)利用它，發(fā)揮它在組織溝通中的積極的作用。15.參考答案: 自本例中作為領(lǐng)導(dǎo)者的戴夫·里根在沒(méi)有經(jīng)過(guò)同樣的情況下，私自查看了其下屬的郵件，這屬于道德上的問(wèn)題，此做法不夠道德，侵犯了員工的隱私。我認(rèn)為戴夫不是一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。16.參考答案: 組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識(shí)所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會(huì)文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。 基本特征： ①組織文化的核心是組織價(jià)值觀 ②組織文化的中心是以人為主體的人本文化 ③組織文化的管理方式是以柔性管理為主 ④組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)集體凝聚力 基本功能：⑴自我凝聚功能⑵自我改造功能⑶自我調(diào)控功能⑷自我完善功能⑸自我延續(xù)功能17.參考答案: 領(lǐng)導(dǎo)工作的原理包括： 指明目標(biāo)原理、目標(biāo)協(xié)調(diào)原理、命令一致原理、直接管理原理、溝通原理、激勵(lì)原理。?違反了目標(biāo)協(xié)調(diào)原理、命令一致原理、溝通原理。 存在的問(wèn)題，職位權(quán)力不夠明確，部門經(jīng)理、經(jīng)理助理、副經(jīng)理的工作職責(zé)不清；任務(wù)結(jié)構(gòu)不夠明確；工作群體關(guān)系不夠協(xié)調(diào)。18.參考答案: 對(duì)于管理者而言，授權(quán)的意義在于： 1.可使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，專心處理重大問(wèn)題。 2.可提高下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)效率。 3.可增長(zhǎng)下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)?？沙浞职l(fā)揮下屬的專長(zhǎng)，以補(bǔ)救授權(quán)者自身才能之不足。 現(xiàn)代企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人，喜歡把一切事攬?jiān)谏砩?，事必躬親，管這管那，從來(lái)不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說(shuō)，還會(huì)被公司的大小事務(wù)搞得焦頭爛額。?其實(shí)，一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，不僅能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來(lái)，同時(shí)，也