2021年期末管理學習題題庫

1曾先后擔任福特、克萊斯勒總裁艾科卡以為個體決策優(yōu)于群體決策，而有人以為群體決策也有諸多長處，并列舉如下，如果你是一種學過管理學MBA學員，會以為哪項不可信？（B）A、群體普通能得出更高質(zhì)量決策；B、群體做出決策風險更小；C、群體做出決策更易于被關(guān)于人員接受；D、群體決策是對參加人員一種積極性調(diào)動2下列哪種狀況屬于非程序性決策？（A）A．餐廳里一位服務(wù)員因工作不慎，將飲料濺到一位顧客衣服上，顧客非常惱火，規(guī)定補償，經(jīng)理就從餐廳開支中指出一筆錢作為顧客洗衣費。B．一位顧客因產(chǎn)品質(zhì)量問題向公司提出索賠，公司需要決定與否批準補償。C．隨著規(guī)模擴大，公司決定仿照同行其她公司，將現(xiàn)行直線職能型組織構(gòu)造改為事業(yè)部制。D．公司流動資金發(fā)生短缺，選取籌資渠道。3夏美電子1998年在生產(chǎn)VCD之前，曾花大力氣收集了也許得到大量記錄數(shù)字，所有數(shù)字都顯示，中華人民共和國家庭購買VCD唱片高潮最遲在1998年終就會來到。可當時顧客購買家庭唱片已從低質(zhì)VCD轉(zhuǎn)向高質(zhì)DVD這一狀況變化，卻被忽視了。在這種變化被數(shù)學記錄捕獲屆時候，為時已晚——夏美電子VCD項目在1999年虧損3000萬元。這個事例闡明了：（ B）A.對市場需求變化，只要使用恰當記錄辦法，本來是可以預(yù)測到趨勢中各種轉(zhuǎn)變，但夏美公司因配備記錄分析人員反映不敏捷而遭到了失敗。B.夏美公司失敗重要是由于其市場研究人員過于倚重可量化數(shù)字，由此阻礙了她們?nèi)ゲ煊X現(xiàn)實中浮現(xiàn)變化。C.依賴數(shù)量化信息收集和解決是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗決策法重要方面，夏美公司失敗就在于沒有摒棄老式經(jīng)驗決策法。D.就一項重大決策質(zhì)量而言，信息收集中問題與信息解決中問題相比較，后者起作用更為重要，上述夏美公司實例就有力地闡明了這一點。德爾菲法是美國蘭德公司提出一種群體決策辦法，它系用函詢調(diào)查辦法，征詢每一位專家意見和建議，并通過疏理，逐漸獲得一致意見，這種決策辦法在節(jié)約開支、避免專家之間浮現(xiàn)從眾行為方面，顯示了獨特優(yōu)勢，但也有人對它提出批評，這重要是基于（C）A．該辦法專家意見難以得到充分發(fā)揮B．主持人容易過多地加入個人意見C．耗費時間太多，不合用于迅速決策D．A+B+C5某自行車廠生產(chǎn)某種高檔自行車，銷售價格為1200元/輛，單位產(chǎn)品變動成本為800元，預(yù)測來年總固定成本為1000萬元。那么，該廠若要實現(xiàn)利潤200萬元，從生產(chǎn)過程這一環(huán)節(jié)看，至少需要生產(chǎn)多少輛自行車?（B）A.10000B.30000C.25000D.150006既有甲、乙兩個投資方案，甲方案固定投資80萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動成本為100元；乙方案固定投資50萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動成本為110元單位產(chǎn)品價格均為150元。若籌劃產(chǎn)量達到15000個時，產(chǎn)品均能售出。則依照兩個方案保本獲利能力，可以以為：（B）A.甲方案優(yōu)于乙方案。B.乙方案優(yōu)于甲方案。C.兩個方案均無法保本，都不可行。D.兩個方案保本和獲利能力相似。某縫紉機生產(chǎn)廠家生產(chǎn)“蜜蜂”牌家用縫紉機，每臺成本為3200元，其中勞動力與原材料等可變資成本為2100元，分擔固定成本為每臺1100元。既有一家大型商場規(guī)定以每臺3000元價格訂購80臺。對于這筆買賣，你以為該縫紉機生產(chǎn)廠家應(yīng)采用如何態(tài)度？（C）A．不能接受，由于訂購價格遠低于正常售價。B．不能接受，由于訂購價格低于生產(chǎn)成本。C．如果生產(chǎn)任務(wù)局限性時，可以考慮接受定訂貨。D．雖然生產(chǎn)任務(wù)緊也應(yīng)當接受，由于訂購價格遠高于可變成本。選取和評價決策方案時，經(jīng)常使用決策樹分析辦法，關(guān)于這種辦法合用范疇，你以為如下哪種提法是對的？（D）A．決策樹分析重要用于程序化決策。B．決策樹分析普遍合用于擬定型，不擬定型和風險型決策。C．決策樹分析辦法合用于擬定型和風險型決策。D．決策樹分析辦法僅合用于風險型決策。11某公司可從四家供應(yīng)商處獲得生產(chǎn)所需零部件，但四家供應(yīng)商價格不同，分別為95元/件、100元/件和103元/件。在其她條件相似狀況下，該公司會向價格最低供應(yīng)商訂貨。這種決策屬于：（B）A．非擬定性決策。B．擬定性決策。C．風險性決策。D．非程序化決策。12在當前飛速變化市場環(huán)境中，人人經(jīng)常會感到“籌劃趕不上變化”，有人甚至懷疑制定籌劃與否尚有必要，對此，應(yīng)當采用對的辦法是：（

D）A.堅持籌劃工作必要性，批判懷疑論者。B.“籌劃趕不上變化”不以人意志為轉(zhuǎn)移，應(yīng)當經(jīng)常修改籌劃。C.如果形勢變化快，可僅僅制定短期籌劃。D.在變化頻繁環(huán)境中，更傾向于制定指引性籌劃和短期籌劃。13由于環(huán)境變化，經(jīng)常導(dǎo)致在管理活動中，籌劃難以兌現(xiàn)，因而有人經(jīng)常對它抱怨“不精確籌劃是在揮霍管理者時間”，對于這一觀點，你看法是（

B

）A．此觀點有道理，不精確籌劃不如不制定。B．雖然最后成果沒有達到預(yù)期目的，但籌劃能使管理者認真思考干什么和如何干，籌劃過程自身就是價值。C．這一觀點對短期籌劃故意義，但長期籌劃缺少精確性難以避免。D．如能認真分析環(huán)境，不精確籌劃可以避免。14一種完整全過程決策往往涉及許多階段，按決策先后順序可以劃分為6個階段，那么下列哪個決策過程先后順序是對的？（

A）A.診斷問題—明確目的—擬訂方案—篩選方案—執(zhí)行方案—評估效果B.診斷問題—擬訂方案—明確目的—篩選方案—執(zhí)行方案—評估效果C.診斷問題—明確目的—篩選方案—擬訂方案—執(zhí)行方案—評估效果D.診斷問題—擬訂方案—明確目的—執(zhí)行方案—篩選方案—評估效果15普通以為：美國人屬于個人主義導(dǎo)向，傾向于建立一種比較松散社會構(gòu)造，工作中富有競爭性，壓力和進取精神，西方人把它稱其為不擬定性規(guī)避。從環(huán)境因素分析，你以為它應(yīng)屬于：（

B）A．政治與法律環(huán)境

B．社會文化環(huán)境C．地理和地區(qū)環(huán)境

D．A+B16據(jù)報道，9月11日歐洲各大股市開盤后即浮現(xiàn)暴跌，而金價暴漲。當天《金融時報》100種股票平均價格指數(shù)收盤時猛跌287.7點，創(chuàng)造了自1987年10月份以來單日跌幅最高紀錄，這重要闡明：（

C

）A．人們普遍對美國經(jīng)濟前景擔憂。B．歐美經(jīng)濟有關(guān)系數(shù)達到相稱高限度。C．可以說以此為特例讓咱們真實見證了經(jīng)濟全球化影響。D．以上答案都對。17格蘭仕公司近年來憑借“價格屠夫”般市場運作，當前在行業(yè)中已擁有了70%市場占有率，堪稱行業(yè)龍頭公司。而令人意想不到是，由于一篇名為《莫忽視微波爐危害》豆腐塊短文，格蘭仕公司表達，5、6月份其全國微波爐總銷量比去年同期下降了近40%。這一事件闡明組織環(huán)境哪一因素不可忽視？（

B）A、政治和法律環(huán)境；

B、社會和文化環(huán)境；C、經(jīng)濟環(huán)境；

D、技術(shù)環(huán)境。18潛在競爭對手，能否順利進入一種新經(jīng)營領(lǐng)域，往往取決于由行業(yè)特點而決定進入難易限度，老廠家與之相比，有一定在位優(yōu)勢，請分析如下各項因素中，哪一種不屬于老廠家在位優(yōu)勢（C

）A．產(chǎn)品知名度與專利擁有

B．對原材料與銷售渠道控制C．產(chǎn)品差別化特性

D．A、B、C同屬于老廠家在位優(yōu)勢19海爾OEC管理法是海爾管理模式典型代表，曾獲得國家級公司管理當代化成果一等獎。其含義大體是：全方位地對每一種人每一天所做每一件事進行嚴格控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。許多公司到海爾學習了這一作法，但回到自己公司后卻很少能堅持下去。請問如下說法哪一條不能解釋這一現(xiàn)象？（A）A、管理具備科學性和藝術(shù)性。B、任何一種管理經(jīng)驗都具備明顯個性，它只合用于一種特定文化，并不是所有公司都能用得上。C、一家成功公司成功經(jīng)驗是公司全體成員長期共同實踐結(jié)晶。D、學習一種成功公司，核心是學習它管理思路，而不是學習它詳細作法。20某行業(yè)各公司利潤，銷售額和資產(chǎn)負債率如右表所示。試問甲公司產(chǎn)品市場占有率應(yīng)為：(C)名稱甲公司乙公司丙公司利潤（萬元）80100120銷售額（萬元）4002001400資產(chǎn)負債率（％）506075A．50％

B.28.6％

C.20％

D.15％瑞華公司是一家生產(chǎn)機械產(chǎn)品大型公司，有較雄厚資金和人力資源，但產(chǎn)品單一，近年來，需求減少銷售持續(xù)下滑，此事困繞著公司領(lǐng)導(dǎo)層，為此，她們開始謀求公司改革突破口，你以為哪種做法最為可行？（

A

）A．重新進行市場定位，開展多角化經(jīng)營戰(zhàn)略B．集中力量，加大老產(chǎn)品推銷力度，重新占領(lǐng)市場C．開展技術(shù)革新，進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量D．加強組織構(gòu)造改革和人力資源開發(fā)工作22依照關(guān)于權(quán)威部門調(diào)查記錄發(fā)現(xiàn)，家電行業(yè)中某類家用加濕取暖器在近六年市場年銷售量依次為1000萬、萬、3500萬、5500萬、5800萬、5850萬臺，由此可推斷該類家用加濕取暖器產(chǎn)品正處在其產(chǎn)品生命周期：(B)A．

投入期

B．

成熟期

C．

成長期

D．

衰退期23依照產(chǎn)品生命周期理論，產(chǎn)品可分為投入期，成長期，成熟期和衰退期，處在不同周期產(chǎn)品，在制定有關(guān)籌劃時，應(yīng)當考慮基本原則是：（

B

）A．投入期強調(diào)詳細籌劃，成長期、成熟期可制定長遠指引性籌劃，衰退期注重短期指引性籌劃。B．投入期強調(diào)指引性籌劃，成熟期應(yīng)有長期，詳細性籌劃，衰退期與方向短期指引性籌劃。C．四個階段都應(yīng)制長期，指引性籌劃為主。D．四個階段都應(yīng)制短期詳細性籌劃為主。24當公司資金雄厚、技術(shù)先進、管理規(guī)范、人員素質(zhì)整潔，而同步外部有良好機會時，可以采用下面哪種戰(zhàn)略？（

D）A．增長型戰(zhàn)略。B．扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。C．防御型戰(zhàn)略。D．各種經(jīng)營戰(zhàn)略。25管理學家彼得·德魯克（PeterDrucker）以為，公司目和任務(wù)必要轉(zhuǎn)化為公司目的，公司各級主管必要通過與下級商定目的來進行領(lǐng)導(dǎo)，使人們一起努力來達到公司總目的。如果一項任務(wù)沒有特定目的，則這個任務(wù)必然被忽視。如果一種公司沒有方向一致分目的來指引各級主管人員工作，則公司規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和揮霍也許性就越大。德魯克這段話體現(xiàn)了：（

B

）A.公司目的越多，則公司效果就越好。B.以目的管理方式制定目的體系是一種較好管理辦法。C.公司必要有目的，否則就會浮現(xiàn)問題。D.公司目的應(yīng)由董事會制定。26銷售部經(jīng)理說：“咱們銷售隊伍與競爭對手們比是實力最強大，要不是咱們產(chǎn)品缺少多樣性、不能及時滿足消費者需要，咱們銷售業(yè)績也不會這樣差?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理說：“一流純熟技術(shù)工人完全被缺少想象力產(chǎn)品設(shè)計局限了。”研發(fā)部經(jīng)理打斷說：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出高科技含量產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機械低產(chǎn)出生產(chǎn)線上?！鄙鲜稣勗捊沂驹摴驹诮M織上存在什么嚴重問題？（

B

）A．各部門經(jīng)理闡述均有道理，只是態(tài)度過于強硬。B．各部門經(jīng)理對各自角色及其在組織中作用定位不清晰。C．各部門經(jīng)理過于強調(diào)本部門工作重要性。D．各部門經(jīng)理對組織內(nèi)各項職能分工合伙缺少客觀而精確結(jié)識。27日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當你僅有一百人時，你必要站在第一線，雖然你叫喊甚至打她們；但如果發(fā)展到1000人，你就不也許留在第一線，而是身居其中；當公司增至10000名職工時，你就必要退居到背面，并對職工們表達敬意和謝意。這段話闡明：（

C

）A．公司規(guī)模擴大化之后，管理者地位逐漸上升，高層管理者不必事必躬親。B．公司規(guī)模擴大是全體同人共同努力成果，對此，老板應(yīng)心存感激。C．公司規(guī)模擴大之后，管理復(fù)雜性隨之增大，管理者也應(yīng)有所分工。D．管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對下屬態(tài)度。28汪力是一民營公司職工，她工作中經(jīng)常接到來自上邊兩個有時甚至互相沖突命令。如下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象最本質(zhì)因素？（

D

）A.該公司在組織設(shè)計上采用了職能型構(gòu)造

B．該公司在組織運作中浮現(xiàn)了越級指揮問題C.該公司組織層次設(shè)計過多

D.該公司組織運營中故意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則29某公司曾發(fā)生過這樣一件事情：一天上午，某公司技術(shù)部經(jīng)理安排工程師趙工把一份技術(shù)資料進一步修改完善，這份重要技術(shù)資料第二天要在最后一輪競標中使用。技術(shù)部經(jīng)理安排竣工作，又到其她部門去協(xié)調(diào)第二天競標事宜。時間過了不久，趙工接到總經(jīng)理電話。總經(jīng)理召見。在總經(jīng)理辦公室里，總經(jīng)理向趙工講述了自己剛剛想到對公司將來技術(shù)發(fā)展構(gòu)想，并強調(diào)其重大意義，最后規(guī)定趙工盡快拿出詳細方案。趙工誠惶誠恐地接受任務(wù)后，及時著手制定詳細方案。晚上快下班時候，技術(shù)部經(jīng)理來找趙工要第二天技術(shù)資料時，發(fā)現(xiàn)趙工不但沒有完畢，并且還在忙著干其她工作。十分惱火，對趙工進行了嚴肅斥責，提出扣其獎金。趙工也非常委屈，大聲申辯：“我正在完畢總經(jīng)理交代工作，你憑什么扣我獎金。”成果，第二天由于準備不充分而競標失敗。受到眾人指責，技術(shù)部經(jīng)理對總經(jīng)理心存不滿、一腔怨氣，對趙工怒氣沖沖、滿腔怒火；趙工對技術(shù)部經(jīng)理也從此失去了恭敬。有形損失導(dǎo)致了，無形內(nèi)耗開始了。請問產(chǎn)生這一問題主線因素是什么？（

D

）A、趙工沒有及時向技術(shù)部經(jīng)理報告總經(jīng)理工作安排；B、趙工受放大效應(yīng)影響沒有分清工作輕重緩急；C、技術(shù)部經(jīng)理監(jiān)查不力，沒有及時發(fā)現(xiàn)下屬工作內(nèi)容變化，領(lǐng)導(dǎo)失控；D、總經(jīng)理違背統(tǒng)一原則，對趙工越級指揮。30有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室窗戶很臟，好像好久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負責人，該負責人立即打電話告訴事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長便派了兩名員工，不久就將會議室窗戶擦干凈。過了一段時間，同樣狀況再次浮現(xiàn)。這表白該公司在管理方面存在著什么問題？（

B

）A.組織層次太多

B.總經(jīng)理越級指揮

C.各部門職責不清

D.員工缺少工作積極性31諸多公司都是由小到大發(fā)展起來，普通在開始時候往往采用組織構(gòu)造是直線制。但是隨著業(yè)務(wù)擴大以及員工隊伍增長，使得高層管理者不得不通過授權(quán)方式委托一批有實力專業(yè)人員進行職能化管理。但是，直線職能制組織形式也存在某些固有缺陷。下列哪種說法不是直線職能制組織形式缺陷？（

A

）A．成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生暫時觀念。B．各職能單位自稱體系，往往不注重工作中橫向信息溝通。C．組織彈性局限性，對環(huán)境變化反映比較遲鈍。D．不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。32事業(yè)部制組織構(gòu)造是在各種領(lǐng)域或地區(qū)從事各種經(jīng)營大型公司所普遍采用一種典型組織構(gòu)造形式。在采用事業(yè)部制組織構(gòu)造公司中，經(jīng)授權(quán)，各事業(yè)部經(jīng)理擁有很大權(quán)力。但普通來說，公司最高層不會下放如下哪種權(quán)力給各事業(yè)部經(jīng)理？（

D

）A、事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)域開拓決策權(quán)；

B、事業(yè)部資金利潤分派權(quán)；C、事業(yè)部副經(jīng)理任命權(quán)。

D、A+B+C33宏達集團公司本來是一家彩電生產(chǎn)公司，隨著著生產(chǎn)規(guī)模擴大和公司品牌確立，為謀求進一步發(fā)展，公司通過幾年發(fā)展已經(jīng)將經(jīng)營領(lǐng)域擴大到通信器材、照明設(shè)備、計算機顯示屏生產(chǎn)。在這種狀況下，公司高層管理者發(fā)現(xiàn)遵循原有模式已經(jīng)不能實現(xiàn)對所有產(chǎn)品有效管理，必要進行組織變革。從管理理論來講，該公司需解決迫在眉睫事情是：（

C

）A.公司高層須進行集權(quán)式管理B.放棄一種進入新行業(yè)產(chǎn)品，集中力量于擅長產(chǎn)品C.變化既有組織構(gòu)造，變職能型為事業(yè)部制D.從公司內(nèi)部提拔一種能干副手協(xié)助總裁工作際上實踐證明，項目管理是一種先進、高效管理模式。當前項目管理正在被國內(nèi)公司界所引進，許多人以為這一管理模式應(yīng)當是全新理念和全新組織構(gòu)造形式結(jié)合。但事實上并非如此，其組織構(gòu)造形式就是咱們所熟悉，請問是如下哪一種？（

A

）A、矩陣制

B、職能型

C、事業(yè)部制

D、網(wǎng)絡(luò)型35從公司管理角度看，組織規(guī)模、管理幅度和管理層次是有一定必然聯(lián)系，那么下列哪項不屬于管理幅度與組織規(guī)模，管理層次對的關(guān)系：（

D

）A.在管理幅度給定條件下，組織規(guī)模越小，管理層次就越少B.在管理幅度給定條件下，組織規(guī)模越大，管理層次就越多C.在組織規(guī)模給定條件下，管理幅度越小，管理層次就越多D.在組織規(guī)模給定條件下，管理幅度越大，管理層次就越多36中華人民共和國古代名相管仲治理齊國時，指定30戶為一邑，每一邑設(shè)一司官；10邑為一卒，每卒設(shè)一卒師；10卒設(shè)一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設(shè)一鄉(xiāng)師；3鄉(xiāng)為一縣，每縣設(shè)一縣師；10縣為一署，每署設(shè)一大夫；全國共5署，設(shè)五大夫，直接歸中央指揮。這種組織設(shè)計為什么種形式，其管理層次為多少？（

A

）A．直線制，管理層次為7

B．直線制，管理層次為8C．直線職能制，管理層次為7D．直線職能制，管理層次為837對的地解決集權(quán)與分權(quán)關(guān)系對于組織生存和發(fā)展是至關(guān)重要，從國內(nèi)公司實際狀況來看，許多組織都普遍存在著一種過度集權(quán)傾向，在集權(quán)組織中，決策權(quán)很大限度上向處在較高管理層次職位集中，其弊端諸多，但如下哪一種不是集權(quán)弊端：（

A

）A.減少組織行政領(lǐng)導(dǎo)效率

B.減少決策質(zhì)量和速度

C.減少組織和成員適應(yīng)能力

D.減少組織成員工作熱情38保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材小公司，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)發(fā)展。近年來公司發(fā)展迅速，又進入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司各種業(yè)務(wù)發(fā)展，貫徹持久有效戰(zhàn)略，公司決定及時成立“企劃部”。從公司歷史和發(fā)展規(guī)定看，你以為企劃部部長選聘最佳采用什么辦法？（

B

）A.內(nèi)部選拔

B.外部選拔C.從內(nèi)部物色有潛力人，選送出去參加培訓，回來再任用

D.由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任39

張斌專業(yè)是藝術(shù)設(shè)計，卻在公司生產(chǎn)部門工作。近來銷售部經(jīng)理提出把所有印刷品設(shè)計任務(wù)都交給張斌來做，涉及宣傳手冊、產(chǎn)品目錄、海報，甚至報紙或雜志上廣告。張斌很想有這樣一種發(fā)揮自己藝術(shù)設(shè)計特長機會。而她所在生產(chǎn)部門經(jīng)理理解到她想離開想法后說：“你是咱們這兒很有價值一位員工，我想咱們必定能做些什么，讓你留下來。公司有一種大營銷部門并不意味著我部門就不能做某些專業(yè)營銷工作。我給你某些附帶工作，例如，為咱們產(chǎn)品設(shè)計包裝，怎么樣？這不就能發(fā)揮你藝術(shù)特長了嗎？”如果你是該公司總經(jīng)理，剛剛在某高校進修了管理學課程，你會如何看待這件事？（

B）A、生產(chǎn)部門經(jīng)理為了能迎合張斌喜好，對部門工作進行某些不太恰當調(diào)節(jié)。B、生產(chǎn)部門經(jīng)理為了挽留人才，調(diào)節(jié)部門工作，符合因人設(shè)職管理原則。C、生產(chǎn)部門經(jīng)理沒有學過馬斯洛需要層次論；D、呆不了多長時間，張斌一定會由于不滿意而離開。40組織文化強調(diào)是組織個性，在下列描述中，你以為哪一項不屬于涉及日本在內(nèi)東方老式組織文化特點？（

B

）A．以人為本

B．重貢獻，不重資歷

C．團隊精神—―命運共同體

D．進取和拼博精神41金星公司是一家小型集體公司，最初是由十二個人共同創(chuàng)立，重要生產(chǎn)小家電。由于產(chǎn)品功能獨特，銷售量不斷增長，公司規(guī)模也隨之不斷擴大，發(fā)展到400多人。只有中專文化總經(jīng)理感到有些力不從心，特請來管理公司專家來協(xié)助建立規(guī)范管理制度。該公司專家為金星公司設(shè)計了一整套管理制度。其中涉及員工職位闡明書。請問如下哪項不是員工職位闡明書功用？（

D

）A、減少員工跳槽時對組織損失；

B、可以使新招聘員工盡快進入工作角色；C、為人力資源部門績效評價提供根據(jù)；

D、體現(xiàn)不同職位從屬和權(quán)力關(guān)系。42韋爾奇上司上司挽留韋爾奇，并提出給她此外再加薪

2，000美元。于是，韋爾奇留了下來。按照關(guān)于勉勵理論，你以為如下哪種說法更可信？（

B）A、韋爾奇因而受到極大勉勵，在接下來很長時間里干勁十足，工作績效大增；B、韋爾奇因而受到極大勉勵，工作績效大增，但只持續(xù)了一段時間；C、韋爾奇因而留在GE，繼續(xù)工作，態(tài)度不變；D、韋爾奇因而經(jīng)常以為自己更有價值，從而追求更高回報。43兩家公司管理風格迥然不同，以讓一名員工出差為例，甲公司會告訴員工：“你出門坐2號電梯，打1元2角出租車，進3號候機廳?！倍夜局桓嬖V員工：“你4點半到達機場?！蹦阋詾槿缦抡f法哪種最有道理？（

D

）A、甲公司工作效率會比乙公司高；B、乙公司工作效率會比甲公司高；C、乙公司員工一定會比甲公司員工更有積極性；D、很難進行評價。44人性假設(shè)反映人們對人本質(zhì)及其行為特性基本認知與判斷，領(lǐng)導(dǎo)人員對組織成員在人性上所做不同假設(shè)會導(dǎo)致其采用不同領(lǐng)導(dǎo)方式并影響到員工勉勵方略設(shè)計和使用，那么“一把鑰匙開一把鎖”比喻是下列哪種人性假設(shè)？（

D

）A.社會人假設(shè)

B.經(jīng)濟人假設(shè)

C.自我實現(xiàn)人假設(shè)

D.復(fù)雜人假設(shè)45新港造船廠有兩位車間主任，上班提前到崗，下班后工人都走了，她們還逐個熄燈，關(guān)門，起早貪黑，活沒少干，但所在車間管理工作卻不夠抱負，紀律松散，生產(chǎn)率低下，產(chǎn)品不合格率居高不下。廠工王業(yè)震將她們撤職，有人提出異議，王廠長卻說：“這樣同志可以當組長、工長、甚至勞動模范，卻不能當稱職車間主任。”這闡明：（B）A.管理者精力是有限，普通不應(yīng)再兼任作業(yè)工作。B.中層管理者工作應(yīng)當是通過下屬并同下屬一道完畢組織交給任務(wù)。C.王廠長對領(lǐng)導(dǎo)干部規(guī)定過高，求全責怪。D.兩位主任被罷免，也許是缺少技術(shù)技能與人際技能。46張華是一位非常努力和上進年輕人，本來是車間普通工人，由于工作努力，不久由工人提高為工段長，后又被提拔為車間主任，從她一貫工作狀況來看，公司發(fā)現(xiàn)她在歷任每一種職位都工作得很有效。為此，公司以為她是一種可造之才。10月，公司高層通過討論，一致批準由張華擔任剛剛空缺出來生產(chǎn)副廠長之職。但是讓人們失望是，到當前為止，一年過去了，張華工作并沒有開展起來，實事求是地說，狀況還不如她上任之前，針對以上狀況，你以為最也許因素是什么？（

B

）A.她還沒有足夠時間理解狀況和適應(yīng)環(huán)境

B.生產(chǎn)副廠長職位規(guī)定超過了她自身能力C.由于剛上任，她沒有得到充分職權(quán)

D.下層對于新上任她沒有給與充分支持47當前，困擾民營公司一種普遍問題就是人員流失率較高。這一方面闡明社會上對就業(yè)價值觀發(fā)生了變化，一種人畢生中不也許只從事一件工作；另一方面用人單位也有自己用人觀念：在一種人才和知識密集社會，只要努力去尋找，就能獲得公司所需人才。因此，諸多公司在關(guān)于內(nèi)部人員去留問題上，普通不會積極挽留；而在選拔管理人員時，也傾向于從公司外部選拔——由于公司以為外部人力資源更豐富。你如何評價這一看法？（C

）A對，公司外部確有較豐富人力資源。B不對，從外部選拔人員必定會挫傷內(nèi)部員工積極性。C不能一概而論，應(yīng)視詳細狀況擬定。D以上說法都不對。48非正式組織存在視其活動狀況不同，即可以對正式組織目的實現(xiàn)起積極增進作用，也也許產(chǎn)生悲觀分化作用，當非正式組織目的與正式組織目的發(fā)生沖突時，非正式組織就會對工作產(chǎn)生極為不利影響，因而作為一種正式組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當：（

C）取消非正式組織

B.限制非正式組織

C.引導(dǎo)非正式組織

D.發(fā)展非正式組織49在進行組織設(shè)計時要遵循諸如目的至上，職能領(lǐng)先原則、管理幅度原則、統(tǒng)一指揮原則、權(quán)責對等原則和因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則。據(jù)此原則如下狀況哪一項應(yīng)當是可以做：（

C

）A.要依照各人詳細狀況，要妥善地安排好每個人工作，目是使人人有事做。B.某單位因李華有工作經(jīng)驗，機構(gòu)改革前是一種處處長；但當前那個處撤除了，為了安排李華因此專門成立新行政處，而這處并無更多事可做。C.王達在本來兩個單位分別干過新產(chǎn)品開發(fā)和工藝管理等工作，到當前單位工作后公司將設(shè)計科和工藝科合并為技術(shù)科由王達領(lǐng)導(dǎo)。D.某廠廠長想將趙武安排在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，其她人都安排好了，只有趙武安排使她為難，趙武是體育專業(yè)畢業(yè)，而工會主席已為文體部安排了一名部長，因此趙武當了運送部部長。50劉邦在打敗項羽慶功宴上興奮地說：“運籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而她們卻都被我所用，這就是我得天下因素。”從管理學角度看，如下哪種說法更精確？（

A

）A、知人善任，是領(lǐng)導(dǎo)者成功一種核心因素。B、一種領(lǐng)導(dǎo)者各方面才干并不一定都要高于下屬。C、領(lǐng)導(dǎo)者不需要具備專業(yè)技能。D、領(lǐng)導(dǎo)者要實現(xiàn)組織目的，必要把各方面能人吸引到自己組織中來。51有這樣一種真實案例：四年前可口可樂在巔峰，百事可樂在谷底，她們同步換總裁，四年后來百事可樂到巔峰，可口可樂跌到谷底。兩個杰出世界級公司，在同一時間換人，四年后竟有這樣不同體現(xiàn)?？煽诳蓸房偛檬菍W財務(wù)出身，她管理能力很強，她因此被列為接班人，是由于在她之前總裁領(lǐng)導(dǎo)能力很強，想以此互補。相反，百事可樂總裁是行銷出身，她在1991、1992年時是在百事可樂集團下面一種公司作總裁，日后生了一場大病，從死亡線上爬起來后，她就重新思考究竟做這件事背后本質(zhì)是什么？于是，她把總裁職位辭掉，去開一種學校幫百事可樂培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，到日后百事可樂總裁身體欠佳，她自然而然地就被提拔成為百事可樂總裁，之后百事可樂業(yè)務(wù)蒸蒸日上。這件事不能闡明如下哪一說法？（

A

）A、行銷出身人比學財務(wù)出身人更適合當總裁。B、管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是有區(qū)別。C、公司總裁往往決定著公司命運，因此應(yīng)當慎重選取。D、管理能力很強人不一定適合做公司一把手。52某大型國有公司總經(jīng)理在談到公司家應(yīng)具備素質(zhì)時指出：中華人民共和國公司家應(yīng)當是政治家、詩人、技術(shù)工程師、管理工程師四位一體綜合體。你以為如下哪種觀點是對的？（

A）A.公司家應(yīng)當具備政治家素質(zhì)，詩人想象力，工程師技術(shù)修養(yǎng)，以及精通當代管理理論。B.公司家應(yīng)當掌握國家政策法規(guī)，具備較高文學修養(yǎng)，具備工程師技術(shù)修養(yǎng)，懂得當前管理化管理。C.公司家應(yīng)當參加政治，介入文化領(lǐng)域，掌握一定生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)。D.公司家應(yīng)當與政治家、詩人、工程師、和其她管理者保持密切合伙。53某大型公司陳先生近年擔任總工程師職務(wù)，前不久正式退居二線，但她繼任者在進行重大工程技術(shù)決策前，總還是要積極前去征詢她意見。之因此浮現(xiàn)這種狀況，你以為重要是陳先生擁有如下哪方面影響力?（

D）A.任職近年。

B.德高望重。

C.勢力較大。

D.技術(shù)特長。成為一種公司領(lǐng)導(dǎo)者，在政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和身體素質(zhì)上須符合某些基本條件，你以為在政治素質(zhì)方面哪一種提法不盡合理：（

A

）A.下級要服從上級領(lǐng)導(dǎo)者，在思想上和行動上和上級領(lǐng)導(dǎo)者保持一致B.有系統(tǒng)觀念、戰(zhàn)略觀念、時間觀念、人才觀念、競爭觀念、質(zhì)量觀念、創(chuàng)新觀念、法制觀念、效益觀念。C.有強烈事業(yè)心，高度責任感和崇高職業(yè)道德。D.要有實事求是，密切聯(lián)系群眾，全心全意為人民服務(wù)工作作風。55權(quán)力自身是一種中性概念，它可以被運用來表達不良目，也可以協(xié)助管理者更好地實現(xiàn)組織目，但是不同人對權(quán)力有不同結(jié)識，你以為下列四種議論中，哪種議論是對的：（

C

）A.權(quán)力應(yīng)當平等分派

B.任何成員也不能屈服于權(quán)力壓制C.權(quán)力涉及有個人影響權(quán)

D.某公司經(jīng)理能力普通，因而副經(jīng)理應(yīng)有更多權(quán)力對當前形形色色管理現(xiàn)象，某公司一位老處長深有感觸地說：“有人擁有磨盤大權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有人僅有芝麻大權(quán)力卻能推動磨盤?！边@句話反映狀況闡明：（

A）A.個人性權(quán)力所產(chǎn)生影響力有時會不不大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生影響力。B.個人性權(quán)力所產(chǎn)生影響并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生影響力小。C.非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大作用。D.這里所描述只是一種偶爾管理現(xiàn)象，并不具備任何實際意義。56生產(chǎn)部王經(jīng)理是早年從事一線生產(chǎn)純熟技術(shù)工人，由于個人技術(shù)嫻熟、良好品德與合伙能力，組織上通過對她進行不斷培訓，使她終于成為一名頗具管理頭腦中層管理者——生產(chǎn)部經(jīng)理。上任后，她熱情待人，親自到生產(chǎn)一線與工人商討技術(shù)問題；當員工由于疏忽而浮現(xiàn)差錯時，她并不是簡樸地批評指責，而是積極協(xié)助員工分析問題浮現(xiàn)根源，協(xié)助她們提高技術(shù)水平，一段時間后來，員工看到王經(jīng)理經(jīng)常親臨生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)并糾正問題，待人熱情，本來工作松懈、偷懶現(xiàn)象逐漸減少消失了。請問，是什么權(quán)力使王經(jīng)理產(chǎn)生如此大影響？（

D

）A.感召權(quán)力

B.特長權(quán)力

C.合法權(quán)力

D.以上三項都是57屈波是彩虹電子集團生產(chǎn)部經(jīng)理，她在尋常工作中對員工尊重、體諒關(guān)懷和支持。天長日久，她們這個部門群體意識很強，員工滿意限度也很高；但是她們部門總也得不到上級褒揚，由于她們部門生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量總會出某些瑕疵，屈波經(jīng)常為此愁眉不展，你以為主線因素在于：（

C

）A.屈波管理水平有限，不能帶領(lǐng)人們獲得好績效B.這個部門人員素質(zhì)太低，能力有限，不能較好地完畢任務(wù)C.屈波領(lǐng)導(dǎo)方式存在問題，單純關(guān)懷體諒未必能使下屬工作效率自然而然地得到提高D.不一定是人問題，有也許是生產(chǎn)設(shè)備有問題58某公司張總經(jīng)理非?？粗毓ぷ鞣e極積極、年輕有為研究生生小李，在小李分派到該公司不到三年，就被張總委以重任，任總經(jīng)理助理。通過兩年實踐證明，小李因能力問題而工作平平，不能勝任總經(jīng)理助理。這一事實闡明授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式合用如下哪項？(D)A．下屬具備較高自信心。

B．下屬具備較強能力。C．下屬具備較強責任心。

D．B+C。59公司領(lǐng)導(dǎo)人更換是每一種公司最艱難、最核心一種“坎”。能否選出適當接班人，對公司安危是至關(guān)重要。有人以為公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)選取和自己理念與行事風格相符合接班人，只有這樣才干保證公司一貫增長。而此外某些人則以為公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)選取和自己風格迥異人，甚至可以是另一種極端，只有這樣，公司才干健康發(fā)展。你如何看待？（A）A、這要視環(huán)境而定，在相對穩(wěn)定環(huán)境下，可選取風格相符；在環(huán)境多變狀況下應(yīng)選取風格迥異。B、這要視環(huán)境而定，在相對穩(wěn)定環(huán)境下，可選取風格迥異；在環(huán)境多變狀況下應(yīng)選取風格相符。C、這要視公司發(fā)展階段而定，在成長期，應(yīng)選取風格迥異；在成熟期，應(yīng)選取風格相符。D、這要視公司規(guī)模而定，在規(guī)模小時，應(yīng)選取風格迥異；在規(guī)模大時，應(yīng)選取風格相符。60西方國家在很長一段歷史時期內(nèi)，致力于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)研究，但事實證明，迄今為止，這項研究并不成功，這重要因素是（

D

）A．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)并非先天所有，很大限度上有賴于領(lǐng)導(dǎo)工作實踐B．由于工作環(huán)境和員工素質(zhì)不同，對領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)規(guī)定不盡相似C．對領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)原則，迄今為止，缺少有效定量評價辦法D．以上觀點都對的61某公司董事長在講到團隊魅力時說：組織中每個人都是顆珍珠，但是在穿成項鏈后來，它會價值倍增。我是把她們穿在一起一根線，線必要結(jié)實耐磨，不論被什么磨都不能斷。并且只有這根線不斷，公司珍珠項鏈還會再長。請問如下哪一種對這句話判斷是符合管理原則：（

C）A.只有糟糕將軍，沒有糟糕士兵。B.管理者不要去做別人能做事，只做別人不會做事。C.管理者須具備協(xié)調(diào)能力。

D.A和C62部門因預(yù)算限制，有必要進行整編。你請了本部門中一位經(jīng)驗豐富人負責這項工作。她在部門每個領(lǐng)域都工作過，你感到她有能力完畢這一任務(wù)，可她似乎對這項任務(wù)重要性反映漠然。此時，你應(yīng)當采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（

C）A.高任務(wù)、高關(guān)系

B.高任務(wù)、低關(guān)系

C.低任務(wù)、高關(guān)系

D.低任務(wù)、低關(guān)系63某公司總裁劉華個性堅強，在工作中注重強化規(guī)章制度和完善組織構(gòu)造，盡管有些技術(shù)人員反映劉華做法有些生硬，但幾年下來公司還是得到了很大發(fā)展，依照管理方格理論，劉華工作作風最接近于：（C）A．1.1型

B．1.9型

C．9.1型

D．9.9型64一位領(lǐng)導(dǎo)者，在談到自己管理經(jīng)驗時，總是說“我上班第一件事，就是一方面過問員工今天哪些人過生日，并及時派秘書送去生日蛋糕和賀卡?！睂Υ@種做法，各方面反映不一，若按照最難共事模型，你以為這種管理方式更適合于（

C）A．任務(wù)明確，上下級關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強組織B．任務(wù)不明確，上下級關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱組織C．任務(wù)明確，上下級關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強組織D．任務(wù)不明確，上下級關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強組織65由科曼一方面提出，后經(jīng)赫西和布蘭查德發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論以為，有效領(lǐng)導(dǎo)風格應(yīng)當適應(yīng)其下屬成熟限度不同，那么依照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，則以為充分授權(quán)屬于象限是：（

B）A.高關(guān)系低工作

B.低關(guān)系低工作

C.高關(guān)系高工作

D.低關(guān)系高工作66依照領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者風格應(yīng)適應(yīng)其下屬成熟限度而逐漸調(diào)節(jié)。那么隨著下屬由不成熟向逐漸成熟過渡，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當如何轉(zhuǎn)變？（

A）A．命令式——說服式——參加式——授權(quán)式。B．命令式——參加式——說服式——授權(quán)式。C．高工作\低關(guān)系——低工作\高關(guān)系——高工作\高關(guān)系——低工作\低關(guān)系。D．低工作\高關(guān)系——高工作\低關(guān)系——高工作\高關(guān)系——低工作\低關(guān)系。67國古代政治家管仲有一句名言，即“倉廩實知禮儀，衣食足知榮辱”她這一闡述，在某種限度上與西方國家哪一理論，在觀念上有明顯相似之處：（

D

）A.法約爾古典管理理論。

B.麥格雷戈x·y理論。C.麥克萊蘭三種需要理論。

D.馬斯洛需要層次理論。68某公司一位年輕人工作非常突出，同步也獲得了高于同行業(yè)平均水平薪資，但她仍未感到滿意。這種現(xiàn)象可用何種勉勵理論得以解釋？（C）A.盼望理論

B.公平理論

C.需要層次理論

D.強化理論69對于赫茨伯格雙因素理論，你以為下列哪種表述是最確切？（

B

）A．保健因素滿足，使職工由不滿意到非常滿意B．保健因素滿足，使職工由沒有滿意到?jīng)]有不滿意C．保健因素滿足，使職工由不滿意到?jīng)]有不滿意D．保健因素滿足，使職工由沒有滿意到非常滿意70格拉斯·麥格雷戈在麻省理工學院任教時提出了知名X理論和Y理論，并相信Y理論假設(shè)最恰本地抓住了人本質(zhì)，對管理實踐具備指引意義。然而，其在日后擔任安蒂奧什學院院長6年中卻結(jié)識到這一哲學未能符合組織生活現(xiàn)實，并深有感觸地刊登演講。但當麥格雷戈重返麻省理工學院任教后，卻又開始為她人性學說布道，直到去世。如果理解這一史實，你將如何看待X理論和Y理論？（

）A、X理論和Y理論經(jīng)不起實踐檢查，沒有任何意義。B、麥格雷戈在再次任教后，一定會對X理論和Y理論有更深感悟。C、學者和管理者之間有分歧，是正常，局限性為奇。D、X理論和Y理論盡管在實踐中存在局限性之處，但依然具備學習價值。71在《杰克.韋爾奇自傳》中有這樣一段記述：“1961年，我已經(jīng)以工程師身份在GE工作了一年，年薪是10，500美元。這時，我第一種老板給我漲了1，000。我覺得這還不錯——直到我日后發(fā)現(xiàn)咱們一種辦公室中四個人薪水居然完全同樣。我以為我應(yīng)當?shù)玫奖取瓌t’加薪更多東西。我去和老板談了談，但是討論沒有任何成果。沮喪之際，我萌生了換工作想法。”這反映了如下哪種理論存在？（）A、盼望理論；B、公平理論；C、強化理論；D、成就需要勉勵理論。72A公司為了勉勵員工參加體育鍛煉，并獲得良好成績，老總向員工宣布，若可以在行業(yè)運動會上獲得單項冠軍，將獲得5000元獎金，這種做法，從盼望理論分析，是由于（

A．提高了員工奪取冠軍效價

B．提高了員工奪取冠軍盼望值C．提高了員工奪取冠軍滿感

D．提高了員工奪取冠軍公平感73某公司規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當月50%獎金，自此規(guī)定出臺后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強化方式？（

）A.正強化。

B.負強化。

C.懲罰。

D.忽視。74YSC是一家英國公司，并正在準備上市，該公司擅長找出成功管理者性格特性及共同點。她們通過大量調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功中小公司家具備諸多特性中有這樣一條：對事對人布滿熱誠，但愿公司改進，滿足感在乎對公司進行優(yōu)越變化，卻不在乎地位及金錢。這一分析結(jié)論令國內(nèi)某些中小公司家不服，不相信管理層不是以金錢為重要目的。請問如下哪種說法最能解釋這一現(xiàn)象？（

）A．按照馬斯洛理論，人們需求存在各種層次，金錢對有人來說需要，對有人來說不需要。B．按照赫茲伯格雙因素理論，金錢的確是勉勵因素，該公司調(diào)查成果有問題。C．不同地區(qū)文化，不同經(jīng)濟發(fā)展水平，不同價值觀會對不同人需求產(chǎn)生不同影響。D．國外某些調(diào)查往往和國外某些理論同樣，不適合中華人民共和國，沒有必要盲目借鑒和照搬。75國內(nèi)不少實行承包經(jīng)營責任制公司，為完畢承包期指標，浮現(xiàn)了拼設(shè)備而不肯多投資行為短期化現(xiàn)象。在公司制公司中，經(jīng)理人員行為勉勵辦法不當，也同樣會引起短期行為。如下何種勉勵手段最有助于增進經(jīng)營行為常態(tài)化?（

）A.工資。

B.獎金。C.獎金和股權(quán)。

D.股權(quán)和股票期權(quán)。76某征詢專家受托對某公司經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)風格進行評價，并提出相應(yīng)建議使經(jīng)理人員改進管理行為，進而改進管理效果，提高公司整體管理水平。維修部經(jīng)理特別獨裁，該部門人員流動率很高，許多員工心懷不滿，但該部門生產(chǎn)效率卻相稱高。為改進該經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量，征詢專家最也許提出建議是：（

）A、該經(jīng)理應(yīng)制定有效懲罰制度，制止員工離職以提高維修業(yè)務(wù)效率。B、該經(jīng)理應(yīng)象注重業(yè)務(wù)同樣注重員工個人需要。C、該經(jīng)理應(yīng)建立外部人才庫，當員工離職后能迅速消除由于純熟工人流失而導(dǎo)致效率損失。D、對維修部門來說，獨裁是最佳領(lǐng)導(dǎo)方式，該經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)行為不必變化。案例分析：陽光公司是一家中外合資集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體高科技公司，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁有員100人左右，其中技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大某些為近幾年畢業(yè)大學生，別的為高中學歷操作人員。當前，公司員工當中普遍存在著對公司不滿情緒，辭職率也相稱高。

員工對公司不滿始于公司籌建初期，當時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓，這批技術(shù)人員在培訓期間合法獲得了出國人員學習補貼金，但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定她們將補貼金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個重復(fù)談話，言辭激烈，并采用某些行政制裁辦法給她們施加壓力，但這批人員當中沒有一種人按領(lǐng)導(dǎo)意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認這些人已形成了一種非正式組織團隊，她們由于共同利益而在內(nèi)部達到一致意見：任何人都不得擅自單獨將錢交回，她們中每個人都嚴格遵守這一規(guī)定，再加上沒有法律根據(jù)，公司只得作罷。由于這件事導(dǎo)致公司內(nèi)耗相稱大，公司領(lǐng)導(dǎo)由于這批技術(shù)人員“不服從”上級而非常氣惱，對她們有了某些成見，而這些技術(shù)人員也懂得領(lǐng)導(dǎo)對她們看法，預(yù)計將來還會受到上級刁難，因也都不再一心一意準備在公司長期干下去。于是，陸續(xù)有人開始尋找機會“跳槽”一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了精確地懂得公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員名單。誰知這個秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都懂得自己已經(jīng)上了“黑名單”，預(yù)計如果繼續(xù)留在公司，也不會有好成果，于是在日后都相繼辭職而去。

由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當時許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給某些骨干員工，同步規(guī)定，員工離開公司時，需將住房退給公司。這一規(guī)定本意是想借住房留住人才，但卻使人們覺得沒有安全感，有也許雖然在公司干了諸近年，將來有一天被公司解雇時，還是“一無所有”，因而，這一制度并沒有達到預(yù)期效果，依然不斷有人提出辭職。

此外，公司強調(diào)住房只分給骨干人員，剩余將近一半房子寧肯空著也不給那些急需住房員工住，這極大地打擊了其她員工積極性，使她們感到在公司沒有但愿，既然沒有更好出路，因而工作起來情緒低落，甚至有悲觀怠工現(xiàn)象。在工資獎金制度方面，公司也屢次進行調(diào)節(jié)，工資和獎金構(gòu)造變得越來越復(fù)雜，但大多數(shù)員工收入水平并沒有多大變生，公司本想通過調(diào)節(jié)，使員工工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工積極性，但頻繁工資調(diào)節(jié)使人們越來越注重工資獎金收人，而每次調(diào)節(jié)又沒有明顯改進，于是人們產(chǎn)生了失望情緒。此外，人們發(fā)當前幾次調(diào)節(jié)過程中，真正受益只有領(lǐng)導(dǎo)和個別職能部門人員，如人事部門。這樣一來，原本但愿公平辦法卻產(chǎn)生了更不公平效果，員工們怨氣頗多，以為公司調(diào)節(jié)工資獎金，但是是為了使某些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性作用。

公司技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但核心職能部門，如人事部門人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源管理知識系統(tǒng)學習，卻靠逢迎上級穩(wěn)居這一職位。她制定考勤制只是針對普通員工，卻給了與她同級或在她上級人員以很大自由度，如：規(guī)定普通員工每天上下班必要打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎金30%，而主管以上人員上下班不需打卡，雖然遲到也沒有任何懲罰辦法。于是，某些主管人員借機謀私利，這樣，就在公司內(nèi)部導(dǎo)致一種極不公平狀況，普通員工對此十分不滿，于是她們也想出了某些辦法來對付這種嚴格考勤制度，如不請假，找人代替打卡或故意制造機會等辦法彌補損失。公司人員崗位安排也存在一定問題。這位人事主管雖然自己沒有很高學歷，但卻盲目推崇高學歷，本可以由本、?？飘厴I(yè)生做工作由研究生、博士來干，而有些本、?？粕蛔鲇懈咧袑W歷人就能勝任工作，這樣，人們普遍覺得自己是大材小用，工作缺少挑戰(zhàn)性和成就感。員工們非常關(guān)懷公司經(jīng)營與發(fā)展狀況。特別是近來整個行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟形勢影響，公司連年虧損，人們更是關(guān)懷公司下一步發(fā)展和對策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝通，更沒有做鼓動人心動員工作，使得人們看不到公司但愿。成果導(dǎo)致土氣低下，人心渙散。1．陽光公司員工不滿意是圖為公司不能滿足她們：（

B）A.

生理需要，安全需要，社交需要

B.安全需要，社交需要，尊重需要C.社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn)

D.生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn)2．陽光公司內(nèi)部非正式群體形成因素是：（

C）A.上級領(lǐng)導(dǎo)高壓政策形成逆反心理

B.有人發(fā)起組織，一哄而起C.共同利益與感情

D.共同興趣與興趣3．公司對內(nèi)部非正式組織應(yīng)采用：（

D）A.耐心說服，令其自動解散

B.采用行政手段，強制解散C.容許其存在，并勉勵她們

D.容許其存在，分清是非，因勢利導(dǎo)4．陽光公司最缺少勉勵辦法是：（

C

）A.目的勉勵和強化勉勵

B.強化勉勵和支持性勉勵C.支持性勉勵和領(lǐng)導(dǎo)行為勉勵

D.領(lǐng)導(dǎo)行為勉勵和強化勉勵5．依照管理方格圖理論，陽光公司領(lǐng)導(dǎo)屬于：（

B）A.簡樸式

B.任務(wù)式

C.中間式

D.俱樂部式77管理界有這樣一種主張：“如果你想表揚某人，最佳形成文字；而如果你想批評某人，那么只需要打個電話說一下就可以完事了。”按照這種主張，不同強化方式各應(yīng)采用何種溝通方式？（

B）A、正強化宜采用書面溝通方式，負強化宜采用口頭溝通方式。B、正強化宜采用書面溝通方式，普通性批評宜采用口頭溝通方式。C、正強化宜采用口頭溝通方式，負強化宜采用書面溝通方式。D、正強化宜采用口頭溝通方式，懲罰宜采用書面溝通方式。78張山在某大學畢業(yè)之后，進入一家工廠工作，上級為了培養(yǎng)她，讓她從基層干起，擔任班組長工作，張山熱情很高，工作之余，學習了管理學和經(jīng)濟學，并積極與車間工人進行思想交流，但工作一段時間后，依然得不到員工支持和信任，工作平平，對于這種狀況浮現(xiàn)，最也許是（

）A．張山是學生出身，作風和習慣與職工格之不入。B．張山對基層業(yè)務(wù)較生疏，與職工之間在該領(lǐng)域缺少交流基本。C．被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者普通都存在戒心和畏懼感。D．該班組也許存在非正式組織。79在溝通過程中，無論是信息發(fā)布者和接受者，都應(yīng)當盡量減少溝通障礙，提高溝通效果，為了做好這項工作，應(yīng)當采用多項辦法，如下闡述中，哪種提法是不全面（

）：A．信息發(fā)布者應(yīng)擅長于寫和說，接受者應(yīng)擅長于讀和聽B．信息發(fā)布者應(yīng)重點提高自身知識和技能，接受者應(yīng)重點端正態(tài)度和避免社會—文化系統(tǒng)影響。C．整個信息傳遞過程都需盡量避免嗓音干擾。D．綜適當用涉及口頭、書面、電子溝通等各種溝通方式。80沖突行為是公開地試圖實現(xiàn)沖突雙方各自愿望，而所有沖突都處在一種動態(tài)互相作用過程持續(xù)體某一位置上。如果按照沖突逐漸升級趨勢，針對沖突強度持續(xù)體如下各階段：（

）1）

公開質(zhì)問或懷疑

2）

摧毀對方公開努力3）

武斷言語襲擊

4）

輕度意見分歧或誤解5）

挑釁性身體襲擊

6）

威脅和最后通牒請問如下哪種排序最精確？（

）A

123456

B

413652C

143652

D

34165281如下哪幾種狀況下，沖突相對容易產(chǎn)生？（

C）（1）群體規(guī)模大、專業(yè)化限度強。

（2）群體成員平均任職時間較長。（3）負責活動負責人定位不清。

（4）組織內(nèi)群體目的分歧不大。（5）嚴密監(jiān)控式領(lǐng)導(dǎo)風格。A．（1）（2）（3）

B．（2）（4）（5）C．（1）（3）（5）

D．（2）（3）（5）82某人因獲得上司賞識而被提拔為部門主管，但上任之后卻得不到同事們支持，與同級之間關(guān)系也遠不如此前。此時，上司交給她部門一項時間性很強工作，此部門人員均為精兵強將，對于做這樣工作主線不在話下。這位主管應(yīng)當如何去開展工作？（

）A．

一方面應(yīng)當與下屬進行充分溝通，獲得她們支持，同心合力才干搞好工作。B．

在這種狀況下，這位主管應(yīng)當運用自己合法權(quán)力和獎賞權(quán)力。指揮并命令下屬去完畢工作。C．

去找上司，從上司那里得到更多支持。D．

多關(guān)懷下屬，理解她們需求，以此來激發(fā)她們積極性。83美國西特爾公司一位雇員曾成功為一位日本客戶完畢了一筆復(fù)雜交易，該客戶為了表達她感激之情，送來了一件價值昂貴花瓶，雇員若收下，明顯違背西特爾公司政策，若不收下，將會侮辱你客戶，下列幾種做法，你以為哪種辦法解決最為妥當？（

）A．把花瓶還給客戶，禮節(jié)性解釋，接受客戶禮物有違西特爾公司政策。B．接受禮物，由于客戶是真心誠意，不要冒侮辱對方風險。C．接受禮物，并將其看作對服務(wù)優(yōu)秀雇員獎勵。D．代表西特爾公司接受禮物，在總務(wù)處登記后，作為陳列品擺放在辦公室顯眼地方。84資源籌措是指公司在獲得實現(xiàn)既定目的所需手段一種活動。每個公司要開展正常生產(chǎn)經(jīng)營活動至少設(shè)有三個負責籌措部門：（

）A.原料采購部門、機器設(shè)備采購部門、工具采購部門B.證券運作部門、財務(wù)