遠大主管管理手冊主管的管理職責樣本

遠大集團“主管管理手冊”關(guān)于“主管管理培訓系列課程”身為主管——管理者，你績效是通過她人而達到。你需要運用有效管理技能去帶領(lǐng)和管理你團隊，調(diào)動每一位部屬積極性，發(fā)揮她們潛能。管理者要為她所帶領(lǐng)這個團隊績效好壞負責任，而這個團隊能否有好績效則取決于主管管理技能高低?！爸鞴芄芾砼嘤栂盗姓n程”是專門為集團系統(tǒng)內(nèi)中層和基層主管而設(shè)計編制，系列管理培訓課程將協(xié)助主管達到如下目的：——符合集團內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范管理機制——掌握主管管理職責——學會運用管理技能、工具——解決尋常管理中所經(jīng)常遇到問題——增長管理者影響力和自信心——管理發(fā)展，獲得提高機會——增進溝通和理解人員管理——主管管理培訓課程(一)主管工作并不是自己親自去做諸多一線事情，而是通過她人（重要是部屬）完畢工作，就象指揮打仗指揮官很少到火線親自參戰(zhàn)，而是適時制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)籌劃并付諸執(zhí)行。公司中、基層管理者要通過有效籌劃、組織、領(lǐng)導、控制，也就是通過工作籌劃、工作分派與跟進輔導等等管理手段，達到工作目的。身為主管，無論你詳細部門、詳細職責是什么，更多時候是需要和人“打交道”，因此人員管理技能是必要掌握基本技能之一?！叭藛T管理”這一培訓課程重要內(nèi)容涉及如下七個某些：第一、招聘與選人第二、新員工引導第三、績效管理第四、薪資管理第五、輔導與培訓第六、員工離職第七、勞動法規(guī)與人員管理

招聘與選人涉及身為主管你在內(nèi)，人力資源是公司最重要財富，與否有適當人選去擔當一定工作，是能否達到工作目的前提。不適當或不勝任人選進入公司到某個崗位，給公司帶來損失是有時幾乎大得無法計算。特別對于主管而言，這種損失絕不是僅僅體當前人力費用方面，由于用人不當而影響了業(yè)務發(fā)展進而導致?lián)p失事情屢見不鮮。因此如何選取適當人到匹配崗位，擔當適當工作，是主管首要工作。人員選聘如此重要，作為主管應如何去做呢？＠人力籌劃作為主管，每年年終都要依照本部門年度發(fā)展狀況，制定下一年度工作籌劃，而人力籌劃是這其中不可缺少重要構(gòu)成某些，年度人力籌劃重要應涉及如下內(nèi)容：部門組織構(gòu)造圖新增或有變化崗位崗位闡明書（可事先與人力資源部門共同商定）既有人員調(diào)節(jié)籌劃新增人員籌劃人力成本預算培訓籌劃

由人力籌劃開始，人員選聘，普通應遵循如下程序：依照部門年度人力籌劃填寫招聘需求表人力資源部門（總）經(jīng)理審批制定招聘籌劃發(fā)布招聘信息，應聘資料收集、篩選 面試 用人部門面試及業(yè)務技能測試 人力資源部門擬來人員登記 心理測評、技能測試 不合 格歸 檔用人部門主管及招聘人員填寫招聘狀況及聘任建議人力資源部門（總）經(jīng)理審視后安排體檢人力資源部門（總）經(jīng)理審批總經(jīng)理（總裁）審批

部門浮現(xiàn)崗位空缺時，一方面要考慮內(nèi)部與否有適當人選可以勝任，進行內(nèi)部人員調(diào)節(jié)，由于無論是從員工理解公司還是從公司理解員工角度來說，都比外界招聘更有效；同步，也是予以內(nèi)部員工優(yōu)先職業(yè)發(fā)展機會。在內(nèi)部無適當人選時，就要考慮從外界招聘。招聘新員工有兩種狀況：第一種狀況：由于業(yè)務發(fā)展，新增長全新崗位。由于在此前工作中沒有這個崗位，因此作為主管，一方面要和人力資源部門一起協(xié)商制定好這一新增崗位崗位闡明書，并調(diào)節(jié)部門組織構(gòu)造圖。崗位闡明書是招聘員工前提，由于：——有了崗位闡明書，才干明確該崗位職責，不至于和既有崗位有職責重疊，有時還可以通過崗位分析發(fā)現(xiàn)這一職位原可以和別職位合并而并不需要新設(shè)?！辛藣徫魂U明書，才干比較合理地擬定這一崗位薪資水平?！辛藣徫魂U明書，才干確認該崗位對申請人任職資格規(guī)定?！辛藣徫魂U明書，才干有放矢，對照任職資格，選聘合格申請人。第二種狀況：因原有崗位任職工工離開需她人接替，或是同一崗位業(yè)務量增大，需要更多人手。這種狀況相對簡樸，只需重新審視原崗位闡明書，如果無需調(diào)節(jié)或變化，按照原崗位執(zhí)行即可。普通說來，在媒體、網(wǎng)絡(luò)或招聘會等發(fā)布招聘廣告，收集申請人資料及初步篩選工作都會由人力資源部門負責完畢。作為主管選聘人員，從發(fā)出人員需求籌劃后，往往會從面試應聘者開始。面試是能否招聘到適當人選核心。事實上，人員面試是需要一定技能復雜程序。這個程序分為三個階段：籌劃主持后續(xù)行動第一階段：籌劃面試前籌劃至少應涉及如下內(nèi)容：盡量多地收集關(guān)于被面試人材料。特別要針對該崗位闡明書，考察申請人技能、經(jīng)驗、學歷、年齡等與否適合該崗位規(guī)定，審查申請人推薦信等。普通來說，人力資源部門會提供這方面較為詳細申請人資料，問題是作為負責面試主管，在面試前必要仔細閱讀這些材料，并努力尋找工作背景和經(jīng)驗都基本符合規(guī)定應聘者。依照崗位規(guī)定及申請人詳細狀況，準備一份書面面試提綱。準備面試提綱核心是：——只問與你將補人崗位直接有關(guān)問題?！獑栴}要可以協(xié)助你決定被面試人與否具備該崗位所需技能、個人素質(zhì)、經(jīng)驗、知識等。——問題宜簡短明了。——問題應以可以引起討論開放式問題為主，盡量少問封閉式問題。——不要問關(guān)于個人隱私或與工作無關(guān)問題。下列問題是面試者經(jīng)常會準備問題：“請簡介一下你前一種（或當前）工作職責？”“你以為自己可以從事那份工作所依托最重要技能是什么？”“你喜歡那份工作哪些方面？”“簡介一下令你感到最自豪成就？”“你覺得自己工作中哪某些是令你最困難？”“你在以往工作中，給你主管和同事印象如何？”準備面試地點。選取一種舒服又正規(guī)房間，能與被面試人面對面坐下來談話，要保證在面試期間不受電話或她人干擾。要給面試留出足夠時間。第二階段：主持面試對任何求職者都應考慮兩個最重要因素：一是求職者工作技能和經(jīng)驗一是求職者人品對求職者工作技能和經(jīng)驗會因不同崗位有所不同，并且比較容易通過工作背景、教誨培訓經(jīng)歷等，在面試中去理解和掌握。任何求職者，無論職位高低，對人品規(guī)定卻是同樣，合格員工都應具備這樣品質(zhì)：——積極態(tài)度。一種自信能完畢某項工作人普通可以完畢它?！诿憧炭唷Ｄ切┯谢盍η揖Τ渑嫒瞬粫还ぷ鲏嚎??！焉迫穗H。能與她人和睦相處人工作才會得心應手?！坌牟?。有目的、有夢想、敢于創(chuàng)新員工總能為目的實現(xiàn)找到辦法?！\實。那些對過去經(jīng)歷撒謊或竭力掩蓋事實人，在為你工作時也會那么做。雖然主管懂得應當理解求職者什么樣個人素質(zhì)，并且人力資源部門也會提供人格、個性等方面測試工具，但主管并不是心理學家，有時判斷起來還是很困難，在這個問題上，有時不妨相信你直覺。主持面試時請按照如下環(huán)節(jié)：①面試開始簡介你自己、對面試人表達歡迎。用二分鐘時間互相理解、寒喧，協(xié)助對方放松。解釋面試目及時間。②正式面試向被面試人簡介公司及招聘崗位狀況。按照事先擬定提綱問問題。聆聽被面試人回答，在面試過程中，你應當用百分之八十時間去聽。如果你沒有擬定被面試人與否具備某一能力，可以讓她舉例詳細闡明。做某些必要記錄。觀測你面試對象，候選人應當體現(xiàn)出職業(yè)素養(yǎng)：利落、熱情、整潔、目視對方、舉止得體③面試結(jié)束詢問被面試人與否尚有問題或疑問。告訴被面試人何時能作出決定以及與否由你告訴她成果。感謝被面試人花時間參加面試。第三階段：后續(xù)工作①檢查筆記，回顧面試內(nèi)容，添加沒有當場記下來狀況。②填寫公司公司構(gòu)造化面試表格、面試評價表等，并翔實地寫下雇用或不雇用理由。③向人力資源部門和你主管反饋并討論面試狀況。

新員工引導許多主管都以為新員工上班第一天沒什么特別，不必有什么引導或培訓，這是個絕大錯誤。權(quán)威記錄數(shù)字表白，在試用期積極離職人員中，24%和新員工引導不當有密切關(guān)系。新員工開始第一天工作會感到既興奮又不安。她們對公司或主管看法也就從新員工入職培訓開始。用令人激動、籌劃周到就職引導迎接這些新員工，她們會感到受注重和歡迎，這也是宣傳公司文化、管理體制一種絕好機會，千萬不要錯過。新員工引導普通分為二個某些：——公司概況培訓——詳細崗位培訓公司概況培訓協(xié)助新員工理解組織整體狀況，使她對公司價值觀和經(jīng)營哲學建立一種堅實基本。協(xié)助新員工理解她崗位對于整個公司重要性，消除新員工緊張與不安，從而建立自尊與自信。同步讓新員工初步掌握崗位工作所應理解狀況，盡快進入角色，投入工作。公司概況培訓都由人力資源部門在新員工報到上班第一天進行，重要內(nèi)容涉及：公司概況、產(chǎn)品及服務、部門及人員構(gòu)成、員工守則、辦公區(qū)管理、勞動合同、公司政策與報告程序、員工法律承諾、考勤、假期規(guī)定、薪酬福利等等。詳細崗位培訓應由用人部門主管在新員工報到第一天進行。在新員工報到前，作為主管，一方面要作下列準備：——為新員工準備辦公必要場合、辦公（工作）用品——告知既有員工，預告新員工上班日期詳細崗位培訓內(nèi)容：——向新員工簡介部門人員并導游有關(guān)部門——簡介新員工崗位在公司組織構(gòu)造中位置。——給新員工崗位闡明書，同她一道討論一遍?！獜娬{(diào)新員工崗位對整個公司重要作用?！懻撔聠T工將接受培訓、崗位晉升機會和職業(yè)生涯發(fā)展?！懻撔聠T工近期工作安排，并表白你盼望她達到績效水平。——交待工作程序。并闡明你會協(xié)助她解決工作中問題。第一天新員工引導結(jié)束后，你還可以指定本部門內(nèi)一位有經(jīng)驗資深員工作為指引者，在新員工試用期，就某些詳細問題予以協(xié)助，并讓新員工觀測指引者工作技巧和辦法。但是，你是這個部門主管，要對這個部門績效負責。因此，即便如此，你也還要在尋常工作中不斷地予以新員工恰當引導。好開始是成功一半，從新員工開始，日后能否成為你得力屬下或得到提高發(fā)展，新員工引導非常重要。＠如何解決試用期間不符合錄取條件新員工作為主管，都但愿來到本部門新員工在試用期間績效優(yōu)良，符合任職崗位規(guī)定，但事實并非如此，盡管咱們在招聘過程中通過面試、測評等諸多程序，還是會有員工在試用期間被發(fā)現(xiàn)不符合錄取條件。部門主管在解決這一問題時應遵循如下原則：要故意識在工作安排上全面考核試用員工工作能力、工作品質(zhì)、職業(yè)精神等，并做好考核記錄。試用期間發(fā)現(xiàn)員工不勝任工作或不符合錄取條件，要及時和上一級主管和人力資源部門溝通，獲得共識。提供不勝任或不符合錄取條件書面資料。和員工本人溝通，明確終結(jié)試用日期及因素。最后一條，也是最重要一條。在謹慎考核基本上，不要遲延，及時解決不勝任或不符合錄取條件員工，不必等到試用期將滿才來解決，那樣會很被動。

績效管理員工正式進入工作后來，你就要開始根據(jù)《崗位闡明書》和本部門工作籌劃，實行績效管理?？冃Ч芾?，是一種比較科學管理辦法，在西方發(fā)達國家當代公司中廣泛運用。對主管來說，它不是一套強加于你復雜表格，它是一種管理方式、一種工具、一種流程，可以讓你和你部屬有效地達到部門籌劃目的。績效管理，是把公司整體目的逐級分解，得到部門目的直到每個詳細崗位目的；主管依照本部門實際，根據(jù)每個崗位職責，與員工商討，制定一定期期內(nèi)（普通為一種年度）該員工工作目的，擬定目的籌劃書；在尋常管理中，主管與員工共同跟蹤、修正、貫徹、考核，在全過程溝通互動中達到績效目的。通過績效管理，可以協(xié)助主管和員工達到這樣目的：運用公司組織系統(tǒng)，逐級分解，設(shè)定目的，形成目的體系，使各部門直至每位員工均有明確工作目的和衡量原則。績效管理強調(diào)各級員工參加，可以激發(fā)員工工作熱情，開發(fā)員工潛能。通過績效尋常管理，不斷進行跟進、溝通、反饋、表揚，使員工積極積極地尋找差距，改進工作，從而提高組織整體績效。為獎懲晉級，薪資調(diào)節(jié)提供重要根據(jù)為擬定員工個人發(fā)展籌劃和培訓發(fā)展籌劃提供重要根據(jù)。績效管理不同于以往人事考核，不能憑印象，更不是秋后算帳。作為主管，要真正發(fā)揮績效管理作用，如下是你要遵循如下原則：——客觀詳細原則。不能主觀、武斷?？冃Ч芾硪皩κ虏粚θ恕保是髮?，不感情用事，不籠統(tǒng)抽象，注重事實材料和詳細例證?！獪贤銊钤瓌t。不能動不動就橫加指責，把員工搞得灰溜溜。績效管理全過程中，主管應與員工形成互相尊重、信任績效伙伴關(guān)系，及時溝通，在反饋中主管應勉勵員工，激發(fā)員工自身熱情和潛能。——公開原則?？冃Ч芾碇校瑧箚T工隨時明白主管對自己評價和盼望，績效評估成果應讓員工本人閱知，并使其有申辯和解釋機會。績效評估重在發(fā)現(xiàn)和確認員工可以改進和提高之處并在日后工作中改進。——與獎懲聯(lián)系原則?？冃гu估成果，應作為薪資調(diào)節(jié)、晉級、獎懲、培訓發(fā)展重要根據(jù)。其中工作業(yè)績評估是獎金發(fā)放、薪資調(diào)節(jié)和晉級及工作改進重要根據(jù)，能力評估是培訓發(fā)展和晉級重要根據(jù)。

＠績效管理內(nèi)容集團公司制定了一整套績效管理程序，為各級主管提供了有效人員管理工具。訂年度目的籌劃依照集團公司年度工作籌劃和本部門工作職責，分解、擬定本部門年度目的籌劃及你每一種部屬目的籌劃。填寫“績效管理表1”，依照本部門目的籌劃，根據(jù)每位員工崗位闡明書擬定工作職責，與員工共同商討擬定她目的籌劃（含權(quán)重、內(nèi)容、品質(zhì)原則、時效規(guī)定等），作為本年度對她進行績效管理根據(jù)。員工目的籌劃是她本年度重要工作商定，制定得好就可以充分讓她發(fā)揮潛力。目的高不可及，員工就會失望而放棄努力；目的太低就會失去挑戰(zhàn)性，員工也會喪失工作意愿。好目的應當是：超過員工本人能力，但使使勁蹦一下還可以得著，所謂“跳起來摘桃子”。這樣，就既有挑戰(zhàn)性、勉勵性，又有現(xiàn)實也許性。員工目的籌劃商定后，主管與員工共同簽字，各保存一份。你還要和員工一起分解年度目的籌劃：制定出季度、月目的籌劃，更為重要是要同步制定出完畢籌劃詳細辦法，保證目的籌劃可以執(zhí)行。尋?？冃Ч芾砟康幕I劃只為績效管理提供了一種基本。但它畢竟只是一種開頭，大量細致、詳細工作也要隨之跟上并要持之以恒。尋?？冃Ч芾恚匾枪ぷ鞣答?、輔導。這樣，員工就能及時理解自己工作狀況和你盼望，迅速進行調(diào)節(jié)，績效管理才會可以體當前實處，你和部屬才干形成良好績效伙伴關(guān)系，才會建立有機績效管理團隊。作為主管，你應全過程及時與員工保持溝通，對其積極績效體現(xiàn)予以必定，對其局限性之處提出改進盼望和意見，要避免秋后算帳；隨時將重要反饋、輔導、表揚等在“績效管理登錄表”上進行登錄，必要時附上材料附件。在目的籌劃實行過程中，如浮現(xiàn)客觀狀況發(fā)生重大變化等因素，主管和員工本人都可根據(jù)實際狀況提出修正目的籌劃意見，經(jīng)上一級主管簽批后，將變更內(nèi)容附于原目的籌劃后。員工亦可依照崗位職責和工作實際，自主提出某些籌劃外工作目的，經(jīng)你批準后實行?？冃Щ仡櫝思皶r溝通、反饋外，你應當故意識地與員工一起進行某些階段性績效回顧。你應定期（最佳每季度一次）與部屬進行績效回顧?？冃甓戎衅?，必要進行一次比較全面績效回顧。下列狀況下，作為主管也應對員工進行專項績效回顧：——試工人員在試用期滿前15日，由其直接主管或部門主管對其做試工期績效評估，并將評估意見報人力資源部門審核，作為與否轉(zhuǎn)正根據(jù)?！獑T工崗位調(diào)節(jié)或晉升，由其部門主管對該員工進行績效評估，（晉升評估還應有人力資源部門參加）。——參加專項工作員工在該項工作結(jié)束后，主管應對員工進行專項工作評估，作為年終績效評估構(gòu)成某些。

年終績效評估這是最為正式評估，與員工薪資和培訓發(fā)展等均有較大關(guān)系，員工非?？粗?，因而你必要認真對待。每年年終，人力資源部門都會就本年度績效評估做出整體安排，擬定某些詳細事項，雖然每年度都會有某些調(diào)節(jié)，但基本會涉及如下內(nèi)容：＠自我評估每年11月底，組織員工對照本人目的籌劃填寫自我評估，回顧自己一年來各項目的達到狀況，準備關(guān)于材料，闡明遇到某些特殊狀況，表白個人發(fā)展盼望，為你理解員工遇到特殊狀況和個人盼望提供參照。＠績效面談內(nèi)容這是績效管理過程中高潮，是重頭戲。績效面談應涉及內(nèi)容：——業(yè)績。涉及籌劃目的達到狀況，主管追加項目、員工自發(fā)提出項目和專項工作——能力。涉及本崗位能力、潛在能力等——培訓發(fā)展籌劃。＠績效面談原則績效面談旨在必定成績、尋找局限性及改進方向、開發(fā)員工潛力，因而，你一定要在溫和輕松氛圍中與員工進行平等客觀建設(shè)性溝通。你要依照尋常積累員工績效材料和員工自我評估，事先認真進行績效面談準備。要閱看該員工《崗位闡明書》、年初籌劃目的、“績效管理登錄表”、員工自我評估、籌劃外任務達到狀況、客戶等有關(guān)人員意見、考勤記錄等其他也許用得著材料。擬定面談內(nèi)容要點，必要時要有書面面談提綱。擬定面談時間和地點，并提前（2-4天）告知該員工。時間安排上要寬裕，不可給人以擠時間、抽空趕時間感覺；地點選取上要注意安靜、不受打擾。面談對溝通技巧有較高規(guī)定，你必要完全聽懂員工意思、恰本地表達自己看法、主導面談節(jié)奏、內(nèi)容和氛圍。一方面要營造一種和諧、輕松、建設(shè)性氛圍，在座位擺放上不要居高臨下，正式開談之前最佳有點“小菜”式幾句閑談以舒緩員工緊張情緒。在面談中你要少說多聽。認真地聆聽，恰本地給以點頭等回應，重要之處你應作記錄。讓員工充分地暢談，不要橫加指責，不要導致對立、爭執(zhí)、沖突，不要逼迫對方認同，適時地對雙方達到共識地方進行歸納、總結(jié)。對員工成績要不吝表揚，明示你欣賞；對局限性之處和存在問題，要客觀、詳細、恰本地指出，讓員工有機會解釋、申述，要用換位思考方式體諒對方實際困難限度。對問題要客觀理性地面對，作為主管，一方面應當承擔責任。要當教練，別當審判長；要從建設(shè)性角度出發(fā)，向前看改進工作也許和辦法，不要讓員工感到頭頂老懸著懲罰利劍。結(jié)束前要進行面向?qū)砜偨Y(jié)，要在高興氛圍中結(jié)束面談。

五、填寫績效管理表主管依照績效面談狀況填寫績效評估和培訓發(fā)展籌劃，由你和員工訂立意見后報審核主管閱。匯總后統(tǒng)一交人力資源部門。(參見績效管理表1&2&3)申訴程序在績效管理中，員工如有問題不便向你反映或向你反映后你不能解決，員工可越級向上反映或到人力資源部門反映。@績效管理與員工培訓發(fā)展績效評估重要目是：——找出工作中需改進之處，并確認下期工作目的?！该鲉T工知識或技能等局限性，制定員工培訓發(fā)展方案。——員工有晉升潛能，以更高崗位水準制定她發(fā)展籌劃。

公司年度目的籌劃附：公司年度目的籌劃績效管理流程圖部門工作職責部門工作職責部門年度目的籌劃職務闡明書員工目的籌劃職務闡明書員工目的籌劃跟蹤管理跟蹤管理反饋/輔導/表揚定期回顧/專項回顧年終績效評估自我評估、主管評估面談年終績效評估自我評估、主管評估面談簽字/匯總多角度測評專項工作績效考核3、年度績效考核修正修正/新增下期工作目的籌劃下期工作目的籌劃薪資/晉升/培訓等參照根據(jù)

薪資管理薪資管理是人員管理中重要內(nèi)容，從公司角度來看，薪資制度是為配合公司經(jīng)營發(fā)展方向而制定，保持公司在人才市場上具備競爭能力，可以獲得適合公司發(fā)展勞動力；同步可以激發(fā)員工潛能，創(chuàng)造高效、和諧勞資關(guān)系。大某些主管也許以為，員工薪資管理所有工作都是由人力資源（人事）部門來完畢，而在當代公司運作中，人力資源部門所要做只是要依照公司發(fā)展狀況，擬定整體薪資水準、內(nèi)部薪資構(gòu)造及詳細管理辦法。而對于主管來說，薪資是勉勵、獎懲你部下手段之一，可用來協(xié)助主管進行人員管理。＠新進員工薪資擬定在“招聘與選人”，咱們已經(jīng)懂得作為主管如何去選聘新員工，依照新進人員崗位闡明書及職位級別，就可以擬定新員工工資級別。員工試用期滿，主管需要依照試用期間績效考核成果，建議員工轉(zhuǎn)正后薪資級別，并和員工本人溝通闡明。擬定員工薪資級別，在考慮績效基本上，主管還要考慮為員工日后再加薪留有余地，“一步到位”做法對于員工勉勵并沒有太大好處。＠員工薪資調(diào)節(jié)員工薪資調(diào)節(jié)就象一把雙刃劍，運用得當，可以起到較好勉勵作用，如果運用不當或顯失公平，則會給工作帶來很大困擾。薪資調(diào)節(jié)固然就有加薪和減薪何時調(diào)節(jié)、給誰調(diào)節(jié)、調(diào)節(jié)幅度如何，這些都是作為主管你必要掌握。一、定期薪資調(diào)節(jié)公司每年一度整體薪資調(diào)節(jié)考慮因素諸多，諸如公司整體經(jīng)營狀況、通漲水平、人才市場競爭狀況等等，但詳細到每一位員工薪資調(diào)節(jié)，則重要會與績效水平和服務年限關(guān)于。也有只和績效關(guān)于，而服務年限則體當前員工福利方面。作為主管，要在績效評估基本上，公正地提出部門內(nèi)員工薪資調(diào)節(jié)建議，并闡明每位員工薪資調(diào)節(jié)因素和根據(jù)，提供上一級主管審定。這一工作對主管來說并不輕松，要保證真正努力工作且績效先進員工可以加薪，未完畢目的籌劃員工不加薪或減薪，最后目是要勉勵所有員工都更加投入工作，提高績效。二、非定期薪資調(diào)節(jié)非定期員工薪資調(diào)節(jié)普通都是由主管來提出，這種調(diào)節(jié)正是作為主管權(quán)力與責任，在如下狀況下主管可提出員工薪資調(diào)節(jié)建議。員工階段性績效考核后來，或是結(jié)束某一專項工作，在此工作中你部屬績效很出眾或者很差，這時你需要將績效考核成果和薪資調(diào)節(jié)建議一起報人力資源部門和你上一級主管，通過審核確認后執(zhí)行。固然，這種狀況下，一次性獎勵方式也是可取，你可以依照實際狀況選取并建議如何操作。員工崗位調(diào)節(jié)。盡管主管建議了員工薪資調(diào)節(jié)，但在獲得最后批準之前，不應對員工有所承諾，但是你要讓績效先進員工感到你會盡量考慮她們加薪，讓績效較差員工感到減薪也在情理之中。

輔導與培訓培訓能使員工工作更富有在效，公司也因而得到發(fā)展。作為主管，無論是你在工作崗位輔導屬下，還是派她去參加其他培訓課程，發(fā)現(xiàn)員工培訓需求并向員工提供恰當培訓是你最重要職責之一。部屬工作績效好壞和主管對她培訓有著密切關(guān)系，同步，培訓與輔導部屬也是主管個人成功核心。由于訓練有素員工隊伍會讓你部門工作得心應手，部屬出眾工作績效事實上也是對主管莫大贊譽。因此，主管一方面應當是合格“培訓師”，是“教練”。作為員工直接主管，和人力資源部門在員工培訓上各自承擔不同責任，人力資源部門重要負責擬定各項人力資源政策及發(fā)展戰(zhàn)略，為各業(yè)務部門提供人力資源方面專業(yè)服務，而各業(yè)務部門主管是真正人力資源管理者與開發(fā)者。部屬應當參加什么樣培訓，在工作中應當?shù)玫绞裁礃又敢?，都是在人力資源部門支持下由直接主管來負責。培訓要針對員工工作自身，講求實際，下列狀況也許通過其他途徑能更好地解決，而不一定能通過培訓來解決：——員工不適合她工作崗位——工作環(huán)境或設(shè)備、材料達不到規(guī)定——員工工作積極問題——不對的或不適當、不明確崗位任務——員工才干未能充分發(fā)揮——員工工作意愿不高每一位員工都但愿能做好工作并在工作中得到發(fā)展，身為主管，要做好培訓工作，一方面可以發(fā)現(xiàn)員工真正培訓需求，就是員工需要什么樣培訓。真正培訓需求是可通過培訓解決績效差距存在，這是培訓前提。一方面，員工未能達到工作目的，也許是由于工作技能缺少，可以通過培訓來解決，另一方面，員工需要承擔更多責任或工作，到更高崗位，需要新崗位技能而產(chǎn)生培訓需求。員工培訓普通都要通過五個環(huán)節(jié)：獲取培訓需求制定培訓籌劃進行培訓或輔導輔導實習后續(xù)指引與跟進＠獲取培訓需求主管可以從如下幾種方面獲得員工培訓需求：——員工績效評估中體現(xiàn)出工作目的與績效差距，可以通過培訓解決某些。——職務闡明書對任職者規(guī)定與否達到——員工個人職業(yè)發(fā)展所缺少技能——工作規(guī)范、程序中對員工規(guī)定——產(chǎn)品知識、業(yè)務方面技能——新工作項目中需要培訓人員某些＠制定培訓籌劃——寫出培訓目的培訓目的指出學員在培訓期滿后應掌握什么知識和可以完畢哪些任務。明確崗位描述和目的籌劃是培訓前必要確認。——制定分步籌劃員工既有知識或技能水準如何？她必要再學習哪些知識和技能，對如何協(xié)助員工獲得完畢任務所需知識和技能作出詳細籌劃。此籌劃將分環(huán)節(jié)逐項寫下你將在培訓中采用行動?！獩Q定培訓辦法讓員工掌握你將在培訓中提供知識/技能最佳方式是什么？是有籌劃在職輔導，還是參加公開課程，或是請培訓部門提供協(xié)助？無論是采用何種培訓辦法，主管有責任保證受訓員工可以達到培訓目，真正解決了培訓需求中問題。由于你和受訓員工要一起隨著這一培訓成果很長一段時間?！贫ㄅ嘤柸粘瘫怼x取培訓時間及方式等＠進行培訓或輔導——協(xié)助員工做好心理準備打消員工不安，調(diào)動她們學習積極性。辦法是向她們闡明她們工作在公司整體經(jīng)營中處在什么位置以及為什么這些工作很重要。和員工共同分析為什么要培訓，以及培訓后詳細改進籌劃，從員工工作角度出發(fā)去考慮問題、解決問題?！_始培訓＠輔導實習——和員工共同探討培訓收獲以及可以在工作中應用地方，和員工一起制定改進工作籌劃。——提供員工恰當環(huán)境和條件，可以應用所學，并在工作中理解、加深。任何知識、技能如果不在工作中得以應用，就不能成為員工自己，而且培訓效果也就無從體現(xiàn)。——輔導員工在培訓后改進過程當中，員工有所應用并獲得進步時，應予以夸獎。要不斷地檢查和跟進，保證學員是在改進和提高。——不能急于求成，讓員工按照承諾進度去做即可。你不可以代替員工本人去工作。＠后續(xù)指引一次培訓并不等于大功告成，變化往往是循序漸進。培訓是一種永無止境過程，信息時代，知識與技能老化是前所未有，沒有一種人是“通過徹底培訓”?！^續(xù)正面支持無論在培訓中還是在培訓后，只要員工干得好就予以表揚。這樣做不但僅協(xié)助和勉勵她們運用所學到東西，并且勉勵員工創(chuàng)造性勞動?！粩嘤枰苑答佔寙T工懂得她們工作中對與錯，不斷明確工作中盼望與目的。——評估員工進步對員工與否達到培訓目的予以評估。如果沒有達到，與否要進一步培訓?！@取員工反饋讓員工評估予以她們培訓。這種經(jīng)驗反饋將協(xié)助你改進對她及其他員工后續(xù)培訓。

員工離職作為主管，不得不面對是員工離職，不論是何種狀況下員工離職，對于主管來說都不是輕松問題。這一問題如何解決得當，對你來說是個考驗。員工離職，大體可以分為兩種狀況，一種是員工積極離職，此外一種就是公司提出解除勞動合同，也就是解雇員工。隨著勞動力市場逐漸開放，合理員工流動率對公司發(fā)展是必要，問題核心是要留住那些你想留又對公司發(fā)展必不可少員工，而讓不再適合公司需要員工離職。＠員工提出解除勞動合同因素——對自身職位或公司發(fā)展前景不滿意——對薪酬福利不滿意——人際關(guān)系緊張——工作崗位自身不適合員工——此外有更好發(fā)展機會——其他因素，如家庭、交通、上學、出國等依照市場調(diào)查記錄，上述六種員工積極離職因素中，前三種因素占到總數(shù)70%以上。員工積極離職，往往員工本人已經(jīng)通過較長時間考慮，并且很也許已物色好其他較滿意職位，但這一切往往作為主管很難察覺。因此員工積極離職，你和公司普通都會處在被動地位，尚有也許給你工作帶來麻煩。但如果在這個時候想挽留員工，往往也沒有效果，由于員工一旦公開離職意向，都是通過深思熟慮，并且留住員工要靠平時諸多細致工作，針對因素消除員工不滿因素。但如果離職工工的確是對部門或公司業(yè)務發(fā)展有重要作用，你還是要誠懇地挽留員工，但不可覺得了挽留員工而予以某些不切實際許諾。對員工積極離職解決：屬下提出離職或接到屬下交來離職報告，一方面要做是考慮工作由誰來接替，誰是適當人選，內(nèi)部還是外部人選。盡快找其他員工或你本人暫時代為交接離職工工工作，員工提出離職，如果是在試用期以外，公司有權(quán)規(guī)定員工在提出離職后繼續(xù)服務三十天，這一段時間可以給主管下一步工作安排提供緩沖，但是如果有也許，離職工工工作交接又并不復雜且有適當人員暫時負責，并不一定要等到一種月后才解除勞動合同，而是越早越好，由于往往遞交離職報告員工不能保證全身心投入到工作中，而是“身在曹營心在漢”。有員工離職，應盡快和人力資源部門、你上一級主管溝通，解決接替、招聘或其他問題，并表白你意見。對于離職工工，最佳能做離職面談，弄清員工離職真正因素，協(xié)助改進你部門或公司管理。離職工工不再和公司有利益關(guān)系，只要做離職面談人有足夠誠意，員工這時候會把對公司人和事看法和盤托出。往往人力資源部門也會做這種正式離職面談。在尋常人員管理中，有時還會浮現(xiàn)此外一種狀況，就是員工并沒有書面表達離職意向，因種種因素不辭而別，或雖口頭表達離職但并未履行解除勞動合同程序。這種狀況下，作為主管除應及時告知人力資源部門外，還應按照員工積極離職程序，規(guī)定員工辦理解除勞動合同。如果在此過程中員工有違紀行為，主管應妥善保存書面材料，作為根據(jù)。

＠公司提出解除、終結(jié)勞動合同因素員工嚴重違紀試用期內(nèi)被證明不符合錄取條件員工勞動合同期滿員工不勝任工作，經(jīng)培訓或調(diào)節(jié)崗位后仍不勝任客觀狀況發(fā)生重大變化，雙方無法協(xié)商一致經(jīng)濟性裁人醫(yī)療期滿仍不能從事原工作或公司重新安排其他工作等當員工以個人因素離開公司，或因績效不佳而被解雇時，她一走出公司大門，人們也許不久就把她遺忘了。但如果她們是由于裁人而被迫離開公司，那就是此外一種狀況了。對于這種狀況解決，要注意二個問題：裁人帶來負作用是留下員工士氣低落，憂心忡忡。主管有責任讓員工把心收回來，要合理分擔被裁人崗位工作，讓員工把注意力集中在近期工作上