2021年江蘇自考績效管理復習資料朱偉

第一篇緒論績效管理概述績效管理一、績效和績效考核(重點)識記內(nèi)容：績效概念：績效是指具備一定素質(zhì)員工環(huán)繞其任職職位，為完畢或卓越地完畢所負責任，而達到不同階段成果，以及在實現(xiàn)過程中行為體現(xiàn)。績效管理特性：1、多因性。2、為維性。3、動態(tài)性。績效管理內(nèi)涵：所謂績效管理，是指管理者與員工之間，在目的與如何實現(xiàn)目的上所達到共識過程，以及增進員工達到目的管理辦法和增進員工獲得優(yōu)秀績效管理過程?？冃Ч芾砟康脑谟谔岣邌T工能力和素質(zhì)，改進與提高組織績效水平?？冃Ч芾戆◣追N重要方面：第一，就目的及如何達到目的需要達到共識；第二，績效管理不是簡樸任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力提高；第三，績效管理不但強調(diào)成果導向，并且注重達到目的過程。績效管理特點：1、目的導向。2、強調(diào)發(fā)展。3、以人為本。4、系統(tǒng)思維。5、注重溝通。領略內(nèi)容：1、不同窗科視角下績效界定：從管理學視角來看，績效可以解釋為是組織盼望成果，是組織未了可以達到其目的而呈當前不同層面上有效輸出，它涉及個人績效和組織績效兩個方面。從經(jīng)濟學視角來看，績效和薪酬時員工和組織之間對等承諾關系，績效是員工對組織承諾，而薪酬是組織對員工所作出承諾。從社會學視角來看，績效意味著每一種社會成員按照社會分工所擬定角色承擔她那一份職責。2、績效管理目：1、戰(zhàn)略目。2、管理目。3、開發(fā)目。4、信息傳遞目。5、組織維持目。6、檔案記錄目。3、績效管理作用：1、對公司作用：（1）奠定公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)基本。（2）增強公司籌劃管理有效性。（3）提供公司價值創(chuàng)造循環(huán)動力。（4）建設公司文化有效工具。2、對員工作用：（1）使員工獲得工作狀況及業(yè)績反饋。（2）提高員工工作效率。（3）增進員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。3、對管理者作用：（1）協(xié)助管理者實現(xiàn)管理目的。（2）提高管理者管理技能。（3）節(jié)約管理者時間。簡樸應用內(nèi)容：1、績效管理典型模式：（1）、“德能勤績”式：“德能勤績”式管理曾一度被國有公司和事業(yè)單位在年終考核中普遍采用。其本質(zhì)特性是：業(yè)績方面考核指表相對德、能、勤方面比較少；大多數(shù)狀況下考核指標核心要素并不齊備，沒有評價原則，更談不上設定績效目的。還具備如下特點：第一，諸多公司是初始嘗試績效管理，績效管理重點往往放在績效考核上；第二，沒有部門考核概念，對部門負責人考核等同對部門考核，沒有部門考核與部門負責人考核明確區(qū)別；第三，考核內(nèi)容更像是對工作規(guī)定闡明，這些內(nèi)容普通來源于公司倡導價值觀、規(guī)章制度和崗位職責等；第四，績效考核指標比較簡樸、粗放，大多數(shù)考核指標可以合用于一級別崗位，甚至使用所有崗位，缺少核心業(yè)績考核指標。第五，績效考核不能實現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目的導向。該模式對剛剛起步公司有積極作用。（2）“檢查評比”式：其典型特性是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作規(guī)定及原則，考核項目眾多，單項指標所占權重很小；評價原則多為扣分項，很少有加分項；考核信息來源是個重要問題，除個別定量指標外，絕大多數(shù)考核指標信息來自抽查；大多數(shù)狀況下，公司構(gòu)成考察組，對下屬單位逐個進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比味道，不能體現(xiàn)對核心業(yè)績考核。該模式考核對提高工作效率和質(zhì)量有很大作用，對提高業(yè)務能力和管理水平有其積極意義。該模式有兩個重大缺陷：一是績效考核成果沒有效度；二是由于考核項目眾多，缺少重點，實現(xiàn)不了績效管理導向作用，員工會感到?jīng)]有發(fā)展目的和方向，缺少成就感。大體由如下幾種方面因素導致：第一，考核項目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和盼望行為是什么；第二，考核操作實行過程中，抽查檢查是普遍采用方式。第三，考核者對被考核者工作結(jié)識和理解往往存在偏差，此外考核者往往不是被考核者直線上級，不必對考核者業(yè)績負責，導致績效考核隨意性。(3)“共同參加”式：該模式有三個明顯特性：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出了很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我均有進行評價，并且自我評價往往占有比較大權重；三是績效考核成果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會受到極力抵制。改模式對提高工作質(zhì)量以及團隊精神養(yǎng)成，是有積極作用，可以維系組織穩(wěn)定協(xié)作關系，約束個人不良行為，督促個人完畢各自任務，以便完畢團隊整體工作。該模式使用不當會帶來嚴重負面效果，重要體當前：第一，大某些考核指標不需要過多考核信息，考核隨意性較大，容易浮現(xiàn)“故意識誤差”和“無意識誤差”。第二，在涉及個人利益關系時，個人對自己評價就不也許公正、客觀，“吃虧”往往是“誠實人”。第三，這種評價普通與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬勉勵作用有限。第四，表面和諧氛圍，實則是創(chuàng)新能力扼殺。（4）“自我管理”式：這種管理理念基本是對人性假設堅持“Y”理論：以為員工視工作如休息、娛樂普通自然，每個人不但可以承擔責任，并且會積極謀求承擔責任；絕大多數(shù)人都具備做出對的決策能力，而不但是管理者才具備這一能力?！白晕夜芾怼笔矫黠@特性是：通過制定勉勵型目的，讓員工自己為目的達到負責；上級賦予下屬足夠權力，普通很少干預下屬工作；很少進行過程控制考核，大都注重最后成果；崇尚“能者多勞”思想，充分注重對人勉勵作用，績效考核成果除了與薪酬掛鉤外，還決定著員工崗位升遷或降職。“自我管理”式績效管理有如下特點：第一，由于“自我管理”推崇“Y”理論人性假設，在中華人民共和國當前社會發(fā)展水平下，如果缺少有效監(jiān)督檢查，盼望員工通過自我管理來實現(xiàn)個人目的有時是不現(xiàn)實。第二，“自我管理”式績效管理缺少過程控制環(huán)節(jié)，對目的達到狀況不能及時監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)隱患和危險，等發(fā)現(xiàn)問題時也許已經(jīng)太遲而沒有挽回余地了，因而也許會給組織帶來較大損失。第三，績效輔導實行環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時予如下屬資源上支持，因而績效管理提高空間有限。第四，被考核者普通小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目的與組織目的往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目的實現(xiàn)。二、績效管理發(fā)展歷程（普通）領略內(nèi)容：1、績效管理思想發(fā)展史上代表性觀點：觀點一：績效管理是管理組織績效系統(tǒng)。這一觀點典型代表是羅杰斯和布雷德拉普。羅杰斯在其1990年研究成果中闡述了在地方政府中實行績效管理共同權力范疇體系，布雷德拉普以為績效管理是由籌劃、改進和考察三個重要過程構(gòu)成。這種觀點核心是將績效理解為組織績效，強調(diào)通過對組織構(gòu)造、生產(chǎn)工藝、業(yè)務流程等方面調(diào)節(jié)實行組織戰(zhàn)略目的。個體因素即員工雖然會受到整個體系變革影響，但卻不是績效管理所要考慮重要對象。觀點二：績效管理是管理雇員績效系統(tǒng)。安斯沃斯和史密斯提出一種三環(huán)節(jié)循環(huán)模型，以為要用籌劃、評估和反饋循環(huán)過程來描述績效管理；特靈頓和霍爾也提出了一種三環(huán)節(jié)模型，分別是籌劃、管理和績效考察。這些研究有一種共同點，就是管理者和被管理者應當在對雇員盼望值問題上形成一致結(jié)識，倡導員工對組織活動直接投入和參加。觀點三：績效管理是組織績效管理和雇員績效管理相結(jié)合體系。這種觀點把績效管理視為一種綜合體，在這個綜合體系中，一方面對組織框架闡述更加清晰，以為績效管理是通過將各個員工或管理者工作與整體工作單位宗旨連接在一起，來支持公司或組織整體事業(yè)目的；另一方面又都無一例外地強調(diào)以雇員為中心參加，以為績效管理中心目的是挖掘員工潛力，提高她們績效，并將員工個人目的與公司戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高公司績效。2、績效管理應用發(fā)展歷程：國外績效管理發(fā)展大體經(jīng)歷了三個時期：19世紀至20世紀初成本績效管理時期；20世紀初至20世紀90年代財務績效管理時期；20世紀90年代至今績效管理創(chuàng)新時期。1、成本績效管理時期：成本績效管理是績效管理發(fā)展基本，這種考核容易操作，然而這種績效管理從單一成本角度進行，過于簡樸，不能滿足從事各種經(jīng)營活動考核需要。2、財務績效管理時期：從財務角度進行績效考核是績效考核進一步創(chuàng)新，避免了原有單一從成本角度進行考核弊端，結(jié)合了收入等收益性指標建立了財務考核指標體系，從而較為全面地進行了績效考核，更大范疇和限度上滿足了公司生產(chǎn)和經(jīng)營管理需要。3、績效管理創(chuàng)新時期：它核心是更加關注非財務信息，并將其與財務信息結(jié)合起來應用于公司生產(chǎn)和管理實踐中，這樣可以站在戰(zhàn)略高度進行管理。這一時期以羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓提出平衡記分卡為標志。3、績效管理理論在國內(nèi)公司績效管理應用發(fā)展：績效管理理論在國內(nèi)公司績效管理中應用，也可以清新地分區(qū)為四個發(fā)展階段：第一階段：獎勤罰懶（20世紀60、70年代）。第二階段：主觀評價（20世紀70年代末至80年代中期）。第三階段：德能勤績（20世紀80年代至90年代初）。第四階段：科學考核（20世紀90年代中期至今）。三、績效管理體系（重點）識記內(nèi)容：績效管理基本流程：1、績效籌劃。2、績效實行。3、績效評價。4、績效應用。5、績效改進。領略內(nèi)容：績效管理中各級管理者角色與職責：人力資源部角色和職責：人力資源管理者在績效管理中重要承擔職責是：制定方案和規(guī)則；提供實行征詢和輔導；提供必要行政支持。重要有三個作用：第一，設計績效考核體系。第二，為參加績效考核評估者提高培訓。第三，監(jiān)督和評估績效考核體系實行。高層管理者角色和職責：在績效管理工作中，高層管理者在戰(zhàn)略方面重要承擔如下職責：第一，指明公司工作方向，確立公司將來發(fā)展；第二，承擔公司發(fā)展所必要承擔風險；第三，倡導并執(zhí)行公司文化及價值觀；在對員工方面，高層管理者重要承擔如下職責：第一，獎勵和勉勵員工出眾工作；第二，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司將來高層管理者，并付諸行動。一線經(jīng)理角色和職責：一線經(jīng)理是績效管理執(zhí)行過程中核心角色?，F(xiàn)實中反饋和輔導是一線經(jīng)理在績效管理中最重要職責。第一，這是一種積極、積極、持續(xù)過程。主管必要及時、積極告知員工體現(xiàn)，主管工作目地協(xié)助員工發(fā)揮個人最大潛力，達到公司業(yè)績目的。第二，一線經(jīng)理必要協(xié)助員工獲得成功輔導，以保證員工盡量有效地解決即將浮現(xiàn)問題，應對潛在問和挑戰(zhàn)。第三，一線經(jīng)理必要提供協(xié)助員工改進和提高能力輔導，其目是協(xié)助員工加強某一特定領域業(yè)績體現(xiàn)，以便達到公司對其業(yè)績規(guī)定。第四，一線經(jīng)理必要在員工業(yè)績體現(xiàn)出眾時提供輔導，認同員工良好業(yè)績，目在于勉勵員工保持良好工作體現(xiàn)。主管人員角色和職責：在對員工方面，主管人員應當承擔重要職責涉及：第一，指引或輔導員工按公司規(guī)定完畢各項工作；第二，提供員工完畢任務所必須關于資源；第三，協(xié)助員工創(chuàng)造運用技能機會，提高員工職業(yè)技能；第四，排除員工在完畢任務中所遇到障礙；第五，為員工規(guī)劃良好職業(yè)發(fā)展。在對公司方面，主管人員應承擔重要職責涉及：第一，對上級和公司目的負責；第二，對公司業(yè)務負有不可推卸責任；第三，是公司完畢目的中間力量；第四，是公司和員工溝通渠道中間體；第五，保證公司政令暢通。員工角色和職責：員工參加評估過程益處還基于下述理由：第一，它使員工對所有正式或非正式評估都設定了合理基調(diào)；第二，它能減少反饋負面影響；第三，它能增進管理人員與員工之間互相信任。簡樸應用內(nèi)容：績效管理五大核心決策：1、評價什么。所謂評價什么是指如何擬定員工個人績效評價指標、指標權重及其目的值。2、評價周期。3、誰來評價。所謂誰來評價是指如何對的選取績效評價主體，即對被評價者作出評價人。4、評價辦法。5、評價成果應用。在管理實踐中，績效評價成果重要用于兩個方面：一是通過度析績效評價成果，診斷員工存在問題，找出產(chǎn)生績效問題因素，制定績效改進籌劃，以提高員工工作績效。二是將績效評價成果作為其她管理決策根據(jù)。綜合應用內(nèi)容：1、先進績效管理系統(tǒng)基本特性：第一，績效管理發(fā)生作用機制是通過恰當勉勵機制，激發(fā)員工積極性、積極性，以充分運用組織內(nèi)部資源并提高員工能力素質(zhì)，最大限度地提高個人績效，從而增進部門和組織績效提高。第二，建立勉勵機制要考慮公司員工成熟度，正勉勵和負勉勵要平衡使用，不能走極端。第三，績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展角度來設計，績效管理不但增進了組織和個人績效提高，并且績效管理還能實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導向，能使個人目的、部門目的和組織目的保持高度一致。第四，績效管理體系是站在提高組織和個人績效角度來設計，績效考核工作僅僅是績效管理工作一種環(huán)節(jié)，績效籌劃制定、績效輔導溝通、績效成果應用等方面都是績效工作重要環(huán)節(jié)。第五，系統(tǒng)績效管理需要具備一定前提條件。第六，系統(tǒng)績效管理需要公司具備較強執(zhí)行力，公司決策領導對績效管理有一定結(jié)識，注重績效輔導和績效溝通環(huán)節(jié)。第七，績效考核注重成果考核和過程控制平衡，對過程控制有實質(zhì)有效辦法，有相對科學辦法來設定組織績效目的，能得到員工理解和接受。第八，績效管理注重管理者和員工互動及責任分擔，建立有效勉勵機制激發(fā)員工提高工作積極積極性，勉勵員工自我培養(yǎng)、開發(fā)、提高能力素質(zhì)，進而提高個人和組織績效。第九，體現(xiàn)以人為本思想，體現(xiàn)對人尊重，勉勵創(chuàng)新并保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。四、績效管理誤區(qū)（重點）領略內(nèi)容：1、績效管理與績效考核區(qū)別與聯(lián)系：績效管理是在績效考核基本之上產(chǎn)生，是績效考核拓展，兩者有緊密聯(lián)系又有明顯區(qū)別?？冃Э己耸强冃Ч芾硪环N重要構(gòu)成某些或一種重要環(huán)節(jié)，這是兩者之間最主線聯(lián)系。對績效管理與績效考核之間關系，更重要是明確兩者區(qū)別?？冃Э己丝冃Ч芾黼m然自身也可以構(gòu)成一種系統(tǒng)，但它是績效管理系統(tǒng)一種子系統(tǒng)或構(gòu)成要素是一種系統(tǒng)，由涉及績效考核在內(nèi)各種系統(tǒng)要素構(gòu)成只是整個績效管理過程中一種環(huán)節(jié)，或一種階段是一種完整績效管理過程，涉及一系列密切聯(lián)系管理環(huán)節(jié)重要是回顧過去，對將來考慮比較少從績效籌劃開始，可以前瞻性地分析員工及公司績效中存在問題并規(guī)劃將來發(fā)展重要關注成果不但注重所獲得成果，同步也注重整個管理過程重要是對績效進行監(jiān)督管理過程中要借助籌劃、指引、監(jiān)督和控制等某些列管理手段考核者經(jīng)常扮演是評判者角色，經(jīng)常會與被考核者對立起來管理過程中，管理者更重要扮演是指引者或教練角度，與被管理者之間是合伙伙伴關系重要是對過去所獲得績效總結(jié)關注不但是當前吧績效，更重要是將來績效提高考核成果好與差，則意味著被考核者成功與失敗通過公司績效改進和員工能力提高，實現(xiàn)公司與員工“雙贏”簡樸應用內(nèi)容：1、績效管理結(jié)識上存在誤區(qū)：1、將績效管理等同與績效考核。2、決策者對績效管理注重不夠。3、管理者以為績效管理只是管理者單方面事情。4、員工對績效缺少理解。綜合應用內(nèi)容：1、績效管理在實踐中存在問題：1、人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明。2.績效管理與戰(zhàn)略目的脫節(jié)。3、績效指標缺少科學性。4、過度關注公司短期績效而忽視長期績效。5、忽視績效面談和績效反饋。6、績效評估成果沒能得到切實運用。第二章績效管理基本一．績效管理普通理論基本（重點）識記內(nèi)容：1、績效管理系統(tǒng)特性：整體性、集合性、有關性、目性、環(huán)境適應性。領略內(nèi)容：控制論思想：控制論是具備辦法論意義科學理論，它以系統(tǒng)辦法為基本，重要研究系統(tǒng)中溝通信息流。產(chǎn)生于20世紀30年代到40年代?？刂普撘詾?，無論是自動機器還是神經(jīng)系統(tǒng)等都可以看作是一種自動控制系統(tǒng)。整個控制過程就是一種信息流通過程，為通過信息傳播、變換、加工、解決來實現(xiàn)控制。反饋對系統(tǒng)控制和穩(wěn)定起著決定性作用，它是控制論核心問題。系統(tǒng)論思想：系統(tǒng)論是指由若干要素以一定構(gòu)造形式連接構(gòu)造構(gòu)成具備某種功能有機整體，系統(tǒng)論是研究系統(tǒng)普通模式、構(gòu)造和規(guī)律學問，是具備邏輯和數(shù)學性質(zhì)新興學科，系統(tǒng)論由卡斯特在《系統(tǒng)理論和管理》一書中提出。核心思想是系統(tǒng)整體觀念。任何系統(tǒng)均有一種有機整體，不是各個某些機械組合或簡樸相加，系統(tǒng)整體功能是各要素于孤立狀態(tài)下所沒有性質(zhì)，系統(tǒng)中各要素不是孤立存在著，每個要素在系統(tǒng)中都處在一定位置，起著特定作用。信息論重要思想：信息作為一種學科概念，最早出當前通信領域。20世紀代，申農(nóng)和維納從通信和控制角度提出了信息概念：從通信角度，信息時人們對事物不擬定性減少或消除；從控制論角度，信息時控制系統(tǒng)進行調(diào)解活動時，與外界互相作用、互相互換內(nèi)容。信息論是關于信息本質(zhì)和傳播規(guī)律科學理論，是研究信息計量、發(fā)送、傳遞、接受和儲存一門新興學科。隨著信息科學發(fā)展，信息觀念被引入公司管理系統(tǒng)。信息論以為，當代化公司是一種復雜大系統(tǒng)。在整個系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營活動中貫穿著兩種“流動”：一種是人力、物力、財力流動，另一種是隨之產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)、資料、指標、圖紙、報表等信息流動。簡樸應用內(nèi)容：控制論對績效管理影響：從控制論角度分析，績效管理是一種控制系統(tǒng)。這一控制系統(tǒng)一方面體現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)控制?？冃Ч芾眢w系是一種動態(tài)控制過程，反饋和前饋存在與績效管理整個過程中。控制論對績效管理最重要作用體現(xiàn)為：通過控制活動能提供用來調(diào)節(jié)目的與手段反饋信息，在具備既定目的和既定達到目的籌劃狀況下，控制職能包括著度量實際狀況，把她們同原則對比，傳出能用來協(xié)調(diào)組織活動，使之集中于對的方向并有助于達到動態(tài)平衡信息。信息論對績效管理影響：從信息論角度看，管理過程實質(zhì)就是信息過程。同樣績效管理過程也是一種信息過程，它一方面體現(xiàn)為績效成果與目的信息比對過程；另一方面體現(xiàn)為過程監(jiān)控中績效信息反饋過程；還體現(xiàn)為績效信息在績效管理者和被管理者之間信息溝通過程。在績效管理過程中，面對大量、龐雜信息流，就需要評估者和被評估者迅速、有效地得到必要信息?？冃Ч芾韺π畔⒁?guī)定，可要可以歸潔為及時、精確、合用、經(jīng)濟?？冃Ч芾硐到y(tǒng)一種基本規(guī)定就是信息反饋。二、績效管理直接理論基本（次重點）識記內(nèi)容：目的管理基本思想：20世紀50年代，彼特?德魯克在《管理實踐》一書中提出了目的管理理論。其基本思想有如下幾點：1、公司任務必要轉(zhuǎn)化為目的，公司管理人員必要通過這些目的對下級進行指引，并以此來保證公司總目的實現(xiàn)。2、目的管理是一種程序，使一種組織中上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同目的，擬定彼此責任，并將此責任作為指引業(yè)務和衡量各自貢獻準則。3、每個管理人員或工人分目的就是公司總目的對她規(guī)定，同步也是這個公司管理人員或工人對公司總目的貢獻。4、管理人員和工人是根據(jù)設定目的進行自我管理，她們以所要達到目的為根據(jù)，進行自我控制，自我指揮，而不是由她上級來指揮和控制。5、公司管理人員對下級進行評估和獎懲也是根據(jù)這些分目的進行。目的設立理論基本思想：愛德溫?洛克和休斯在1967年提出“目的設立理論”，以為目的自身就具備勉勵作用，目的能把人需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們行為朝著一定方向努力，并將自己行為成果與既定目的對照，及時進行調(diào)節(jié)和修正，從而能實現(xiàn)目的。目的設定與績效之間影響因素：目的明確性和目的實現(xiàn)難度會對組織績效產(chǎn)生重要影響。在目的設定與績之間尚有其她某些重要因素產(chǎn)生影響。這些因素涉及對目的承諾、反饋、自我效能感、任務方略、滿意感、高績效循環(huán)模型。勉勵理論基本思想與類型：勉勵理論是關于勉勵基本規(guī)律、原理、機制及辦法概括和總結(jié)，是勉勵在管理活動中賴以發(fā)揮功能基本理論。勉勵理論是行為科學核心理論，又是管理心理學、組織行為學重要內(nèi)容。大體可以分為如下四種：1、需要勉勵模式。該理論以為需要是多層次，低層次滿足后才會轉(zhuǎn)而追求高層次需要。2、動機——目的勉勵模式。這一理論基本源于弗魯姆提出盼望理論，用公式表達為勉勵=盼望*效價。3、權衡勉勵模式。該理論基本為亞當斯提出公平理論。4、強化勉勵理論。概論論根據(jù)是美國心理學家斯金納創(chuàng)立強化理論。采用是要注意如下三個辦法：第一，要按照員工不同需要，采用不同強化物。第二，及時信息反饋；第三，獎懲結(jié)合，以正強化為主。成本收益理論重要思想：成本收益理論是與市場經(jīng)濟相對于產(chǎn)物，是屬于管理經(jīng)濟學范疇，其重要內(nèi)容是：管理活動是一種價值產(chǎn)出，任何一項管理職能存在乎義在于此項管理活動正在或者即將為公司創(chuàng)造經(jīng)濟效益，即現(xiàn)實收益和潛在收益之和不不大于管理職能自身成本。權變理論重要思想：權變理論是20世紀60年代末7代初在經(jīng)驗主義學派基本上進一步發(fā)展起來管理理論。是西方組織管理學中以詳細狀況及詳細對策應變思想為基本而形成一種管理理論。該理論以為，每個組織內(nèi)在要素和外在環(huán)境都各不相似，因而在管理活動中不存在合用于任何情景原則和辦法：即：在管理實踐中要依照組織所作處環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)展變化隨機應變，沒有什么一成不變，普適管理辦法。中心思想是：第一公司組織是社會大系統(tǒng)一種開放型子系統(tǒng)，受環(huán)境影響。第二，組織活動是在不斷變化條件下以反饋形式趨向組織目的過程。第三，管理功能體當前管理活動和組織各要素互相作用過程中。領略內(nèi)容：目的管理與績效管理關系：1、績效管理過程特別是績效籌劃階段包括目的管理。目管理最核心內(nèi)容是：如何制定恰當目的并科學地對目的完畢狀況進行評價。2、目的管理實行離不開績效管理。在目的管理實行過程中，績效管理是必不可少環(huán)節(jié)，只有通過績效管理，才干評估目的進展狀況，并制定相應辦法，行駛管理控制職能，促使個人目的完畢，從而實現(xiàn)組織整體目的，達到目的管理規(guī)定和效果。勉勵理論與績效管理關系：勉勵理論對績效管理實行有如下指引作用：需要勉勵模式下，當員工低層次需要滿足后，高層次需要追求體現(xiàn)為但愿懂得自己績效水平如何，但愿自己工作成績得到公司承認，而這些通過績效管理才干實現(xiàn)。動機——目的勉勵模式下，咱們在進行績效管理，目的制定要適度。權衡勉勵模式下，績效目的事先溝通且可衡量，績效管理體系嚴密。組織公平感基本思想：組織公平感是組織或單位內(nèi)人們對與個人利益關于組織制度、政策和辦法公平感受；而社會公平感則是以不同階層、行業(yè)和職業(yè)等特性劃分人群公平感。員工組織公平感來自于三個方面：分派公平感、程序公平感和互動公平感。簡樸應用：成本收益理論與績效管理關系：1、自利性。2、經(jīng)濟性。3、計算性。成本收益理論對績效管理指引意義體當前如下兩個方面：第一，就員工而言，配合績效管理與抵觸績效管理均可看作是員工與公司雙方博弈是不同決策，公司根據(jù)不同決策予以不同收益，員工能預見到收益最大化應當是支持績效管理。第二，就公司而言，績效管理自身所發(fā)生直接成本與機會成本之和應當不大于績效管理所帶來現(xiàn)實與潛在收益之和，只有這樣，公司才干存在實行績效管理經(jīng)濟學理由。權變理論對績效管理影響：對所有公司而言沒有一種統(tǒng)一，在所有狀況下都適合最優(yōu)績效管理體系，績效管理體系設計必要建立在對公司外環(huán)境進行分析基本上，并隨著環(huán)境變化適時調(diào)節(jié)，詳細如下：第一，在績效評估辦法選取上，應依照公司自身特點，避免績效管理工作簡樸化和普通化，依照權變理論，公司在選用自己績效評估辦法時，一方面要弄清自身所處內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，應用該辦法其她公司有何可借鑒地方，分析該辦法發(fā)揮作用前提條件，才干加以變通，使之在本公司中真正被有效運用。第二，在績效管理體系設計上，應注意和不同公司文化環(huán)境相結(jié)合。組織公平感理論與績效管理關系：如何使績效考核系統(tǒng)更為科學、合理，結(jié)合績效管理過程中影響公平感因素，公司應當注意三項原則，并建立相應六大機制。1、績效考核系統(tǒng)原則：（1）公平解釋原則。（2）平等對話原則。（3）相對穩(wěn)定原則。2、績效考核系統(tǒng)建立機制：（1）員工參加機制。（2）自我評估機制。（3）反饋機制。（4）申訴機制。（5）監(jiān)督機制。（6）績效信息收集系統(tǒng)。三、績效管理管理根基（重點）識記內(nèi)容：組織文化含義：組織文化普通是指組織成員在長期生活過程中形成共同價值觀和行為方式，簡樸地說，組織文化普通體現(xiàn)為人們已經(jīng)習慣了行為方式。工作分析要素：1、工作分析主體：（1）工作分析小組。（2）工作分析對象直接領導。（3）工作任職者。2、工作分析客體——工作崗位，其涉及（1）工作名稱分析。（2）工作任務分析。（3）工作職責分析。（4）工作關系分析。（5）工作強度和工作環(huán)境分析。（6）工作對員工知識，技能及體力、心理素質(zhì)等條件需求分析。領略內(nèi)容：組織文化類型：1、長期導向文化。2、開放溝通文化。3、關懷員工成長文化。4、關注成果還是關注過程。工作分析原則：1、科學原則。2、系統(tǒng)原則。3、動態(tài)原則。4、目原則。5、參加原則。6、經(jīng)濟原則。7、崗位原則。8、應用原則。工作分析對人力資源管理意義：1、工作分析為人力資源規(guī)劃提供了可靠根據(jù)。2.工作分析對人員招聘、選拔與調(diào)節(jié)具備指引作用。3、工作分析有助于人員培訓與開發(fā)工作進行。4、工作分析為績效考核和晉升提供了客觀原則。5、工作分析有助于建立合理薪酬福利制度。6、工作分析有助于職業(yè)生規(guī)劃管理。簡樸應用：績效管理對組織文化影響：績效管理在公司價值觀傳遞過程中發(fā)揮著強化和構(gòu)建作用。績效管理貫徹，一方面要建立起以人為本公司文化，充分地尊重員工，提供應她們發(fā)展空間和舞臺。在這種主人翁意識驅(qū)動下，更容易促使員工實現(xiàn)目的而努力，從而鞏固、發(fā)展公司文化，同步，績效管理系統(tǒng)運動過程，事實上也是公司文化灌輸過程。工作分析對績效管理環(huán)節(jié)作用：工作分析是績效管理基本。詳細體當前：1、職位描述是績效目的評估指標來源。2、職位工作關系決定了績效評估關系。3、工作崗位工作特點決定了績效管理方式。綜合應用：組織文化對績效管理影響：組織文化是組織核心價值傾向，其中也必然對組織吧人力資源管理文化產(chǎn)生核心性影響。1、漠不關懷人力資源文化，對績效關懷限度低，對人關懷限度也低。2、嚴肅人力資源文化，對績效關懷高，對人關懷低。3、富有愛心人力資源文化，對績效關懷低，對人關懷高。4、一體化人力資源文化，對績效和人關懷都高。第二篇績效管理體系框架第三章基于戰(zhàn)略導向績效管理體系一、戰(zhàn)略及其有關概念（重點）識記內(nèi)容：戰(zhàn)略定義：戰(zhàn)略定義大體上可以從如下四個角度把握：1、目的+手段。這是最老式定義。該定義戰(zhàn)略為兩件事情，一是擬定公司發(fā)展目的；二是尋找擬定實行這種目的手段。2、問題+問題解決方案。該定義戰(zhàn)略也是兩件是：一是尋找一種公司在經(jīng)營過程中也許存在問題，二是找到解決這些問題辦法。3、基于核心能力。該定義戰(zhàn)略為三件事：一是尋找一種公司核心能力；二是依照尋找出來這種核心能力，擬定公司業(yè)務發(fā)展方向。三是基于這種核心能力發(fā)展出與競爭對手競爭手段。4、差別化選取與定位，這是美國哈佛大學戰(zhàn)略家邁克爾?波特專家提出來。包括兩件事：一是戰(zhàn)略是與眾不同；二是擬定一種公司位置或者定位。戰(zhàn)略性人力資源管理涵義：戰(zhàn)略性人力資源管理，即環(huán)繞公司戰(zhàn)略目的而進行人力資源管理。人力資源管理開始進入公司決策層，人力資源管理規(guī)劃和方略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，不但使人力資源管理優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，更給公司整個管理注入新生機和活力。戰(zhàn)略性人力資源管理特點：1、在管理理念上，以為人力資源是一切資源中最寶貴資源，通過開發(fā)人力資源可以升值增值，能給公司帶來巨大利潤。2、在管理內(nèi)容上，重點地開發(fā)人潛能，激發(fā)人活力，使員工能積極、積極、創(chuàng)造性開展工作。3、在管理形式上，強調(diào)節(jié)體開發(fā)，要依照公司目的和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設計，不斷培訓，不斷調(diào)節(jié)職位，充分發(fā)揮個人才干。4、在管理方式上，采用人性化管理，考慮人情感、自尊與價值。5、在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計算機自動生成成果，及時精確地提供覺策根據(jù)。6、在管理層次上，人力資源管理部門處在決策層，直接參加公司籌劃于決策。戰(zhàn)略性績效管理涵義：戰(zhàn)略性績效管理是指對公司長期戰(zhàn)略制定實行過程及其成果采用一定辦法進行考核評價，并輔以相應勉勵機制一種管理制度，是以戰(zhàn)略為導向，并促使公司在籌劃、組織、控制等所有管理活動中全方位發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控體系。領略內(nèi)容：1、戰(zhàn)略與績效管理脫節(jié)：1、觀念上誤區(qū)。2、戰(zhàn)略自身空洞性。3、部門間目的沖突。簡樸應用：戰(zhàn)略性人力資源管理與老式人事管理區(qū)別：1、戰(zhàn)略性人力資源管理以人為核心，視人為資本，強調(diào)一種動態(tài)、心理調(diào)節(jié)和開發(fā)，屬服務中心，管理出發(fā)點著眼于人，達到人與事系統(tǒng)優(yōu)化、是公司獲得最佳經(jīng)濟和社會效率之目。老式結(jié)識管理以事為中心，將人視為一種成本，把人當作一種工具。強調(diào)事單一方面靜態(tài)控制和管理，屬權力中心，其管理形式和目是控制人。2、戰(zhàn)略性人力資源管理作為公司核心部門，是公司經(jīng)營戰(zhàn)略重要構(gòu)成某些，重要通過增進公司長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略貢獻；老式人事管理屬公司輔助部門，對公司經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻，重要工作時負責員工考勤、檔案及合同管理等事務性工作。3、戰(zhàn)略性人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合公司實際狀況制定符合公司需求各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)人力資源管理體系，保證公司實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目的。老式人事管理則重要是制度執(zhí)行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布勞動人事管理規(guī)定、制度對員工進行管理。管理和人本管理，屬于預警式管理模式，機采用前瞻態(tài)度，防患于未然。老式人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務管理，屬事后管理。戰(zhàn)略人力資源管理并不是泛泛而談，它有清晰傳導途徑：公司整體戰(zhàn)略→人力資源管理部門→確立相應人力資源戰(zhàn)略→制定適當人力資源政策→員工需求得到滿足→員工滿意度提高→生產(chǎn)率/服務提高→客戶滿意和忠誠→公司可持續(xù)發(fā)展。綜合應用：使戰(zhàn)略性績效管理成為現(xiàn)實：1、建立戰(zhàn)略目的體系。2、上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)略實行過程適時績效考核評價。4、多指標半透明評價方式。綜述所述，只要咱們更新觀念，把公司戰(zhàn)略制定納入到績效管理中來，對戰(zhàn)略實行過程采用多指標半透明評價方式進行適時考核，并輔以相應勉勵機制，就一定能實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理。二、績效管理環(huán)境分析（重點）簡樸應用：影響績效個體和環(huán)境因素分析：1、個體因素：知識、技能和動機被看作是與工作直接有關決定因素，而個體其她特點，譬如性格、能力等，被以為受其她因素潛在前提。個體因素對于績效管理重要性在于這樣一種事實：雇員們會將它們帶到工作中去，影響績效體現(xiàn)。2、環(huán)境因素：環(huán)境因素涉及內(nèi)容諸多，如物質(zhì)環(huán)境特點、目的特點、任務特點、工作職責特點、社會環(huán)境特點、組織特點等等。環(huán)境因素又可分為制約因素和增進因素。制約因素重要指工具與設備、時間以及工作環(huán)境等因素，制約因素會阻礙個體發(fā)揮她們于工作有關知識、技能及能力，削減個體工作努力總限度。增進因素和制約因素會影響個體某些方面，進而間接影響績效。綜合應用：績效管理組織環(huán)境分析：1、公司目的和戰(zhàn)略。公司要開發(fā)和設計一種有效績效管理體系，一方面必要理解組織發(fā)展目的，進而明確組織戰(zhàn)略。2、公司管理者對人性結(jié)識。3、公司治理構(gòu)造。4、公司動力機制。5、公司規(guī)模。6、公司文化。7、組織構(gòu)造。三、績效管理在人力資源管理中低位（重點）領略內(nèi)容：如何擬定公司核心競爭力：1、公司過去地靠什么獲得成功，決定它成功核心能力因素是什么？2、使得公司過去成功核心因素與否會持續(xù)地使咱們走向成功？與否其中某些因素已經(jīng)成為咱們進一步走向成功障礙？3、當咱們審視將來成功因素時，咱們還缺少什么？咱們也許具備嗎？如何哺育這些成功因素？績效管理與多元主體：1、公司組織需要績效管理。（1）績效管理是公司實行其戰(zhàn)略載體。（2）績效管理是構(gòu)建和強化公司文化工具。（3）績效管理是公司價值分派基本。（4）績效管理是提高公司管理手段。2、公司管理層需要績效管理。3、公司員工需要績效管理?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理系統(tǒng)中定位：績效管理在公司人力資源管理這個有機系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，發(fā)揮著重要作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中其她模塊實現(xiàn)了較好對接。綜合應用：運用績效管理構(gòu)建核心競爭力提高系統(tǒng)：績效管理是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的、培養(yǎng)核心競爭力重要手段，是公司管理重要內(nèi)容，有其自身規(guī)律性。在運用績效管理手段提高公司核心能力詳細實踐過程中藥注意如下幾種問題：1、擬定績效考核籌劃時要注意從培養(yǎng)公司核心能力角度出發(fā)，公司核心能力是指公司在一種特定期期核心能力，是綜合運用各種能力知識，由諸多競爭力要素互相作用而形成。2、由于公司核心能力培養(yǎng)是一種從上到下漸進過程，只能在擁有運用資源能力基本上才干逐漸形成核心能力，因而，核心能力培養(yǎng)要從基本工作做起。3、最后由于外部環(huán)境對公司核心能力規(guī)定會有所變化，這種變化要反映在公司績效考核籌劃中，因此，公司績效原則要隨公司外部環(huán)境變化及自身發(fā)展需求而變化。第四章績效籌劃一、績效籌劃概述（重點）識記內(nèi)容：1、績效籌劃概念：績效籌劃是一種擬定組織對員工績效盼望并得到員工承認過程。領略內(nèi)容：績效籌劃主體構(gòu)成：績效籌劃主題重要是由人力資源管理專業(yè)人員、員工直接上級和員工本人構(gòu)成?？冃ЩI劃主體職責與作用：績效籌劃主體職責作用人力資源管理專業(yè)人員宣傳組織戰(zhàn)略、文化；制定績效管理制度，明確不同崗位員工績效評價內(nèi)容；組織績效籌劃培訓；解決績效籌劃問題在制度上保證績效籌劃實行在辦法上增進績效籌劃實現(xiàn)直接上級宣傳組織戰(zhàn)略和目的，分解各部門任務；引導并推動不同系列員工建立科學合理績效目的；與下屬員工共同制定員工績效籌劃使用權力增進科學合理績效籌劃制定提高員工參加績效籌劃制定積極性。員工本人理解組織戰(zhàn)略目的，結(jié)合組織、團隊目的和個人實際擬定自己績效目的；擬定個人績效籌劃，并與上級交流溝通使績效籌劃更加有操作性、針對性、可行性、合理性提高員工對績效籌劃認同感，加強執(zhí)行力績效籌劃制定原則：1、與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效籌劃相一致原則。2、突出重點原則。3、可行性原則。4、全員參加原則。5、足夠勉勵原則。6、客觀公正原則。7、綜合平衡原則。8、職位特色原則?？冃ЩI劃構(gòu)成要素：員工績效籌劃及評估表格重要構(gòu)成要素：1、被評估者信息。2、評估者信息。3、核心職責。4、績效籌劃及評估內(nèi)容。5、權重。6、指標值設定。7、績效評估周期。8能力發(fā)展籌劃。簡樸應用：績效籌劃管理中存在問題：1、績效籌劃制定中問題：有效籌劃要從組織實際狀況出發(fā)，過高籌劃會使員工難以完畢甚至無法完畢，從而失去應有指引作用；而過低籌劃，雖然容易完畢，但組織資源沒有得到較好運用和發(fā)展，容易導致資源揮霍。2、績效籌劃實行過程中問題：在績效籌劃實行過程中，由于員工個人、組織以及外部環(huán)境等因素影響，有些員工不能順利地執(zhí)行籌劃。由于互相之間缺少溝通，管理者不能及時理解籌劃執(zhí)行狀況，員工在實際工作中遇到問題也不能得到及時解決，影響了績效籌劃實行效果。3、績效籌劃實行效果反饋中問題：不少管理者往往以為績效籌劃實行效果反饋就是簡樸地通報績效籌劃執(zhí)行狀況，導致溝通范疇過于狹窄；某些管理者緊張如果反饋某些負面信息也許會影響員工工作積極性。而員工并不太關懷就如何改進績效和管理進行進一步溝通。4、績效籌劃修正中問題：一方面，某些組織以為績效籌劃修正只要聽取管理者意見就可以了，不需要員工參加；另一方面，溝通深度往往不夠，多局限與表面現(xiàn)象討論，很少涉及問題本質(zhì)探究，自然要也難以提出有針對性解決方案，從而影響籌劃修正科學性。綜合應用：績效籌劃制定流程：1、績效籌劃準備。2、績效原則擬定。3、績效目的擬定階段。4、績效籌劃溝通。5、績效籌劃審定和確認。二、績效目的擬定（次重點）識記內(nèi)容：績效目的概念：績效目的是對員工在績效評價期間工作任務和工作規(guī)定所做界定，績效目的設定其實就是對員工進行績效評價是參照系。影響績效目的要素：普通來說，績效目的制定必要認真考量兩個要素：其一是部門戰(zhàn)略規(guī)劃。其二是往年績效目的和成果?？冃康臉?gòu)成：普通來說，績效目的有績效內(nèi)容和績效原則兩某些內(nèi)容構(gòu)成。1、績效內(nèi)容：績效內(nèi)容涉及績效項目和績效指標兩個某些。（1）績效項目是績效緯度，也就是說要從哪些方面來對員工績效進行評價?？冃Ь暥?，即績效評價項目重要有三個：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度。（2）績效指標是績效經(jīng)度，指是績效項目詳細內(nèi)容。可以理解為是對項目分解和細化。績效指標擬定有助于保證績效評價客觀性。2、績效原則?？冃г瓌t指與其相相應每一項目的任務應達到績效規(guī)定?？冃г瓌t擬定，有助于保證績效評價公正性。績效內(nèi)容概念與構(gòu)成：績效內(nèi)容界定了員工工作任務，也就是說，它規(guī)定員工在績效評價期間應當做什么樣事情?？冃?nèi)容涉及績效項目和績效指標兩個某些。（1）績效項目是績效緯度，也就是說要從哪些方面來對員工績效進行評價?？冃Ь暥?，即績效評價項目重要有三個：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度。（2）績效指標是績效經(jīng)度，指是績效項目詳細內(nèi)容?？梢岳斫鉃槭菍椖糠纸夂图毣？冃е笜藬M定有助于保證績效評價客觀性?？冃г瓌t概念：績效原則指與其相相應每一項目的任務應達到績效規(guī)定。它明確了員工工作規(guī)定，也就是說，對于績效內(nèi)容界定事情，員工應當如何來做或者做到什么樣限度。領略內(nèi)容：績效目的重要性：1、為員工提供了行動指南，有運用于員工進行自我管理。2、有助于員工理解自己工作在組織中價值。3、為績效實行和績效評價提供了重要根據(jù)?？冃康念愋停?、定量目的與定性目的。2、短期目的與長期目的。3、普通目的與創(chuàng)新目的。4、行為目的與成果目的?？冃康腟MART原則：1、目的是詳細。2、目的是可衡量。3、目的是可達到。4、目的是與公司和部門目的高度有關。5、目的是一時間為基本。簡樸應用：溝通在績效目的制定中重要性：有效績效籌劃管理離不開充分溝通，溝通貫穿于績效籌劃管理全過程，并且在不同階段對溝通又有不同規(guī)定。1、績效籌劃制定式溝通。在籌劃制定之時進行溝通有助于組織成員在某些問題上達到一致意見，從而增強籌劃制定科學性和合理性。2、績效籌劃實行過程中溝通。績效籌劃實行過程中溝通，不但是溝通重點，也是溝通難點。在績效籌劃實行過程中，部門之間良好溝通可以協(xié)調(diào)不同部門之間工作，是資源得到合理配備，從而為績效籌劃順利實行提供支持。3、績效籌劃實行效果反饋中溝通。在績效籌劃執(zhí)行一段時間后，管理者要將籌劃執(zhí)行狀況和員工近期體現(xiàn)告訴員工，讓員工理解自己工作體現(xiàn)以及籌劃執(zhí)行中存在問題等。4、績效籌劃修正中溝通。依照績效籌劃實行效果反饋以及組織內(nèi)外部環(huán)境變化，經(jīng)常需要對本來績效籌劃進行修正。通過認真總結(jié)上階段績效籌劃制定、實行、反饋過程存在局限性，在績效周期內(nèi)，制定更加合理績效籌劃。三、績效評價指標體系設計（重點）識記內(nèi)容：績效評價指標含義：績效評價指標指是對被評價者績效（工作態(tài)度、工作行為、個人能力、業(yè)績等因素）進行評價各項目?？冃гu價指標構(gòu)成要素：績效評價指標構(gòu)成要素可以大體分為指標名稱、指標編號、指標定義三個方面。1、指標名稱：指是對評價指標內(nèi)容作出總體性概括一種名詞界定。2、指標編號：為了便于管理、一目了然，普通需要對各項評價指標進行標號，以以便查詢和管理。3、指標定義：對指標內(nèi)在性質(zhì)和范疇等方面內(nèi)容進行界定、闡明，防止評價雙方在理解上產(chǎn)生差別。績效評價原則體系特性：績效評價原則體系具備完整性、協(xié)調(diào)性和比例性三個特性：1、完整性：是指各種原則應當互相補充，揚長避短，共同構(gòu)成一種完整整體，完整性反映了原則體系配套特性。2、協(xié)調(diào)性：指各種原則之間在有關質(zhì)規(guī)定方面銜接，互相一致協(xié)調(diào)發(fā)展，它反映了原則體系統(tǒng)一性與和諧性。協(xié)調(diào)性有兩種形式：一種是有關性協(xié)調(diào)，另一種是延伸性協(xié)調(diào)。3、比例性：指各種原則之間存在一定數(shù)量比例關系，它反映了原則體系統(tǒng)一性和配比性?？冃гu價尺度概念：績效評價尺度是用來將實際績效和績效原則進行比較并擬定實際績效處在績效原則中詳細位置一種工具，它是在績效原則指引之下用來度量實際績效一把尺子。經(jīng)驗判斷法：經(jīng)驗判斷法是一種重要由決策者依照歷史數(shù)據(jù)和她們自己直觀判斷來擬定權重辦法。重要性排序法：該辦法操作過程為：對要賦予權重幾種指標，按照她們重要性依次排序，分別給每一種指標相應顯示其重要性分數(shù)，最后依照每個評價指標重要限度得分在所有績效指標整體重要限度得分之和中所占比例來擬定各個評價指標權重。對偶比較法：將各個評價指標進行比較，然后將比較成果匯總進行比較，從而得出權重設計辦法。1、指標重要性兩兩比較與賦分。2、記錄行中指標最佳得分，也就是各個指標所在行得分相加。3、求出行中指標權重，用行中各個指標最后得分除以所有指標最后得分之和，即可求出行中各個指標權重。倍數(shù)加權法：一方面選出最次要評價要素，將之設定為1，然后將其她評價要素重要性和該評價要素作比較，得出重要性倍數(shù)，然后進行歸一解決。倍數(shù)加權法長處在于可以有效區(qū)別各評價要素重要限度。層次分析法：層次分析法可以有效減少加權設計中不擬定因素，但是它操作起來也比較復雜。一方面需要建立評判量化級別表。領略內(nèi)容：績效評價指標類型：1、業(yè)績、能力和態(tài)度指標。可以分為工作業(yè)績評價指標、工作能力評價指標、工作態(tài)度評價指標。2、目的指標和挑戰(zhàn)指標?？冃гu價原則規(guī)定：普通而言，一項有效績效評價原則必要具備如下七項規(guī)定：1、原則是基于工作而非基于工作者。2、原則是可以達到。3、原則是為人所知。4、原則是通過協(xié)商而制定。5、原則要盡量詳細并且可以衡量。6、原則有時間限制。7、原則是可以變化?？冃гu價原則類型：1、定量原則和定性原則。2、基本原則和卓越原則。績效評價尺度類型：1、量詞式標度。2、級別式標度。3數(shù)量式標度。4、定義式標度。綜合應用：績效評價指標體系設計環(huán)節(jié)：1、分解組織目的，擬定崗位職責。2、擬定工作要項與工作規(guī)定。3、建議評價指標組合。4、設立評價指標優(yōu)先順序。5、擬定評價指標原則。6、建立評價指標評價尺度?？冃гu價指標原則設計：績效評價指標權重設計辦法：1、經(jīng)驗判斷法。2、重要排序法。3、對偶比較法。4、倍數(shù)加權法。5、層次分析法。設立績效評價指標基本規(guī)定：1、戰(zhàn)略一致性。2、指標內(nèi)涵明確性。3、指標獨立性。4、指標具備針對性。5、指標具備可測性。第五章績效實行一、績效實行概述（次重點）識記：績效實行概念：績效實行是指員工依照已經(jīng)制定好績效籌劃開展工作，管理者對員工工作進行指引監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)助解決，并依照實際工作進展狀況對績效籌劃進行恰當調(diào)節(jié)過程。1、績效實行是一種動態(tài)變化過程。2、績效實行核心是持續(xù)溝通式績效輔導。3、績效實行成果是為績效評估提供根據(jù)。領略：績效實行必要性：1、績效實行是績效籌劃實現(xiàn)保證。2、績效實行可以對績效籌劃進行調(diào)節(jié)。3、績效實行是績效管理重要環(huán)節(jié)。二、持續(xù)績效溝通（重點）識記內(nèi)容：正式溝通概念與類型：普通指在組織系統(tǒng)內(nèi)，根據(jù)組織明文規(guī)定原則進行信息傳遞與交流。分為：書面報告、管理者與員工定期面談、管理者參加小組會議或團隊會議、征詢和進展回顧。非正式溝通概念與類型：非正式溝通辦法沒有事先籌劃，沒有正式會議或書面形式，只是運用非正式會議、閑聊、喝咖啡間歇時間進行簡短交談。領略內(nèi)容：績效溝通作用：1、績效溝通是績效管理體系不可或缺。2、績效溝通是提供考核制度效率基本。3、績效溝通有助于提高工作效率和滿意度。績效溝通渠道：績效溝通渠道重要涉及向下溝通、向上溝通、雙向溝通、績效反饋等形式。書面報告、定期面談、團隊會議、征詢、進展回顧等正式溝通類型優(yōu)缺陷分析：書面報告優(yōu)缺陷：長處缺陷節(jié)約了管理者時間解決了管理者和員工不在同一地點問題培養(yǎng)員工邊工作邊總結(jié)，進行系統(tǒng)思考培養(yǎng)員工書面表達能力可以在短時間內(nèi)收集大量信息信息單項流動，從員工到管理者容易流于形式，員工厭煩寫報告合用性有限，不適合以團隊為工作基本組織，信息不能共享定期面談優(yōu)缺陷：長處缺陷溝通限度較深可以對某些不便公開事情進行溝通員工容易對管理者產(chǎn)生親近感，氛圍融洽管理者可以及時對員工提出問題進行回答和解釋，溝通障礙少面談容易帶有個人感情色彩難以進行團隊間溝通團隊會議優(yōu)缺陷：長處缺陷便于團隊溝通縮短信息傳遞時間和環(huán)節(jié)耗費時間長，難以獲得時間上統(tǒng)一性有些問題難以在公開場合進行討論容易流于形式，走過場人們對會議需求不同，對信息會有選取性過渡4、非正式溝通優(yōu)缺陷：長處缺陷形式多樣，時間地點靈活及時解決問題，辦事效率高提高員工滿意度，起到較好勉勵作用增強員工與管理者之間親近感，利于溝通缺少正式溝通嚴肅性并非所有狀況都可以采用非正式溝通簡樸應用：績效溝通內(nèi)容：1、理解工作狀況?？冃贤ㄗ罨緝?nèi)容，就是理解下屬工作狀況。2、適時進行反饋?？冃Х答伿鞘箚T工理解自身績效水平手段，是績效溝通重要內(nèi)容。3、全程實行輔導?？冃贤A段以及各階段重要工作：1、準備階段績效溝通：傳播理念。公司在實行績效管理之前要做好充分全面溝通工作，要把績效管理目、目的，以及辦法用途普及傳播給公司員工，是她們明白績效管理最后目是客觀考察員工工作優(yōu)劣，揚長避短實現(xiàn)績效持續(xù)改進。2、前期績效溝通：目的認同。通過公司正式戰(zhàn)略溝通渠道將公司戰(zhàn)略意圖和目的清晰地傳達給員工，將公司經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效指標，產(chǎn)生共同方向和目的。3、中期績效溝通：克服障礙。4、后期績效溝通：指引勉勵。后期績效溝通重要是績效考核成果溝通和我下一階段行動籌劃，重要涉及員工績效目的完畢狀況、因素分析等內(nèi)容。綜合應用：績效溝通詳細環(huán)節(jié)：1、營造和諧氛圍，勉勵員工積極交流。2、闡明管理者需要。3、付諸行動。4、進行協(xié)調(diào)式溝通?？冃贤记桑?、堅持績效訓誡原則。2、慎用評論和批評。3、不要容易挑釁性提問。4、避免不當勸告和必定。5、不要貿(mào)然提供建議和命令。6、注意語言使用技巧。7、不要言過其實。8、重要態(tài)度評估。9、要言之有物。10要巧妙地解決爭執(zhí)。三、績效信息收集與分析（重點）識記內(nèi)容：考勤記錄法：這種收集信息辦法最慣用，重要記錄員工出勤狀況，如出勤、缺勤及其因素。生產(chǎn)記錄法：這種辦法在生產(chǎn)服務型組織中慣用，重要記錄如產(chǎn)品數(shù)量、消耗原材料數(shù)目、服務數(shù)量和質(zhì)量等生產(chǎn)狀況。定期抽查法：也稱取樣法。定期抽查生產(chǎn)、加工和服務數(shù)量、質(zhì)量，并由專人記錄抽查狀況。項目評估法：這種辦法采用問卷調(diào)查形式，指定專人對員工逐項評估。核心事件記錄法：就是對員工特別突出或者異常失誤狀況進行記錄。核心事件記錄有助于主管對下屬突出績效進行及時勉勵，對下屬存在問題進行及時反饋和糾偏。減分搜查法：按職位或者崗位規(guī)定規(guī)定應遵守項目，頂出違背規(guī)定減分，定期進行登記。觀測法：觀測法是指主管人員直接觀測員工在工作中體現(xiàn)并將之記錄下來辦法。工作記錄法：該法是指通過工作記錄辦法將員工工作體現(xiàn)和工作成果記錄下來。她人反饋法：這是指管理者通過其她員工報告、反映來理解某些員工工作績效狀況。領略內(nèi)容：績效信息分類及含義：普通而言，可以將績效管理系統(tǒng)需要信息提成兩類，組織層面信息和個人層面信息。1、組織層面信息重要涉及公司長期戰(zhàn)略發(fā)展籌劃、公司年度經(jīng)營籌劃、二級單位（如部門或分部）戰(zhàn)略經(jīng)營籌劃、基層年度經(jīng)營籌劃。（1）長期戰(zhàn)略發(fā)展籌劃是公司和各重要部門為了實現(xiàn)其長期發(fā)展目的而制定使命、愿景、價值觀和戰(zhàn)略規(guī)劃文獻。（2）經(jīng)營籌劃是短期（普通為一年期限），固然更詳細，各單位在擬定年度中應達到目的也更明確。2、員工（個人）層面信息?；趩T工行為和成果可以將員工績效信息細分為兩種類型：（1）以行為為基本信息。（2）以成果為基本信息。績效信息內(nèi)容：目的和原則達到（或未達到）狀況；員工因工作或其她行為受到表揚和批評狀況；證明工作績效突出或低下所需要詳細證據(jù)；對員工找到問題（或者成績）因素有協(xié)助其她數(shù)據(jù)；與員工就績效問題進行談話記錄，問題嚴重時還應讓員工簽字。信息收集與分析目：1、提供一份以事實為根據(jù)員工工作狀況績效記錄，為績效評價及有關決策作基本；2、及時發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案；3、對員工進行行為、態(tài)度信息掌握，發(fā)現(xiàn)長處和短處，以便有針對性地提供培訓與再教誨；4、在發(fā)生法律糾紛時為組織決策辯護。信息收集與分析意義：1、信息收集是績效管理工作基本環(huán)節(jié)。2、績效信息有助于提高管理效率。3、績效信息是決策根據(jù)。4、績效信息是解決各種糾紛根據(jù)?？冃畔⑹占琅c途徑：1、績效信息渠道與來源：信息收集渠道可以公司中所有員工。績效信息收集可以有各種主體：（1）直接客戶。（2）總經(jīng)理。（3）員工。（4）管理者或直線主管（經(jīng)理）。（5）同管理者部門和管理者員工有聯(lián)系其她部門經(jīng)理和員工。（6）供應商。績效信息重要有如下幾種來源：（1）現(xiàn)存數(shù)據(jù)。（2）暫時調(diào)查數(shù)據(jù)，重要是員工行為、態(tài)度、能力等指標信息。（3）初加工信息，這是指將所有收集到原始數(shù)據(jù)依照一定目的進行了一定限度加工解決數(shù)據(jù)。2、績效信息載體：數(shù)據(jù)載體有文檔、電子版本。績效文檔可以是復雜表格，也可以是簡樸筆錄。3、績效信息成果體現(xiàn)形式：績效信息最后成果形式是用于不同目和場合各類績效信息報告。簡樸應用：績效信息收集常用誤區(qū)：1、績效管理與尋常管理割裂。2、績效信息跟蹤記錄不全。3、績效信息不能體現(xiàn)指標內(nèi)容?？冃畔⑹占瓌t：1、有目收集信息。2、讓員工參加收集信息。3、抽樣法收集信息。4、將事實與推測區(qū)別開來。5、簡樸適度原則。綜合應用內(nèi)容：績效信息收集測略：第六章績效考核一、績效考核概述（重點）識記內(nèi)容：績效考核概念：績效考核普通又被稱為績效評估、績效評價或業(yè)績考核，它是運用科學考核辦法根據(jù)職位闡明書和績效考核原則對員工在績效周期內(nèi)工作過程、工作成果和工作潛力進行有組織、有環(huán)節(jié)地考核和評價，并將定成果反饋給員工過程。信度概念：信度是指績效考核成果一致性和穩(wěn)定性限度，即用同一考核辦法和程序?qū)T工在相近時間內(nèi)所進行兩次測評成果應當是一致。效度概念：效度是指考核成果與真正工作績效有關限度，即用某一考核原則所測到與否是真正想測評東西，它強調(diào)績效考核方案辦法測量人能力和實際績效內(nèi)容精確性限度。常用績效考核誤差類型及其概念：1、暈輪誤差：普通又稱為暈輪效應，是指當評估者對一種人呢某種特形成好或壞印象后，她會傾向于據(jù)此推論該人其她方面特性，從而導致以偏蓋全，產(chǎn)生評估誤差。2、邏輯誤差：邏輯誤差是指考核者在對某些邏輯關系評價要素進行評價時，使用簡樸推理而導致誤差。3、首因誤差：首因誤差，也稱第一映像誤差，是指員工在績效籌劃實行初期績效體現(xiàn)對考核者考核其后來績效體現(xiàn)會產(chǎn)生延續(xù)性影響。4、近因誤差：近因即近來印象，由于在形成印象過程中不斷有新信息提供，而本來印象已徐徐淡忘，導致近來印象對人認知具備重要影響。5、寬敞化傾和嚴格化傾向：寬敞化傾向是績效考核中一種比較普遍誤差行為，它是指考核主體在考核中故意放寬原則，對被考核者所做出評價往往高于其實際業(yè)績傾向。6、趨中化傾向：趨中化傾向是指考核者對一組被考核者做出考核成果相差不多，且都集中在考核原則中間及偏高位置，導致考核成績拉不開距離。7、個人偏見誤差：考核者個人偏見是指在進行各種考核時，考核者也許在員工個人特性，如民族、性別、年齡、性格、興趣等方面存在偏見，或者偏愛與自己行為或人格相近人，導致人為不公平。8、對比效應。對比效應是指在績效考核中，將某一被考核者與其前某位考核者進行對照，從而依照考核者印象和偏愛做出與被考核者實際工作狀況有偏差結(jié)論。9、溢出誤差：溢出誤差是指因素被考核者在考核期之前績效失誤而減少其考核級別。領略內(nèi)容：1、績效考核不同類型劃分及含義：2、績效考核意義：對員工而言：1、績效考核為員工晉升、降職等提供根據(jù)。2、績效考核能理解員工素質(zhì)狀況以及培訓發(fā)展需求。3、績效考核為薪酬決策提供根據(jù)。4、績效考核是人員勉勵手段。對組織而言，績效考核已經(jīng)成為組織管理強有力手段之一。1、績效考核是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的有效工具。2、通過績效管理改進組織整體運營管理。3、為下一期績效管理指標完畢作準備?？冃Э己送獠亢蛢?nèi)部影響因素：（一）外部因素。外部因素重要指組織所處外部環(huán)境，涉及組織所處特定經(jīng)濟環(huán)境、市場狀況、社會因素和政治、法律因素等。1、國家法律法規(guī)。2、公司所處行業(yè)。（二）內(nèi)部因素。1、主觀因素，主觀因素重要涉及對考核結(jié)識和績效考核者專業(yè)限度。2、客觀因素。涉及公司發(fā)展階段、員工類型、人力資源系統(tǒng)規(guī)范化限度、成本、人力資源管理組織構(gòu)造、公司文化支持限度。信度影響因素：影響考核信度因素有考核者和被考核情緒、疲勞限度、健康狀況等，也有與考核原則關于因素，如考核項目數(shù)量和程序，忽視了某些重要考核維度，不同考核者對所考核項目數(shù)量和程序，忽視了某些重要考核維度，不同考核者對所考核維度意義及權重有不同結(jié)識等，這些因素都會減少考核信度。信度判斷辦法及其含義：1、重測辦法。這一辦法規(guī)定在兩個或兩個以上不同場合，使用同一考核辦法測量同一組被考核者，不同步期考核成果相似限度比較高就闡明信度較高。這一辦法事實上是評估績效考核辦法在不同步期穩(wěn)定性。2、考核者內(nèi)部信度測量。即通過兩個或兩個以上考核者獨立考核統(tǒng)一員工績效，檢查不同考核者成果與否一致，與否不接受考核者個人因素影響。3、考核量表內(nèi)部信度測量。即檢查同一考核維度所有考核項目與否測評是同一內(nèi)容，如果測評是同一內(nèi)容，則闡明考核量表內(nèi)部一致性高，即內(nèi)在信度高。效度影響因素：效度考核效度一方面要受被考核者績效因素影響，即與否有效考慮了被考核者工作績效所有重要內(nèi)容；另一方面還要受到組織分析層次影響，與否對組織、部門或團隊、個人三個層次績效進行了清晰界定；最后要受到考核時間影響，過早或過晚地考核均會影響考核有效性。效度判斷辦法及其含義：效度分析有諸各種辦法，其測量成果反映效度不同方面：1、內(nèi)容效度。內(nèi)容效度又稱表面效度或邏輯效度，是指所設計題項能否代表所有測量內(nèi)容或主題。對內(nèi)容效度效度常采用邏輯分析與記錄分析相結(jié)合辦法進行評價，重要根據(jù)調(diào)查設計人員主觀判斷來測定績效考核指標體系設計與否有效反映被考核者重要工作內(nèi)容和績效規(guī)定。2、預測效度。預測效度是指對個體既有工作績效考核成果與下一考核期間考核成果與否具備有關性，與否可以預測員工工作預期績效。評價預測效度辦法是有關分析或差別明顯性檢查，但在實際操作中選取一種指標或考核工具作為一種適當準則往往十分困難，使這種辦法應用受到一定限制。3、構(gòu)造效度。構(gòu)造效度是指考核成果體現(xiàn)出來某種構(gòu)造與測量之間相應限度，用以考察量表實際測量是哪些特性，表達績效考核在多大限度上對的驗證了考核設計時理論構(gòu)想。構(gòu)造效度所采用辦法是因子分析。績效考核原則：1、客觀公正原則。2、公開性原則。3、嚴格性原則。4、及時反饋原則。5、差別界限原則。6、單頭考核原則。7、定期化和制度化原則。8、針對性原則。簡樸應用：避免考核者誤差可采用辦法：1、科學選取考核主體。2、對考核主體進行必要培訓。3、選取對的績效考核辦法。4、及時有效地調(diào)節(jié)績效考核體系。綜合應用：績效考核組織層面實行類型與程序：二、績效考核主體（次重點）識記內(nèi)容：績效考核主體類型：績效考核主體是組織績效考核人，合格績效考核者應理解被考核者職位性質(zhì)、工作內(nèi)容、規(guī)定以及績效考核原則，熟悉被考核者工作體現(xiàn)，最佳有近距離觀測其工作機會，同步要公正客觀。主體可選用被考核者主管、同事、下屬、被考核者本人、顧客和外部專家。領略內(nèi)容：主管考核優(yōu)缺陷：主管考核指上級主管對下屬員工考核，可以分為直接主管和間接主管考核。（1）直接主管考核長處：第一，直接主管平時與員工接觸最多，對員工崗位職責和工作任務、工作體現(xiàn)比較熟悉，因而對員工考核可以做到全面、科學；第二，考核可與加薪、獎懲相結(jié)合，有機會與下屬更好地溝通，理解其想法，發(fā)現(xiàn)其潛力；第三，有直接主管考核其員工可以增長主管在員工心中權威性，有助于主管指揮和命令有效執(zhí)行；第四，直接主管考核可以增長主管責任心，提高其積極性，進而可以通過考核工作推動其下屬進行必要培訓和指引工作。（2）直接主管考核缺陷：第一，由于直接主管掌握著切實獎懲權，考核時下屬往往心理承擔較重，不能保證考核公正客觀，也許會挫傷下屬積極性；第二，直接主管容易因個人喜好影響考核成果客觀性和公正性；第三，上級不也許理解員工所有行為，故考核也存在有失客觀也許；第四，為了考核好員工，直接主管要花諸多時間和精力在員工工作體現(xiàn)上。簡樸應用：績效考核主體選取規(guī)定：1、績效考核主體選取要有助于實現(xiàn)考核目。2、績效考核主體應對所考核人員工作狀況有一定理解。3、注重主管主導性作用。三、績效考核內(nèi)容（普通）領略內(nèi)容：績效考核內(nèi)容選用原則：1、與公司文化和管理理念相一致。2、對考核內(nèi)容進行分類。3、不考核無關內(nèi)容。4、考核要有側(cè)重。簡樸應用內(nèi)容：市場營銷人員績效考核內(nèi)容：1、公司營銷人員績效考核特性與規(guī)定，其特性為：需要更高人力投資成本；工作壓力大；容易衡量；自主性較強；工作時間彈性大；定量指標與定性指標兼顧。其規(guī)定為：一方面，量化業(yè)績指標要占整體考核很大比重，并且這種業(yè)績指標與公司整體戰(zhàn)略目的掛鉤。但是，同步需要加入定性指標來約束其尋常行為；另一方面，從團隊角度出發(fā)，其考核體系里往往加上內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)考核指標，涉及團隊協(xié)作能力、信息系統(tǒng)建立狀況、工作態(tài)度等。2、營銷人員績效考核指標：（1）指標類型：業(yè)績指標、行為指標、能力指標。（2）營銷經(jīng)理考核指標：營銷籌劃完畢率、營銷經(jīng)理管理營銷人員達標率、營銷費用使用率、信息系統(tǒng)管理、工作態(tài)度。（3）營銷人員目的考核。行政管理人員績效考核內(nèi)容：行政管理人員績效考核內(nèi)容：1、行政管理人員考核方向：對于行政人員考核普通通過下列途徑來進行：市場、公司、業(yè)務部門、員工。2、行政管理人員“業(yè)績”量化：①籌劃管理以一定質(zhì)量規(guī)定下工作量和進度量為指標，把行政管理人員工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精準數(shù)字來加以衡量東西。②籌劃管理并不是一種單一籌劃，而是有著多維精準刻度一種籌劃體系和一種籌劃網(wǎng)絡，它貫穿整個公司工作，從生產(chǎn)經(jīng)營到行政管理各個方面，都可以成為把握、可以衡量東西。量化考核行政管理人員需要遵循目的導向、成果導向和籌劃導向，避免跌入“量化陷阱”。對的確找不到直接量化指標崗位或人員，可以選取嗎，滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務投訴次數(shù)、月度工作籌劃、任務考核等方式。3、素質(zhì)考核：（1）素質(zhì)考核內(nèi)容。在對行政管理人員素質(zhì)考核中，應當著重考察其心理素質(zhì)，即重要從其籌劃、組織、用人、指揮和控制等方面能力來考察，其核心是協(xié)調(diào)能力，相對權重也最大。（2）考核者選取。（3）素質(zhì)考核與業(yè)績考核關系。生產(chǎn)運營人員績效考核內(nèi)容：1、生產(chǎn)運營人員績效。2、生產(chǎn)運營人員績效考核內(nèi)容：生產(chǎn)運營人員績效考核內(nèi)容普通涉及員工工作業(yè)績和態(tài)度，普通分為德、能、勤、績四個方面內(nèi)容。研發(fā)人員績效考核內(nèi)容：1、研發(fā)人員考核難點。（1）目單一、導向不盡合理。（2）指標體系簡樸粗放。（詳細體現(xiàn)為：第一，考核指標構(gòu)成不合理。第二，考核指標與被考核者職務工作關聯(lián)性不強。第三，考核指標權重設立不合理。第四，團隊績效沒有貫徹到個體。）（3）辦法片面僵化，操作程序粗糙。（4）考核主體選取存在缺陷。2、變革研發(fā)人員績效考核體系。（1）考核內(nèi)容要兼顧各種方面。（2）合理設立考核主體。（3）選取相應績效考核辦法。（4）溝通應貫穿于考核整個過程。中高層管理人員績效考核內(nèi)容：1、高層管理人員績效考核：（1）考核內(nèi)容：高層管理人員與否能“做對的事”成為對其進行績效考核核心所在。對高層管理人員績效考核更多地注重詳細、可量化且與組織運營有關指標，重要是某些財務指標，如股東回報率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)回報率、銷售增長率、利潤、成本等指標。（2）考核指標。普通有財務指標，涉及收入增長率、成本減少率、勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)運用率和投資回報率等；客戶指標，涉及市場份額、老客服挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度；內(nèi)部運營指標，重要考核對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目的影響最大業(yè)務流程創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程、售后服務過程等；學習和成長指標，重要涉及員工能力提高、信息系統(tǒng)建構(gòu)、勉勵、授權與互相配合等。（3）自我述職。2、中層管理人員績效考核。（1）考核內(nèi)容：第一，績效考核。第二，專業(yè)知識和技能考核。第三，管理能力。第四，指引能力。第五，溝通和協(xié)調(diào)能力。第六，創(chuàng)新能力。（2）考核指標。中層管理人員績效考核指標來自于組織發(fā)展和戰(zhàn)略目的，通過度解各個方面目的，形成中層管理人員核心績效指標（KPI）。中層管理者考核普通采用360度考核辦法。人力資源管理人員績效考核內(nèi)容：1、人力資源管理人員績效工作類型。（1）普通性人力資源績效工作。人力資源規(guī)劃；人力資源選拔、聘任與評估；人力資源培訓和開發(fā)；人力資源薪酬福利；人力資源綜合性管理。第七章績效反饋一、績效反饋概述（重點）識記內(nèi)容：績效反饋含義與構(gòu)成：績效反饋是為了讓員工理解自己在本績效周期內(nèi)業(yè)績與否達到所定目的，行為態(tài)度與否合格，讓管理者和員工雙方達到對評估成果一致看法；雙方共同探討績效未合格因素所在并制定績效改進籌劃，同步，管理者要向員工傳達組織盼望，雙方對績效周期目的進行探討，最后形成績效合約。反饋是一種雙向動態(tài)過程，由反饋源、所傳送反饋信息、反饋接受者三某些構(gòu)成。領略內(nèi)容：績效反饋作用：一方面，績效反饋在考核者與被考核者之間架起了一座溝通橋梁，是考核公開化，保證考核公平與公正。另一方面，績效反饋是提高績效保證。最后，績效反饋可以排除目的沖突，有助于增強公司核心競爭力。績效反饋分類及其含義：績效反饋基本原則：1、經(jīng)常性原則。2、對事不對人原則。3、對問少講原則。4、著眼將來原則。5、對的引導原則。6、制度化原則。簡樸應用：績效反饋基本環(huán)節(jié)：1、制定績效面談籌劃。2、做好績效面談準備。3、被考核人述職。4、考核人對被考核人預評估。5、考核負責人與被考核人雙向溝通。6、有分歧，提請仲裁。7、仲裁意見。8、擬定被考核人年度（或季度）績效考核得分。9、考核雙方商討績效改進籌劃。10、傾聽被考核人對工作建議及其她方面意見，作好記錄，并給出初步答復。11、填寫《崗位責任考核書》。二、績效反饋面談（重點）識記內(nèi)容：績效面談含義：所謂績效面談，是指績效成果反饋者與被考核人之間共同針對績效評估成果所做檢視與討論?？冃Х答伱嬲勆婕皟蓚€方面：一是將績效考核詳細狀況告知被考核人，給其此后改進工作提供詳細方向和信息；二是從被考核人那里詳細理解績效考核制度及運營機制方面存在問題，為下一步改進考核辦法積累信息。績效反饋面談詳細內(nèi)容：1、工作業(yè)績。2、行為體現(xiàn)。3、改進辦法。4、新目的。領略內(nèi)容：績效反饋面談意義：1、有助于對的評估員工績效。2、有助于探討績效未合格因素所在并制定績效改進籌劃。3、有助于管理者向被管理者傳遞組織盼望。4、有助于員工形成個人績效合約。績效反饋面談原則：1、建立并維護彼此之間信任。2、清晰闡明面談目和作用。3、勉勵員工多說話。4、注意安全身心傾聽。5、避免對立與沖突。6、集中于將來而非過去。7、集中在績效，而不是性格特性。8、找出待改進地方，制定詳細改進辦法。9、該結(jié)束時立即停止。10、以積極方式結(jié)束面談?？冃Х答伱嬲勵愋停?、正面反饋。正面反饋即咱們普通所說“表揚”，表揚要對癥下藥，才干達到目。正面反饋要注意三點：①真誠。②詳細。③建設性。2、反面反饋。①“批評”藝術之一：漢堡辦法。先表揚特定成就，予以真心必定，然后將需要改進“特定”行為體現(xiàn)提出來；最后以必定和支持結(jié)束。②“批評”藝術之二：BEST反饋。描述行為、表達后果、征求意見、放眼將來。簡樸應用：1、績效反饋面談籌劃及準備：（一）管理者應做準備：1、選取適當時間。2、選取適當場合。（二）員工應當做準備。1、填寫自我評價表。2、準備好個人發(fā)展籌劃。3、準備好向主管人員提出問題。4、將自己工作安排好。2、績效反饋面談辦法：1、傾聽法。2、說服法。3、解決問題法。3、績效成果反饋環(huán)節(jié)：第一，勝深呼吸。第二，仔細聆聽。第三，弄清晰所有問題，以擬定理解限度。第四，承認聽到了什么，懂得了什么，而不去爭論。第五，整頓聽到信息，然后迅速決定，批準什么，不批準什么。4、績效反饋面談注意點：1、詳細描述員工存在局限性，對事不對人，描述而不作判斷，不能由于員工某一點局限性，就做出員工如何不行之類感性判斷。2、要客觀、精確地描述員工行為所帶來后果，你只要客觀精確地描述了員工行為所帶來后果，員工自然就會意識到問題所在。3、從員工角度，以聆聽態(tài)度聽取員工本人看法，聽員工怎么看待問題，而不是始終喋喋不休地輔導。4、與員工探討下一步改進辦法，與員工共同商定將來工作中應如何加以改進，并形成書面內(nèi)容，經(jīng)雙方簽字承認。5、績效反饋面談效果評估：績效反饋面談后，主管需要對面談效果進行評估，以便調(diào)節(jié)績效反饋面談方式，獲得更好面談效果?？冃Х答伜髥T工在工作行為方面體現(xiàn)出如下四種反映：1、積極、積極工作。2、保持本來工作態(tài)度。3、悲觀、被動工作。4、抵制工作。綜合應用：績效反饋面談技巧：1、積極傾聽技巧（第一，使用目光接觸。第二，呈現(xiàn)贊許性表情和恰當面部表情。第三，重要傾聽，不要多說。第四，避免中間打斷員工談話。第五，復述。第六，避免分心動作或舉動。）2、表達技巧（第一，提某些開放性問題。第二，做出恰當反映。第三，恰本地提問。）3、體態(tài)語言恰當表達。4、適時詢問員工看法。5、結(jié)束面談技巧。激發(fā)績效反饋面談潛在作用：1、在評價面談之前讓員工本人先對個人績效進行自我評價。2、勉勵員工積極參加績效反饋過程。3、多問少講，積極地傾聽。4、避免偏見與先入為主。5、通過贊揚必定員工有效業(yè)績。6、把重點放在解決問題上。7、將績效反饋集中在行為上或成果上而不是人身上。8、反饋應詳細。9、盡量少批評。10、制定詳細績效改進目的，擬定檢查改進進度日期。11、保證理解。第八章績效考核成果應用一、績效考核成果應用概述（普通）領略：績效考核成果應用原則：1、以人為本，增進員工科學、全面、可持續(xù)發(fā)展。2、將員工個體與組織發(fā)展聯(lián)系起來，實現(xiàn)員工與公司共同發(fā)展良好愿景。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合運用，為其她人力資源管理模塊提供良好基本。簡樸應用：績效考核成果中浮現(xiàn)問題：1、績效評價反饋不及時或者沒有反饋。2、績效評價與員工切身利益結(jié)合部不緊密。3、員工績效評價與員工培訓和個人發(fā)展沒有較好結(jié)合。4、績效考核成果應用形式傾向化嚴重。二、績效改進（重點）識記內(nèi)容：績效改進概念：績效改進是一種整體性和系統(tǒng)化工具與辦法，指為有效解決績效問題，運用系統(tǒng)思維，通過度析問題及其主線因素找到有效解決辦法，并選出最具經(jīng)濟效益實行方案，從而提高組織績效?？冃Ц倪M核心要素：1、績效改進以解決組織績效問題、提高組織績效為目的。2，績效改進需要系統(tǒng)化與整體化思維與辦法。3、績效改進不是拘泥于一種特定辦法和技術。領略內(nèi)容：績效改進基本原則：1、以系統(tǒng)思想為指引，遵循系統(tǒng)辦法。2、以成果為導向，強調(diào)“執(zhí)果索因”與“對癥下藥”。3、追求最佳成本效益比。簡樸應用：績效改進模型：1、ADDIE模型。ADDIE（分析、設計、開