2021年新版有效招聘面試技巧

有效招聘面試技巧有一位管理學家曾經(jīng)這樣說：“要理解一所公司，必先理解其中人?！睋Q句話說，有如何人，就有如何公司。這個道理不難明白，公司是由人構成和管理，它自身雖然沒有生命，但其架構及系統(tǒng)之中卻布滿著各式各樣人，和由那些人所設計工作、所想出意念、所頒布政策、所訂立規(guī)則、所制成產品和所提供服務。研究公司行為管理及心理學家發(fā)現(xiàn)，本來有不少公司發(fā)展過程，是與生物發(fā)展過程有相似之處，它們會經(jīng)歷四個階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運公司，也許在進入衰退階段之前掌握了某些重新發(fā)展機會，而再一次進入發(fā)展階段，公司因而能歷久不衰。

知名例子有美國蘭克施樂公司（RankXerox），它在五十年代創(chuàng)造影印機之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務狀況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國公司界。在發(fā)展了一段時間之后公司產品發(fā)展開始穩(wěn)定了下來，市場也逐漸浮現(xiàn)飽和，加上日我司激烈競爭，施樂在七十年代業(yè)務體現(xiàn)開始漸走下坡，本來超凡品質形象，一下子變成了代表不思進取公司典型，被管理界認定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際，施樂起用了新高層管理人員，她總結了當時形勢，以為公司內人價值取向，并非放在服務客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質產品和服務之上，公司中人依然留戀過去光輝歲月，忽視了有斷學習和時刻改進重要性，整個公司因而墮入了慢性自殺而不自知境況中，為了令公司重生，施樂做了重整機構服務文化艱巨工作，通過八年努力，公司才干走回正軌，重新生產出某些為市場接受產品，堪與日本影印機生產商匹敵，脫離了公司衰敗階段。從上述例子可以看見，公司發(fā)展過程，是與人生長過程有雷同之處。人類生長要通過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾種階段，身體每天都進行新陳代謝工作，來保持人生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調，人健康便會浮現(xiàn)問題。

在新陳代謝過程中，血液擔當著一種十分吃重角色，負責輸送氧分給身體各組織，并同步收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所公司之內，資金、機器及設備相等于人體中骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是公司中血液，負責營運及操作公司內各個部門，讓“化學作用”產生為公司出謀獻策，運用各樣資源來達到目的。

一間人才局限性公司，與一種貧血身軀同樣，是沒辦法承擔沉重工作；在四肢乏力狀況下她只能有限度地體現(xiàn)自已才干。若狀況惡化下去，她健康會受嚴重影響，壽命也許會縮短。

一種貧血人除了要對付引致貧血病源外，沒有好好地滋補身體，或是進行輸血，才干增進身體健康。猶如公司而言，滋補相等于培訓及發(fā)呈既有員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充自身局限性。滋補身體可以說是一項長遠投資并且著重打好基本，因而絕相應當做，但缺陷就是欲速不達，需要長時間才干見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進行輸血亦有利弊。利處在于節(jié)約時間，弊處則是也許會由于血型不同，或新血具有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因而，在輸血給病人之前，醫(yī)護人員定會進行檢查、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。

如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，由于公司在羅致人才時，為了避免取錄不適合應徵者，普通都會在聘任前先行測試或評量她們。若招聘決定失誤，讓不適合人進入公司，她不但無法貢獻自己，還會影響公司本來人，間接及直接地打擊公司體現(xiàn)，與補充新血增進新陳代謝意愿相連。因而，要有效地挑選人才，便成為了公司中管理者一種重要課題。

香港人事管理學會（HongKongLimstituteofPersonnelManagement）在調查香港名大小公司人事管理狀況。調查報告中資料顯示，現(xiàn)時香港管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談辦法。其她測試及評量辦法，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應用。

不少人也許會有一種印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其她辦法有效。在過去六十年，工業(yè)心理學調查研究發(fā)現(xiàn)，上述結論與事實不符。某些沒有通過仔細策劃及安排招聘面談，其平均預測效度，只有約0.14。（下表列出了不同辦法預測效度）不同辦法預測效度（附錄載有較詳盡解釋）

老式招聘面談0.14

性向測量0.22-0.33

評量中心0.25-0.43

工作模仿測驗0.24-0.54

預測效度越低，意味挑選錯誤機會越大。顯而易見，普通招聘面談，在挑選人才工作上，存在著不少問題。第一，錯誤挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令公司財政雪上加霜。第三，應徵者條件未被精確地評量，失去了有效地體現(xiàn)自己機會。

為了進一步理解老式招聘面談為什么會這樣沒有效用，心理學家進行了進一步研究，發(fā)現(xiàn)了某些面談陷阱，并且針對性地發(fā)展出某些新招聘面談辦法，來補救老式面談辦法局限性。

新面談辦法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預測效度高達0.4。這樣一來，“輸血錯誤”機會便大大地減少了；公司自能更有把握地進行有效新陳代謝作用，它健康也因得到保證。

本稿目，是在向各前線管理者簡介“行為描述式”招聘面談設計及進行過程，闡明其用法及限制，并且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談辦法之后，便能用更少時間、更低成本，及更精確地招聘適合公司人才，從而引進新養(yǎng)分，補充公司局限性，來增進公司發(fā)展及更新。

招聘前準備工作——職務分析及訂定職務規(guī)定

在管理者心中，招聘員工加入公司，是機構新陳代謝和成長一種必通過程。在招聘過程中，管理者目的，重要是挑選適當才，來為公司有效地工作。職位可以是既有，也也許是新增長。但無論如何，這些需要人來做工作，對公司來說不會是可有可無,也不會是隨意如何做也可以工作。簡而言之，管理者對公司內每一項工作或每一位崗位，均有是有預設目的，及有一定體現(xiàn)盼望。

因而，管理者在挑選應徵者時，心目中固然早有某些要她擔當工作崗位，以及盼望她在將來工作體現(xiàn)水平，否則，管理者便會無所適從，不懂得應挑選些什么人，才干將工作做得令人滿意。

事實上，要清晰并且精確地懂得一份工作規(guī)定，并非是一件容易事情，由于不同工作有不同規(guī)定，公司內有不同部門、不同職級、不同工種及不同環(huán)境。相似工作崗位，都會因客觀條件變化，而產生不同工作范疇，體現(xiàn)水平，及產出原則。這三個來自工作項目，可統(tǒng)稱之為詳細工作規(guī)定（JobRequirements）。

若管理者未能掌握崗位工作規(guī)定，那么她在招聘過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉變?yōu)樘暨x人來滿足她自己抱負或盼望。外國有某些調查顯示，某些管理人喜歡聘任大學畢業(yè)生，但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五工作內容，是可以由某些沒有大學畢業(yè)資格員工容易勝任。此外，若不同管理者對相似工作崗位，有不同工作規(guī)定話，她們在招聘面談過程中，便會詢問應徵者不同范疇，到頭來也許弄至彼此不能互相比較地步。

因而，管理及工業(yè)心理學家一致批準，管理者必要在進行招聘面談前，先行掌握一份清晰和詳細工作規(guī)定清單，然后才按不同工作崗位狀況，來草擬有關問題，這們才干有效地與應徵者講通，巨細無遺地評量她工作能力、工作態(tài)度及工作體現(xiàn)。協(xié)助管理者清晰及精確地定出工作規(guī)定辦法有諸各種，其中最普遍應用工作分析辦法有五種，它們是：一、工作體現(xiàn)法（JobPerformance）；二、實地觀測法（Observation）；三、面談法（Interview）；四、核心事件法（CriticalIncidents）；五、問卷調查法（StructuredQuestionnaires）。

五種工作分析辦法各有其優(yōu)缺陷，在不同應用上各擅勝長。

講題：面試前工作——準備及擬定問題

完畢工作分析之后，管理者對一種工作崗位，便會有充分理解，特別較全面地掌握那工作崗位工作規(guī)定，這在挑選應徵者過程中起著巨大作用。回憶第二章所描述十三種面談陷阱，重要成因是管理者心中沒有什么客觀地予以評價，“各花入各眼”狀況自然會浮現(xiàn)，招聘面談精確性，亦因而被拖垮。

相對于普通招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一種系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領著管理者，將繁瑣工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術刀，逐點剖析應徵者行為特性，仔細地檢查她們在從前工作中體現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預測她在將來工作上體現(xiàn)，因而大大提高了成功把握。

當前，咱們已經(jīng)懂得工作分析辦法，它為行為描述式招聘面談打下也一種堅實基本，管理者可踏著這片基石，進一步針對性草擬面談中問題。良好問題尤如探熱針，它可以使應徵者把某些往日發(fā)生事例，清晰地鋪陳在管理者面前，讓她如穿過時光隧道同樣，目睹當時狀況，繼而依照這些曾經(jīng)浮現(xiàn)行為，來推測應徵者日后在工作上體現(xiàn)。這樣，整個過程便符合了心理學中“以昔日行為預測將功贖罪來行為”原則了。

固然，不良問題則完全沒有上述成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清晰，正如電腦術語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”（Garbagein，garbqgeout）。故此，草擬良好問題是進行招聘面談前一種重要環(huán)節(jié)。但是，如果管理者在工作分析過程做足功夫，收集了豐富核心事件，她在草擬問題時便易如反掌了。

草擬行為描述式招聘面談問題過程，可分為五個環(huán)節(jié)，簡略地綜合如下：

一、決定需要預測是應徵者最佳工作體現(xiàn)，還是常態(tài)工作體現(xiàn)。

二、選取評量辦法。

三、草擬發(fā)問范疇及刺探問題。

四、若應徵者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗，需草擬另某些問題來評量她們。

五、將問題分類，在面談時逐題發(fā)問。

管理者只要依照上述幾種環(huán)節(jié)，必然可以準備一套良好問題，來評量及證明應徵者工作能力。此外，由于不同工作崗位有與別不同工作分析，因而詳細問題亦會有所不同，與普通招聘面談狀況迥異，也是行為描述式招聘面談特色。坊間招聘面談手冊及培訓班，較難為不同崗位，個別準備材料，因而盡管應徵者參照了這些資料，也不容易在事前準備答案，她們唯有說剛剛過去工作經(jīng)驗，加上臨場反映，在成竹在胸管理者面前，坦白回答關于其過去行為問題。

在下面，咱們會分別闡明每一種環(huán)節(jié)辦法及要點，并輔以從前使用過工作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題技巧。

第一步：預測最佳體現(xiàn)還是常態(tài)體現(xiàn)

應徵者在過去及日后工作體現(xiàn)，可以被區(qū)別成“最佳體現(xiàn)”及“常態(tài)體現(xiàn)”兩類；管理者在評量不同體現(xiàn)范疇時，應使用不同辦法，才干有效獲得可靠資料，因而管理者首要工作，便是將一種工作崗位所規(guī)定最佳體現(xiàn)及常態(tài)體現(xiàn)，清晰及精確地分開來。最佳體現(xiàn)是指應徵者體現(xiàn)極限水平，即是她能做到最佳是什么水平，下面列出某些詳細最佳工作體現(xiàn)例子：

一、最快打字速度：每分鐘七十二個字

二、最快點鈔速度：每分鐘一百萬元

三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八

四、最長持續(xù)工作時間：四十八小時

五、TOEFL最高得分：五百六十分

六、最快書寫速度：一小時三千二百字

七、最高產品質量：一萬件中有一件次貨

常態(tài)體現(xiàn)是指應徵者在普通狀況下體現(xiàn)水平，即是在正常狀態(tài)下，她會做到什么水平，下面亦有某些詳細常態(tài)工作體現(xiàn)例子：

一、尋常與人打掃呼辦法：點頭、微笑

二、尋常接待客人行為：鞠躬、問安、請客人坐下

三、每天上班習慣：十分鐘前到達、吃早餐、看報紙

四、尋常接電話行為：說出自己姓名、等對方回話

五、尋常對客行為：面無表情、沉默不語

六、尋常點鈔速度：每分鐘二萬元正

七、尋常打字速度：每分鐘三十字

在管理者眼中，應徵者最佳體現(xiàn)與常態(tài)體現(xiàn)都是重要，但兩者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攀人外，差不多每一種人在待客時，面間最佳體現(xiàn)均有是可人微笑。（在拍團隊照片時，不是每人均有是那么笑容可掬嗎？）但在平日普通狀況下，體現(xiàn)卻不同。有人眉頭深鎖，有人較易動怒，也有人經(jīng)常保持笑容，不是每人都樂意隨時露出這寶貴笑臉。此外，兩者在工作中起作用也不同。普通而言，最佳體現(xiàn)多與技術性及知識性工作規(guī)定關于，而常態(tài)體現(xiàn)較傾向與人相處、工作習慣、工作態(tài)度及性格等關于。為了清晰辨別兩種體現(xiàn)范疇，下表綜合了某些例子。

在招聘面談過程中，管理者毋須用問答形式來評量應徵者最佳體現(xiàn)，由于應徵者本人也未必懂得自己體現(xiàn)極限水平，無從精確地回答管理者。盡管懂得，也也許會夸大其詞。此外，技術性及知識性工作規(guī)定，可選取用其她更有效辦法來進行評量，不需揮霍面談時間。管理者應在面談過程中，集中查詢值得常態(tài)體現(xiàn)范疇，用各式各樣刺探性問題，來讓應徵者描述她在從前工作與人相處工作習慣、工作態(tài)度等工作體現(xiàn)維度。

總括而言，管理者在草擬面談問題時第一項工作，是詳細地分析工作崗位工作體現(xiàn)維度，將與最佳表既關于技術性及時性知識性范疇，和常態(tài)體現(xiàn)范疇清晰地分開，成為兩種用不同辦法來評量工作規(guī)定。

最佳體現(xiàn)常態(tài)體現(xiàn)

一、技術性工作規(guī)定：

輸入電腦

操作計算機

點算貨品

核對文字

裝配零件

二、與人相處工作規(guī)定：

與人接觸溝通

互換意見、立場

共同解決問題、作決定

參加會議、討論

三、知識性工作規(guī)定：

算術運算

字詞辯認

四、工作習慣：

工作籌劃辦法

工作組織及控制

報告、謀求協(xié)助

五、工作態(tài)度：

禮貌、形象

積極性、積極性

按照期限工作

廉潔

第二步：選取評量辦法

管理者要精確地評量應徵者工作能力，需要按照某些準則來選取有效辦法，它們涉及：

一、先辨別最佳體現(xiàn)與常態(tài)體現(xiàn)。

二、決定兩類體現(xiàn)相對重要性。

在評量常態(tài)體現(xiàn)方面，招聘面談不失為一種有效辦法，但它卻不能好好地評量應徵者最佳體現(xiàn)。

為了彌補這個缺口，工業(yè)心理學家發(fā)展了某些其她辦法，來補招聘面談局限性。這些可用來評量最佳體現(xiàn)辦法是：

一、性向及能力測驗（Aptitudes&AbilityTests）：

語文能力、算術能力、操作能力、辨別能力、閱讀能力、聽寫能力……

二、工作模仿練習（JobSimulationExercises）：

辨別工作緩急輕重、訂工作籌劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目……

以上兩種輔助評量辦法，可以協(xié)助管理者較為客觀地評量應徵者最佳體現(xiàn)，但顯而易見，要運用這些辦法，必要有額外資源。這些額外資源，涉及在面談前預留時間，進行測驗或練習；準備進行測驗或練習地方及工具；培訓人檢查及評分；及在事前發(fā)展那些測驗及練習，或向外間公司購買適當工具。

如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一種能力測驗，來評估應徵者下列技術性工作能力：

一、廣東話及英語基本發(fā)音。

二、打字速度。

三、聆聽不同口音精確性。

四、核對文字速度。

管理者可以安排符合基本條件應徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了測驗應徵者才予以招聘面談，來進一步評量常態(tài)體現(xiàn)。

有些管理者或許會先行評量應徵者工作習慣及工作態(tài)度，篩選出符合規(guī)定人，才評量其技術性及知識性工作能力，挑出其中最佳才聘任；倘若沒有人可通過第二關，公司便提供職前培訓，來協(xié)助應徵者獲得足夠技術性及知識性體現(xiàn)水平。固然，奉行這個程序公司，它們會以為應徵者常態(tài)體現(xiàn)范疇，較其她工作規(guī)定重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓員工上。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險知識留在培訓課程中訓練，便是一例。

總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳體現(xiàn)及常態(tài)體現(xiàn)分開，然后依照自身對不同工作崗位規(guī)定，及公司能提供資源，來選取評量辦法，決定評量程序，及組織評量工作。

第三步：草擬發(fā)問范疇及刺探問題

在面談中適當提問，可以協(xié)助管理者進一步理解應徵者常態(tài)體現(xiàn)。常態(tài)體現(xiàn)維度中，普通包括數(shù)項核心事件，詳細地反映了某些有效及無效工作行為。管理者可依照這些行為描述式工作體現(xiàn)，發(fā)出有關發(fā)問范疇，以及更具針對性刺探問題來評量應徵者。發(fā)問范疇重要環(huán)繞著工作崗位重點規(guī)定。刺探問題作用，是規(guī)定應徵者在重點規(guī)定內，細致描述她詳細行為，以及那些行為帶來后果及成敗。

舉一種例子，推銷員其中一項重點工作規(guī)定，是與新客戶建立關系。在這個工作體現(xiàn)給度內，其中一落千丈項核心事件，描述了推銷在初次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指引下屬工作，她不大理睬推銷員。這是推銷員面對一大難題，于是她有耐用性地等待，直至客戶半途小休時，她才有機會交談。由于推銷員看了整個工作程序，她推銷建議符合客戶需要，成果順利地達到了一項小交易，與客戶建立了良好合伙關系。

基于上述核心事件，咱們可以得到一種發(fā)問范疇：

“請你告訴我，在過去半年內，你在接觸新客戶時，曾遇上那一種你以為是最難應付困難？”

有了發(fā)問范疇之后，管理者便可以想出某些有關刺探問題，來規(guī)定應徵者描述她有關行為。這些現(xiàn)時探問題涉及：

一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？

二、那么，你說了些什么？

三、你做了些什么來克服困阻？

刺探問題與尋常談話問題有明顯不同。下圖列出了四類問題性質，可讓管理者作為參照。

開放式

封閉式

謀求事實

謀求感覺

甲類問題--開放式/謀求事實：“你今天早餐吃了些什么？”

乙類問題--封閉式/謀求事實：“你今天有無吃早餐？”

丙類問題--開放式/謀求感覺：“你覺得早餐應吃些什么才算健康？”

丁類問題--封閉式/謀求感覺：“你以為今天早餐好吃嗎？”

刺探式問題重要是甲類問題。開放式發(fā)問，容許應徵者發(fā)揮，但也必要環(huán)繞事實來描述，才符合行為描述式面談規(guī)定。管理者在草擬問題時，可參照上圖問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。

要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必要多作嘗試。

第四步:為沒有工作經(jīng)驗應征者準備問題

在尋常招聘工作中，管理者有時需考慮聘任某些沒有有關工作經(jīng)驗，甚至剛畢業(yè)應徵者。若按照前述辦法來刺探這些新進之士，她們無論如何搜索枯腸，也是不能答出個因此然。例如不少公司，聘任中五畢業(yè)生來擔任初級推銷員工作，那么管理者應如何發(fā)問，才干有效地評量她們呢？

一方面，咱們還是列出推銷員重點工作體現(xiàn)維度，及其中有關核心事件，然后加上一種環(huán)節(jié)，將核心事件背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關系”一項中，那核心事件背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀測中理解客戶需要，來與客戶建立關系。據(jù)此，發(fā)問范疇可變化成：

“咱們每人都曾經(jīng)與人產生誤解，對方不明白我拉某些做法作用及因素。請告訴我一件此類的確不容易解決事情?！?/p>

有關刺探問題可以涉及：

一、你在闡明過程中，遇上什么困難？

二、你做了些什么，來增進雙方理解？

三、你現(xiàn)時與她關系如何？

這樣一變化，那些沒有有關工作經(jīng)驗應徵者，也可從尋常生活中，取出實例來，為管理者描述其中詳細狀況。固然，生活與工作是不盡相似，最抱負還是規(guī)定應徵者描述工作上行為，但是這招“移形換影”仍是符合以過去時行為預測將來行為原則，只是行為背景有點不同，以致預測精確略打折扣而已。

第五步：將問題分類，構成一種模式

草擬面談問題最后一種環(huán)節(jié)，是將不同問題分類，構成一種系統(tǒng)，編排好問題順序。由于不同體現(xiàn)維度中，包括變化萬千核心事件，因而而發(fā)展出來發(fā)問范疇及刺探問題，也會牽涉不同層面，也許形成了雜亂無章狀況。管理者若隨意發(fā)問，應徵者或會被弄至暈頭轉向，不同有承先啟后秩序感。

為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。

一、近期直接工作經(jīng)驗

二、與工作關于工作經(jīng)驗

三、教誨經(jīng)驗

四、與工作關于人際關系經(jīng)驗

管理者將問題清晰地分類后，還要組織發(fā)問程序。管理者要特別留意，她必要予以每名應徵者，相似正面及負面發(fā)問范疇數(shù)量。如果你規(guī)定張三講述她曾如何解決一次最丟臉事（負面），如何和一名最難相處同事周旋（也是負面），及近來一次給上司褒獎因素（正面），便也向李四提問時，保持這二對一負正比例，才干保證管理者相應徵者評價，不受題目類型影響。如下是一種例子：

管理者詢問甲君下列問題：

一、近來曾如何解決一名刁難客戶？

二、如何排解近來一次同事間糾紛？

三、上次工作危機發(fā)生前因后果？

管理者詢問乙君下列問題：

一、昨日發(fā)生了什么？

二、上周三如何會見第一名客戶？

顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠，乙君大有也許獲得較高分。管理者只需在組織問題時留意這一點，她是可以容易地避免這個人為錯誤。

綜上所述，管理者必要將問題分類，按四個模式組織問題，在面談過程中，相應徵者一視同仁，詢問相似數(shù)量正面及負面發(fā)問范疇，以保證評量公平，及可將不同人得分比較。

有些管理者心中也許有一種疑問：應徵者在回答時會虛構事件嗎？管理者在使用上述面談辦法時，可避免發(fā)問某些內容含糊問題，和因而而引來模棱兩可答案。面對行為描述式問題，應徵者必要談及她從前經(jīng)歷而非想象她會如何做。這樣，應徵者是難以杜撰某些事件來瞞騙管理人，由于總是環(huán)繞過去發(fā)生過事件，種類極為多樣化，如過去三個月內遇到最難應付客人，近來一次與上司爭論工作狀況，春節(jié)前一天在公司內發(fā)生事，上次工業(yè)意外發(fā)生后采用辦法……。除非應徵者有暫時編話劇天才，她實在難以預先虛構故事，令管理者相信。并且，若一種人沒有真實經(jīng)歷，她不久便會露出馬腳，有“我會……”，而非“我曾經(jīng)……”來回答問題。

綜上所述，管理者在發(fā)問了詳細行為描述式問題后，她應細心聆聽應徵者答案，及觀測她行為反映，這樣便能有把握地判斷應徵者答案，及觀測她行為反映，這樣便能有把握地判斷應徵者是還說真話，還是在大話西游！

面談前準備

在面談前準備階段，管理者重要工作，是設法令自己及應徵者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花某些時間來適應對方，心理壓力自然比尋常時大。應徵者投函應徵，她固然但愿有被取錄機會，為了要體現(xiàn)得最佳，她必然會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己禮儀，精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外，由于并非每一位管理者都經(jīng)常要進行招聘面談，她一方面但愿快一點聘請適當人，一方面膽怯技巧生疏，不能從蕓蕓應徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失感覺，精神狀態(tài)也一點均有不放松。

此外，有些管理者喜歡運用招聘面談，來向其她高檔同事證明她有高明面談技巧，或令應徵者無言以對口才，她們也許會發(fā)問某些很難回答問題，令面談氛圍向負面方向發(fā)展。也有某些管理者自覺得可操生殺大權，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善行為來與應徵者接觸，無形中為面談加壓，令應徵者心理負上額外擔子。

以上現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準備面談，這樣一為，有經(jīng)驗應徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談陷阱，到頭來作出了錯誤招聘決定。管理者應一方面要令自己放松，否則她會影響應徵者反映，經(jīng)驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機，趁管理者自顧不暇之際將準備已久臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應付，相應徵者印象加深，無形中被人操控了。

下列辦法可協(xié)助管理者，在進行招聘面談前，令自己安靜下來：

面談前十五分鐘，完結其她工作，從會議中走出來，或放下手頭上文獻；到洗手間走一趟，整頓一下衣裝，慢慢地走回辦公室。

取出應徵者資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。

將原先擬好面談問題，放入檔案夾內，現(xiàn)翻看“面談評量表”（詳見第十章），重溫要在面談中理解各個工作體現(xiàn)、維度。

若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及某些紙張。

準備名片，應徵者也許會索取。

開始面談前，心中念一遍：“我已準備好了。”向自己微笑，然后請人告知應徵者準備。

普通而言，應徵者會比管理者較為緊張，某些不善于控制自己情緒人，體現(xiàn)會因而而大大地失準。管理者也許覺得，她看看應徵者如何在面對陌生人壓力下作出反映，會有理解其日后工作體現(xiàn)。但實際狀況是，公司中只有很少數(shù)崗位工作，是規(guī)定員工在陌生人前有敏捷得體反映，大多數(shù)工作都會與“處變體現(xiàn)”無關。管理體制者大可翻閱前面工作分析，便會明白卷中道理。倘若你主持面談往往使那些處變不驚人勝出，那么你機構便未必有其她特長成員了。所覺得了較為精確評量應徵者尋常工作體現(xiàn)，管理者應千方百計令她感到舒服自在，從而徐徐適應了面談氛圍，將自己發(fā)揮出來。

令應徵者放松工作，應在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應徵者陣腳已亂，要重新鎮(zhèn)定下來并非易事。咱們在下面簡樸列出某些辦法，可協(xié)助應徵者放松自己：

一、告知應徵者來面談時，除了要清晰闡明日期、時間及地址外，還要闡明下列事項：

1.向誰人報到

2.帶什么證明文獻、附加資料

3.公司聯(lián)系電話

4.重申她應徵崗位名稱

二、預早知會接待員，應徵者約在何時到此，應往何處等待。

三、預留房間，讓應徵者靜靜地等待，不會被其她訪客及同事騷擾。

四、若需要應徵者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必要預留充分時間，及準備有效文具。

五、徵求應徵者批準，予以飲品。

六、不要讓應徵者等待超過十五分鐘。

七、將已接受面談應徵者，與未接受者分開。

八、若管理者但愿將面談過程錄音或錄影，必要先行知會應徵者，及徵求批準。

一切準備就緒，招聘面談便可以在壓力最低狀況下開始，雙方體現(xiàn)都會因而保持水準。

講題：招聘面談利與弊

當代管理者，在招聘人才時，亦喜歡選用面談辦法，來評量應徵者。香港人事管理學會（HKIPM）在一種調查中發(fā)現(xiàn)香港商業(yè)機構，依然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才重要辦法。調查成果綜合列于下表：

挑選辦法

使用比例（%）

1.面談

93

2.測驗

46

3.查詢征詢人及應徵者從前資歷

45

4.身體檢查

32

5.其她

1

老式招聘面談，確是有某些行政上長處。

一、它節(jié)約了管理者事前準備時間。不少管理者在看過應徵者履歷表后，便及時進行面談，然后作出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌管理者歡迎。

二、管理者覺得它易于掌握。大某些管理者以為，她們在崗位上豐富經(jīng)驗，令她們很容易便辨別出應徵者與否適合，而不必另行學習及運用什么特別技巧，因而節(jié)約了培訓使用特點辦法所需時間及成本。

三、諸多人視它為唯一可靠辦法。由于諸多管理者在從前被別人招聘時，她們是通過差不多同樣招聘面談，而沒有接過其她評量辦法，因而她們心中始終以為，面談是理所固然和唯一有效招聘辦法。

四、它所需時間較具彈性。招聘面談時間長短，較其她辦法更具彈性，忙碌管理者便可以按自己時間表，來延長或縮短面談。這樣一來，她們便會覺得，招聘面談是一種十分以便辦法。

除了上述以便之外，老式招聘面談，其實有多弊處。它重要問題在于三方面：

一、它可靠性不高；

二、它預測效度不高；

三、它不符合行為一致辭性原則。

以上問題因素，大多數(shù)來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談技巧因而墮入了面談陷阱，或被那些有豐富面談經(jīng)驗，或受過培訓應徵者所困惑，最后作出了錯誤招聘決定，選用了并非適合人，徒然揮霍時間和精神。

心理學家曾進行了數(shù)百個實驗，來研究招聘面談過程。她們研究目，是但愿清晰懂得是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺狀況下，墮入了面談陷阱，令她們糊里糊涂地聘任了不適合人。

大某些管理者，在過去都是或多或少墮入過面談陷阱，但這樣并非表達她們稱職。其實在面談進行期間，管理者與應徵者是面對面接觸，彼此在不斷互相影響著；應徵者一舉一動，及一言一笑，均有會重復地刺激管理者情緒、感覺和價值觀，反過來說，在面談過程中，應徵者也不斷地受管理者行為刺激，而作出各種各樣她也不能完全控制反映。在這個“互動”過程中，那些應徵高手，便可運用某些行為來引導管理者墮入面談陷阱。

陷阱一：“壞事傳千里”效應

在招聘面談過程中，管理者在聆聽應徵者陳述之后，會傾向較為相信負面性資料，而交正面性資料份量調低。例如，應徵者解釋她辭去上一份工作因素，是她不喜歡沉默寡言老板，和但愿找一找一份更具挑戰(zhàn)性工作。管理者腦海中會形成一種印象，以為應徵者不擅于與內向確良人合伙，而較為忽視了她追求更大挑戰(zhàn)性態(tài)度。

上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負面事物有較深印象，也有興趣懂得更多。但在招聘面談時，這個現(xiàn)象會令管理者“偏聽”作出招聘決定期會有偏差。

陷阱二：“大型交響曲”效應

心理學研究指出，人對資訊記憶能力，與接受時間性有密切關系。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應（PrimacyEffecf）影響，對面談內容會記憶較牢。然后，她記憶會逐漸下降，直至面談完結前，近因效應（RecencyEffect）開始生效，她對最后聽到或發(fā)生事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結束丙某些，對中段較為陌生。因而，若應徵者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫，她獲得良好印象機會便會提高。相反而言，那些秩序漸進，在中段體現(xiàn)良好，但結束前又歸于平淡應微者，也許會被管理者評為體現(xiàn)平平。

陷阱三：管理者“心中有劍”

調查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中，均有一種抱負應徵者形象，或稱為典型。她們或會主觀地以為，，應徵者必然要高大才干威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當她們碰見一名高大應徵者時，管理者便會在故意無意之間，從應徵者身上發(fā)掘威猛證據(jù)，將某些本來沒有太大關連事件，也接受了下來。

這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應”（HaloEffect），武俠故事則稱之為“心中有劍”，意思是說，大俠不必手中有劍，她只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管理者也經(jīng)常心中有劍，若她以為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸應徵者，便很難突破這個典型，來證明自己智慧水平。

有些管理者心中典型是十分詳細，她會在招聘面談過程中，將注意力放在某些她主觀地覺得應與工作體現(xiàn)或能力關于細節(jié)上，而不是能客觀地評量一名應徵者工作能力。

陷阱四：脫線風箏現(xiàn)象

有些管理者喜歡在面談時，與應征者談某些與工作無關內容，如業(yè)余嗜好、管教子女辦法、時事分析等到等。除非應征者將來工作與這些內容關于，與此否則管理者是在揮霍時間。

特別是那些經(jīng)驗較淺管理者，她會因閑談太多而令面談失支方向，讓應征者有機會天南地北胡止一番，像脫線風箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向她喜歡方向發(fā)展下去。會談結束時，可以與管理者談得投契人盡占優(yōu)勢，而談話甚趣味性人便給比下去。其實，若管理才但愿懂得應征者在工作以外生活狀況，她便應當好好運用面談前時間，仔細地閱讀應征者填寫個人資料表，而非在面談過程中去理解。

陷阱五：好眉好貌效應

各應徵者均有不同個人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管理者共同參加，她們對個人特徵喜惡，便會浮現(xiàn)分歧，要獲得客觀準則來評量個人特性是一件十困難事。不單如此，若該特性（如美貌、面型）與工作體現(xiàn)其實無多大有關，管理者憑此而生直覺來挑選，自然不會有助找到適當員工。

有些工作也許需要應征者擁有某些特定個人特性，如身高及體重，這些條件普通會設定一種范疇，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準則項目上。

陷阱六：盲俠“座頭市”現(xiàn)象

在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應征者房產科內容。她們作記錄時，普通會犯兩個毛病。第一，管理者在發(fā)問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應征者回答，她們視線會經(jīng)常停留在登記表上，而非看著應征者回答。不少曾接受面談訓練應征者，她們心中早已準備了原則答案，來答復各樣問題。她們在背誦答案時，身體語言會教人懂得，她們不是衷心地訴說，真實經(jīng)驗。因而，管理人必要努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀測應征者反映行為，來印證她說話內容，檢查兩者與否同樣。

此外，若管理者只記錄應征者說話內容，而所略了她行為舉止，在面談結束后，管理者再翻閱記錄時，她便會難于辨別那些答案有關不遠應征者實際體現(xiàn)。到那時，她只得憑印象來作決定。

陷阱七：同聲同氣易商量

有些心理學研究指出，管理者與應征者，在態(tài)度上及種族上類同，與招聘面談成果關于系。若管理者以為，應征者與她有相似特人處事態(tài)度，或來自相似種族，她會傾向作出較高評價，及建議付出較高薪金。在經(jīng)驗應征者，便會運用這個狀況來自抬身價。當她發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時，便引導談話集中在該話題上，在獲得管理者好感之后，她便可以提高規(guī)定，而不怕影響被錄取機會。

陷阱八：以性別印象來作決定

管理者挑選應征者時，除了會以個人能力、性格、經(jīng)以等因素作考慮之外，她們還會傾向憑個人對工作崗位印象來作決定。若管理者覺得她公司中秘書多數(shù)為男性，她也許會因而產生一種印象，以為男性較適合該公司秘書職位。這種個人主觀理解，并不一定來自價值觀，重要是管理者通過觀測而得來結論，形成了一種性別歧視。

心理學研究發(fā)現(xiàn)，管理者與應征者有相似性別，對挑選成果沒有多大影響，她對工作崗位性別印象，才是一種令管理者不能在面談時客觀地評量應征者因素。因而，不少人以為男性才勝任推銷工作，女性才干做秘書，重要由于管理者在挑選人才時，早已有先入為主印象，不大樂意招聘與其印象不符性別應征者，她們（或她們）自然難有體現(xiàn)機會。

陷阱九：隨意評分難分高下

由于并非經(jīng)常進行招聘面談，因而少有作面談前準備，她們較為隨意地發(fā)問，沒有什么籌劃及組織性。調查發(fā)現(xiàn)，她們相應征者評分會偏高，評分分布也較窄，精確性也因而成疑問。此外，若管理者使用已擬好指引來進行面談，她相應征者評分便會散一點，因而較能區(qū)別適合與不適合應征者。她們給分數(shù)，往往比沒有面談籌劃管理者評分更嚴。評分狹窄分布導致一種問題，就是難以將應征者篩選，管理者因而要重復思量及面談，揮霍了工作時間，也未必可挑選出適當人選。

陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題

管理者在接見一連串應征者之后，也許會感到沉悶或疲倦。有人心血來潮，想出某些新穎及輕松話題，來與應征者交談。這樣一來，管理者之間便不也許參照別人面談記錄，由于她不懂得另一位管理者究竟創(chuàng)新什么問題，來評量應征者。

管理者都按照面談大綱來進行面談，那么她們對不同應征者評分，便可讓其她管理人參照省卻了再次面談時間。

管理者在清晰理解上述各式面談陷阱之后，可以針對性評核自己缺陷，然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么，整個招聘面談可靠性及預測效度，便可以大大地提高，從而協(xié)助公司選用適當人才，進行有效新陳代謝作用。

講題：審定面試成果——評分及雇用決定

工業(yè)心理學調查研究顯示，若管理者要在進行面談時，同步作出招聘決定，她們會傾向早作出決定，大某些管理才會在面談最初四分鐘內，決定與否招聘該名應征者。顯而易見，在四分鐘這樣短時間內，不少應征者還沒有好好地熱身，有還在努力地適應管理者發(fā)問，管理者就在這時下決定，實在要冒很大風險。此外，調查資料顯示，若管理者要在面談中作出選取，她便會十分留意應征者申請信及履歷表，而非應征者現(xiàn)場行為反映。這樣一為，管理者便是評量應征者背景資料，如學歷、年齡、工作年資等因素，而不是應征者在面談時所述工作行為及工作體現(xiàn)。那么，管理者倒不如放棄面談，從文獻上作出比較，然后挑選好了，何必勞民傷財呢？

為了有效地解決上述兩個問題，管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說，管理者不應在進行面談時，同步評量應征者，或作出招聘決定。在進行招聘面談時，管理者必要努力地發(fā)問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀測及記錄，有需要時則解答應征者問題，及有禮貌地結束面談，余下工作，要待面談結束后才進行。

行為描述式招聘面談最后階段——評量及決策可分為五個環(huán)節(jié)，整個過程涉及：

一、審定各維度之重要性

二、詳細地記錄應征反映

三、填妥評量表

四、檢查評分與記錄

五、作招聘決定

第一步：審定各維度之重要性

管理者在評量應征者之前，她道德要思量一下，工作崗位工作體現(xiàn)維度，與否可以按重要性分類，有些維度，與否比其她重要。

咱們引用接待員工作分析做例子來闡明。

工作崗位：接待員

工作體現(xiàn)維度：

一、按照公司規(guī)定辦事。

二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其她因素延誤理解來電轉達。

三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目，而不會讓不速之客騷擾同事。

四、有禮貌及清晰地使來訪及來電者明白事情進展情狀況，而非半途而廢，及冷漠地遲延工作。

五、積極地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上出錯及遲延工作進度。

若管理者以為，上述五項工作體現(xiàn)維度重要性不相伯仲，她便不需為它們定優(yōu)先順序，可以使用沒有加權應征者評量表，每一項目分數(shù)，會得到均等注重。

若管理者以為，有些工作體現(xiàn)維度，較其她更重要，她便需要先為它們定優(yōu)先順序。管理者可將工作體現(xiàn)維度分作兩類，其一為必要，其二為可有。在兩類維度中，必要類比可有類重要，因而獲分派分數(shù)會較多。換句話說，管理者更注重應征者在必要類工作體現(xiàn)維度中行為。

管理者可運用表一，來評量沒有加權（Unweightesd)工作體現(xiàn)維度。至于表二，則可用來評量通過加權(Weighted)工作體現(xiàn)維度。在表二中，可有類分數(shù)被人為地調低，那么究竟要調低多少才適當呢？這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位規(guī)定而定。舉一種例，在總部擔任接待員，與在分公司一種部門當接待員，雖然工作崗位相似，但工作規(guī)定必定不分別，管理者在挑選適當人才時，可以按不同規(guī)定，來調節(jié)評量應征者分數(shù)比重。

在招聘面談進行之前，管理者應為每一名應征者準備一份評量表，并且在事前填上工作體現(xiàn)維度，定下不同重要性，及分派管理者以為適當權重，才開始進行招聘。

第二步：記錄應征者回答

管理者在準備了評量應征者表格之后，她便可以開始進行招聘面談，用預先編排妥當行為描述式問題，來查詢應征者在各個工作體現(xiàn)維度內經(jīng)歷，從而獲得有效資料，預測應征者在將來工作上也許體現(xiàn)。

由于“行為描述式”招聘面談規(guī)定管理者在面談過程中暫不作招聘決定，因而除了發(fā)問之外，她還要細心聆聽和觀測應征者言行，并且詳細地記錄下來，作為面談后評分根據(jù)。

徵聘面談記錄與普通記錄規(guī)定不同，管理者不能寫下主觀及概括性及詞，也不應將應征者說話用自己文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真不能抄下應征者每一句說話，她也需要記錄下那些與工作體現(xiàn)維度關于回覆，其中涉及行為某些。下面有某些記錄例子：

一、“我三個月前最忙碌，同步推出四個推銷項目，只有三名助手幫我，持續(xù)兩個星期工作至晚上十時，才趕得及在限期前竣工。”

二、“我這樣對客戶說：‘對不起，現(xiàn)時沒有存貨，我可為你預留下一批貨，你可否留下聯(lián)系電話，屆時我及時告知你。’之后，客戶說不需要，然后買了另一款產品?！?/p>

三、“我將文獻打好后，及時跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人均有松了一口氣?！?/p>

逐字記錄應征者回答內容目，是用來將不同應征者體現(xiàn)予以區(qū)別。諸多時候，管理者會在評語上寫下某些詞句，如熱誠有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅定等任人演釋詞匯。若有超過一位應征者獲得差不多評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者記憶，二則管理者可將不同應征者回答相比較，看看那一種更切合工作規(guī)定，然后才作招聘決定。

有些管理者為了專心地聆聽及觀測，她們在征求應征者批準后，會使用錄音機來協(xié)助記錄。這個辦法可保證記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時茫無頭緒，不知在何處開始，徒然揮霍時間找尋。

第三步：填妥評量表

招聘面談結束后，管理者有禮貌地將應征者送走，她便即時依照面談記錄，來填寫評量表，在每一項工作體現(xiàn)維度上評分。因而，管理者應在事前安排面談時，預留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應征者。

“行為描述式”招聘面談長處之一，是它為管理者提供了一套系統(tǒng)化辦法，來盡量客觀地評量應有盡有征者，仔細地看清晰她們與否適合一種工作崗位。若管理者面試后不及時填妥評量表，那么無論她記錄多么詳細，她在一段時間，或通過幾種面談之后，便對之前應征者體現(xiàn)記憶，也會逐漸模糊，到最后才評分，豈不是將整個面談系統(tǒng)搞垮了！因此，除非管理者在一段時間后重復聆聽面談錄音帶，否則她必要在一種面談結束后，不做任何其她工作。只依照剛才面談記錄，來為應征者填妥評量表。

管理者在評量一名應征者時，盡量不要翻閱其她應征者評量表。她應依照原先訂下工作規(guī)定來評分，而非嘗試在這個環(huán)節(jié)中作招聘決定。她要將工作體現(xiàn)維度逐個考慮，每次為一項評分。管理者在評分時，應參照面談者記錄，重溫應征者回答重點，留意與該工作體現(xiàn)維度關于問題，然后寫下評分。

在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素影響，她要從記錄中找尋證據(jù)，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準則。若記錄沒有支持證據(jù)，該項工作體現(xiàn)維度便應獲低分，管理者在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應只有應征者行為體現(xiàn)，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料，否則會嚴重影響招聘決定質素。注意表一及表二中“頂級體現(xiàn)”，是指應征人在該特性上算是最佳百分之二十；“較差體現(xiàn)”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。

此外，管理者在填寫評量表時，緊記清晰填上剛才那位應征者姓名，若漏掉了這一點，到頭來這張評量表便會成為廢物。

“行為描述式”招聘面談核心時刻，是管理者仔細地為應征者評分。普通招聘面談大都沒有評分這個環(huán)節(jié)，管理者只需寫下某些評語，然后決定與否聘任應征者。若那些評語寫得不詳細，其她人主線不街道管理者憑什么來作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄，她也也許會忘掉了那些評語背后意思。

一種有依照評分，不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時，有參照價值，并且還可將評量表予以其她管理者，讓她們看看那些工作體現(xiàn)得分，與否適合其她工作崗位需要。固然，其她管理者不通俗將別人評量表直接應用，但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)既有看來龍去脈適當應征者，她們大可進一步理解她背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)適當便安排再次面談，來引證應有盡有征能力。

總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點：

一、面談結束后即時填寫；

二、獨立地填寫每一份評量表；

三、將工作體現(xiàn)維度逐個評分；

四、參照記錄，引用應征者言行作支持；

五、保持客觀。

第四步：檢查評分與記錄

管理者在完畢所在地有招聘面談后，便差不多也填妥了所有應征者評量表，完畢了評分工作。到了這時，她應當取出記錄來核對一遍，看看不同應征者則否有相似回答。若真有類似答案浮現(xiàn)，管理者還要進一步檢查評量表，看看她與否予以相似評分。

相似行為體現(xiàn)，應當予以相似評分。換句話說，無論應征者是誰，只要她曾作出某些與工作規(guī)定符合行為，管理者便予以高分，反之則予以低分。

此外，管理者還要從評量表中，將某些核心性工作體現(xiàn)維度評分檢查一下，比較高分者與低分者答案，重新看看她們行為體現(xiàn)，與否與評分匹配。若有需要，管理者在此時可調節(jié)評分。

管理者在檢查評分時，須緊記：

一、留意相似行為體現(xiàn)；

二、比較高分與低分者行為體現(xiàn)；

三、查看記錄找出依照。

第五步：作招聘決定

“行為描述式”招聘面談最后一種環(huán)節(jié)，是將評量表評分加起來，然后將應征者名字，按分數(shù)高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分應征。

在同分狀況下，管理者需要翻查；評量表，若她使用加權量表，那名在“必要類”獲得較高分應征者，便可一方面得到聘任機會。

講題：招聘面談發(fā)問方略——“行為描述式”問題

“行為描述式”招聘面談，在三方面比老式面談優(yōu)勝，它們是可靠、預測效度及符合行為一致性原則，因而被以為最有效辦法。

在下面，咱們會詳細解釋“行為描述式”招聘面談，為什么會在上述三方面，比老式招聘面談為佳，從而證明這辦法可行性。當管理者碰見一名陌生應征者時，她們總但愿能在一段不太長時間傾談之后，相應征者狀況有一種全面理解，然后作出判斷，看看她與否適合公司中既有崗位空缺。

無論公司采用招聘面談或考試，它第一步工夫，便是予以應征者某些刺激或提示，如面試問題或筆試問題。應征者為了獲得聘任機會，她們在受刺激后，便會作出某些反映，如填寫答案或口頭闡明及解釋。管理者在收到應征者答案后，便會依照自己經(jīng)驗、價值觀、原先擬好原則答案，或個人喜好，來評價應征者與否適合，并且作出判斷。若應征者被聘任，她在工作了一段時間之后，自會產生實際工作體現(xiàn)。

面談可靠性

咱們可以視在面談過程中，管理者問題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問語調及眼神等為刺激；不同應征者在面對相似刺激時，會作出完全不同反映，這樣管理者便可以依照不同應征者反映來評價她適合性。

但是這些反映，與否單來自刺激？例如測謊機是測量疑犯在接受詢問時生理反映，其中涉及血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應變化，除了由于疑犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其她因素影響，如氣溫、詢問者態(tài)度、疑犯精神狀況及疑犯與否接受過訓練等因素。不能控制因素越多，刺激與反映之間可靠性便越成疑問。

在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要。有些問題可靠性是十分低，如規(guī)定應征者處自我述說她長處和缺陷，她多數(shù)會因不同崗位，而作出不同反映；她也許會猜測管理者喜好，而出不同答案。這樣一來，相似刺激在不同人發(fā)問下，或不同場合下，會得到明顯不同答案。

從另一種例子再看一遍，若咱們想量度一種人游泳速度，但放她在波濤洶涌大海中去咱們便說這個辦法可靠性不同，由于順水逆水不同變化，會影響她速度時快時慢，讓咱們看不清晰她真正實力。

在老式招聘面談中，有些因素是會損害可靠性，它們是：

一、評價應征者裝扮及外表；

二、規(guī)定應征者作自我評價；

三、暫時加插問題；

四、評價應征者價值觀；

五、詢問某些應征者在面談訓練課程中早已學過如何應付問題。

相反而言，管理者詢問應征者某些與行為關于問題，則會獲得很高可靠性。舉個例子，管理者問：“你上一次與上司開會是在什么時間？人們討論了什么議題？”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應當不會受到外間因素太大影響，因而可靠性會相應提高。

管理者相應征者所作反映（行為、回答等）解釋，也未必完全可靠應征者說她尋常嗜好是玩模型飛機陳經(jīng)理理解為這人除了工作所需學識外，尚有物理學常識。張經(jīng)理也許會以為，這人只懂同樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關乎效度問題了。

面談預測效度

另一方面，在應征者回答問題之后，管理者便會依照經(jīng)驗、價值觀、及喜好，來評價應征者，并且判斷她性格、能力或其她個人素質。這個評價與否能反映日后工作體現(xiàn)，咱們稱之為“預測效度”。

假設咱們詢問應征者她尋常喜歡吃什么水果，她回答說喜歡吃西瓜，接著咱們便判斷她是一種爽快人；若她說喜歡吃橙，咱們也許判斷她是一種隨和人。如果每名愛吃西瓜人均有爽快，每個爽快人也愛吃西瓜；同樣若是愛吃橙人均有隨和，所有隨和人都愛吃橙，這問題便有預測效度。后來在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題。

有某些辦法有極高可靠性，但預測效度卻不同。例如量度一種人四肢長短，然后用以預測她日后在學業(yè)上成就。量度四肢長度有很可靠辦法，四肢長短與日后學業(yè)成績卻沒有什么關系。

預測效度是指在招聘面談中，應征者作出反映，與一致性原則，才可算是有效挑選人才辦法。

行為一致性原則

行為一致性原則有兩方面，第一是應征者在近日所做行為，較她好久此前行為，對預測其將來同樣行為，有更大參照價值。第二是應征者行為密度（次數(shù)）越高，預測其將來行為精確性便越高。

若應征者正申請一份零售推銷員工作，尋常有機會遇上顧客投訴手法，她便要懂得應征者從前是如何對待投訴顧客。由于她在日后應付投訴體現(xiàn)，與過去如何做，有最密切關系。

心理學研究發(fā)現(xiàn)，人行為不但反映她態(tài)度，并且還會進一步加強她態(tài)度。若應征者在從前應付客戶投訴時行為草率，除理解反映出她待客態(tài)度不認真之外，管理者還可憑此懂得，應征者在將來遇上相似處境時，她極有也許會抱持相似態(tài)度來與客戶周旋。

從前管理及心理學研究人員相信，行為是由一種人態(tài)度所決定，但越來越多研究發(fā)現(xiàn)，行為與態(tài)度是互相影響。某些重復行為，至終能左右一種人處事待人態(tài)度。換句話說，只要咱們清晰懂得應征者曾經(jīng)做過什么行為，咱們便有把握預測她在將來工作上某些行為。在這里，行為是涉及說話內容、用字、語調、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀測反映。因而，管理者在詢問應征者時，范疇可涉及所有與行為關于資訊，而非某些個人感受、情緒或價值取向。

若管理者發(fā)現(xiàn)應征者過去行為浮現(xiàn)頻率相稱高，譬如她喜歡與客戶談論私生活問題，那么咱們便可以相稱有把握地預測，她在將來工作中，也會詢問客戶私生活。

固然，人行為及態(tài)度，有些時候是會隨著時間而變化。管理者在進行面談時，應當注意應征者近期行為，而非好久此前行為。隨著個人經(jīng)驗增長，成熟限度提高，應征者極有也許會從別人身上學到某些新行為，隨而在態(tài)度上也會得到啟發(fā)而變化。若應徵者曾在三個不同公司內任職，她在上一種崗位所作行為，參照價值最高。越早行為，在預測日后體現(xiàn)方面，不及較近期之行為那么精確。

此外有些管理者喜歡詢問應征者工作經(jīng)驗，她們也許覺得有經(jīng)驗代表有體現(xiàn)。但事實上，曾經(jīng)擔當過一種崗位，與曾經(jīng)有貢獻沒有必然關系。應征者要轉換工作其中一種理由，正也許是她不能勝任上一份工作。

尚有某些管理者喜歡詢問應征者個人目的，她們也許以為有目的會較易成功。但事實上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實踐她目的。此外，應征者普通都會在面談中，將自己個人目的說得詳細和崇高一點，來博取管理者好感。

以上幾類問題與應征者在將來崗位上工作體現(xiàn)，都沒有什么直接關系，其預測效度也相應地甚低。唯獨應征者在從前工作行為，可以讓管理者預測她體現(xiàn)。

由于招聘面談首要目，是但愿借著人與人之間直接接觸，來看看應征者對發(fā)問反映，從而決定她在將來工作體現(xiàn)，與否能滿足公司規(guī)定。因而，管理者詢問內容，應集中于某些需要應征者描述從前某些行為問題。

換句話說，管理者要在面談過程中，盡量收集應征者在從前工作上曾作出行為資料，來協(xié)助預計她將來工作體現(xiàn)。因而，應征者必要在回答中描述過去她行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。

行為描述或問題例子如下：

請你告訴我，你在上一份工作中最大成就是什么？請你由如何獲得那個工作意念開始，然后談談你如何籌劃，如何執(zhí)行籌劃，在履行過程中遇上什么困難，及如何克服那些困難？管理者可以將上述問題，放入不同處境中來詢問。

固然，管理者也可以從相反方向來問，例如：

請你告訴我，你在上一份工作中最失望項目是什么？你在履行過程中，遇上什么困難，如何解決，成效如何？

管理者在發(fā)問題，必然要留意用詞?？梢杂冒l(fā)問語，是“如何”、“如何”、“什么”；而不是“為什么”：由于當管理者問為什么時，它便引導應征者去解釋，一旦開始理解釋，應征者便可在答案中引入她個人意見、感覺、判斷，甚至猜測，而毋須描述她行為。

如下舉某些行為描述式問題例子

請你告訴我，你昨天工作狀況；請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中涉及所有你曾參加事項。

請你談一談，你上一次遇上不能做好工作員工狀況。那是什么時候，她做不好什么工作，你如何解決，你如何對她說，她又如何回答？

請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈那一次狀況。當時爭論些什么，她說了些什么，你如何回答，你最后如何解決？

請你談一談，你曾遇上最佳下屬是如何。做了些什么，說了些什么，有什么成就？請你告訴我，你上一次在公眾場合結識朋友遭遇。那是什么場合，在什么時候，你們結識過程是如何，雙方做了些什么？

請你說說，你最不喜歡同事，她是如何工作。

應征者在回答上述問題時，必要要回憶從前經(jīng)歷，并且詳細描述她當時行為，及其她關于人行為。這們一來，管理者便好像正在工作地點看著應征者工作同樣。若應征者答案不夠詳細，管理者得進一步用類似問題來追問，直接索取未通過濾第一手行為描述式資料。

管理者在獲得上述資料后，可以獨立地分析及演釋，而不必理睬應征者個人解釋，免除了價值觀投射，及通過包裝良好印象影響。

管理者在發(fā)問有效行為描述式問題時，她必要注意三個條件。

一、問題必要是詢問應征者行為，或事情過程，而非個人感覺、情緒、判斷或意見。

二、避免問“為什么”改為問；“如何”、“如何”或“什么”。

三、問題中具有最大限度形容詞，如“最佳”、“最高”、“近來”、“最差勁”等等。

若問題中具有最大限度形容詞，那么應征者答案亦會較為詳細和必定，由于她只而要回憶一種處境及事例，其她普通狀況可以不理。另一方面，最大限度處境及事例，正好予以管理者一種定點，用以比較各應征者在類似處境體現(xiàn)從而預測將來可盼望最高體現(xiàn)是什么。

由于行為描述式問題，規(guī)定應征者詳細詳細地闡明某些過去經(jīng)歷，她很難編造故事，由于管理者很容易通過追問來澄清含糊地方，這是比其她問題優(yōu)勝之處。此外，行為描述式資料容易記錄，其中并不涉及個人意見，價值或感覺，可以讓不同管理者參照，仍不怕喪失其傳真度。再者，應征者在過去行為，是她在將來行為某些依照；行為時間越近，行為習慣越牢固，她在將來重復行為也許性便越高。

顯而易見，作出行為描述式發(fā)問并非普通人發(fā)問習慣，管理者是需要通過訓練和不斷練習，才干掌握得好。管理者大可依照上述三個發(fā)問條件，在尋常工作中加強運用，來養(yǎng)成有效發(fā)問習慣。讓你一次看個夠－知名公司招聘案例集錦招聘規(guī)劃要保證有充分時間和精力去選取人才。用人時，才想到招人，必然會影響對人才質量把關，由于急用，就也許減少用人原則，“湊合使用”。招聘規(guī)劃要從3個方面著手進行：1.公司戰(zhàn)略規(guī)劃。如公司要做哪些業(yè)務，其戰(zhàn)略布置是什么，需要具備哪方面核心競爭力，然后擬定什么素質人能完畢這些使命，這些人從哪里來，如何來等；2.當前業(yè)務發(fā)展人員需求。如業(yè)務量增長，新業(yè)務開拓，工作內容重新調節(jié)等。3.人員流動產生空缺職位補充。

●用什么原則選聘人才

人才招聘是公司人力資源部心中永遠痛！HR經(jīng)理抱怨最多就是招聘難！不經(jīng)意間，招聘到一種不適合公司人才，公司績效沒上去，員工也在抱怨公司埋沒人才。尋找適合崗位人才，并制定一種可量度原則選取人才，是人力資源管理最重要一種環(huán)節(jié)。

解讀中興通訊人才招聘——選聘一流人才

通訊公司最大特點就是高速發(fā)展。對中興通訊此類行業(yè)開拓者來說，這里高速發(fā)展有著二個方面含義：一是公司業(yè)務高度膨脹，市場份額不斷擴大；二是技術更新?lián)Q代持續(xù)加快。高速發(fā)展公司面臨首要問題就是人力資源擴張。人力資源短缺往往是限制業(yè)務拓展重要障礙之一。例如市場份額更多更大時，由于人手問題而無暇顧及某些客戶就也許導致客戶流失。因而，中興通訊始終非常注重招聘，并提出了“以一流原則選聘和培訓員工”理念。

什么是一流人才？對此，中興通訊定位是“在某一種專業(yè)領域里國內前5%”，這群人是一流人才。這在其每一次招聘中都得到了體現(xiàn)。隨著招聘積累，中興通訊當前1萬多名員工，面試人員也就超過10萬人，搜索簡歷超過30萬份到50萬份。

談到耗費這樣多精力與時間選聘員工時，中興通訊人力資源中心主任陳健洲先生很必定地說，這很值得！員工選聘就是從一組求職者中挑選最適合特定崗位規(guī)定人過程，而公司招聘工作對選取過程質量影響很大，如果符合條件申請人很少，組織也許不得不雇用條件不是十分抱負人，公司就不得不加強培訓工作，這增長了隱性成本。并且高能力員工和低能力員工之間生產率差別預計高達3∶1。因而，選取了一流人才可以獲得很大益處。陳健洲形象地比喻說，只要這些一流人才還列在公司工資單上，這種益處就會不斷延續(xù)下去。

在招聘中，中興通訊都會重點考慮人才背景，對其所受教誨規(guī)定普通鎖定在重點本科院校。對此，陳健洲解釋說，咱們不否定非重點高校學生不行，但是咱們以為在重點高校范疇內，先進學生比率要更高，更有助于中興通訊選聘到一流人才。中興通訊大某些崗位都規(guī)定員工有好技術背景，因而對高校和專業(yè)均有一種較為明確規(guī)定，此外，對工作經(jīng)驗及一種健康體魄也規(guī)定較高。中興通訊面試非常嚴格，分為技術能力和素質考核二個方面進行考察，被面試者須通過6—7關，把關極其嚴格，實行一票否決制，并且中興通訊面試官都是通過專業(yè)培訓。中興通訊規(guī)定很簡樸：招聘到人才既是先進人才，也是符合公司文化原則人才。豐田全面招聘體系

豐田公司知名"看板生產系統(tǒng)"和"全面質量管理"體系名揚天下,但是其行之有效"全面招聘體系"鮮為人知,正如許多日我司同樣,豐田公司耗費大量人力物力謀求公司需要人才,用精挑細選來形容一點也但是分。

一、"全面招聘體系"內容

豐田公司全面招聘體系目就是招聘最先進有責任感員工,為此公司做出了極大努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以提成6大階段,前5個階段招聘大概要持續(xù)5-6天。

第一階段豐田公司普通會委托專業(yè)職業(yè)招聘機構,進行初步顫選。應聘人員普通會觀看豐田公司工作環(huán)境和工作內容錄像資料,同步理解豐田公司全面招聘體系,隨后填寫工作申請表。1個小時錄像可以使應聘人員對豐田公司詳細工作狀況有個概括理解,初步感受工作崗位規(guī)定,同步也是應聘人員自我評估和選取過程,許多應聘人員知難而退。專業(yè)招聘機構也會依照應聘人員工作申請表和詳細能力和經(jīng)驗做初步篩選。

第二階段是評估員工技術知識和工作潛能。普通會規(guī)定員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試,評估員工解決問題能力、學習能力和潛能以及職業(yè)興趣興趣。如果是技術崗位工作應聘人員,更加需要進行6個小時現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。通過1-2階段應聘者關于資料轉人豐田公司。

第三階段豐田公司接手關于招聘工作。本階段重要是評價員工人際關系能力和決策能力。應聘人員在公司評估中心參加一種4小時小組討論,討論過程由豐田公司招聘專家即時觀測評估,比較典型小組討論也許是應聘人員構成一種小組,討論將來幾年汽車重要特性是什么。實地問題解決可以考察應聘者洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應聘者需要參加5個小時實際汽車生產線模仿操作。在模仿過程中,應聘人員需要構成項目小組,承擔起籌劃和管理職能,例如如何生產一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、籌劃管理、生產過程等一系列生產考慮因素有效運用。

第4階段應聘人員需要參加一種1小時集體面試,分別向豐田招聘專家談論自己獲得過成就,這樣可以使豐田招聘專家更加全面地理解應聘人員興趣和興趣,她們以什么為榮,什么樣事業(yè)才干使應聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯籌劃。在此階段也可以進一步理解員工小組互動能力。

通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄取,但是員工需要參加第5階段一種25小時全面身體檢查。理解員工身體普通狀況,和特別狀況,如酣酒、藥物濫用問題。

最后在第6階段,新員工需要接受6個月工作體現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估,新員工會接受監(jiān)控、觀測、督導等方面嚴密關注和培訓。

豐田全面招聘體系使咱們理解了如何把招聘工作與將來員工工作體現(xiàn)緊密結合起來。從全面招聘體系中咱們可以看出,一方面,豐田公司招聘是具備良好人際關系員工,由于公司非常注重團隊精神;另一方面,豐田公司生產體系中心點就是品質,因而需要員工對于高品質工作進行承諾;再次,公司強調工作持續(xù)改進,這也是為什么豐田公司需要招收聰穎和有過良好教誨員工,基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試以及解決問題能力模仿測試均有助于良好員工隊伍形成。正如豐田公司高層經(jīng)理所說:受過良好教誨員工,必然在模仿考核中獲得優(yōu)秀成績。

●招聘渠道

一、內部招聘

員工推薦：人力資源部將空缺職位信息發(fā)布出來，公司員工可以自我推薦，也可以互相推薦。人力資源部收集到有關人員信息后，采用公開競爭方式，選拔該崗位人才。

內部儲備人才庫：人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工在教誨、培訓、經(jīng)驗、技能、績效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面信息，并且這些信息隨著員工自身發(fā)展都得到不斷更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到適當人補充職位空缺。英特爾聘人獨特渠道

咱們招聘渠道諸多。其中涉及委托專門獵頭公司幫咱們物色適當人選。此外，通過公司網(wǎng)頁，你可以隨時瀏覽有哪些職位空缺。并通過網(wǎng)絡直接發(fā)送簡歷。只要咱們以為你簡歷背景適合，你就有機會接到面試告知。

尚有一種特殊招聘渠道，就是員工推薦。它好處一方面在于，既有員工對英特爾很熟悉，而對自己朋友也有一定理解，基于這兩方面理解，她會有一種基本把握，那個人與否適合英特爾，在英特爾大概會不會成功。這比僅兩個小時面試要有效得多，互相理解也要深得多。英特爾非常勉勵員工推薦先進人才給公司，如果推薦了非常先進人，這個員工還會收到公司獎金。固然，進人決策者是沒有獎金。如果由于人情招了不適合人，決策者會負一定責任，因此決策者會緊緊把握招聘原則，絕不會浮現(xiàn)裙帶關系。

二、外部招聘

1、廣告：廣告是公司招聘人才最慣用方式，可選取廣告媒體諸多：網(wǎng)絡、報紙、雜志等，一方面廣告招聘可以較好建立公司形象，一方面，信息傳播范疇廣，速度快，獲得應聘人員信息量大，層次豐富。

2、校園招聘：對于應屆生和暑期暫時工招聘可以在校園直接進行。方式重要有招聘張貼、招聘講座和畢分辦推薦三種。

3、熟人推薦：通過公司員工、客戶、合伙伙伴等熟人推薦人選，這種方式好處在于對候選人比較理解，但問題在于也許在公司內形成小團隊，不利于管理。

4、中介機構：(1)人才交流中心：通過人才交流中心人才資料庫選取人員，用人單位可以很以便在資料庫中查詢條件基本相符人員資料，有針對性強、費用低廉等長處，但對于熱門人才或高檔人才效果不太抱負。

(2)招聘洽談會：隨著人才交流市場日益完善，洽談會呈現(xiàn)出向專業(yè)方向發(fā)展趨勢。公司招聘人員不但可以理解本地人力資源素質和走向，還可以理解同行業(yè)其她公司人事政策和人力需求狀況。當時，要招聘到高檔人才還是很難。

(3)獵頭公司：獵頭公司有專業(yè)、廣泛資源，擁有儲備人才庫，搜索人才速度快、質量高，招聘高檔人才，獵頭公司是非常好選取。

5、人才庫：公司可以建立自己外部人才庫，并且可以運用各種機會向社會推廣，吸引對公司有興趣各類人才加入公司人才庫，以備不時之需。但是最大問題在于，由于人員流動性太大，人才庫資料不能得到及時更新。如何與人才庫人員保持聯(lián)系，使她們資料能及時更新是公司人力資源工作者要考慮。寶潔公司校園招聘

曾經(jīng)有一位寶潔員工這樣形容寶潔校園招聘；“由于寶潔招聘實在做得太好，即便在求職這個對學生比較困難關口，自己第一次感覺自己被人當作人來看，就是在這種感覺驅使下我應當說是有些帶著抱負主義來到了寶潔。”

1．前期廣告宣傳

派送招聘手冊，招聘手冊基