長松制度薪酬管理樣本

《長松組織系統(tǒng)》系統(tǒng)教材之薪酬管理（內(nèi)部資料）第一章薪酬管理第一節(jié)薪酬是什么第二節(jié)薪酬管理是什么第三節(jié)要避免薪酬模式第四節(jié)薪酬設(shè)計原則第五節(jié)薪酬設(shè)計環(huán)節(jié)第二章如何設(shè)計崗位薪酬原則第一節(jié)薪酬委員會和工作分析第二節(jié)崗位價值評估第三節(jié)分層級第四節(jié)選用標桿崗位計算層級薪酬第五節(jié)設(shè)定年薪和月薪第六節(jié)設(shè)定月薪五級工資第七節(jié)設(shè)定固定工資、績效工資第三章營銷組織薪酬設(shè)計第一節(jié)營銷人員底薪設(shè)定第二節(jié)初次業(yè)務(wù)全額提成法，批量產(chǎn)生新客戶第三節(jié)相對薪酬法，PK點燃激情第四節(jié)菲爾德一，讓業(yè)績爆炸增長第五節(jié)菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績第四章其他人員薪酬設(shè)計第一節(jié)高管月度季度年度五級工資制第二節(jié)客服人員薪酬設(shè)計第三節(jié)財務(wù)人員薪酬設(shè)計第五章案例附錄第一節(jié)培訓(xùn)學(xué)校困境破解第二節(jié)包裝印刷公司再次騰飛第三節(jié)目的沖刺，中介公司起死回生第四節(jié)化妝品代理公司渠道挖潛之路第五節(jié)制藥公司高管目的責(zé)任制第一章薪酬管理第一節(jié)薪酬是什么薪酬，由薪和酬構(gòu)成。薪，薪水，又稱薪金、薪資，涉及工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化個人回報，是可以數(shù)據(jù)化、量化、是一種著眼于物質(zhì)層面報酬；酬，報酬、報答、酬謝，涉及非貨幣化福利、成就感、發(fā)展機會等，是一種著眼于精神層面報酬。在現(xiàn)實環(huán)境中，咱們往往需要將兩者融合在一起運用。薪涉及哪些內(nèi)容：工資，涉及基本工資、績效工資、補貼補貼等；勞動所得，重要指提成和獎金，涉及員工業(yè)績提成、效益獎金、年終獎金等；合伙成果，如股東所分派利潤、高管分紅等；物資回報，如逢年過節(jié)給員工發(fā)點花生油、米等物資。酬涉及哪些內(nèi)容：酬定義非常遼闊，所有非經(jīng)濟報酬都可以稱之為酬，給員工有興趣工作，富于挑戰(zhàn)性和發(fā)展機會，培訓(xùn)，恰當(dāng)社會地位標志，公眾承認，舒服工作條件和環(huán)境這些都是酬。固然，尚有各種各樣愛表達。組織員工旅游，給員工榮譽、尊重、獎杯，為員工開生日宴會，體貼彈性工作制，這些關(guān)懷和愛都構(gòu)成了酬。員工往往由于薪而加入公司，由于酬而發(fā)出無窮潛能以及忠誠。總括而言，酬涉及如下五項內(nèi)容：強烈愿景與夢想。一家公司只有備好愿景和發(fā)展空間，才會有好人才加入，才會有高手陪你一起玩，沒有人樂意加入一家沒有但愿公司。老板永遠看向?qū)恚习逭f永遠是咱們將來要怎么樣；中層著眼當(dāng)前，關(guān)注是如何將任務(wù)、目的執(zhí)行到位，因此對中層咱們規(guī)定執(zhí)行力；員工依托過去，員工依賴于過去工作經(jīng)驗來完畢現(xiàn)行工作。因此，先進老板，一定是一種先進愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠景、賣夢想。良好文化，文化是一切薪酬背后內(nèi)涵和靈魂支柱，咱們會發(fā)現(xiàn)，所有強大公司背后必然有強大公司文化。沒有文化公司是沒有信念，沒有向心力。文化是一種生生不息傳承。先進體系。員工安全感取決于兩個因素：制度和榜樣。沒有任何文字性輔助口頭承諾安全感為零；有制度，員工安全感可以達到50%；既有制度又有過往案例闡明，安全感可以達到100%。好領(lǐng)導(dǎo)。員工在應(yīng)聘時關(guān)注公司和崗位，離職卻往往是由于不稱職領(lǐng)導(dǎo)。好領(lǐng)導(dǎo)。不但會帶領(lǐng)員工不斷攀升業(yè)績高峰，更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出核心所在。公平考核體制。真正能力員工都不懼怕考核和競爭，怕只是不切實際規(guī)定和不公平考核?？己耸菍T工一種正面必定和獎勵，是一種公開賽馬機制，會令先進人才為之向往。薪和酬之間關(guān)系如何？薪和酬就像硬幣兩面，必要同步存在，同步考慮。如果薪是100分，酬是0分，則變成了單純利益關(guān)系，員工對公司沒有歸屬感，凡事只談報酬，只談收益；如果酬是100分，薪是0分，則員工縱然抱負再大，信念再多，亦難以長期堅持。薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。如果能把錢和愛結(jié)合起來運用，所達到層次和效果明顯就高多了?！景咐U明】：某大型水泥器件制造廠技術(shù)總監(jiān)一年換了三任，要么是上下級之間感情不深，要么是公司文化不夠深，要么是公司前景不好，要么是工資出問題了。一調(diào)查，這家公司利潤三千五百萬，技術(shù)總監(jiān)一種月五千，這就太少了?！爸刭p之下必有勇夫”，這句話還是有一定道理。等到這家公司年終開總結(jié)會議時，給技術(shù)總監(jiān)發(fā)獎金30萬元，技術(shù)部經(jīng)理發(fā)獎金15萬元，技術(shù)員發(fā)5萬元，技術(shù)工程師發(fā)3萬元。她們發(fā)錢不是給支票，而是鈔票，當(dāng)前不是100元，而是10元，最后30萬元用小木板拖著，把技術(shù)總監(jiān)感動得滿臉淚花。尚有一種大型路燈公司，全國70%紅綠燈都是這家公司做，這家公司在發(fā)年終獎時遇到了難題，一共有三百萬，要分給17000名員工，怎么發(fā)最適當(dāng)？為這事高管們在一起爭執(zhí)，始終到農(nóng)歷臘月二十八了還沒解決好。最后通過咱們建議，“先拿出50萬元，作為公司員工養(yǎng)老基金，即公司員工誰父媽媽生了大病話，沒錢可以先到公司借，后來再還。然后再拿出50萬元做小朋友基金。誰家孩子上學(xué)沒錢，可以先借，后來再還。這體現(xiàn)了人們錢就是我錢理念。最后還剩200萬元。接下來派200名員工到各大銀行將200萬元所有換成一塊錢五毛錢硬幣。規(guī)定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三盆?！弊詈笠环N工齡最長一種老大爺整整挖了13盆半，給自己兒子打電話，“兒子，派個車過來?！眱鹤訂枺案墒裁?？”“拉錢”兒子就租了一種黑車過來了。發(fā)現(xiàn)爸爸面前堆了一大堆硬幣。而當(dāng)時老大爺挖到第七盆時候就開始哭了，由于從沒見過這樣多錢。如何將“薪”和“酬”聯(lián)合使用公司在設(shè)計薪酬時，必要同步考慮薪、酬兩方面因素設(shè)計，切勿輕酬重薪，而是要進行有機地結(jié)合，這才是達到藝術(shù)高度。用“薪”驅(qū)動人才。員工干任何事情都應(yīng)當(dāng)有利益驅(qū)動，不要指望咱們員工在不給任何工資狀況下就去干活，這個世界上永遠不會有免費午餐。因此，一種先進公司管理者應(yīng)當(dāng)明白，公司任何一種職位上功能都應(yīng)當(dāng)和經(jīng)濟利益掛鉤。用“酬”吸引人才。員工最需要，排名第一不是工資，而是榮譽，第二是信念，第三是價值，第四才是工資。當(dāng)公司沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前程，沒有安全感，就只能跟公司談錢，員工跟公司間變成單純互換關(guān)系，這樣單純“薪”給付關(guān)系是不讓員工長生歸屬感。第二節(jié)薪酬管理是什么薪酬管理，從人力資源管理專業(yè)術(shù)語來表述，是指一種組織對所有員工所提供服務(wù)來擬定她們應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀蟪昕傤~以及報酬構(gòu)造和報酬形式一種過程。從通俗角度理解，就是應(yīng)當(dāng)如何給員工發(fā)工資，職能員工工資怎么發(fā)、營銷人員提成如何設(shè)計、如何獎勵先進員工、高層薪酬怎么樣才干做到利益風(fēng)險共享等等。薪酬管理有什么用公司薪酬機制，本質(zhì)上就是對員工行為一種指引，通過薪酬驅(qū)動，激發(fā)員工潛能，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的。薪酬可以推動員工行為吸引加入實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的 保存 工作 勉勵 改進績效薪酬管理要達到什么目讓人猜脫穎而出，給先進者以獎勵。優(yōu)質(zhì)資源永遠向先進人才傾斜，好薪酬機制要讓強者更強，勉勵弱者跟上強者步伐。吸引核心人才。在薪酬體系設(shè)計時有三項基本原則；對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個體具備勉勵性。例如工業(yè)品公司，一種核心技術(shù)人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么五萬年薪能不能挖過來？必定不行，回報太低。在設(shè)計員工薪酬時，咱們必要尊重市場規(guī)律，已擬定薪酬原則?；景踩Ｕ稀T工與公司關(guān)系中，員工相對處在弱勢，是風(fēng)險較大一方，因此員工自身具備不安全感，員工但愿公司與其訂立合同，能給她買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全保障需求沒座位公司管理者咱們必要注重這種需求，特別是在營銷人員薪酬設(shè)計中，一方面得讓員工有安全感，員工才會樂意去為公司打拼。價值必定。諸多公司薪酬方案相稱簡樸，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)歷一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對公司貢獻度與否同樣呢？必定不同樣，但她們拿薪水卻同樣，必定貢獻大那個人會有不平衡，這就是忽視了崗位價值。咱們給員工薪酬絕對不是單純基于職級，而是必要基于崗位價值，回歸到該崗位對公司貢獻上來。結(jié)成利益共同體。諸多公司員工對公司與否掙錢并不在乎和關(guān)懷，由于不論公司賺多少錢員工拿工資都是同樣，甚至于公司掙錢越多員工曰覺得不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢時候。因此，在涉及高管人員薪酬時，咱們要考慮分紅，甚至股份設(shè)計，都是為了將中長期利益結(jié)合起來，形成利益共同體。第三節(jié)要避免薪酬模式有某些薪酬模式對公司是有傷害，咱們并不建議公司使用，但在現(xiàn)實中，咱們還是經(jīng)常看到有公司在運用，本教材特將此類薪酬模式列出，以做提示：一銷售遞增提成制（提成比例組建增高法）有些公司提成方式是這樣，銷售額5萬時提成10%，10萬提成15%，15萬時提成20%，20萬時提成25%........提成比例不斷地隨著銷售額在上升沒有起是有些工業(yè)品公司，有最高達到了60%，這是非常可怕。這種提成方式忽視了兩個主線問題：1）大銷售額是單純?nèi)Q于員工個人努力還是公司品牌和員工共同努力成果？2）大銷售額與否一定代表著高利潤率?，F(xiàn)實中這個答案往往與否定，現(xiàn)狀往往是，公司耗費了大量離奇拿到高額訂單，提成卻全給業(yè)務(wù)員那走了，這就觸遇到了公司利潤底線，公司最后是不掙錢了。最可怕是，這種提成方式在公司規(guī)模小時候還好控制，等到公司發(fā)展到一定規(guī)模時候，想改也改不了，這時就會發(fā)現(xiàn)，雖然公司不斷做強做大，但利潤率卻在下降。利潤線提成線銷售收入如下圖所示，公司剛開始時候銷售收入不高，也不存在太多廣告費用、市場維護費用、輔助人員工資，因此可以給員工相稱空間提成比例；但隨著公司法杖壯大，具備了品牌效應(yīng)，自動上門以及轉(zhuǎn)簡介上門客戶量增多了，業(yè)務(wù)員之前平均月銷售十萬，當(dāng)前月銷售三十萬也許也很正常，并且此時公司要開始擴張，開始打廣告，開始招人，費用成本直線上升，此時業(yè)務(wù)人員提成比例也不斷遞增，必然會浮現(xiàn)一種臨界值，公司不掙錢臨界值，這時要想再降員工薪酬、提成比例已經(jīng)很難了。利潤線提成線銷售收入【建議】：如果之前采用過這種方式公司，建議1）設(shè)一種最高提成封頂值，也就是有一種最高提成比例，這個最高提成比例與最低提成比例間最佳不要超過2倍；2）提成檔最多只分三級，例如說10萬及10萬如下提成定一種比例，10萬到20萬之間提成又定一種比例，20萬及20萬以上再定一種比例，20萬比例不要超過10萬提成比例2倍。這樣，會對公司起到保護作用，將傷害減少。二、同級同薪制也就是指一種層級員工，所拿工資都同樣。諸多公司薪酬方案相稱簡樸，一共分為五級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級、副總經(jīng)理一級，這樣是有問題。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對公司貢獻度與否同樣呢？必定不同樣，但她們拿薪酬卻同樣，必定貢獻大那個人會不平衡，這就是忽視了崗位價值。咱們給員工薪酬絕對不是單純基于職級，而是必要基于崗位價值，回歸到該崗位對公司貢獻上來。三、經(jīng)理只發(fā)團隊獎制諸多公司對于銷售經(jīng)理，只能發(fā)所管理人員業(yè)績團隊獎，而沒有個人業(yè)務(wù)提成，例如說業(yè)務(wù)員提銷售收入10%，經(jīng)理只能提部門3%，總經(jīng)理拿總分紅1%，這往往會產(chǎn)生業(yè)績好業(yè)務(wù)員收入比銷售經(jīng)理收入還要高，于是就沒有人樂意做銷售經(jīng)理。由于銷售經(jīng)理從哪里來呢？從先進業(yè)務(wù)員里面來，自身業(yè)績能力往往相稱出眾，手頭也擁有一批客戶資源，不讓她做個人業(yè)務(wù)，對她本人其實是一種傷害。銷售經(jīng)理作用共有兩個：一方面是榜樣作用，另一方面才是團隊管理作用。銷售經(jīng)理通過親身做業(yè)務(wù)，把自己想、做示范給別人，言傳身教，讓業(yè)務(wù)人員看到本來成交是如此簡樸，這其實已經(jīng)是一種非常先進銷售經(jīng)理了。更何況，當(dāng)前咱們相稱某些公司，還處在業(yè)務(wù)開拓階段，上至總經(jīng)理，下至業(yè)務(wù)員，都在全員營銷，不讓銷售經(jīng)理做業(yè)務(wù)，這對公司也是一種揮霍。四、目的設(shè)定限度提成制有些公司往往定了個業(yè)績目的，規(guī)定員工如果不達到這個目的，就沒有銷售提成，或者達不到80%就沒有提成，這會給員工極度不安全感感覺，員工會感到非常緊張，不舒服，反而會增長無形壓力，不能放松。人只有在放松狀態(tài)下才干將才華呈現(xiàn)得淋淋盡致，咱們看體育比賽，會發(fā)現(xiàn)往往得冠軍人是最放松、心理狀態(tài)調(diào)節(jié)最佳那個人，員工同樣也是這個道理。固然，公司設(shè)定目的還是非常有必要，有目的才有規(guī)定，有目的才有方向，只是在現(xiàn)實中公司對目的預(yù)測精確率并不是太高，這就是導(dǎo)致了單純以目的比例設(shè)定提成底線員工具備極高風(fēng)險性。【建議】：1）將底線目的設(shè)定為業(yè)績50%，達究竟線目的就可以有提成了，普通而言50%絕大某些員工還是覺得可以實現(xiàn)，這基本上就是一種心理安全底線；2）分段目的提成制，如果提成比例是達到目的80%以上提成為10%，則在目的0%—80%為10%，超過80%—100%某些按12%，超過100%以上不分按13%，這樣既保證了員工利益又起到了勉勵作用；3）階段目的沖刺法，例如說新年度銷售目的為1個億，提成比例為10%；達到1.5個億，獎勵奔馳一臺；達到2個億，獎勵奧迪A8一臺；達到2.5個億，獎勵別墅加豪車一部。五、固定直接轉(zhuǎn)績效制有公司搞薪酬改革，本來3000元工資，不考核；一改革，變成1500元固定，1500元績效，這樣一改革，員工都不干了，由于普通狀況下，如果咱們按照嚴格方式來進行考核，員工是很難拿到滿分，也就是一改革員工就降工資了，這樣薪酬改革是不行，必然引起員工排斥和反抗。尚有公司不論是什么崗位固定工資、績效工資都是各占50%，也就是一刀切。這種方式其實是不公平，由于第一，有些崗位是沒法做詳細量化考核，例如保安、前臺、收銀員；第二，不同崗位對公司利潤貢獻度是不同樣，例如保安對公司利潤貢獻度和營銷部經(jīng)理對公司貢獻度不同樣；第三，衡量崗位ide原則也是不同，這取決于敢為類型，上山、下山，還是平路，在本教材《薪酬設(shè)計》某些將進行詳細闡明，業(yè)務(wù)員是跟個人業(yè)績掛鉤，電工則只要保證電路穩(wěn)定就行了，公司業(yè)績高低與電工沒有太大關(guān)系，公司總經(jīng)理就需要對公司績高低負責(zé)。六、完全固定薪酬制有公司員工完全沒有考核或完全走形式化，每月工資都是固定工資，員工早澇保收，則員工完全沒有急迫感，做好做壞一種樣，主線不關(guān)懷公司規(guī)定是什么，完全憑個人主觀態(tài)度和個人自覺性工作，公司難以對員工進行規(guī)定和管理。【提示】：一家公司要想做大，必要學(xué)會量化，量化文化，量化老板，量化組織架構(gòu)。七、無限工齡工資制諸多公司均有工齡工資設(shè)計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務(wù)必定，其實必要性真不大。有能力員工通過長期在公司服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)升遷、薪酬調(diào)節(jié)機會，已經(jīng)獲得了相應(yīng)回報；剩余來平庸、普通員工都屬于市場代替性較強員工，每年增減工齡工資最直接是導(dǎo)致了普通崗位人工成本上升，這批員工在公司里長生不老，光聽話不做貢獻。曾經(jīng)有一家公司采用每年加100元工資方式，成果有一種從公司一開始就進來員工，最后工齡工資比本來工資還要高，這就本末倒置了。事實上，一種在公司工作十年，加工齡工資加上2800元倉管，所起作用與新招1800元倉管其實沒有太大區(qū)別。并且，最核心是，這樣加薪，對員工而言，并沒有感覺，也就是說公司增長了成本而沒有起到相應(yīng)作用。【案例闡明】：有家做OEM代加工公司，規(guī)模非常大，員工七千多人，一年銷售收入一百多億，采用就是類似于工齡工資每年固定加薪制，每年固定加5%左右薪酬，這家公司當(dāng)前遇到了非常大麻煩。一方面，代加工利潤越來越薄，也就是雖然公司收入在增長，利潤卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增長5%，通過十幾年調(diào)節(jié)，員工成本已經(jīng)達到了相稱高比例；此外，通貨膨脹、原材料成本上升，都愛不斷壓縮公司空間，于是浮現(xiàn)了虧損。【建議】：1）廢除年功工資，員工月薪分為五級，根據(jù)績效體現(xiàn)來進行加薪；2）對于長期服務(wù)員工，可以設(shè)立相稱長期服務(wù)獎，以榮譽+恰當(dāng)獎勵方式去體現(xiàn)，例如搞一種隆重頒獎典禮，當(dāng)著全體員工面，由公司董事長親自頒獎，發(fā)一種精美獎杯，再一次性發(fā)恰當(dāng)數(shù)額獎杯，既照顧了員工面子，又有實際獎勵。3）對年功工資限定一種上限時間，采用逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，次年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，持續(xù)加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一種最高限度。八、大包制有些公司把部門分派給了部門經(jīng)理，就不論了，這個部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發(fā)工資都由這個部門經(jīng)理來決定，久而久之，員工都把部門經(jīng)理當(dāng)成了公司老板，只聽部門經(jīng)理話，對公司制度、公司規(guī)定、公司安排失去了敬畏感，形成了公司內(nèi)部各種幫派分裂。九、老總限薪強壓制民營公司，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老板身兼多職，即是董事長，又是總經(jīng)理，還是銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，正由于是股東兼管理者身份，往往給自己薪酬定得比較低，例如說董事長拿3000元，總經(jīng)理拿2800元，這直接帶來后果是，當(dāng)公司對外招聘職業(yè)經(jīng)理人，特別是高檔管理層，薪酬原則難以市場化，最后也難招聘到適當(dāng)高檔人才。【案例闡明】有家公司，想通過獵頭招個人力資源經(jīng)理，成果獵頭公司一問，公司打算給這個新人力資源經(jīng)理2500元，為什么？由于公司總經(jīng)理、老板才收3000元，這就是典型老總限薪強壓帶來成果。人才是有價值，都是按照不同級別。能力要付出相應(yīng)價值，對人才使用是一種投資。只會辦人員手續(xù)、社保這樣人力資源部長二三千能招到；會做培訓(xùn)就起碼要到四五千了；而懂得薪酬設(shè)計、薪酬管理就起碼要上萬了，這就是人才價值，公司在設(shè)定薪酬時，要均衡考慮外部市場競爭力和內(nèi)部平衡。十、個體另給紅包法公司薪酬管理一開始往往是感性管理，存在諸多不規(guī)范發(fā)放薪酬行為，例如個體另給紅包，有家公司，4個業(yè)務(wù)員，工資表上寫都是1000元，事實上4個業(yè)務(wù)員每個人工資都不同樣，老板每月私下給4個業(yè)務(wù)員不同紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來最大問題是不定量化，員工對與否獲得紅包沒有清晰概念，主線不懂得應(yīng)當(dāng)如何做。十一、年終紅包法也有些公司，所有員工每月都只發(fā)一點基本生活費，絕大某些工資都在年終由老板以私下紅包形式發(fā)放，美其名曰加強員工穩(wěn)定性。這種方式帶來最大問題依然是員工不安全感，越基層員工、越偏技術(shù)類型崗位員工月不樂意接受這種方式，最后導(dǎo)致招聘不到高素質(zhì)人才，人員流失率高，如無良好公司文化、過往形象積累做支撐，需慎用?！窘ㄗh】：薪酬是一種滿足心理需求計算方式，必要要讓員工能清晰地計算出自己可得性收入，一種員工拼命干活，并不是由于她拿到了多少錢，而是將近拿屆時候，這個前提就是她懂得自己能收多少錢。員工不清晰自己收入構(gòu)成，尋常就沒有狀態(tài)，到實際拿屆時候也只是覺得意外之喜。因此，一家公司要有薪酬制度，要有規(guī)范薪酬原則、薪酬方案，所有人都是有原則可依，不要再走感性發(fā)放道路。十二、全員提成制有些公司采用全員提成制，上至總經(jīng)理、下至清潔工，所有人員工資50%以上都跟銷售額掛鉤，這就忽視了崗位類型特性。有些崗位對公司業(yè)績是承擔(dān)有限責(zé)任，例如清潔工，她責(zé)任就是做好清潔，公司業(yè)績好壞她影響力是極其有限，但如果將工資50%都跟公司效益掛鉤，就會讓員工產(chǎn)生極強不安全感，特別是普通基層員工，容易增大員工流失率。第四節(jié)薪酬設(shè)計原則公平性各崗位薪酬對內(nèi)必要具備公平性，涉及成果公平、個人公平、內(nèi)部公平、外部公平。內(nèi)部公平必要基于統(tǒng)一內(nèi)部原則設(shè)定各崗位薪酬，內(nèi)部公平性可通過崗位價值評估予以體現(xiàn)。競爭性薪酬對外必要具備競爭性，即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比較具備吸引力，競爭性通過與外部薪酬水平比較予以體現(xiàn)。競爭性原則還涉及薪酬構(gòu)造多元化、薪酬價值取向。勉勵性薪酬對員工個體必要具備勉勵性，長期利益驅(qū)動挑戰(zhàn)業(yè)績極限。薪酬勉勵性必要基于業(yè)績基本，讓先進者受到獎勵，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。薪酬勉勵性還涉及團隊責(zé)任勉勵。合法性薪酬設(shè)定必要基于法律范疇內(nèi)，不可逾越法律高壓線。薪酬設(shè)定還必要尊重公司制度，與公司文化、公司價值統(tǒng)一。經(jīng)濟性薪酬總額必要在公司可承擔(dān)、可支付范疇內(nèi)，是以最合理代價產(chǎn)出最大收益方案。薪酬經(jīng)濟性原則還必要考慮公司利潤合理積累。薪酬經(jīng)濟性原則也必要考慮勞動力價值平衡。第五節(jié)薪酬設(shè)計環(huán)節(jié)公司薪酬體系設(shè)計涉及如下環(huán)節(jié)：第一步：成立薪酬委員會第二步：工作分析第三步：崗位價值評估第四步：崗位分層級第五步：選用標桿崗位并計算層級薪酬第六步：設(shè)定年薪和月薪第七步：設(shè)定月薪五級工資第八步：設(shè)定月薪固定工資、績效工資第九步：營銷組織薪酬設(shè)計第十步：財務(wù)、客服人員薪酬設(shè)計第十一步：高管人員薪酬設(shè)計第十二步：建立薪酬管理制度第二章如何設(shè)計崗位薪酬原則第一節(jié)薪酬委員會和工作分析組建薪酬委員會：薪酬委員會俗稱“管銀子員”，普通由如下幾類人構(gòu)成：管——管理人員，重要指部門負責(zé)人以上級別核心管理人員；銀——財務(wù)人員，如財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等；子——分子公司負責(zé)人，普通指獨立核算分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理；員——員工代表，挑選一定比例員工代表，更顯薪酬設(shè)計公允性。薪酬委員會普通由公司決策層擔(dān)任委員會主席，且成員數(shù)量采用單數(shù)制。薪酬委員會作用：薪酬委員會廣泛地參加薪酬設(shè)計各個環(huán)節(jié)，特別是在崗位價值評估、個別崗位薪酬原則斟酌、薪酬制度商討、薪酬導(dǎo)入及過渡環(huán)節(jié)。工作分析：工作分析是對崗位基本信息、工作內(nèi)容、工作規(guī)定、職責(zé)范疇等信息整頓和體現(xiàn)，詳細辦法、原理在《工作分析》教材中已進行詳細闡明。第二節(jié)崗位價值評估咱們有時候經(jīng)常說公司里面這個崗位重要，那個崗位不重要，但為什么這個崗位重要呢？為什么這個崗位工資要高些呢？也許也說不出因此然來，由于沒有一種統(tǒng)一、原則根據(jù)。崗位價值評估，正是為衡量各崗位價值提供了一套統(tǒng)一而科學(xué)原則。什么是崗位價值評估崗位價值評估是指在工作分析基本上，采用一定辦法，對崗位在組織中影響范疇、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以擬定崗位在組織中相對價值，對據(jù)此建立崗位價值序列過程。崗位價值評估辦法有哪些崗位價值評估辦法諸多，慣用有二十二種，在國內(nèi)運用最廣泛、影響最大非海氏法莫屬。在美國，二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束二十世紀五十年代，政府各種部門也就到、究竟哪個部門最重要展開了激烈辯論，每個部門都說自己很重要。最后，請了一位名叫愛德華.海專家，通過幾種核心要素來對政府各個部門進行了一次評估，最后成果是當(dāng)時最重要部門是農(nóng)業(yè)部，成果一出各個部門都再無異議，這個專業(yè)崗位評估工具被稱為海氏法。海氏法引入中華人民共和國后，為更便于結(jié)合中華人民共和國國情，衍生了各種基于海氏法評估工具。本教材中，簡介正是其中一種：點值法。點值法如何對崗位價值進行評估點值法分別從七個要素對崗位價值進行評估：對組織影響，因應(yīng)不同公司組織規(guī)模、不同崗位對組織影響而產(chǎn)生不同評分；管理，因應(yīng)崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同評分；職責(zé)范疇，因應(yīng)工作獨立性、多樣性而產(chǎn)生不同評分；職責(zé)范疇還存在一加分項，對業(yè)務(wù)知識加分。溝通，因應(yīng)溝通頻率、內(nèi)外部聯(lián)系、溝通能力規(guī)定而產(chǎn)生不同評分；任職資格，因應(yīng)崗位所需教誨背景、工作經(jīng)驗而產(chǎn)生不同評分；問題解決，因應(yīng)解決問題創(chuàng)造力、操作性而產(chǎn)生不同評分；環(huán)境條件，因應(yīng)工作環(huán)境、風(fēng)險限度而產(chǎn)生不同評分。點值法如何運用點值法詳細評估要素闡明和評估原則如下所示。其中，斜體藍色字某些為對各評估要素闡明性文字，以便于顧客對照進行理解，非“點值法”原則解釋文本。公司組織系統(tǒng)崗位評估體系密級：編號：崗位評估要素職責(zé)大小1對組織影響2管理對組織影響下屬人數(shù)組織規(guī)模下屬種類職責(zé)范疇3職責(zé)范疇4溝通工作獨立性頻率能力業(yè)務(wù)知識內(nèi)、外部聯(lián)系工作復(fù)雜性5任職資格6問題解決7環(huán)境問題教誨背景創(chuàng)造力風(fēng)險工作經(jīng)驗操作性環(huán)境程

度組織頭腦

（A-級崗位）

（注：多指公司首腦，涉及公司決策層、董事會、監(jiān)事會成員）對整個組織有影響

（B-級崗位)

(注：多指公司高管，涉及副總經(jīng)理、總監(jiān)、大部門部長等）對職能部門/業(yè)務(wù)單位有影響

（C-級崗位）

（注：多為公司中層管理人員，涉及部門部長、大部門主管等對工作領(lǐng)域有影響

（D-級崗位及如下）（注：多位公司普通員工及基層管理人員）專家影響

（注：多指需要專家性技術(shù)或通過專業(yè)技術(shù)施加影響力崗位）限度1-極小可以忽視影響12-小（邊沿/邊界）影響23-有些影響34-某些影響某一領(lǐng)域有某些影響45-重要影響某某些領(lǐng)域有重要影響56-有些影響重要影響某一領(lǐng)域有重要影響67-某些影響對某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有某些影響78-重要影響對某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有重要影響89-有些影響重要影響對某一職能部門/業(yè)務(wù)單位有重要影響910-某些影響對組織業(yè)績有某些影響1011-重要影響對組織業(yè)績有重要/重要影響1112受其她組織強烈影響組織首腦重要影響或擔(dān)任組織副首腦1213受其她組織某些影響組織首腦1314組織首腦1415組織首腦及董事會主席15對組織影響（1）（上圖）影響力定義對組織貢獻有限重要為對非直接業(yè)績達到有益于辨別貢獻不大于10%某些普通為對非直接業(yè)績達到有易于辨別貢獻10-20%重要較明顯，常具備一線或主導(dǎo)性質(zhì)20-30%重要對完畢重要業(yè)績祈禱重要/明顯作用不不大于30%該指南重要用于組織處在同等報告體系業(yè)務(wù)單位對組織影響（2）11執(zhí)崗人對一種對組織業(yè)績有重要影響職能部門/業(yè)務(wù)單位負責(zé)或執(zhí)崗人是一種對組織業(yè)績有重要影響專家。（注：多為大總監(jiān)）12在一種大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及其她組織強烈影響（詳細政策、價格、財務(wù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等）或執(zhí)崗人對一種對組織業(yè)績（這里組織首腦位于限度13或14）有重要影響職能部門/業(yè)務(wù)單位負責(zé)或擔(dān)任組織首腦（參見那些處在限度14有組織首腦組織）（注：多為總經(jīng)理）13在一種大公司里擔(dān)任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及其她組織某些影響（注：多為集團總裁）14組織首腦（如果組織衛(wèi)浴集團公司中，通過董事會戰(zhàn)略研討和泛泛政策闡明途徑，組織業(yè)績也許受到影響。組織也也許接受集團公司某些服務(wù)如財務(wù)、人事政策等。但不對組織產(chǎn)生什么影響）（注：多位董事長）15組織首腦及董事會主席（注：多為董事長）限度1執(zhí)崗人從事工作被主管仔細和持續(xù)地控制。極小影響2執(zhí)崗人在事先清晰設(shè)定工作框架內(nèi)活動，工作被主管仔細但非持續(xù)地控制。3執(zhí)崗人對只關(guān)重要而非細節(jié)受控工作負責(zé)。對工作領(lǐng)域有限影響(注：多為普通辦公室職工)4執(zhí)崗人提出建議及/或擔(dān)任對工作領(lǐng)域有某些影響工作或執(zhí)崗人擔(dān)任對工作領(lǐng)域有些影響專業(yè)工作。對工作領(lǐng)域有些影響（注：多為有一定專業(yè)技術(shù)規(guī)定辦公室職工）5執(zhí)崗人協(xié)調(diào)、控制或發(fā)展對工作領(lǐng)域有重要影響工作（注：多指崗位在該部門很重要或為同類型崗位引領(lǐng)者）6執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務(wù)單位業(yè)績負有有限影響。或執(zhí)崗人對工作領(lǐng)域有重要影響。（注：多為基層管理人員、跨部門協(xié)調(diào)者）7執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務(wù)單位業(yè)績有某些影響。（注：多為小主管）8執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務(wù)單位業(yè)績有重要影響（該職能部門/業(yè)務(wù)單位至少對組織業(yè)績有影響）（注：多為輔助部門部長、大主管）9執(zhí)崗人對一種對組織業(yè)績有有限影響職能部門/業(yè)務(wù)單位負責(zé)?；驁?zhí)崗人對某些對職能部門/業(yè)務(wù)單位業(yè)績有重要影響活動負責(zé)（該職能部門/業(yè)務(wù)至少對組織業(yè)績有重要影響）（注：多為支持部門部長）10執(zhí)崗人對某些對組織業(yè)績有某些影響職能部門/業(yè)績單位或活動負責(zé)（注：多為大部長、小總監(jiān)）

相應(yīng)分數(shù)規(guī)模

重要性15555521010101010324283236404506274869855973871011156688410011613277795113131149886106126146166995117139161183101041281521762001111914717520323112134166198230262131491852212572931416420424428432415180224268312355萬如下萬5000萬1億10億管理限度1234限度下屬種類

下屬人數(shù)（直接、間接）下屬為擔(dān)任同類或重復(fù)性工作員工下屬中涉及專業(yè)人員但不涉及管理人員（此處所指專業(yè)人員指需要專業(yè)技術(shù)或技能崗位，且該技術(shù)或技能不能在短期內(nèi)獲得）下屬中既涉及專業(yè)人員又涉及低層或中層管理人員下屬中既涉及專業(yè)人員又涉及高層管理人員（A或B級崗位）101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105注：下屬指所有接受該崗位管理、獎懲、考核直接及間接人數(shù)總和，受該崗位進行指引和監(jiān)督崗位不稱之為下屬。專業(yè)人員多指需要國家予以相應(yīng)專業(yè)認證資格證書崗位職責(zé)范疇限度12345678910限度多樣性

獨立性相似或重復(fù)工作（注：單一任務(wù)工作崗位，輔助員工或員工多數(shù)同類工作（注：絕大多數(shù)工作單，多為輔助類員工）某些同類工作（注：某些工作單一，多為普通辦公室員工或某些專業(yè)人員）一種職能領(lǐng)域內(nèi)不同工作（注：多指專業(yè)類員工）不同職能工作（注：多指基層管理人員、主管）領(lǐng)導(dǎo)一種職能部門/業(yè)務(wù)單位（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)2個或各種職能部門/業(yè)務(wù)單位（經(jīng)理或總監(jiān)，即中層或高層）組織首腦，領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造或研發(fā)部等其中一種部門重要工作（總監(jiān)或副總）組織首腦，領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造或研發(fā)部等其中至少2個部門重要工作（副總或首腦）組織首腦，全面領(lǐng)導(dǎo)銷售、制造或研發(fā)部重要工作（所有者或決策者)1職責(zé)清晰明確持久受控（注：始終處在被監(jiān)控狀態(tài)51020304050607080902職責(zé)位于有限框架步步受控（注：按照環(huán)節(jié)來監(jiān)督）1020304050607080901003職責(zé)遵循常規(guī)辦法和實踐按檢查點受控（注：只對工作過程核心點進行檢查）20304050607080901001104職責(zé)遵循普通性指引完畢后受控（注：授權(quán)一項工作，中間不需要檢查，關(guān)注成果）304050607080901001101205職責(zé)追隨戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略性受控（注：按規(guī)定目的自行制定籌劃并實行，對成果負責(zé)）4050607080901001101201306職責(zé)追隨組織目的由公司執(zhí)行總裁控制50607080901001101201301407職責(zé)追隨董事會目的，由董事會控制60708090100110120130140150限度業(yè)務(wù)知識（注：只該崗位完畢工作所需必備知識加分1需要僅僅有限理解組織內(nèi)其她職能領(lǐng)域52需要具備對組織內(nèi)其她職能領(lǐng)域良好知識103需要具備整個組織和國內(nèi)市場良好知識及/或具備國際市場自身領(lǐng)域普通知識154需要具備整個組織和國內(nèi)市場充分知識及/或具備國際市場自身領(lǐng)域良好知識255需要具備整個組織、國內(nèi)市場及國際市場全盤運作充分知識40溝通限度123溝通頻率溝通能力限度普通重要極重要1偶爾1030305050702經(jīng)常2040406060803持續(xù)305050707090內(nèi)部外部內(nèi)部外部內(nèi)部外部組織框架（內(nèi)、外部性質(zhì)）限度121212溝通能力溝通頻率組織框架普通：溝通需要基本禮儀和互換信息。偶爾：一月幾次內(nèi)部：溝通重要在組織內(nèi)進行重要：溝通有費力性質(zhì)，需要影響她人并經(jīng)常：有規(guī)律但非每天外部：客戶、消費者、當(dāng)局與人合伙。如：談判，面談，銷售和采購決定等。持續(xù)：每天（注：在同組織內(nèi)部機構(gòu)及其她業(yè)務(wù)單位極重要：對整個組織極重要談判和決定中，具備苛求性溝通可視作外部溝通）限度限度1234567 8工作經(jīng)驗教誨背景無需工作經(jīng)驗（多指暫時工、單一事物工種、無任何技術(shù)規(guī)定固定工）（至少6個月）熟悉原則化工作流程，和/或會使用簡樸機器設(shè)備（多指普通員工、輔助類員工需要經(jīng)驗解決比較專業(yè)事務(wù)和/或工具機器設(shè)備。（多指普通技術(shù)類員工、職能主管、普通業(yè)務(wù)人員）6個月到2年從事該崗位需要有關(guān)工作領(lǐng)域經(jīng)驗（從廣度和/深度上）（多指高檔專業(yè)技術(shù)員工、普通部門管理者、主管業(yè)務(wù)人員）（2—5年）一項技術(shù)專門經(jīng)驗或廣泛職能經(jīng)驗（多指核心部門管理者、核心技術(shù)人員、部長）（5—8年）深度和廣度皆備職能經(jīng)驗或某些跨職能管理經(jīng)驗（多指部門總監(jiān)、副總、創(chuàng)新性研發(fā)技術(shù)人員）（8—）極深和極廣職能經(jīng)驗或大量跨職能管理經(jīng)驗（多指公司負責(zé)人、大組織負責(zé)人）（12—）非常豐富跨職能管理經(jīng)驗（多指公司顧問、公認專家、大公司首腦）及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上）專業(yè)技術(shù)學(xué)校（注：多指中專、職業(yè)高中專業(yè)技術(shù)學(xué)校）456075901051201351504（3年或3年以上）大學(xué)（注：涉及大專、本科）6075901051201351501655博士7590105120135150165180 任職資格 問題解決限度限度1234567操作性/行政性創(chuàng)造性（指本崗位與否需要創(chuàng)新）問題界定清新尋常性質(zhì)闡明清晰（輔助員工、員工）界定問題有限難度需要若干分析（員工）普通需要界定問題有些困難需要某些分析（專業(yè)員工）必要要界定問題難需要分析和調(diào)查（主管）必要要界定問題復(fù)雜需要復(fù)雜大量分析和詳細調(diào)查（主管、中層、某些高層）必要要界定問題大某些問題很復(fù)雜跨組織充分分析（高）必要要界定問題大量時間花在非常復(fù)雜多方面問題上經(jīng)常性跨組織充分分析（高層）1不需要創(chuàng)造和發(fā)展事事有規(guī)范（不容許任何創(chuàng)新創(chuàng)造）102030405060702普通改進基于既有辦法（注：多指普通辦公室人員）203040506070803對既有辦法和技術(shù)進行改進和發(fā)展從先前內(nèi)部職能經(jīng)驗中獲得協(xié)助（注：多指某些專業(yè)人員、主管）304050607080904創(chuàng)造新辦法和新技術(shù)從先前內(nèi)部組織經(jīng)驗中獲得協(xié)助（注：多指經(jīng)理或核心技術(shù)人員）4050607080901005創(chuàng)造新多方面和復(fù)雜辦法和技術(shù)從先前外部組織經(jīng)驗中獲得協(xié)助（注：多指總監(jiān)、創(chuàng)新性研發(fā)人員）50607080901001106帶有明顯發(fā)展性質(zhì)全新發(fā)展，無論任何先前經(jīng)驗或應(yīng)用（注：已上升至行業(yè)高度）607080901001101207高度科學(xué)發(fā)展（注：開創(chuàng)新科學(xué)、新技術(shù)）708090100110120130環(huán)境問題環(huán)境活動使工作者在身體上、精神上和技術(shù)上受約束/疲勞狀況（此環(huán)境涉及自然環(huán)境和工作環(huán)境）風(fēng)險政策風(fēng)險和工傷風(fēng)險限度12限度環(huán)境

風(fēng)險普通艱難1普通10202高2030崗位價值評估環(huán)節(jié)是什么：第一步：成立崗位價值評估小組崗位價值評估小構(gòu)成員可由薪酬委員會中選用，或以薪酬委員會成員為基本，再增長某些成員。以共同構(gòu)成。第二步：評估指引對崗位價值評估小構(gòu)成員進行崗位價值評估辦法培訓(xùn)，并開展試評估，以協(xié)助小構(gòu)成員理解評估辦法，并基本達到共識。第三步：實行評估評估小構(gòu)成員分貝對各崗位進行評估，然后匯總其評價成果。在崗位價值評估過程中必要要牢記原則是“對崗不對人”。在實際評估過程中，諸多公司往往過多考慮是該崗位現(xiàn)任任職人員如何，例如說財務(wù)經(jīng)理這個崗位本來是需要承擔(dān)財務(wù)核算、財務(wù)分析功能，但當(dāng)前財務(wù)經(jīng)理其實只是個高檔會計，這時候也許就會把財務(wù)經(jīng)理這個崗位價值評估得分打底。公司在進行崗位價值評估時，一定要掙脫個人因素影響，客觀地去評估崗位自身價值。第四步：審核成果，進行微調(diào)崗位價值評估得分是個相對值，不是絕對值，也就是說單純對某個崗位而言，價值得分是600分還是700分其實是沒故意義，核心看與其他崗位比例關(guān)系。最后形成崗位價值評估成果與否可用，可按分數(shù)從高到低進行排序，對其成果進行校審，以平價最后得分與否適當(dāng)：從縱向關(guān)系評估，管理層崗位高于被管理層員工，如經(jīng)理級高于主管級，總監(jiān)級高于經(jīng)理級；從橫向關(guān)系分析，同層級人員中重要業(yè)務(wù)部門崗位價值評估得分普通高于次要業(yè)務(wù)部門崗位價值評估得分。猶如為部長級，銷售部長普通高于后勤部長；基本崗位價值得分對比，如普通會計崗位價值得分在220—270分，文員崗位價值得分在130—180分，出納崗位價值得分在170—220分。崗位價值評估應(yīng)注意哪些問題：1）崗位價值評估只針對單個崗位，不可針對一崗多職狀況；2）崗位價值評估應(yīng)結(jié)合工作分析成果進行，應(yīng)以工作分析中所呈現(xiàn)職責(zé)為判斷原則；3）崗位價值成果是相對，而不是絕對，每個崗位價值離開了公司這一特定敢為之后，將變得毫無意義；4）崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小，而不是進行定量判斷工具；5）崗位價值評估基本是以工作為基本，而不是以從事崗位特定員工為基本；6）崗位價值評估是在建立統(tǒng)一崗位價值評估模型基本上開展，而不是運用不同模型對公司不同崗位進行評估。如何使用軟件輔助為協(xié)助公司更以便、快捷進行薪酬設(shè)計，組織系統(tǒng)工具包還提供了《在線薪酬設(shè)計軟件》，每個顧客均會分派到一種賬號，顧客登錄后，只需按環(huán)節(jié)操作，即可以便、快捷地智能設(shè)計薪酬，從崗位價值評估直至生成各崗位詳細薪酬原則，該薪酬軟件詳細用法可參照工具包內(nèi)所附《薪酬設(shè)計軟件使用手冊》在薪酬設(shè)計軟件中，對崗位價值評估評分只需要點取界面上相應(yīng)選用項（如下圖所示），則系統(tǒng)會自動計算出各崗位價值評估得分，并按從高到低順序自動排列，顧客還可隨時對崗位價值評估成果進行調(diào)節(jié)、刪改以及新增崗位。疑難解答崗位價值評估得分與否一次評估即可？不行，崗位價值評估必要通過評估小組多次重復(fù)評估、斟酌、修改，方可最后擬定。崗位價值評估得分與否為一成不變？不是，隨著公司不斷發(fā)展和對崗位規(guī)定變化，崗位價值評估得分也會發(fā)生變化。如會計崗，如果公司一開始只規(guī)定會計記賬、報稅，則崗位價值得分也許只有二百多分；但如果公司日后規(guī)定該崗位要進行公司全面預(yù)算管理，則崗位價值評估得分至少是三百多分，此時就需要重新評估崗位價值得分了。什么時候需要重新對崗位價值得分進行評估？如下幾種狀況下需要對崗位價值得分進行重新評估：1、新增崗位；2、公司普遍調(diào)薪時；3、對崗位職責(zé)規(guī)定和任職資格發(fā)生明顯變化時；4、距離上一次崗位價值評估1—3年（發(fā)展越快公司此周期越短，越平衡公司此周期越長）。副職崗位與否需要進行崗位價值評估副職崗位與否做崗位價值評估取決于該副職崗位為過渡性崗位還是常設(shè)性崗位。有些公司副職是一種鍛煉性崗位，目是為了讓其晉升為正職，此種崗位不需要做崗位價值評估；有些公司副職有清晰闡明，分擔(dān)了正職某些工作，此種崗位需要做崗位價值評估。第三節(jié)分層級崗位價值評估得分必要轉(zhuǎn)換成層級，才干進一步設(shè)定薪酬。因此在擬定公司各崗位價值評估得分后，必要進行分層級。分層級核心點在于分層級起始值選用、級差設(shè)定、層級平均分計算。如何設(shè)定分層級起始值將所有崗位崗位價值評估得分按從高到低進行排列，找出最低崗位價值評估得分。如最低崗位價值評估得分不不大于100分，則取100為分層級起始值；如最低崗位價值評估得分介于75—100分，則取75分為分層級起始值；如最低崗位價值評估得分介于50—75分，則取50分為分層級起始值。普通狀況下，崗位價值評估得分最低不會低于50分。如何設(shè)定級差級差分為四大類：基層、中層、高層、決策層。隨著層級升高，級差也會逐漸增大，這也符合各崗位價值評估特性。在員工層級，價值評估得分相差20分也許已經(jīng)相差較遠了，而在總監(jiān)級，不同部門總監(jiān)得分也許會相差七八十分，甚至上百分。普通而言，各層級級差取值為：基層（員工及普通主管級）：25分中層（部門經(jīng)理級）：35分高層（總監(jiān)級）：45分決策層（副總經(jīng)理及以上級別）：55分此處決策層指是參加公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策高檔管理人員。如何計算層級平均分當(dāng)該層級有相應(yīng)崗位時，層級平均分=該層級內(nèi)所有崗位崗位價值得分總和÷該層級崗位數(shù)量當(dāng)該層級無相應(yīng)崗位時，層次平均分=（該層級最小值+該層級最大值）÷2【示例闡明】：某公司12—16級崗位分布如下表所示，其中12—15級均有崗位存在，則取她們崗位價值評估得分平均值；16級無崗位存在，則取該層級最大值級別分值平均分崗位名稱12375400=（378+393）/2=385.5≈386營銷主管（378）、采購主管（393）13350375=（368+368+351）/3=362.3≈383生產(chǎn)總監(jiān)助理（368）、設(shè)計主管（368）、客服主管（351）14325350=（343+333）/2=338計價主管（343）、一車間主管（333）15300325=(314+316+310)/2=313.33≈31316275300=（275+300）/2278.5≈288倉儲主管（314）、二車間主管（316）、貨運主管（310） 如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計軟件時，系統(tǒng)會自動實現(xiàn)分層級功能，只須完畢“崗位價值評估”環(huán)節(jié)后，按系統(tǒng)提示操作即可。疑難解答：為什么分層級起始值要從100分開始有些公司，當(dāng)前只有辦公室人員，而沒有一線輔助人員或后勤人員，因此普遍崗位價值評估得分偏高，但公司極有也許隨著經(jīng)營發(fā)展增長生產(chǎn)及其他支持服務(wù)人員，屆時再往下添加薪酬層級則需對整體薪酬進行調(diào)節(jié)，因此不如提前預(yù)留好薪酬層級，以備增容。級差與否可以調(diào)節(jié)此級差設(shè)立普通不建議顧客進行調(diào)節(jié)，如果的確有必要進行調(diào)節(jié)，必要同步遵循兩項原則：1）決策層級差＞高層級差＞基層級差，即上一級級差一定要不不大于下一級級差；2）決策層級差＞基層級差×2.即如果基層級差為20，則決策層級差至少要為40.級差什么時候會發(fā)生變化當(dāng)浮現(xiàn)上一級崗位時，級差數(shù)值由下一級崗位級差數(shù)值變?yōu)樯弦患墠徫患壊顢?shù)。例如，某公司崗位價值評估最低分數(shù)為110分，最低部門經(jīng)理得分為416分，最低總監(jiān)得分為596分，最低副總得分為690分，則分層級從100分開始，級差一開始為25分/級；達到416分時，則該層級級差變?yōu)?5分/級；達到596分，該層級級差變?yōu)?5分/級；達到690分時，該層級級差再變?yōu)?5分/級。薪酬層級作用是什么薪酬層級將崗位價值得分相近崗位歸入同一種管理層級，就代表著這些崗位對公司貢獻度差不多，所獲得價值回報也差不多。每個崗位拿幾級工資，就代表了這個崗位在公司內(nèi)部價值層級。為什么在軟件里面最高崗位價值評估得分做出層級上面尚有兩級普通公司里面崗位價值評估得分最高都為總經(jīng)理，但董事長往往又比總經(jīng)理高，并且公司銷售規(guī)模一旦增長話，總經(jīng)理崗位價值評估得分也會增長，因此系統(tǒng)里面自動預(yù)留了兩級，以備此后增容所需。第四節(jié)選用標桿崗位計算層級薪酬標桿崗位分為兩類：員工類標桿崗位、決策層類標桿崗位。如何選用員工類標桿崗位員工類標桿崗位普通選用此四類崗位：1、公共型崗位，在市場上有可類比崗位；2、長期性崗位，非階段性崗位；3、正職崗位，非副職崗位；4、易理解性，崗位名稱不冷僻。普通不選用如下類型崗位：營銷類崗位，如銷售員、銷售經(jīng)理；計件工資制崗位。如計件工人等；身兼數(shù)職人員所擔(dān)任崗位，如某人既擔(dān)任行政經(jīng)理又擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理。普通而言，各公司常選用標桿崗位有會計、出納、文員、行政經(jīng)理等。員工類標桿崗位有什么用途員工類標桿崗位合用于基層、中層、高層層級薪酬計算。如何選用決策層標桿崗位決策層指參加公司戰(zhàn)略經(jīng)營、對公司發(fā)展具備重要影響高管以上崗位，多指副總經(jīng)理、總經(jīng)理、總裁、董事長等。決策層標桿崗位選用應(yīng)在副總經(jīng)理以上級別人員崗位中另取一標桿崗位，以做為高管人員所在層級薪酬計算標桿崗位。為什么要另選決策層標桿崗位決策層薪酬往往以年薪為計算單位，不但僅取決于崗位價值，還取決于公司當(dāng)年年度收益。決策層承擔(dān)比普通工人更重要職責(zé)、更多風(fēng)險，也收獲更大收益，因此咱們往往發(fā)現(xiàn)決策層薪酬較普通員工薪酬相差往往不但僅是幾倍，而也許達到十幾倍。因此，僅僅單純用員工崗位價值評估比例關(guān)系來評判決策層薪酬，往往偏低，如現(xiàn)狀中高管薪酬往往至少是二十萬以上，但單純崗位價值評估而得薪酬也許只有八九萬，存在較多差距，因而專門設(shè)立了決策層標桿崗位。標桿崗位應(yīng)選用多少個員工層標桿崗位選用1—3個，決策層標桿崗位只選用1個即可。如何計算層級薪酬一方面，依照所選用標桿崗位計算出標桿崗位價值量系數(shù)；然后，用標桿崗位價值量系數(shù)乘以各層級平均分。如何計算標桿崗位價值量系數(shù)標桿崗位價值量系數(shù)=（該崗位年度鈔票總收入）÷該崗位所評估崗位價值得分年度鈔票總收入如何計算年度鈔票總收入指該崗位以貨幣形式獲得所有收入，涉及如下某些：月工資，含固定工資、績效工資、鈔票補貼（如餐補、交通補、汽油補等）業(yè)績提成收入年終獎金或額外多發(fā)第13個月、第14個月工資【示例闡明】：假設(shè)選用三個標桿崗位，分別為：會計：年度鈔票總收入為24000元，崗位價值得分為253分，則其崗位價值量系數(shù)=24000÷253=94.86文員：年度鈔票總收入為1元，崗位價值得分為140分，則其崗位價值量系數(shù)=1÷140=85.71行政經(jīng)理：年度鈔票總收入為3元，崗位價值得分為425分，則其崗位價值量系數(shù)=33000÷425=77.65級別分值平均數(shù)層級工資（取會計）層級工資（取文員）層級工資（取行政經(jīng)理）包括崗位12375400386366163308429973營銷主管（378）、采購主管（393）13350375383363313282729740生產(chǎn)總監(jiān)助理（368）、設(shè)計主管（368）、客服主管（351）14325350338320632897026246計價主管（343）、一車間主管（333）15300325313296192682724304倉儲主管（314）、二車間主管（316）、貨運主管（310）16275300288273202468422363多套標桿崗位所測算層級工資取哪套由于員工級標桿崗位有1—3個，此時也許會浮現(xiàn)1—3個層級薪酬原則，需要在這1—3個原則中選用一種作為公司最后層級薪酬。普通做法為：將這1—3套層級薪酬與公司當(dāng)前薪酬水平相比較。選用與公司當(dāng)前薪酬水平最接近，但又較公司當(dāng)前薪酬水平稍高那一套。薪酬是一種漸進式變革，一定是選用對既有利益觸動最小那套方案、方能便于實行；比既有薪酬水平略高，是為了預(yù)留對員工進行績效考核空間、固然，詳細如何選用還要取決于公司自身薪酬方略。如何制定公司薪酬方略公司薪酬方略分為三種，分別合用于不同公司發(fā)展階段：市場領(lǐng)先戰(zhàn)略————比市場水平略高，至少高12%，多用于公司擴張期、人才需求期及公司擁有重大戰(zhàn)略目的實現(xiàn)期；市場平和戰(zhàn)略————與市場水平基本持平，多用于公司規(guī)范期、穩(wěn)定期、發(fā)展期，多產(chǎn)生于目的穩(wěn)步實現(xiàn)及人才達到率較高階段，人員工資介于市場水平正負12%之間；市場追隨戰(zhàn)略————略低于市場水平，至少低12%，多用于公司成立期、衰敗期或者公司具備較高文化認知度、前景認知度時。擬定薪酬原則還要考慮什么因素擬定薪酬原則還得考慮本地最低工資原則，這是基于合法性原則，員工當(dāng)月實得收入不得低于本地最低保障工資原則，這是法律規(guī)定。因此，在測算層級工資時，一旦浮現(xiàn)月薪低于本地最低保障工資原則狀況，需調(diào)節(jié)為以本地最低保障工資原則為該級月薪原則。如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計軟件時，只須手動輸入所選用標桿崗位年度獎金總收入（如下圖所示）。系統(tǒng)會自動計算出各層級薪酬，顧客從中進行選用即可。決策層標桿崗位常務(wù)副總崗位名稱常務(wù)副總150000年度鈔票總收入150000678678崗位價值得分員工層標桿崗位一會計崗位名稱會計39000年度鈔票總收入39000277277崗位價值得分出納員工層標桿崗位二出納崗位名稱3318033180年度鈔票總收入239崗位價值得分239員工層標桿崗位三后勤人員崗位名稱后勤人員14700年度鈔票總收入14700105崗位價值得分105公司所在區(qū)域最低工資原則660月度總收入660660下一步上一步下一步上一步疑難解答：年度鈔票總收入不涉及哪些項目年度鈔票總收入指該崗位以鈔票形式獲得所有收入，但有些項目及鈔票不納入其中：1）保險，涉及社會保險和商業(yè)保險；2）以費用報銷形式體現(xiàn)補貼，如每月定額報銷200元電話費等；3）以非鈔票形式發(fā)放貨幣類福利，如公司發(fā)放給員工購物卡、加油卡、美容卡等；4）以私人名義發(fā)放紅包。如老板獎勵員工當(dāng)月體現(xiàn)優(yōu)良而私下給紅包。如果標桿崗位所測算出來層級薪酬普遍較公司當(dāng)前薪酬原則低，為什么？浮現(xiàn)這種狀況有幾種也許性：1）公司的確自身薪酬定位比市場水平高，由于選用標桿崗位普通都是市面上比較常用崗位；2）標桿崗位年度鈔票總收入計算不完整，例如沒將年終獎金計入年度鈔票總收入內(nèi)，從而拉低了價值量系數(shù)，將年度鈔票總收入計算完整；3）標桿崗位崗位價值評估過高。拉低了價值量系數(shù)，重新對標桿崗位崗位價值進行評估；4）標桿崗位選取有誤，不能白彪公司狀況，重新選用標桿崗位；5）相稱某些崗位崗位價值評估有誤，重新對崗位價值評估進行審定。公司與否可直接用該類型崗位平均市場水平數(shù)據(jù)作為標桿崗位數(shù)據(jù)不建議，由于平均市場水平數(shù)據(jù)并不一定符合該公司對此類型崗位規(guī)定，建議還是選用公司自身崗位實際數(shù)據(jù)。五節(jié)設(shè)定年薪和月薪年終獎金指在年終發(fā)放那某些獎金，由于年終往往；臨近春節(jié)，按照中華人民共和國人老式習(xí)慣，有相稱多公司有發(fā)放年終獎金或額外多發(fā)放一種月薪酬習(xí)慣，如果這個比例為固定比例，則需體當(dāng)前薪酬原則內(nèi)。薪酬構(gòu)造中涉及哪些構(gòu)成某些薪酬構(gòu)造是指薪酬各個構(gòu)成某些，普通可涉及如下五大類：1）年終獎金，不同類型崗位、不同層級崗位年終獎金比例均有不同。層級越高，對公司利潤影響越大，年終獎金所占比例越大。這某些獎金與公司當(dāng)年度收益、員工全年度績效考核成果相掛鉤，變動幅度較大；2）固定工資，多以月度形式浮現(xiàn)，即不論員工業(yè)績?nèi)绾?，均可固定收獲那某些收入，是員工最基本保障；3）績效工資，多以月度形式浮現(xiàn)，亦可以是季度、年度，這某些工資與員工績效考核成果相掛鉤，是變動性收入；4）業(yè)績提成，多在下月給付上月實得業(yè)績提成，亦可以結(jié)合公司狀況分季度、年度支付，完全與業(yè)績掛鉤，純變動性收入；5）職位補貼，涉及交通費補貼、出差補貼、通訊費補貼等，多是由于崗位自身工作內(nèi)容、工作環(huán)境規(guī)定所增設(shè)補貼項目。年終獎金比例如何設(shè)定年終獎金比例設(shè)定取決于各種因素，設(shè)計這個比例時，既要考慮員工安全度，又要考慮公司風(fēng)險和支付能力。公司過往習(xí)慣，公司過往有習(xí)慣發(fā)放年終獎金普通應(yīng)保存恰當(dāng)年終獎金比例；行業(yè)及地區(qū)特性，行業(yè)及地區(qū)均有習(xí)慣在年終發(fā)放一定比例獎金，也普通可遵循此規(guī)律；公司資金周轉(zhuǎn)周期，如果公司銷售或資金周轉(zhuǎn)周期往往需一年或接近一年，此時較多崗位會設(shè)立年終資金；崗位層級，普通而言，越高層崗位年終獎金所占比例越高，越基層崗位年終獎金所占比例越低。如某些高管崗位最高可達到年終獎金占70%、月度薪金占30%；象保安、清潔等基層崗位則普通以月度薪金為主，年度獎金基本無或占極低比例；崗位類型，非研發(fā)型下山型崗位年終獎金所占比例往往較小，研發(fā)型下山型崗位如技術(shù)研發(fā)等，考慮到研發(fā)時間周期問題，最高可將年終獎金比例設(shè)為50%；職能類平路型崗位普通可將年終獎金比例設(shè)為10%；公司整體薪酬水平定位，公司如果整體薪酬水平較市場平均水平高，可將一某些比例預(yù)留到年終，與公司當(dāng)年度經(jīng)濟效益掛鉤。如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計軟件時，只須手動輸入各崗位年終獎金所占比例（如下圖所示），則系統(tǒng)會自動計算出相應(yīng)年終獎金和月度總收入數(shù)額，顧客只須視狀況進行手動微調(diào)即可。疑難解答：與否可不設(shè)年終獎金比例可以，公司可依照自身狀況將年終獎金比例設(shè)為0%，即所有月度發(fā)放。年終獎金占年度總收入比例高會對公司產(chǎn)生什么影響？年終獎金占年終總收入比例高，對公司而言相稱于延遲可工資支付時間，可將此某些資金用于生產(chǎn)經(jīng)營，產(chǎn)生額外增值。年終獎金占年度總收入比例高會對員工產(chǎn)生什么影響？年終獎金占年度總收入比例高，對員工而言大大增長了風(fēng)險和不安全感。公司和員工之間是基于金錢利益關(guān)系，錢在誰手里，誰就沒有風(fēng)險。年終獎金多，錢依然在公司手里，員工會感覺極大不安全感，也許會導(dǎo)致高流失率和增長招聘難度。第六節(jié)設(shè)定月薪五級工資同一種崗位咱們要考慮到有績效優(yōu)良晉升空間、績效差或未達到任職資格下降空間，因此不能給每個崗位只設(shè)定一種薪酬原則，在本組織系統(tǒng)里，咱們設(shè)計了月薪五級工資制，即每個崗位都設(shè)立了五級工資。月薪五級工資制是哪五級一級相應(yīng)“欠資格上崗”，二級相應(yīng)“盼望”，三級相應(yīng)“合格”，四級相應(yīng)“勝任”五級相應(yīng)“超勝任”。員工初入職時，往往采用一級工資，因此一級工資又叫“試用工資”；轉(zhuǎn)正后可采用二級工資，因此也被稱為“轉(zhuǎn)正工資”，也稱為“非考核工資”；接受正式考核，則升一級，按三級工資，又稱為“考核工資”；績效先進員工工資再調(diào)升一級，稱為“先進工資”。特別先進員工則按五級工資，也稱之為“明星工資”。對員工，這五級工資制統(tǒng)一簡稱為A-、A2、A1、A、A+。崗位價值評估得出層級薪酬相應(yīng)五級哪一級層級薪酬中月薪按公司整體薪酬水平定位，普通相應(yīng)三級或四級，其中：顧客公司薪酬水平定位具一定外部競爭力，即高于平均市場水平，可相應(yīng)四級（勝任檔）；顧客公司薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于市場水平，可相應(yīng)三級（合格檔）五級工資間級差是多少月薪五級級差普通設(shè)定在10%—15%間，普通可選用12%，公司可依照自身狀況進行調(diào)節(jié)。如但愿拉大級差，則可調(diào)節(jié)為15%如但愿縮小級差，則可調(diào)節(jié)為10%員工如何可以得到薪酬調(diào)節(jié)月薪當(dāng)前分為五級，其中A-是試用工資，即員工在試用期所采用工資檔；A2是“轉(zhuǎn)正工資”，也就是員工轉(zhuǎn)正后，如果不樂意接受考核就采用此檔工資。從A1開始都是考核工資，員工如何可以從A1升到A，又從A升到A+呢？員工薪酬調(diào)節(jié)必要基于三個原則：1）積極申請制和正太分布原則，也就是說一方面員工要積極申請才干得到薪酬調(diào)節(jié)，但是不是申請就一定會考慮呢？還必要符合正態(tài)分布原則。正態(tài)分布是績效考核中慣用原則。薪酬層級正態(tài)分布是指在同崗位中，最低端和最高品位人數(shù)是至少，中間人數(shù)是最多，如下圖所示事例A+5%A220%A160%A+5%A220%A160%A5%A-10%詳細比例設(shè)定各公司可依照自身及崗位實際狀況進行區(qū)別設(shè)定。2)業(yè)績、品行達標員工業(yè)績考核分數(shù)和【品行考核分數(shù)必要達到一定原則，才可以進行薪酬調(diào)升，且越往上走，對業(yè)績和品行規(guī)定越高，如下圖所示。A1AA+業(yè)績得分80分85分90分品行得分3分4分5分3）忠誠度考察和名額允許除了業(yè)績、品行外，咱們還要考察員工忠誠度，還可以會存在名額限制。如A+檔只容許有5個人，當(dāng)前已經(jīng)滿額了，就只能先排隊了。如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計軟件時，只須選取層級工資相應(yīng)級別和五級級差（如下圖所示）則系統(tǒng)會自動生成月薪五級原則表，并進行自動取整，顧客只須在取整基本上進行手動微調(diào)即可。疑難解答：為什么系統(tǒng)默認級差是12%在薪酬學(xué)上有一種重要數(shù)據(jù)“最小感覺差”，為11.6%，也就是說如果調(diào)節(jié)低于這個數(shù)額往往讓人沒有感覺。就象咱們?nèi)ベ徫铮?折往往沒有感覺，打到88折才開始有點感覺打折了，薪酬學(xué)亦是同樣道理，因此系統(tǒng)默認級差為12%。系統(tǒng)按照什么樣方式來進行取整系統(tǒng)取整范疇為月薪【1—2.5%，1+2.5%】，之因此采用2.5%，是由于這個數(shù)據(jù)是一種“忽視值”，在這個幅度內(nèi)進行調(diào)節(jié)，不易讓人感覺到發(fā)生了變化。例如咱們買3020元東西，降到3000元咱們基本沒有感覺降價了，薪酬學(xué)亦是同樣道理。因此在取整時，也在忽視值范疇內(nèi)進行取整。員工工資給付與否一定要從“A-”檔開始給付不一定，有個別應(yīng)聘人員特別先進，可以考慮從更高檔開始給付，容許做了一種特區(qū)解決。第七節(jié)設(shè)定固定工資、績效工資不同類型崗位其固定工資和績效工資分派比例有所不同，本組織系統(tǒng)將崗位分為三種類型：上山行、平路型、下山型。什么是上山型崗位上山型型崗位注重業(yè)務(wù)、業(yè)績，即最后成果產(chǎn)出，考核以業(yè)績?yōu)橹行?，對技能水平和任職資格規(guī)定相對不高，最典型代表就是所有業(yè)務(wù)類、營銷類人員?？偨?jīng)理等對公司利潤有決定性作用高層管理人員普通均屬于上山型。此類型崗位績效工資往往比固定工資所占比例要高。什么是平路型崗位此類型崗位既注重崗位承擔(dān)責(zé)任，又規(guī)定具備承擔(dān)責(zé)任技能水平和能力。普通而言，職能類人員（如行政、人事、辦公室、普通文職人員、普通管理人員）均屬于該類型。此類型崗位固定與績效工資相比，略高某些，但績效工資仍占一定比例。什么是下山型崗位此類型崗位最典型特性是注重任職資格、技能水平，注重能力素質(zhì)而不是以成果為導(dǎo)向，以技術(shù)類人員為代表，如研發(fā)人員、設(shè)計人員、工程師、專業(yè)財務(wù)人員等。此類型崗位往往以固定工資為主，績效工資所占比例較低。各類型崗位如何劃分固定工資、績效工資比例上山型崗位基本工資比例＜50%，績效工資比例≥50%；平路型崗位基本工資比例在50%—75%之間，績效工資比例在25%—50%之間；下山型崗位基本工資比例在75%—88%之間，績效工資比例在12%—25%之間。普通默認固定工資、績效工資比例是多少普通而言，默認比例設(shè)立為：上山型崗位固定工資比例為40%，績效工資比例為60%；平路型崗位固定工資比例為60%，績效工資比例為40%下山型崗位固定工資比例為85%，績效工資比例為15%如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線薪酬設(shè)計軟件時，只須擬定各類型崗位固定、績效工資分派比例（如下圖所示），則系統(tǒng)會自動生成固定工資、績效工資表，顧客只須在其基本上進行手動微調(diào)即可。疑難解答：為什么不同類型崗位其固定績效工資比例會有所不同不同類型崗位由于其產(chǎn)生貢獻方式不同樣，其獲得收入形式也不同樣.上山型崗位以業(yè)績來衡量其貢獻，是風(fēng)險大、收益也大崗位，因此其收入以變動性收入為主，如提成、績效工資等，固定工資占比少；平路型崗位以尋常職能類為主，既規(guī)定尋常工作完畢質(zhì)量，又規(guī)定配合公司整體目的實現(xiàn)，對公司銷售和業(yè)績起到支持性作用，因此需要設(shè)定一定比例績效工資，以便于對其進行工作規(guī)定；下山型崗位多為技術(shù)性人才，市場化限度比較高，且注重是其技能，對公司銷售和業(yè)績產(chǎn)生直接影響不多，因此績效工資比例占比最低。同一類型不同崗位其績效工資和固定工資占比與否必要相似可以不同樣，但如果是同類型崗位、同層級崗位，如果不是基于必要理由，建議同樣。例如行政經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理同為平路型崗位，同屬部門經(jīng)理級別，如果一種固定工資：績效工資為6：4，另一種為5：5，則不好；但同屬平路型崗位，人力資源部經(jīng)理固定工資：績效工資為6：4，人力資源專人為7：3，這是由于職級不同，對成果所需承擔(dān)責(zé)任亦不同樣，可接受。至此為止，各崗位薪酬原則已基本擬定完畢，其中上山型崗位中營銷組織薪酬還將在“第三章營銷組織薪酬設(shè)計”中再行討論，崗位價值評估數(shù)據(jù)重要作為參照；高管類崗位亦有專門針對性薪酬方案，在“第四章其他人員薪酬設(shè)計”中進行討論。平路型崗位中，客服人員、財務(wù)人員由于其崗位自身特殊性，亦有專門薪酬方案，也在“第四章其她人員薪酬設(shè)計”中進行討論薪酬管理制度范本詳見工具包內(nèi)所附《制度文獻匯編》。第三章營銷組織薪酬設(shè)計“營銷治百病”，“營銷遮百丑”，“營銷強則公司強”，所有話多闡明