建構(gòu)職務(wù)薪酬制度的三大注意事項樣本

建構(gòu)職務(wù)薪酬制度三大注意事項薪酬制度是公司勉勵機制重要構(gòu)成某些之一。許多公司隨著規(guī)模不斷增大和生產(chǎn)能力不斷提高，原有制度面臨著嚴峻考驗，普遍浮現(xiàn)員工抱怨不斷增長，工作積極性下跌，人員流失越來越嚴重等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象或多或少地表白公司勉勵機制已經(jīng)開始失效，如何重新構(gòu)建和豐富公司勉勵機制，是公司在迅速發(fā)展時期必要面臨一種問題。而薪酬作為員工利益重心，是影響員工工作質(zhì)量、積極性重要因素之一。調(diào)查表白，公司大多數(shù)員工都會將“收入”視為“影響擇業(yè)重要因素”。因而，公司必要建立一種合理卓有成效薪酬體制以提高員工對收入滿意度和公平感，實現(xiàn)充分勉勵作用。

老式上，一講起薪酬制度，咱們想到是對薪酬方略、構(gòu)造、水平、調(diào)節(jié)及發(fā)放方式等因素擬定及規(guī)范化。實質(zhì)上，薪酬制度不是孤立個體，它與公司職位體系、員工績效管理等因素是密切有關(guān)，互相支撐，是衡量公司勉勵機制與否有效核心。因而咱們不但需要從公司薪酬制度內(nèi)部進行調(diào)查改進，并且還需要從系統(tǒng)角度統(tǒng)籌這三者之間關(guān)系，診斷公司在制度上存在弊端阻礙，使三者有效結(jié)合起來，真正地起到勉勵效果。本文以建構(gòu)職位薪酬制度為例，對其進行一定限度分析，提出一點核心事項如下。

一、公司職位體系與否明確？職位升遷如何與薪酬調(diào)節(jié)相結(jié)合？

一種有效薪酬制度，需要有一種支撐點。而這一種支撐點就是職位體系。因此在制定薪酬制度時，一方面應(yīng)當問一問自己，公司職位體系與否明確，與否有充分發(fā)展空間以滿足員工個人職業(yè)規(guī)劃？

事實上，大多數(shù)公司都進行過工作分析和崗位評價，卻在不同限度上忽視了它作用。工作分析做完了，厚厚崗位闡明書便放置文獻柜中，不再檢閱更新；崗位評價做完了，各個崗位價值擬定了，便一評估終身，再也不論崗位職責更新和公司構(gòu)造變遷。有些公司甚至做了工作分析和崗位評價比沒做過更糟。

因素在哪里？第一，沒有充分結(jié)識到職位體系在人力資源管理中定位，不是作為決定性因素在看待，僅僅把它當作是一種必要走過程，不懂得它真實目在哪里，有什么用。第二，在工作分析和崗位評價辦法上有所欠缺，有公司更是將工作調(diào)查表發(fā)下去，讓人填完，再收上來，不作任何解決就算完畢任務(wù)了。第三，職位體系擬定下來了，并沒有與薪酬制度及其她制度有效結(jié)合起來，沒有發(fā)揮應(yīng)有作用。其實，擬定公司職位體系所采用辦法也并不困難，困難只是人思想和行動。客觀合理地擬定公司職位體系，并將其與薪酬制度結(jié)合起來，是決定制度成敗核心性動作。

如果公司已經(jīng)通過工作分析形成了系統(tǒng)規(guī)范職位闡明書以及通過崗位評價擬定了各崗位之間薪酬水平和級別，那么尚有一種問題需要解決，就是如何建構(gòu)合理職位級別鏈，使得職位體系與薪酬制度、員工職業(yè)規(guī)劃密切結(jié)合起來？

這就需要公司在工作分析與崗位評價基本上，對原有職位體系依照工作不同性質(zhì)進行分類整頓；從縱向與橫向上拓寬公司職位發(fā)展空間，規(guī)范職級或薪級晉升條件規(guī)定，給員工提供更多升遷及加薪機會，必定及勉勵員工在各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)對公司所做出貢獻，達到有效勉勵員工目。

例如：A公司依照自己實際狀況將公司職位劃提成M、T、P、F四大類，每大類分別有其特殊崗位職責和工作特性。通過劃分，各職類人員可以在各自領(lǐng)域內(nèi)有著不同晉升空間和渠道；在薪酬設(shè)計過程中，還可以將同一職位薪酬進行分級，規(guī)范各薪級升遷所必須資歷條件及規(guī)定，使得員工不但能通過職位升遷而使收入增長，也可以在職位不變狀況下通過提高自己能力而在薪酬級別上予以升遷。

二、公司采用什么樣薪酬方略？構(gòu)造與否合理？如何擬定公司各職級薪酬水平？

在合理擬定職位體系后，公司便進入了薪酬制度層面因素決策。一方面需要進行擬定因素是薪酬方略。提到薪酬方略，諸多人就會覺得太虛，她們寧愿將大某些精力投入到制定薪酬技術(shù)層面上，很少會真正去考慮這樣某些問題，如“薪酬制度可以讓咱們達到什么樣目的？與否有助于公司目的實現(xiàn)？”等。其成果是，許多公司賠了夫人又折兵，在薪酬上耗費了大量人力和金錢，但對于公司目的、員工勉勵卻沒有起到應(yīng)有作用。因而，如果公司事先擬定薪酬方略，再從技術(shù)層面對薪酬制度進行完善，就會起到事半功倍作用。公司采用什么樣薪酬方略，決定著公司采用什么樣薪酬制度。

擬定薪酬方略后，公司接下來任務(wù)就是擬定薪酬構(gòu)造、各職級薪酬水平和范疇等因素。通過對公司內(nèi)部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查分析，咱們可以從中發(fā)現(xiàn)公司薪酬構(gòu)造在哪些方面存在嚴重局限性，并有針對性地采用辦法予以改進。

例如B公司通過建立薪酬構(gòu)造圖可以發(fā)現(xiàn)，各職級平均薪酬水平普遍低于職級平均值，各職級只有少數(shù)某些員工能拿到較高薪資，大多數(shù)員工薪酬都偏低，顯示出公司薪酬構(gòu)造不合理，同一職級貧富差距過大，且各職級薪資范疇未得以擬定等等。薪酬制度上體現(xiàn)不公平嚴重影響該公司員工穩(wěn)定性。為理解決這些問題，該公司采用了如下辦法對原薪酬制度進行修正：

1．廢棄原有以星級劃分職位模糊做法，采用新職位體系，與外部市場接軌；

2．根據(jù)工作分析和崗位評價成果，結(jié)合市場薪酬數(shù)據(jù)與公司薪酬方略，擬定新職位體系下各職級薪酬水平，并將同一職級薪酬劃分為A，B，C，D四級，保證薪酬制度能結(jié)合績效制度，對員工進行持續(xù)勉勵；

3．規(guī)范各薪級、各職級之間升遷在資歷、能力、績效等方面條件規(guī)定，保證薪酬制度公平公正性；

4．規(guī)范公司薪酬構(gòu)造、范疇、核算方式、調(diào)節(jié)辦法及發(fā)放作業(yè)，保證薪酬管理制度化和有序性。

三、薪酬制度如何與績效掛鉤？

薪酬與績效掛鉤有各種方式，普通所見有績效工資、一次性獎金、績效調(diào)薪等。這些形式具備各自特點和合用范疇，選取哪種方式取決于公司經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟狀況、崗位特性以及公司想要達到目的。

普通狀況下，公司都會采用月度或季度績效工資對員工當期內(nèi)工作業(yè)績進行獎勵；也會在特定期期根據(jù)公司經(jīng)營狀況和員工績效貢獻以一次性獎金形式對員工進行獎勵，如以年終獎等形式發(fā)放；公司還會結(jié)合員工長期績效體現(xiàn)對員工實行每年一度或半年一次績效調(diào)薪，以穩(wěn)定員工長期為公司服務(wù)意愿，更有效地勉勵員工工作熱情。

但無論公司采用哪種形式，都需要一種完善績效管理制度支撐。要想使薪酬制度與員工績效有效地結(jié)合起來，首要工作是公司要制定好各崗位績效獎勵籌劃，并將它們貫徹下去，然后再通過程序?qū)⑵潴w當前員工薪酬上。這一步是公司薪酬與員工績效有效結(jié)合基本。另一方面需要合理地擬定各種形式績效薪酬比例或調(diào)動幅度，使其控制在公司籌劃預算之內(nèi)。這一步是公司薪酬與員工績效成功掛鉤保證。

以績效調(diào)薪為例，如何在公司預算范疇內(nèi)，既使調(diào)薪幅度體現(xiàn)員工個人績效水平，又使其兼顧公司內(nèi)部薪酬公平性呢？

咱們可以采用一種簡樸易行薪酬管理工具--調(diào)薪矩陣。如下表所示。該表第一列為員工績效考核級別分別為S，A，B，C，D；橫列為某員工在同一職位薪級范疇中所處位置，分別為低、中、高三級（即1/3分位處如下為低，1/3分位至2/3分位為中，2/3分位以上為高）；8%是公司調(diào)薪預算幅度；X則是績效調(diào)薪差距，X值擬定是通過測算評估得出，固然也會受到公司文化影響，例如若公司文化崇尚競爭，但愿拉大差距，則X相應(yīng)大些，若公司文化為中庸，則X相應(yīng)小些。

舉例而言，C公司年度調(diào)薪幅度預算為8%，通過以各職位平均薪資作根據(jù)，結(jié)合員工績效考核成果進行測算評估，擬定X值為2.5%。若某員工績效級別為A，而其薪資處在中檔水平，則該員工績效調(diào)薪幅度為8%+2.5%=10.5%。這種方式簡樸易行，既考慮了員工績效考核水平，還兼顧了公司內(nèi)部薪酬公平性，因而可以得以廣泛使用。

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