創(chuàng)業(yè)學(xué)第4版 課件 第09章 新創(chuàng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展

創(chuàng)業(yè)學(xué)（第4版·數(shù)字教材版）第09章新創(chuàng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展名人名言在明天的創(chuàng)業(yè)者經(jīng)濟(jì)中，管理者和他們的公司有可能面對(duì)重要但令人興奮的挑戰(zhàn)。創(chuàng)新在未來(lái)的經(jīng)濟(jì)中將有比今天更重要的地位。在公司系統(tǒng)、運(yùn)作、文化、組織各方面都存在的創(chuàng)新將具有更大的重要性。過(guò)程創(chuàng)新也將越來(lái)越重要。管理和培育這些創(chuàng)新仍是一項(xiàng)關(guān)鍵的管理挑戰(zhàn)。 ——沙克·A.拉克（ShakerA.Zahra）第1節(jié)新創(chuàng)企業(yè)的生命周期一、新創(chuàng)企業(yè)的“三階段論”新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)與老化，如同生物體一樣，也要經(jīng)歷三個(gè)階段：成長(zhǎng)階段--孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期成熟階段--盛年期、穩(wěn)定期老化階段--貴族期、內(nèi)耗期、官僚期、死亡期愛迪思的企業(yè)生命周期模型一、新創(chuàng)企業(yè)的“三階段論”時(shí)期特征孕育期企業(yè)尚未誕生，僅僅是一種創(chuàng)業(yè)的意圖。嬰兒期行動(dòng)導(dǎo)向，機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，缺乏規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)方針；表現(xiàn)不穩(wěn)定；易受挫折；管理工作受危機(jī)左右；不存在授權(quán)，管理上常唱獨(dú)角戲；創(chuàng)業(yè)者成為企業(yè)生存的關(guān)鍵因素。學(xué)步期企業(yè)已經(jīng)克服了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，銷售節(jié)節(jié)上升，企業(yè)表現(xiàn)出快速成長(zhǎng)勢(shì)頭，但企業(yè)仍是機(jī)會(huì)優(yōu)先，被動(dòng)的銷售導(dǎo)向，缺乏連續(xù)性和重點(diǎn)，因人設(shè)事。青春期企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響，并借助有效授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變和企業(yè)目標(biāo)的替換而再生。新老員工之間、創(chuàng)業(yè)者與中高層管理者之間、創(chuàng)業(yè)者與公司之間、集體與個(gè)人目標(biāo)之間的沖突，是這一時(shí)期的主要問題。盛年期企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮作用；視野的開拓與創(chuàng)造力的發(fā)揮已制度化；注重成果，企業(yè)能夠滿足顧客的需求；能夠制定并貫徹落實(shí)計(jì)劃；無(wú)論從銷售還是盈利能力來(lái)講，企業(yè)都能承受增長(zhǎng)所帶來(lái)的壓力；企業(yè)分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生出新的事業(yè)。穩(wěn)定期企業(yè)依然強(qiáng)健，但開始喪失靈活性，表現(xiàn)為對(duì)成長(zhǎng)的期望值不高；不努力占領(lǐng)新市場(chǎng)和獲取新技術(shù)；對(duì)構(gòu)筑發(fā)展遠(yuǎn)景失去了興趣；對(duì)人際關(guān)系的興趣超過(guò)了對(duì)冒險(xiǎn)創(chuàng)新的興趣。貴族期將大量資金投入控制系統(tǒng)、福利措施和一般設(shè)備上；強(qiáng)調(diào)做事方式，而不問內(nèi)容和原因；企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新，把兼并其他企業(yè)作為獲取新的產(chǎn)品和市場(chǎng)的手段；資金充裕，成為潛在的購(gòu)并對(duì)象。內(nèi)耗期（官僚早期）強(qiáng)調(diào)是誰(shuí)造成了問題，而不去關(guān)注應(yīng)該采取什么措施來(lái)補(bǔ)救；沖突和內(nèi)訌層出不窮；注意力集中到內(nèi)部的爭(zhēng)斗，忘記了顧客。官僚期制度繁多，行之無(wú)效；與世隔絕，只關(guān)心自己；沒有把握變化的意識(shí)；顧客必須想好種種辦法，需繞過(guò)或打通層層關(guān)卡，才能與之打交道。二、新創(chuàng)企業(yè)的“四階段論”培育衰退成熟成長(zhǎng)四階段論二、新創(chuàng)企業(yè)的“四階段論”培育階段

1新創(chuàng)企業(yè)包括培育階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段四個(gè)階段。培育階段是企業(yè)的初創(chuàng)階段企業(yè)生存能力較弱市場(chǎng)占有率低市場(chǎng)地位不穩(wěn)定，很容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅企業(yè)的管理工作也不規(guī)范充滿活力，有“初生牛犢不怕虎”的拼搏精神“生存第一”是企業(yè)面臨的首要問題成長(zhǎng)階段

2較高的成長(zhǎng)速度初顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)占有率明顯提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力不斷增強(qiáng)企業(yè)主業(yè)突出二、新創(chuàng)企業(yè)的“四階段論”

成熟階段

3成長(zhǎng)速度將會(huì)放緩利潤(rùn)率仍有提高已具備了較大的規(guī)模市場(chǎng)產(chǎn)品覆蓋率高需拓展新的領(lǐng)域和新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)衰退階段

4企業(yè)步入衰退階段的原因：一是企業(yè)隨某個(gè)關(guān)鍵人物（如創(chuàng)業(yè)者）的離去而衰退二是隨產(chǎn)品的消亡而衰退三是因技術(shù)的落后而衰退四是隨企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的自然老化而衰退。二、新創(chuàng)企業(yè)的“四階段論”成長(zhǎng)階段主要特征管理要?jiǎng)?wù)孕育期可塑性強(qiáng)；投入大而建設(shè)周期較長(zhǎng)；對(duì)企業(yè)以后的發(fā)展影響大。企業(yè)應(yīng)把主要精力放在抓建設(shè)質(zhì)量和生產(chǎn)的準(zhǔn)備工作上，包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、流動(dòng)資金的籌措、原材料的準(zhǔn)備、人員的培訓(xùn)以及管理組織模式的選擇等方面。求生存期實(shí)力較弱，依賴性強(qiáng)；產(chǎn)品方向不穩(wěn)定，轉(zhuǎn)業(yè)率高；創(chuàng)新精神強(qiáng)；發(fā)展速度不穩(wěn)定，波動(dòng)大；破產(chǎn)率高；管理工作不規(guī)范；企業(yè)缺乏自己的形象。企業(yè)應(yīng)把主要精力放在做好基礎(chǔ)工作，樹立自己的形象和開拓產(chǎn)品市場(chǎng)上。高速成長(zhǎng)期實(shí)力增強(qiáng)；形成了自己的主導(dǎo)產(chǎn)品；由單廠企業(yè)向多廠企業(yè)發(fā)展；創(chuàng)造力強(qiáng)，發(fā)明創(chuàng)造投入使用快；發(fā)展速度快、波動(dòng)??；企業(yè)專業(yè)化水平提高，企業(yè)間協(xié)作加強(qiáng)；管理逐步規(guī)范化。企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)該逐步由爭(zhēng)取生存轉(zhuǎn)到爭(zhēng)取有利的發(fā)展機(jī)會(huì)和爭(zhēng)取各種發(fā)展資源方面，抓住時(shí)機(jī)，使企業(yè)獲得快速、健康的成長(zhǎng)，同時(shí)，要全面估計(jì)自己的實(shí)力，控制好發(fā)展規(guī)模，切忌盲目擴(kuò)張，以免陷入困境。成熟期發(fā)展速度減慢，甚至出現(xiàn)停止發(fā)展的現(xiàn)象，但效益提高；產(chǎn)品逐步向多樣化方向發(fā)展，并形成特色產(chǎn)品；企業(yè)向集團(tuán)化方向發(fā)展；樹立起良好的企業(yè)形象；分權(quán)管理；創(chuàng)新精神減弱，思想趨于保守。企業(yè)工作重點(diǎn)是如何保持創(chuàng)新精神，防止和克服驕傲自滿情緒，努力挖掘企業(yè)潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益，延緩衰退期的到來(lái)。衰退期“大企業(yè)病”日益嚴(yán)重；工藝落后，技術(shù)裝備陳舊；產(chǎn)品老化；生產(chǎn)萎縮，效益降低；負(fù)債增加，財(cái)務(wù)狀況惡化。企業(yè)工作重點(diǎn)是盡量縮短衰退期，促進(jìn)企業(yè)的蛻變。蛻變期企業(yè)的經(jīng)濟(jì)形體、實(shí)務(wù)形體和產(chǎn)品發(fā)生革命性的、脫胎換骨的變化，通過(guò)這種變化獲得新生。企業(yè)獲得新生的工作重點(diǎn)是改變企業(yè)的法律形態(tài)；兼并重組；吸引別的企業(yè)參與企業(yè)的技術(shù)改造；放棄原先的經(jīng)營(yíng)方向，改變經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，轉(zhuǎn)向別的事業(yè)或者產(chǎn)品。新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)階段的主要特征與管理要?jiǎng)?wù)三、企業(yè)生命周期理論的啟示依據(jù)企業(yè)生命周期發(fā)展規(guī)律，突破各個(gè)階段發(fā)展的極限，是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的硬道理。創(chuàng)辦人（founders）每個(gè)新創(chuàng)企業(yè)都必須有一流的創(chuàng)業(yè)者專注（focused）創(chuàng)業(yè)企業(yè)專注于利基市場(chǎng)，并從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng)速度（fast）快速?zèng)Q策并立即行動(dòng)靈活（flexible）博采眾長(zhǎng)，隨機(jī)應(yīng)變不斷創(chuàng)新（forever-innovating）孜孜以求，不斷創(chuàng)新扁平化（flat）盡可能減少組織結(jié)構(gòu)的管理層次節(jié)約（frugal）通過(guò)減少管理費(fèi)用和提高生產(chǎn)率來(lái)降低成本友好（friendly）與顧客、供應(yīng)商和員工保持友好關(guān)系興趣（fun）與創(chuàng)業(yè)企業(yè)相伴，興趣無(wú)窮成功企業(yè)的“9F像素”第2節(jié)新創(chuàng)企業(yè)的養(yǎng)生之道以企業(yè)家才能為主導(dǎo)的決定論1吉爾認(rèn)為，影響中小企業(yè)成長(zhǎng)的主要因素有：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)5年以上的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)資金的獲取市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)與技能識(shí)別和把握機(jī)遇的能力企業(yè)內(nèi)部管理效率市場(chǎng)快速反應(yīng)能力、控制能力、快速集中資源能力與顧客的關(guān)系，快速準(zhǔn)確提供服務(wù)的能力計(jì)劃和控制能力創(chuàng)業(yè)者從手藝人到職業(yè)管理者的轉(zhuǎn)變創(chuàng)業(yè)動(dòng)力一、新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的決定因素一、新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的決定因素企業(yè)家、企業(yè)與戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)的決定論2斯托里從企業(yè)家、企業(yè)和戰(zhàn)略三個(gè)方面對(duì)以往研究成果進(jìn)行了梳理：企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)、行業(yè)背景及管理經(jīng)驗(yàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)屬性、地域位置及規(guī)模企業(yè)的市場(chǎng)定位和出口導(dǎo)向等方面的因素這三方面的因素共同發(fā)生作用。只有當(dāng)它們恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合在一起時(shí)，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，而當(dāng)其中某些因素不起作用或配合不佳時(shí)，成長(zhǎng)就會(huì)很慢甚至不能成長(zhǎng)或衰退。一、新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的決定因素企業(yè)與產(chǎn)業(yè)相互制約的決定論3奧杰斯從企業(yè)和產(chǎn)業(yè)兩個(gè)層面分析了影響企業(yè)成長(zhǎng)的因素：企業(yè)層面的因素包括初始規(guī)模、資本集約度、債務(wù)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)層面的因素包括產(chǎn)業(yè)的平均企業(yè)規(guī)模、資本密集度、債務(wù)結(jié)構(gòu)、邊際成本、研發(fā)投入、年均增長(zhǎng)率和新企業(yè)進(jìn)入率企業(yè)與產(chǎn)業(yè)的相互制約是“一榮俱榮，一損俱損”的關(guān)系。一、新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的決定因素企業(yè)成長(zhǎng)的系統(tǒng)工程決定論4卡多佐通過(guò)對(duì)文獻(xiàn)的梳理和對(duì)百余家企業(yè)的訪談，提出了影響企業(yè)成長(zhǎng)的因素體系，得出影響企業(yè)健康成長(zhǎng)的七方面因素：缺乏企業(yè)愿景創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)缺乏核心價(jià)值觀難以識(shí)別適中的經(jīng)營(yíng)規(guī)模企業(yè)成長(zhǎng)生不逢時(shí)企業(yè)成長(zhǎng)期望不切實(shí)際不適宜的產(chǎn)品牽制了企業(yè)的成長(zhǎng)不能有效地整合和配置各種資源。一、新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的決定因素企業(yè)與政府的二元因素決定論5劉萬(wàn)元認(rèn)為，影響和制約企業(yè)健康成長(zhǎng)因素有：企業(yè)層面的因素主要包括企業(yè)文化、人力資源、管理方式、產(chǎn)品品種、資產(chǎn)規(guī)模、人才水平與規(guī)模、營(yíng)銷規(guī)模和研發(fā)技術(shù)實(shí)力等政府層面的因素主要包括政府觀念、政策措施、法律、政府職能等正常體征異常體征●所承擔(dān)的義務(wù)沒有因風(fēng)險(xiǎn)而喪失●風(fēng)險(xiǎn)使所承擔(dān)的義務(wù)消失殆盡●現(xiàn)金支出大于收入●現(xiàn)金支出長(zhǎng)期大于收入●辛勤工作加強(qiáng)了所承擔(dān)的義務(wù)●所承擔(dān)的義務(wù)喪失●缺乏管理深度●過(guò)早制定規(guī)章制度和工作程序●缺乏公司管理制度●創(chuàng)業(yè)者喪失控制權(quán)●缺乏授權(quán)●過(guò)早授權(quán)●獨(dú)角戲，但愿意聽取不同意見●剛愎自用，聽不進(jìn)不同意見●出差錯(cuò)●不容忍出差錯(cuò)●家庭支持●缺乏家庭與外部支持●外部支持●外部干擾而使創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感初創(chuàng)期“企業(yè)嬰兒”的體征檢測(cè)表二、長(zhǎng)壽企業(yè)的基本特征環(huán)境變化的敏感性1社會(huì)責(zé)任的認(rèn)同性2內(nèi)部管理的寬容性3財(cái)務(wù)運(yùn)行的穩(wěn)健性4三、新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的“維生素”處理好企業(yè)利益相關(guān)者的關(guān)系1維護(hù)好企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心力2重視企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展3重視企業(yè)的運(yùn)行安全4重視企業(yè)的生存志向5第3節(jié)新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃新業(yè)務(wù)拓展的6個(gè)基本準(zhǔn)則

1繼續(xù)專注于核心主業(yè)不要被迷人的市場(chǎng)所誘惑尋求企業(yè)優(yōu)勢(shì)謹(jǐn)慎看待企業(yè)的技能尋找有潛力的人才依據(jù)發(fā)展機(jī)遇來(lái)確定目標(biāo)一、新業(yè)務(wù)的拓展一、新業(yè)務(wù)的拓展新業(yè)務(wù)拓展的要素

2獲利生存是新業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)避開成長(zhǎng)陷阱有利于新業(yè)務(wù)發(fā)展適時(shí)斷奶有利于新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)謹(jǐn)慎看待企業(yè)的技能領(lǐng)導(dǎo)是新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的核心跨越核心主業(yè)有利于新業(yè)務(wù)成功二、成長(zhǎng)戰(zhàn)略的規(guī)劃新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

1有效的新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)遵循以下五個(gè)步驟：發(fā)現(xiàn)需求并滿足它。開發(fā)市場(chǎng)增值產(chǎn)品。制定適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量和價(jià)格。關(guān)注目標(biāo)市場(chǎng)。進(jìn)行持續(xù)的可行性評(píng)估。二、成長(zhǎng)戰(zhàn)略的規(guī)劃新產(chǎn)品的衍生戰(zhàn)略2新產(chǎn)品衍生戰(zhàn)略應(yīng)遵循以下五個(gè)步驟：改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品。施行市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。擴(kuò)張產(chǎn)品線。地理擴(kuò)張。二、成長(zhǎng)戰(zhàn)略的規(guī)劃新產(chǎn)品的國(guó)際擴(kuò)張戰(zhàn)略3首先要評(píng)估國(guó)際市場(chǎng)成長(zhǎng)的可持續(xù)性，其次要結(jié)合自身優(yōu)劣勢(shì)，綜合考慮選擇許可經(jīng)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)、總承包項(xiàng)目以及全資子公司中的某一種擴(kuò)張形式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。二、成長(zhǎng)戰(zhàn)略的規(guī)劃企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略4企業(yè)并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響和控制被收購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。從并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)狀況看，并購(gòu)可分為以下三種形式：橫向并購(gòu)，指生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相似的企業(yè)間的并購(gòu)?？v向并購(gòu)，指通過(guò)處于生產(chǎn)同一產(chǎn)品的不同階段的企業(yè)之間的并購(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)縱向一體化?；旌喜①?gòu)，指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場(chǎng)，且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)，主要包括產(chǎn)品擴(kuò)張性并購(gòu)、市場(chǎng)擴(kuò)張性并購(gòu)、純粹的并購(gòu)。三、家族企業(yè)的規(guī)劃家族企業(yè)面