崗位績效考核方案終稿

崗位績效考核方案終稿xxxx有限公司崗位績效考核方案目錄 1第二章考核組織管理 2 4第四章月度考核操作 8第五章年度考核操作 第七章申訴及其處理 第八章附則 附件一管理績效指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)表 附件二員工態(tài)度指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)表 20附件三員工能力指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)表 21附件四績效改進(jìn)計(jì)劃書 附件五考核申訴流程及表格 附件六月度考核表單 第一章總則第一條為了xxxx有限公司(下列簡稱“公司”)的管理規(guī)范化、現(xiàn)代化，建立科學(xué)的績效管理體系，充分發(fā)揮每位員工的積極性與制定xxxx有限公司績效考核管理制度(下列簡稱“考核制度”)。(二)建立良好的企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系，努力實(shí)現(xiàn)科學(xué)的評估價(jià)值，合理分配價(jià)值，從(三)通過客觀評價(jià)員工的工作績效、態(tài)度與能力，幫助員工提升自身工作水平與能(四)通過績效考核促進(jìn)上下級之間的溝通與各部門之間的相互協(xié)作，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作(一)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的原則；(二)以提高員工績效為導(dǎo)向的原則；(三)定性與定量考核相結(jié)合的原則；(四)多角度綜合考核的原則；(五)公平、公正、公開的原則。(一)考核結(jié)果分為優(yōu)、良、中、基本合格、不合格五個等級；(二)月度考核結(jié)果直接影響本月度的績效獎金，間接影響年度考核結(jié)果；年度考核(一)薪酬分配；(二)職務(wù)晉升；(三)崗位調(diào)動；(四)員工培訓(xùn)。第二章考核組織管理第七條考核組織(一)考核管理制度及有關(guān)制度制定、修訂的審批；(二)直同意理中層管理人員的考核申訴；(三)最終處理通常員工的考核申訴；(四)最終考核結(jié)果的審定；(五)最終綜合權(quán)衡調(diào)節(jié)整體考核結(jié)果；(六)履行其他與考核有關(guān)的、應(yīng)由總經(jīng)理辦公會履行的職責(zé)。第九條人力資源部的職責(zé)(一)負(fù)責(zé)擬訂公司的崗位績效考核管理制度；(二)負(fù)責(zé)定時(shí)啟動月度、年度績效考核工作，派發(fā)各級各類績效考核表單；(三)負(fù)責(zé)按規(guī)定對被考核對象進(jìn)行考核；(四)負(fù)責(zé)匯總統(tǒng)計(jì)考核評分結(jié)果、作出考核決定草案并撰寫公司績效考核報(bào)告；(六)調(diào)節(jié)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作；(七)對各部門的月度、年度考核工作情況進(jìn)行通報(bào)；(八)根據(jù)對考核結(jié)果的分析結(jié)論，制定對員工的培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施；(九)建立員工考核檔案，作為績效獎金與年度績效獎金發(fā)放、崗位工資檔級調(diào)整、(十)對各部門進(jìn)行各項(xiàng)考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)，協(xié)助建立各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)；(十一)收集公司內(nèi)部對考核工作的反饋意見，并加以分類、匯總、分析，以修訂與(十二)履行其他與考核有關(guān)的、應(yīng)由人力資源部履行的職責(zé)。公司企管信息部作為公司13個一級部門(綜合辦公室、企管信息部、人力資源部、一廠、二廠)考核工作的具體組織與執(zhí)行機(jī)構(gòu)，承擔(dān)下列職責(zé)：(一)負(fù)責(zé)制定、修訂公司一級部門的績效考核制度，并確定其績效考核指標(biāo)體系；(二)負(fù)責(zé)下達(dá)部門工作計(jì)劃，并對各部門工作的完成情況進(jìn)行考核；(三)在考核周期內(nèi)全程參與各部門目標(biāo)值的商定、變更與管理；(五)負(fù)責(zé)對各部門的工作績效進(jìn)行考核評分；(六)負(fù)責(zé)履行其他與考核有關(guān)的職責(zé)。(一)負(fù)責(zé)與直接下屬員工共同制定工作任務(wù)計(jì)劃并確定任務(wù)的指標(biāo)值與考核標(biāo)準(zhǔn)；(二)負(fù)責(zé)對直接下屬員工的工作任務(wù)計(jì)劃的完成情況進(jìn)行考核評分；(三)負(fù)責(zé)匯總統(tǒng)計(jì)本部門員工的考核評分；(四)負(fù)責(zé)向直接下屬員工反饋考核結(jié)果并與其進(jìn)行績效面談，指導(dǎo)員工制訂工作改(五)負(fù)責(zé)配合人力資源部協(xié)調(diào)、處理本部門員工的考核申訴；(六)負(fù)責(zé)本部門考核工作的具體組織及監(jiān)督管理；(一)負(fù)責(zé)與直接下屬員工共同制定工作任務(wù)計(jì)劃并確定任務(wù)的指標(biāo)值與考核標(biāo)準(zhǔn)；(二)負(fù)責(zé)對直接下屬員工的工作任務(wù)計(jì)劃的完成情況進(jìn)行考核評分；(三)負(fù)責(zé)向直接下屬員工反饋考核結(jié)果并與其進(jìn)行績效面談，指導(dǎo)員工制訂改進(jìn)計(jì)第三章考核方法管理績效與周邊績效},作為工作指導(dǎo)與考核根據(jù)。期中若出現(xiàn)工作任務(wù)重大調(diào)整，(三)統(tǒng)計(jì)匯總：(四)績效考核反饋：出被考核人的成績與不足，填寫下級的《績效改進(jìn)計(jì)劃表》,給下級提出績效(一)月度考核須于次月的第八個工作日下班前完成。其中，公司高級職員對13個一級部門部門長的崗位考核須于次月的第五個工作日下班前完成；公司13個一級部門內(nèi)(二)全部崗位的年度考核須于次年第一月的第十五日前完成。其中，公司高級職員對13個一級部門部門長的崗位考核須于次年第一月的第十個工作日下班前完成；公司13考核維度是對被考核人考核時(shí)的不一致角度與不一致方面，崗位考核包含績效(包含任務(wù)績效、管理績效與周邊績效)、態(tài)度、能力三個方面。(一)績效考核：包含任務(wù)績效、管理績效與周邊績效，任務(wù)績效是指本職工作任務(wù)完成的結(jié)果。(1)任務(wù)績效：每個崗位所承擔(dān)的對應(yīng)于崗位職責(zé)的任務(wù)績效指標(biāo)，任務(wù)績效指標(biāo)分析為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI:為重要工作設(shè)置的可量化的重要指標(biāo))、工作目標(biāo)設(shè)定(GS:為重要工作設(shè)置的無法量化的重要指標(biāo))與臨時(shí)任務(wù)(TI:重要的階段性工作的重要指標(biāo)與重要的臨時(shí)性工作的重要指標(biāo)),其中KPI(2)管理績效：表達(dá)管理人員對下屬的管理與工作指導(dǎo)的績效，具體內(nèi)容詳見附(二)態(tài)度考核：指被考核人員對待工作的態(tài)度與工作作風(fēng)，從積極性、協(xié)作性、責(zé)(三)能力考核：指被考核人完成各項(xiàng)專業(yè)性活動所具備的特殊能力與崗位所需要的(1)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)與短期利益的結(jié)合。(3)在制訂KPI時(shí)應(yīng)充分考慮現(xiàn)有的人力資源、設(shè)備資源與其他條件，在符合成本(二)各級KPI制訂過程(1)公司級KPI:由公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)公司的總體進(jìn)展戰(zhàn)略予以制訂。(2)部門級KPI:部門級KPI來源于公司級KPI,是公司級KPI指標(biāo)在部門的具體表達(dá)與實(shí)施，但并非每個部門都有KPI。(3)崗位KPI:各職位人員根據(jù)部門KPI進(jìn)一步分解，確定崗位的KPI,但并非每個崗位都有KPI。(三)KPI評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(2)KPI評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要緊從時(shí)間(效率)、數(shù)量、質(zhì)量與成本四個方面來制定。第十八條工作目標(biāo)設(shè)定(GS:為重要工作設(shè)置的無法量化的重要指標(biāo))(一)工作目標(biāo)完成效果評價(jià)，是由直接上級與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的要緊工作及其效果，考核期結(jié)束由直接上級根據(jù)所設(shè)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性，難(二)工作目標(biāo)設(shè)定要緊用于彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，它能(一)臨時(shí)任務(wù)完成效果評價(jià)，是由直接上級與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)(二)臨時(shí)任務(wù)完成指標(biāo)要緊用于彌補(bǔ)年度分解的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，(一)公司KPI指標(biāo)與GS指標(biāo)的建立(二)崗位KPI指標(biāo)與GS指標(biāo)的建立(1)考核啟動前，直接上級根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃、被考核人崗位職責(zé)規(guī)定的工作任務(wù)，(2)將工作計(jì)劃與目標(biāo)轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)，從崗位任務(wù)績效指標(biāo)庫中選取，根據(jù)實(shí)際情況，必要時(shí)對計(jì)分方法、分?jǐn)?shù)上限、數(shù)據(jù)來源等指標(biāo)的屬性(3)工作計(jì)劃與考核指標(biāo)的更換需經(jīng)被考核人及其直接上級商定，并報(bào)上一級主管(三)崗位TI指標(biāo)的建立(1)考核啟動前，直接上級根據(jù)本月度部門工作計(jì)劃、被考核人崗位職責(zé)規(guī)定的工(2)將工作計(jì)劃與目標(biāo)轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況，確定考核指標(biāo)、計(jì)分方法、(四)選擇KPI的注意事項(xiàng)與原則(1)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，全面熟悉該崗位工作內(nèi)容并找出要緊工(2)在能夠反映被考評人的所有評價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的3-6個最能反映出被考評第二十一條任務(wù)績效指標(biāo)設(shè)立的要求(一)可控性：指標(biāo)務(wù)必是考核對象能影響或者改變的；(二)重要性：指標(biāo)項(xiàng)不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵指標(biāo)；(三)業(yè)績的直接表達(dá)：指標(biāo)能直接反映員工業(yè)績，員工很清晰該如何努力完成該項(xiàng)(四)衡量性：指標(biāo)能夠測量或者具有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，能量化的要盡可能地量化；(五)一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級目標(biāo)要以分解、完成上一級目標(biāo)為基(一)任務(wù)績效指標(biāo)評分根據(jù)被考核人該項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成情況，參照考核指標(biāo)評分說(二)通過加權(quán)計(jì)算任務(wù)績效考核指標(biāo)得分與其他考核內(nèi)容得分，得到被考核人的綜(三)考核評分按考核制度的要求對應(yīng)考核系數(shù)，考核系數(shù)與績效獎金、年終績效獎月度考核完畢后，由上級填寫直接下級的《績效改進(jìn)計(jì)劃表》,提出下級的績效改進(jìn)第四章月度考核操作公司一級部門正職管理績效上級、上級、同級工作態(tài)度直接上級一級部門副職直接上級管理績效上級、上級、同級工作態(tài)度直接上級主管直接上級管理績效上級、上級、同級工作態(tài)度直接上級職能人員技術(shù)人員直接上級工作態(tài)度部一級部門副職直接上級管理績效上級、上級、同級工作態(tài)度直接上級二級部門正職管理績效上級、上級、同級工作態(tài)度直接上級二級部門副職直接上級管理績效上級、上級、同級工作態(tài)度直接上級主管直接上級管理績效上級、上級、同級工作態(tài)度直接上級各類員直接上級工作態(tài)度生產(chǎn)工廠直接上級管理績效上級、上級、同級工作態(tài)度直接上級二級部門正職管理績效上級、上級、同級工作態(tài)度直接上級二級部門副職直接上級管理績效上級、上級、同級有關(guān)同級職能人員技術(shù)人員直接上級工作態(tài)度直接上級管理績效上級、上級、同級工作態(tài)度直接上級班員直接上級工作態(tài)度(一)啟動考核：人力資源部在月度未啟動對本月工作的考核，同時(shí)確定下月工作計(jì)(二)確定績效目標(biāo)(1)在月度結(jié)束前5日以內(nèi)，直接上級根據(jù)部門工作計(jì)劃與實(shí)際工作要求，就(2)計(jì)劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)重大計(jì)劃調(diào)整，須重新填寫相應(yīng)的《月度任務(wù)績(三)考核績效，評價(jià)效果(1)月度任務(wù)績效的考核與統(tǒng)計(jì)部門副職進(jìn)行考核評分，填寫《月度任務(wù)績效考對副廠長進(jìn)行考核評分，填寫《月度任務(wù)績效考核表》績效考核員結(jié)合部門正職的管理績效得分與工作態(tài)度得分計(jì)算該部門正職的月度考核得分=部門任務(wù)績效得分×85%+管理績效×10%+工作態(tài)度×5%月度綜合得分=月度考核得分×80%+部門綜合得分×20%表》對部門副職進(jìn)行考核評分，填寫《月度任務(wù)績效考月度考核得分=個人任務(wù)績效得分×85%+管理績效×10%+工作態(tài)度×5%月度綜合得分=月度考核得分×80%+部門綜合得分×20%寫《月度任務(wù)績效考核表》,考核結(jié)果報(bào)送績效考核員?？冃Э己藛T對這部分月度考核得分=強(qiáng)制分布個人任務(wù)績效得分×70%+工作態(tài)度×30%月度綜合得分=月度考核得分×80%+部門綜合得分×20%布處理，然后結(jié)合班長的管理績效得分與工作態(tài)度得分計(jì)算該部門內(nèi)每一主月度考核得分=強(qiáng)布個人任務(wù)得分×90%+管理績效×5%+工作態(tài)度×5%月度綜合得分=月度考核得分×80%+部門綜合得分×20%對直接下級進(jìn)行考核評分，填寫《月度任務(wù)績效考核表月度考核得分=強(qiáng)制分布個人任務(wù)績效得分×90%+工作態(tài)度×10%月度綜合得分=月度考核得分×80%+部門綜合得分×20%(2)管理績效的考核(暫定只由直接下級考核上級，習(xí)慣后再增加上級與同級)長級。管理績效考核的主體是“直接下級”,在工廠內(nèi)是副廠長(不含副廠長)下列的的所有崗位、其他部門是副部長(含副部長)下列的的所有崗位都負(fù)有(3)工作態(tài)度的考核(暫定只由直接上級考核，習(xí)慣后再增加有關(guān)上級考核)(四)月度考核結(jié)果的匯總、計(jì)算、統(tǒng)計(jì)(1)月度考核結(jié)果的匯總、計(jì)算月度考核得分=部門任務(wù)績效得分×85%+管理績效×10%+工作態(tài)度×5%月度綜合得分=個人考核得分×80%+部門綜合得分×20%月度考核得分=個人任務(wù)績效得分×85%+管理績效×10%+工作態(tài)度×5%月度綜合得分=個人考核得分×80%+部門綜合得分×20%月度考核得分=強(qiáng)制分布個人任務(wù)績效得分×70%+工作態(tài)度×30%月度綜合得分=月度考核得分×80%+部門綜合得分×20%月度考核得分=個人任務(wù)績效得分×85%+管理績效×10%+工作態(tài)度×5%月度綜合得分=個人考核得分×80%+部門綜合得分×20%月度最終得分=個人考核綜合得分×80%+一級部門綜合得分×20%月度最終得分=個人考核綜合得分×80%+一級部門綜合得分×20%⑦銷售管理部職能人員、生產(chǎn)工廠職能人員及專業(yè)技術(shù)人員的月度考核結(jié)果計(jì)月度最終得分=個人考核綜合得分×80%+一級部門綜合得分×20%月度最終得分=個人考核綜合得分×80%+一級部門綜合得分×20%月度最終得分=個人考核綜合得分×80%+一級部門綜合得分×20%(2)月度考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)(五)核定考核結(jié)果公司總經(jīng)理辦公會對《公司月度考核報(bào)告草案》進(jìn)行審批，確定最終考核(六)考核結(jié)果反饋直接上級將最終考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方就考接上級要明確指出被考核人的成績與不足及需改進(jìn)之處，聽取被考核人的意見并全面公司部門：一級部門第一負(fù)責(zé)人→一級部門副職→部門員工銷售管理部：部長→副部長→經(jīng)理或者主任→副經(jīng)理或者主任→主管生產(chǎn)部門：廠長→副廠長→部門第一負(fù)責(zé)人→部門副職→員工(或者班長→班員)(七)各考核表單詳見附件六。第五章年度考核操作級部門一級部門正職月考匯總：任務(wù)績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部工作能力直接上級一級部門副職月考匯總：任務(wù)績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部工作能力直接上級主管月考匯總：任務(wù)績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部工作能力直接上級職能人員技術(shù)人員月考匯總：任務(wù)績效、工作態(tài)度人力資源部工作能力直接上級銷售管理部一級部門副職月考匯總：任務(wù)績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部工作能力直接上級二級部門正職月考匯總：任務(wù)績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部工作能力直接上級二級部門副職月考匯總：任務(wù)績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部工作能力直接上級主管月考匯總：任務(wù)績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部工作能力直接上級各類員月考匯總：任務(wù)績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部能力直接上級(一級副職)月考匯總：任務(wù)績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部工作能力直接上級二級部門正職月考匯總：任務(wù)績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部能力直接上級二級部門副職月考匯總：任務(wù)績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部能力直接上級職能人員技術(shù)人員月考匯總：任務(wù)績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部工作能力直接上級月考匯總：任務(wù)績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部工作能力直接上級班員月考匯總：任務(wù)績效、管理績效、工作態(tài)度人力資源部工作能力直接上級第三十二條任務(wù)績效、管理績效、周邊績效、工作態(tài)度、工作能力的年度考核(一)考核啟動：人力資源部在每年元月4日啟動年度考核。(二)工作能力考核：員工工作能力的年度考核由被考核員工的直接上級執(zhí)行，“直接上級”的最低級別劃定為：一級部室的主管級、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的經(jīng)理級、銷售管理部的主管級、生產(chǎn)工廠的班長級，此最低級及以上各級崗位均負(fù)有能力考核責(zé)任。評分標(biāo)準(zhǔn)參見附件五：員工能力指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)表，考核時(shí)填寫《工作能力年度考核表》作為考核結(jié)果。此考核結(jié)果，在銷售管理部與生產(chǎn)工廠由“直接上級”直接上報(bào)績效管理員，在一級部門由“直接上級”直接上報(bào)人力資源部，不需要在部門內(nèi)統(tǒng)計(jì)也不需要部門長審核。工作能力考核在每年元月7日前完成。(三)年度考核結(jié)果的計(jì)算人力資源部匯總員工12個月的綜合得分再除以12即得到員工月度綜合考核得分平均元月20日之前，人力資源部根據(jù)計(jì)算結(jié)果作出年終獎懲分配草案，提報(bào)總經(jīng)理辦公(四)總經(jīng)理辦公會審批考核結(jié)果公司總經(jīng)理辦公會對人力資源部提報(bào)的年終獎懲分配草案進(jìn)行審批，確定最終考核結(jié)果，并做出獎懲決定。(五)考核結(jié)果反饋直接上級將最終考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方就考核結(jié)果面談。直接上級要明確指出被考核人的成績與不足，與需要改進(jìn)之處，聽取被考核人的意見并全面記錄。(六)各考核表單詳見附件六。第三十四條年度考核結(jié)果的強(qiáng)制分布(一)根據(jù)員工年度考核綜合得分，參照表5-1年度考核系數(shù)表，查得員工的年度考表5-1年度考核系數(shù)表70分及下列等級優(yōu)良中(二)員工的年度考核綜合得分除以本部門內(nèi)所有職能人員的年度綜合得分均值，得職能人員的“一次考核系數(shù)”,“一次考核系數(shù)”與部門第一負(fù)責(zé)人的年度考核綜合得分相乘，得職能人員的“二次綜合得分”,公司所有職能人員的“二次綜合得分”強(qiáng)制分布，按表5-2得出職能人員的年度考核系數(shù)。70分及下列實(shí)際比例強(qiáng)制分布強(qiáng)布數(shù)量等級優(yōu)良中(一)職務(wù)升降(二)工資等級升降(三)年度總經(jīng)理嘉獎(四)職稱聘任：年度考核為“優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為聘任對象。(五)培訓(xùn)善處理，可采取書面形式向人力資源部申訴。(人力資源部員工直接向主管副總提出，中層員工直接向總經(jīng)理提出);公司總經(jīng)理是員工考核申訴的最終處理者。通常申訴由人力員工以書面形式向人力資源部提交申訴書(其中人力資源部員工直接以書面形式向主管副總提交申訴書；中層員工申訴直接以書面形式向總經(jīng)理提交申訴書),申訴書內(nèi)容包(一)申訴受理人力資源部接到員工申訴后(人力資源部員工的申訴同意人為主管副總，中層員工的申訴同意人為總經(jīng)理),應(yīng)在3個工作日做出是否受理的答復(fù)。關(guān)于申訴事項(xiàng)無客觀事實(shí)(二)申訴調(diào)查(三)申訴處理答復(fù)人力資源部應(yīng)在接到申訴申請書的15個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人；人力資源部不能解決的申訴，應(yīng)及時(shí)上報(bào)公司總經(jīng)理處理，并將進(jìn)展情況告知申訴訴申請書的15個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人，不能答復(fù)的，應(yīng)在25個工作日內(nèi)，對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行再調(diào)查，最遲明確答復(fù)不得超過35個工作日?？偨?jīng)理辦公會的答復(fù)為最終答(四)申訴流程及表格第三十九條如因直接上級個人原因使得申訴人受到不公正待遇、使得考核不具公第八章附則第四十條考核過程文件(考核評分表、統(tǒng)計(jì)表)嚴(yán)格保密，考核結(jié)果只反饋到個人，第四十二條考核制度實(shí)施后，原有考核規(guī)章制度自行終止，與考核制度有抵觸的評價(jià)等級ABCD分值區(qū)間70下列溝通效果與下屬溝通順暢，人際關(guān)系與諧；下屬碰到各類問題愿意主動與上級與下屬保持良常與下屬進(jìn)行能夠與下屬溝通，但是存在象難以與下屬溝通，下屬不愿意與上級溝通，上級難以熟悉下屬的辦法工作分配作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時(shí)給予指導(dǎo)性與能力合理地分配工作，并能給予必要的指導(dǎo)給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象；有的時(shí)候會指導(dǎo)下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導(dǎo)致嚴(yán)重下屬不滿意；基本不能指導(dǎo)下屬工作業(yè)務(wù)指導(dǎo)多數(shù)問題都能提供比較滿意的指導(dǎo)對大部分問題能夠與成員進(jìn)行有效討論對一部分問題能夠提供一定指導(dǎo)問題能夠與成員進(jìn)行有效討論并指導(dǎo)下屬進(jìn)展幫助全部下屬明確自己的進(jìn)展道路，同時(shí)得到下屬認(rèn)同；隨時(shí)指出下屬的改進(jìn)點(diǎn)關(guān)心大部分下展，并能提出改進(jìn)的要求或者建議對下屬的自身進(jìn)展會提出一些意見，也能要求不能讓下屬明白自己的進(jìn)展方向，同時(shí)基本不能指出下屬的改進(jìn)點(diǎn)管理力度下屬行為成為其他部門員工效仿的榜樣能夠嚴(yán)格規(guī)范下屬行為基本能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為附件二員工態(tài)度指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)表評價(jià)等級ABCD分值區(qū)間70下列長期堅(jiān)持學(xué)習(xí)于額外任務(wù)能主動請求同時(shí)能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路與建議。主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；主動承擔(dān)通常的額外任務(wù)；工作中有的時(shí)候能夠與建議偶爾主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；有的時(shí)候主動完成通常額外任務(wù)；能提出個別的新思路與建議基本上不主動識；很少主動請求承擔(dān)額外任務(wù)；不能提出新思路與建議主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求能夠提供通常協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請求或者者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差責(zé)任心工作有很強(qiáng)的責(zé)任心工作有較強(qiáng)的責(zé)任心工作有一定的責(zé)任心工作責(zé)任心不強(qiáng)紀(jì)律性能夠長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺性與紀(jì)律性能夠遵守工作的規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有較強(qiáng)的自覺性與紀(jì)律性基本能夠遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，基本能夠自我要求不嚴(yán)的情況不能遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)與紀(jì)律性差附件三員工能力指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)表評價(jià)等級ABCD分值區(qū)間70下列人際交往能力關(guān)系建立容易與他人建立可信賴的積極進(jìn)展的長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系與他人相處，自我封閉團(tuán)隊(duì)合作善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)勢，保持良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍能夠與他人合支持，保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成團(tuán)隊(duì)合作精神不強(qiáng)，對工作有影響不能與他人很好合作，獨(dú)斷專行解決矛盾巧妙地與建設(shè)性地解決不一致矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負(fù)面影響生硬，影響工作順利進(jìn)行遇到矛盾不知如何解決心，容易感知別人的辦法體諒他人，善于領(lǐng)會他人的于適當(dāng)?shù)难孕心荜P(guān)心他人體諒他人，領(lǐng)求，有的時(shí)候幫助想辦法解決有的時(shí)候能關(guān)心他人，體會他人的苦衷人，對他人的需求毫無感受影響力團(tuán)隊(duì)進(jìn)展易于與他人溝團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在團(tuán)隊(duì)中是自然的核心人物，并能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠根據(jù)公司團(tuán)隊(duì)的協(xié)作與溝通，使工作順利開展尚能與他人合作，但協(xié)調(diào)不善，影響工作無法與人協(xié)調(diào)說服力能夠表述自己的主張、論點(diǎn)及理由，比較容易的說服他人同意某一看法與意見能說服下級、同事、上級同意某一看法與意見說服別人比較困難人，或者咄咄逼人，或者躲應(yīng)變能力待人處世很靈活，善于審時(shí)度勢，很容易習(xí)慣崗位、職位或者管理的變化所帶來的沖擊，并能順習(xí)慣環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認(rèn)帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變或者角色的轉(zhuǎn)變不太習(xí)慣，工作開展有困難板，習(xí)慣性差影響能力能積極影響他人的思維方式與努力方向能以自己積極的言行帶領(lǐng)大家努力工作有的時(shí)候能影響他人影響力領(lǐng)導(dǎo)能力能合理評價(jià)他效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的能與績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估反饋與培訓(xùn)善于熟悉下屬需要，通過一對一的反饋與人成長與進(jìn)展能夠根據(jù)實(shí)際情況，通過培訓(xùn)與反饋幫助展不能很好的利用反饋與培訓(xùn)的手段對下屬的工作無反饋與培訓(xùn)善于分配工作與權(quán)力，并能積極傳授工作知識，引導(dǎo)部屬完成任務(wù)能夠順利分配工作與權(quán)力有效傳授工作知識，完成任務(wù)欠缺分配工作、權(quán)力及指法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難不善分配工作與權(quán)力，缺乏指導(dǎo)員工的方法，內(nèi)部時(shí)有不服怨言激勵熟悉他人的需求，善于引導(dǎo)下級積極主動地工作，用獎勵與表彰等方性，并使員工積極努力地工作有制度，能夠利用獎勵與表彰等方式提高員工積極性度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進(jìn)措施，員工積極性不高工作要緊靠命令與指示建立期望善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)并建立合理的期望能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)能夠給下屬訂立工作標(biāo)準(zhǔn)與分配任務(wù)無法給員工建立期望責(zé)任管理能夠充分與下屬溝通，督導(dǎo)員工的工作進(jìn)展及時(shí)反饋與培訓(xùn)，讓下屬對自己的工作擔(dān)負(fù)責(zé)任能夠與下屬溝管理，指導(dǎo)與協(xié)助員工完成雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導(dǎo)與協(xié)助溝通能力口頭溝通簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于懂得抓住要點(diǎn)，表意見，不太需要重復(fù)說明語言欠清晰但尚能表達(dá)意圖，有的時(shí)候需反復(fù)解釋模糊其詞，意圖不明傾聽能夠很好的傾述，很快明白傾述人的辦法與要求聽，力求明白能夠傾聽，有的時(shí)候一知半解常常不知對方所云書面溝通無可挑剔幾乎不需修改補(bǔ)充，比較準(zhǔn)確的表達(dá)意見順，但尚能表達(dá)清晰要緊意圖文理不通，意圖不清，需作大修改溝通懂得能力色，工作中與領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通順暢；能完全懂得領(lǐng)導(dǎo)的意圖；能完全懂得崗位的職責(zé)與分配的任務(wù)表達(dá)能力通常導(dǎo)及同事溝通沒有問題；工作中能懂得領(lǐng)導(dǎo)的意圖與崗配的任務(wù)工作中與領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通有的時(shí)候會出現(xiàn)問題；基本能懂得領(lǐng)導(dǎo)的意圖與崗位的職責(zé)與分配的任務(wù)工作中與領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通困領(lǐng)導(dǎo)的意圖與崗位的職責(zé)與分配的任務(wù)推斷與決策能力戰(zhàn)略思考能透過現(xiàn)象看織面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會，兼顧短期與長遠(yuǎn)目標(biāo)狀，熟悉組織面臨的挑戰(zhàn)與要緊忙于事務(wù)性工作，有的時(shí)候也會注意公司的前景與計(jì)策等問題不太關(guān)心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機(jī)會與挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力工作中能不斷提出新辦法、新措施，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學(xué)習(xí)，提出新辦法、新措施與新的工作方法并有風(fēng)險(xiǎn)意識按步就班，很法、新措施與因循守舊，墨守成規(guī)解決問題的能力能迅速懂得并把握復(fù)雜的事問題、找到解決辦法問題發(fā)生后，能夠分辨關(guān)鍵問題，找到解決辦法，并設(shè)發(fā)現(xiàn)問題，能決，但有的時(shí)遇到問題，束推斷評估能力對所做決策有良好的權(quán)衡與推斷評估大致能作出正確的推斷與評估估，缺乏方法與手段，結(jié)果不能十分可信決策能力善于確定決策時(shí)機(jī)，提出可行方案，合理擇，對困難的得當(dāng)善于確定決策時(shí)機(jī)，提出可行方案，但在權(quán)衡、選擇時(shí)偶有適當(dāng)，大多數(shù)日常事務(wù)處理果斷得當(dāng)能夠確定決策時(shí)機(jī)，但很少案，常求助于斷，缺乏主見計(jì)劃與執(zhí)行能力準(zhǔn)確性能夠按照計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，并確保在每個細(xì)能按照計(jì)劃執(zhí)行，比較注意細(xì)節(jié)，偶有差速改正能大致按計(jì)劃執(zhí)行，不太注意細(xì)節(jié)，偶有差錯發(fā)生隨意，常出差錯效率時(shí)間與資源的利用達(dá)到最佳，工作效率高，完成任務(wù)高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能夠按時(shí)完成工作，基本保證質(zhì)量工作效率較幫助才能完成任務(wù)工作不分主次、效率低，經(jīng)常完不成任務(wù)計(jì)劃與組織具有極強(qiáng)的制定計(jì)劃的能力，能自如的指揮調(diào)度下屬，通過有效的計(jì)劃提高工作效率，以最佳的結(jié)果為目的能根據(jù)公司的要求，制定相應(yīng)程序與計(jì)劃，在權(quán)限范圍內(nèi)配置資與方針，與確保供應(yīng)的保障織實(shí)施有難幫助方能進(jìn)行做事無計(jì)劃，缺乏組織能力知識能力基礎(chǔ)知識知識面廣博，自然科學(xué)與社很豐富，對某些問題有較深的研究對自然科學(xué)與社會科學(xué)知識都有較多熟悉除本行業(yè)知識外，對其他知識略知一二知識面較窄，除本行業(yè)外，對其他知識熟悉甚少專業(yè)知識系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論知識，對某些問題有獨(dú)立見內(nèi)的行家掌握本專業(yè)的理論知識，具有一定的深度通常地掌握本專業(yè)的知識，能夠滿足工作要求對本專業(yè)知識僅有粗淺的熟悉，影響工作的正常開展專業(yè)技能業(yè)務(wù)水平高超，理論功底與技術(shù)水平扎實(shí)，并能得到領(lǐng)導(dǎo)與同事的一致認(rèn)可到崗位要求，能夠完成上級安排的各項(xiàng)崗位職責(zé)范圍內(nèi)的工作業(yè)務(wù)水平基本能達(dá)到崗位要求，但仍需一定的努力才能完全勝任該崗位工作業(yè)務(wù)能力通常，工作中經(jīng)常出現(xiàn)差錯實(shí)務(wù)知識全面