戰(zhàn)略管理-從理念到行動(dòng)

戰(zhàn)略管理-從理念到行動(dòng)主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略的含義二、戰(zhàn)略定位與活動(dòng)三、組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力四、環(huán)境分析框架五、組織的目標(biāo)體系六、走向成功一、戰(zhàn)略的含義世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡(jiǎn)單的抉擇，要么重思未來(lái)，要么被迫重思未來(lái)。重思未來(lái)是個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程。明天永遠(yuǎn)是一個(gè)活動(dòng)著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來(lái)的重思之后，還需要從頭再來(lái)。

——羅文·吉布森為什么重思未來(lái)每個(gè)組織的外部環(huán)境都在發(fā)生著深刻的、不可逆轉(zhuǎn)的變化，在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域：新社會(huì)保障體系的形成居民保健意識(shí)增強(qiáng)醫(yī)藥流通領(lǐng)域的改革國(guó)外醫(yī)療管理機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)重思未來(lái)的方法制定戰(zhàn)略的過(guò)程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開(kāi)新的設(shè)想，拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這些問(wèn)題時(shí)，多會(huì)采取新的行動(dòng)，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。對(duì)組織戰(zhàn)略的幾種解釋伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)。M.Oster：戰(zhàn)略是組織有方向的進(jìn)化程序。波特：公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。解培才：組織在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性謀劃。注意：早期對(duì)戰(zhàn)略的解釋中，并無(wú)創(chuàng)造價(jià)值的詞語(yǔ)，但價(jià)值是所有戰(zhàn)略隱含的主線。明茨伯格歸納的5P’s明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。Perspective（組織使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)）Position（定位，即顧客需求與產(chǎn)品）Ploy（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方向）Pattern（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方式）Plan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)）戰(zhàn)略管理的過(guò)程環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)生成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開(kāi)的一組活動(dòng)、一組工作，這是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過(guò)程，目的是提高戰(zhàn)略的成功率。二、戰(zhàn)略定位與活動(dòng)與戰(zhàn)略關(guān)系最密切的一個(gè)詞是變革，“戰(zhàn)略是創(chuàng)造性地破壞”,為什么？環(huán)境的變化，改變著創(chuàng)造價(jià)值的方式并對(duì)組織提出新的要求，使組織不可能簡(jiǎn)單地沿循舊路獲取成功。尋找新的道路，是從重新定位開(kāi)始的。戰(zhàn)略定位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。組織可以根據(jù)自己的特色，選擇成本競(jìng)爭(zhēng)，或特色競(jìng)爭(zhēng)。不論競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是組織維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一途徑。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于組織為客戶所創(chuàng)造的價(jià)值：或者在提供相同效益時(shí)采取相對(duì)的低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。組織要為顧客創(chuàng)造最大的價(jià)值，首先要認(rèn)清目標(biāo)顧客是誰(shuí)？他們的需求是什么？這是選擇戰(zhàn)略定位要考慮的第一個(gè)問(wèn)題。競(jìng)爭(zhēng)趨同競(jìng)爭(zhēng)趨同（CompetitiveConvergence）是亞洲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒(méi)有前進(jìn)、沒(méi)有獲利。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略—錯(cuò)了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。競(jìng)爭(zhēng)趨同是大家都朝同樣的方向競(jìng)爭(zhēng)，最后大家提供的產(chǎn)品都沒(méi)什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆](méi)有其它區(qū)別，最后通盤(pán)皆輸。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。

——邁克爾.波特改進(jìn)效率不是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代組織管理的兩大主題，提高質(zhì)量是組織運(yùn)營(yíng)效益的重要表現(xiàn)，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。營(yíng)運(yùn)效益和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營(yíng)效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，贏家只有一個(gè)；但如果開(kāi)發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。運(yùn)營(yíng)效益并非長(zhǎng)久之計(jì)，組織可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，組織就落后了。

定位需要設(shè)限如果組織想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那根本沒(méi)有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制組織想要做的事情。

唯有當(dāng)知道組織的限制之后，才能清楚將組織在產(chǎn)業(yè)中定位。

借著設(shè)限，組織可以知道并且設(shè)計(jì)成為一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的實(shí)體，且知道要做什么。這就是戰(zhàn)略。組織通常只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。

有人認(rèn)為，成長(zhǎng)就必須放寬限制。實(shí)際正相反設(shè)限之后，組織選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)。設(shè)限恰恰有利于成長(zhǎng)。戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng)—選擇與眾不同的方式、實(shí)施行動(dòng)或者實(shí)施與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營(yíng)銷(xiāo)口號(hào)的層面上，根本經(jīng)不起競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標(biāo)市場(chǎng)定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括：用清晰的展示和標(biāo)識(shí)而不是銷(xiāo)售人員提供信息居室模塊設(shè)計(jì)備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉(cāng)庫(kù)店內(nèi)嬰兒看護(hù)延時(shí)服務(wù)Ikea公司活動(dòng)體系圖有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計(jì)低廉的制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車(chē)場(chǎng)的郊外高速通行的儲(chǔ)存設(shè)計(jì)更多的即興購(gòu)買(mǎi)庫(kù)存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫(kù)存現(xiàn)場(chǎng)大量存儲(chǔ)全部來(lái)自長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商有限銷(xiāo)售人員增加未來(lái)購(gòu)買(mǎi)的可能性家庭設(shè)計(jì)成本降低戰(zhàn)略定位的類(lèi)型基于變化的戰(zhàn)略定位（Variety-basedpositioning）：提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)；JiffyLube國(guó)際公司專(zhuān)營(yíng)汽車(chē)潤(rùn)滑油而不提供其他的汽車(chē)修理或保修服務(wù)；戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的部分需求；基于需求的戰(zhàn)略定位（needs-basedpositioning）即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產(chǎn)品或服務(wù)；Ikea公司就是這種定位的典型例子；需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也是有差異的基于接近方式的戰(zhàn)略定位（Access-basedpositioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌Ｈ鏑armike電影公司只在人口20萬(wàn)以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)電影院的例子。三、組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是從核心技術(shù)中衍生出的一個(gè)概念。早在1980年代，日本著名管理學(xué)家伊丹敬之到注意，一些企業(yè)致力于發(fā)展“骨干技術(shù)”并以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些骨干技術(shù)雖然不象輔助技術(shù)那樣變化多端，卻能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在20年前的日美管理比較研究中，不少人批評(píng)當(dāng)時(shí)的美國(guó)企業(yè)不注重發(fā)展核心技術(shù)的短期行為是“只注意汽車(chē)的裝飾件而忽視了發(fā)動(dòng)機(jī)”。從技術(shù)和資源等不同角度認(rèn)識(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成，可以更好地理解核心競(jìng)爭(zhēng)力的涵義。案例——柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)技能

競(jìng)爭(zhēng)技能*以顧客為焦點(diǎn)：識(shí)別和服務(wù)于顧客需求的能力；*循環(huán)時(shí)間：快速開(kāi)發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力；*制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力；*聯(lián)盟：通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力；*標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測(cè)柯達(dá)與其競(jìng)爭(zhēng)者技能的能力?？逻_(dá)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力：柯達(dá)將核心競(jìng)爭(zhēng)力集中于技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，稱(chēng)之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過(guò)程有效的光敏催化劑?？逻_(dá)通過(guò)開(kāi)發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類(lèi)技術(shù)柯達(dá)稱(chēng)之為“可行技術(shù)”（enablingtechnologies）。這些技術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競(jìng)爭(zhēng)者差，也不必自控。例如，測(cè)量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合，并具有以下特征：

——顧客基本利益的保證，在顧客最關(guān)心的問(wèn)題上做的最好；

——開(kāi)啟多個(gè)市場(chǎng)大門(mén)的鑰匙；

——是難以模仿的能力；可以把核心競(jìng)爭(zhēng)力比做一支有實(shí)力問(wèn)鼎世界杯的球隊(duì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是資源的組合資源種類(lèi) 主要內(nèi)容

財(cái)務(wù)資源 現(xiàn)金及組織的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源 生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購(gòu)渠道。 技術(shù)資源 各種知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識(shí)。 創(chuàng)新資源 技術(shù)人員和研究開(kāi)發(fā)所需的設(shè)備。 信譽(yù)資源 顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)及合作關(guān)系。人力資源 員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源 組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)對(duì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求必定會(huì)導(dǎo)致以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)，包括：對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力“生存空間”的競(jìng)爭(zhēng)；產(chǎn)品平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)完善。核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么——以某個(gè)醫(yī)藥公司為例供應(yīng)商藥房醫(yī)院選擇品種與訂貨進(jìn)貨與倉(cāng)儲(chǔ)管理揀貨送貨顧客關(guān)系管理藥品推廣與行銷(xiāo)供應(yīng)商資源配送能力顧客資源虛擬展示、電子藥師和準(zhǔn)確配送為特征的精益代理配送能力活動(dòng)資源核心競(jìng)爭(zhēng)力選擇核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)方向特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。例：本田的核心競(jìng)爭(zhēng)力PRAHALAD等指出，憑借廉價(jià)勞動(dòng)力形成的競(jìng)爭(zhēng)力不應(yīng)被看作核心競(jìng)爭(zhēng)力。定義核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。需要注意的問(wèn)題核心競(jìng)爭(zhēng)力不是一劑藥方

而是有療效的藥方+改進(jìn)藥方的能力+甄選藥材+炮制過(guò)程核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別和培養(yǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程

開(kāi)始時(shí)我們可能找不到一個(gè)適當(dāng)?shù)拿Q(chēng)來(lái)命名擬培養(yǎng)的能力，但這并不影響對(duì)能力的培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)可以與業(yè)績(jī)提升同步

提升資源往往在業(yè)績(jī)改進(jìn)中得到實(shí)現(xiàn)四、環(huán)境分析的框架定位就是根據(jù)自己內(nèi)外環(huán)境的特點(diǎn)，選取一種進(jìn)退有據(jù)的地位。組織的環(huán)境分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。組織的內(nèi)部環(huán)境組織的內(nèi)部環(huán)境包含了組織內(nèi)一組結(jié)構(gòu)因素；在戰(zhàn)略研究中，人們更為關(guān)心的是：經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，組織在哪些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域開(kāi)展經(jīng)營(yíng)；活動(dòng)體系，組織的價(jià)值鏈?zhǔn)欠耋w現(xiàn)了定位；經(jīng)營(yíng)資源，組織所擁有的資源能否為進(jìn)一步的發(fā)展提供有力的支持；核心競(jìng)爭(zhēng)力，組織能否培養(yǎng)起他人難以模仿的、能夠?yàn)榻M織帶來(lái)超額收益的能力。組織的外部環(huán)境組織的外部環(huán)境可以分為兩個(gè)層面，即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。所謂一般環(huán)境，是指對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。組織與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交互作用，而且它們又同時(shí)面對(duì)著一組相同的外部因素，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及外部因素就構(gòu)成了組織的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。PEST分析一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問(wèn)題，即：政策與法律方面：如環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策。經(jīng)濟(jì)方面：如增長(zhǎng)率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。社會(huì)方面：如人口、就業(yè)觀念、消費(fèi)觀念等。技術(shù)方面：重大技術(shù)成果的影響。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析模型替代產(chǎn)品供應(yīng)商

買(mǎi)方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者

環(huán)境分析要回答的問(wèn)題組織的業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)地位組織在這些領(lǐng)域中的成長(zhǎng)目標(biāo)組織的活動(dòng)體系應(yīng)該進(jìn)行的改進(jìn)組織的資源現(xiàn)狀與資源差距核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)方向歸納SWOT分析結(jié)果

環(huán)境分析的關(guān)鍵詞--SWOT優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅五、組織的目標(biāo)體系組織的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與使命戰(zhàn)略意圖長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門(mén)的工作目標(biāo)組織的愿景與使命公司的愿景和使命可以說(shuō)是對(duì)公司未來(lái)的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對(duì)自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：說(shuō)明組織的“身份”或本征（WHOweare）明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（WHATwedo）指明組織的長(zhǎng)期發(fā)展方向（

WHEREweareheaded）描述組織使命的例子OtisElevatorKeyMarket:ToprovideanycustomerContribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.設(shè)定發(fā)展目標(biāo)組織的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來(lái)的。目標(biāo)應(yīng)該反映出組織的愿景和使命；目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；目標(biāo)具有可測(cè)性，以便對(duì)組織的實(shí)際情況與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核；目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。

BSC的目標(biāo)體系平衡計(jì)分卡（B